Quantas universidades de topo são lideradas por mulheres?

As mulheres lideram quase um quarto (48) das 200 melhores universidades do mundo, mais 12% que há um ano (43). Embora ainda haja um longo caminho a percorrer até se alcançar a paridade, são mais 41% que há cinco anos, quando apenas 34 das melhores universidades do mundo eram lideradas por mulheres, refere o mais recente ranking Times Higher Education (THE).

Os dados do THE mostram que 16 das 58 melhores 200 universidades dos EUA têm presidentes no feminino, em comparação com 13 em 2022. Na Alemanha, cinco das principais universidades são agora lideradas por mulheres, face às anteriores duas, e com três mulheres a quebrarem séculos de liderança masculina em 2022.

Apesar do progresso nos últimos anos, ainda existem lacunas significativas em termos de igualdade na liderança no ensino superior. Dos 27 países com universidades entre as 200 melhores do mundo, 12 não têm qualquer liderança feminina.

Fonte: Fórum Económico Mundial/Times Higher Education

07-03-2023

Portal da Liderança 

Digital: Europa cada vez mais ligada

A Europa é uma das regiões do mundo mais conectada, tanto em termos da taxa de penetração da banda larga fixa como da móvel em todo o continente.

Em 2021 a taxa de banda larga fixa na Europa estava próxima da saturação, com uma taxa de penetração de 90,2%, por comparação com os 70,6% de 2012.

Mas o rápido crescimento da banda larga móvel foi ainda mais impressionante: a taxa de penetração mais que duplicou, de 46,2% em 2012 para 104% em 2021.

Fonte: Fórum Económico Mundial/Statista

02-03-2023

Portal da Liderança 

Beatriz Oliveira: Há uma diferença clara entre gerações

O que precisam de saber os líderes empresariais sobre os jovens que estão a entrar ou entraram recentemente no mercado de trabalho? – Reconhecer que “há uma diferença clara entre gerações. Não esperar que os novos membros da equipa sigam os mesmos valores que as pessoas que entraram há mais tempo e têm permanências maiores”, afirma Beatriz Oliveira, digital strategy manager na empresa de consultoria digital OMMAX, sedeada em Munique, na Alemanha. A responsável de 27 anos refere, em entrevista ao Portal da Liderança, que “para as gerações mais jovens o trabalho tem de ter um propósito, não só na indústria onde escolhem trabalhar, mas também seguindo valores como sustentabilidade, diversidade e inclusão. Os jovens valorizam coisas que não são monetárias, ou seja, investem muito no seu desenvolvimento”. Além de que “valorizam a flexibilidade: poder trabalhar a partir de casa, ter férias, tirar períodos de sabática… escolherem como usar o seu tempo e onde trabalhar”.

Em relação a de que forma podem os jovens contribuir para melhores lideranças, Beatriz Oliveira considera que devem ser “proativos e questionarem o status quo. Ou seja, sempre que encontram problemas, sugerirem alternativas concretas e recomendações que sejam acionáveis” para os resolver. Outro aspeto: “criar diálogo e fomentar feedback em duas direções. Isto significa que têm de ouvir feedback também, e não só dar feedback”, o que “é muito bom para o desenvolvimento, não só de hard skills mas também de soft skills: ouvir críticas construtivas”. E “dar feedback para cima, para os líderes, para se encontrarem soluções que funcionem para todos”.

Para a digital strategy manager, as competências mais importantes para um jovem líder do séc. XXI passam por ter: curiosidade, ou seja, deve “procurar constante desenvolvimento, aprender coisas novas e não tomar por garantido aquilo que já sabe”; flexibilidade, que “vai permitir aos líderes gerir os imprevistos da melhor maneira”; capacidade de colaboração, ao “ouvir o resto da equipa, ouvir os clientes, os parceiros de negócio e incorporar todos estes aspetos no dia a dia e no trabalho que estamos a fazer”.

No que diz respeito ao hábito diário mais eficaz que qualquer líder deve desenvolver, veja a resposta, a esta e a outras questões:

Quais os desafios mais importantes do setor no qual opera? Qual a próxima grande tendência neste setor?

Quais as competências mais importantes para um líder do séc. XXI?

O que precisam de saber os líderes empresariais sobre os jovens que estão a entrar/entraram recentemente no mercado de trabalho?

Como podem os jovens contribuir para melhores lideranças?

Qual considera ser o hábito diário mais eficaz que qualquer líder deve desenvolver?

Qual foi o maior desafio que enfrentou em termos profissionais? Como o superou?

Tem um líder-referência? Quem e porquê?

01-03-2023

Armanda Alexandre/Portal da Liderança

Beatriz Oliveira é digital manager de projetos de due diligence para investidores e desenvolvimento de estratégias digitais para clientes internacionais na empresa de consultoria digital OMMAX, na cidade alemã Munique, onde vive.
Anteriormente trabalhou como consultora na empresa internacional de marketing Avantgarde, em Munique, bem como em Xangai, na China.
Licenciada em Gestão pela Nova School of Business and Economics, em Lisboa, fez o mestrado em Finance & Investments pela Rotterdam School of Management, em Roterdão, Países Baixos.

China é o maior parceiro comercial da Arábia Saudita

O poderio económico da China tem vindo a aumentar nas últimas duas décadas. E já ultrapassou os EUA na qualidade de maior parceiro comercial de nações desenvolvidas como o Japão ou da União Europeia (UE).

A segunda maior economia do mundo (a seguir aos EUA) está a fazer incursões significativas no Médio Oriente. As importações e as exportações da China para a Arábia Saudita excedem o comércio combinado do principal país produtor de petróleo com os EUA e a UE. Ou seja, a China é hoje o parceiro comercial dominante da Arábia Saudita.

Fonte: Visual Capitalist/Gráfico de Ehsan Soltani/Dados OMC - Organização Mundial do Comércio

28-02-2023

Portal da Liderança 

Storytelling. Porque devemos contar mais histórias na era do ruído?

As histórias ensinam, emocionam, inspiram e impelem para a ação. E são as histórias que nos podem ajudar a redefinir o presente e o futuro das organizações, quando o excesso de estímulos e de informação tende, de forma paradoxal, a alienar-nos do que nos rodeia.

Carla Rocha

Estou na rádio há quase 30 anos. Comecei no Algarve em rádios locais e, assim que experimentei, percebi que era o que queria fazer. E percebi também que, de todas as rádios que ouvia na altura, havia uma que era especial: a RFM. O que mais desejava era aprender com aqueles animadores que falavam de forma tão próxima que pareciam meus amigos, e um dia decidi enviar-lhes o meu currículo (CV) – por correio, à boa maneira dos anos 1990. Mandei CV durante dois anos. A cada dois ou três meses enviava um atualizado, sempre à espera de resposta. Estava quase a desistir até que finalmente chegou uma carta. Dizia: “Lamentamos informar, mas de momento não dispomos de qualquer vaga que se enquadre no seu perfil.”. Nos dias seguintes li a carta dezenas de vezes e cheguei a uma conclusão: não eram eles que não tinham vaga, eu é que não tinha conseguido chamar a atenção. A minha abordagem é que não estava a funcionar.

Enquanto pensava como poderia ser mais criativa, a RFM lançou um passatempo. O vencedor ganhava uma viagem a Haia para ver um concerto de Céline Dion. O que era preciso fazer? – Uma gravação a simular uma reportagem do concerto. E foi isso que fiz: gravei a voz na casa de banho, juntei efeitos especiais a imitar o som de um estádio, pus uma amiga a fazer de Céline Dion, entrevistei a falsa cantora. E ganhei o concurso. Mas isso não foi o melhor. O melhor foi poder viajar durante três dias com pessoas da RFM que, quando regressaram de Haia, contaram a minha história ao diretor de programas e ele quis falar comigo. E foi assim que cheguei à RFM.

Esta é uma história pessoal que já tive oportunidade de partilhar em contexto de formação para transmitir esta ideia: todas as palavras têm impacto. Tudo o que nos dizem tem impacto em nós. E o contrário também é válido: tudo o que dizemos gera um efeito, mesmo quando não temos noção disso. A história de como comecei a trabalhar na RFM ajuda-me a sublinhar esta mensagem.

Se chegou até aqui na leitura deste artigo, é porque está a funcionar bem uma das principais funções do storytelling – captar e manter a atenção, quando queremos transmitir uma mensagem de forma clara. E sabemos como isso hoje pode ser difícil. Estamos na era do ruído, onde a corrente de estímulos e de informação à nossa volta diminui significativamente a nossa capacidade de foco e concentração. Estudos recentes mostram que os trabalhadores são distraídos quase de 3 em 3 minutos com o toque do telemóvel, uma mensagem ou um email a chegar. A cada distração são precisos cerca de 23 minutos para o trabalhador se voltar a concentrar na tarefa que tinha em mãos. Numa apresentação ou durante uma conversa informal ainda podemos acrescentar a lista mental de afazeres que teimosamente aparece na nossa mente e nos desliga do que estamos a ouvir; deixa-nos desconectados da mensagem e da pessoa que a está a transmitir.

O storytelling é uma das ferramentas de comunicação que mais me apaixona e que começa a conquistar credibilidade no mundo empresarial. Histórias – contadas de forma estratégica numa apresentação ou numa conversa informal – não são mero entretenimento, nem exercícios egocêntricos. São – a investigação científica aponta neste sentido – uma das formas mais eficazes de transmitir uma mensagem clara e de reforçar a ligação entre as pessoas, e entre as pessoas e a empresa. As histórias ensinam, emocionam, inspiram e impelem para a ação. E são as histórias que nos podem ajudar a redefinir o presente e o futuro das organizações, quando o excesso de estímulos e de informação tende, paradoxalmente, a alienar-nos do que nos rodeia.

O storytelling tem a capacidade de contrariar a quase inevitabilidade da era do ruído. As investigações no campo das neurociências ajudam-nos a perceber porquê. Quando ouvimos uma história, há dois fenómenos que acontecem e que têm impacto no nosso cérebro. Desde logo a libertação de cortisol, a hormona do stress, que nos deixa em alerta e, por isso, faz com que a nossa atenção seja redobrada. Depois a ocitocina, a hormona que nos dá aquele sentimento de “isto é comigo, isto é para mim” e nos faz querer agir, que nos impele à ação. Isto quer dizer que uma história – ao contrário do que acontece com o debitar de informação factual – aumenta o foco e a conexão. Talvez ao ler a história de como cheguei à rádio se tenha lembrado do primeiro CV que enviou ou da primeira empresa em que trabalhou. Ou do momento em que alguém o motivou para continuar ou, pelo contrário, o fez tomar novos caminhos.
Através de uma história relacionamo-nos com a mensagem que estamos a ouvir e com a pessoa que a está a transmitir. Sentimo-nos ligados e percebemos melhor o que está em causa. Envolvemo-nos. E isso dá-nos sentimento de pertença – a uma equipa, um projeto, uma empresa. Enquanto líder, consegue reforçar esse sentimento se a mensagem que quer transmitir – a sua essência – se destacar no meio do ruído.

Confesso: sou apaixonada por esta ferramenta de comunicação que é o storytelling. E é com entusiamo que tenho vindo a perceber que o mundo empresarial – que durante anos esteve assente no objetivo, no lógico e no racional – está à procura de novas narrativas. Que está a deixar de lado a crença de que as histórias servem apenas para entreter ou que “são só para o umbigo”. E que temas críticos para uma organização podem ser abordados por meio de histórias, sem perder a credibilidade.

Contar histórias de forma estratégica numa apresentação ou numa conversa informal não é, no entanto, um exercício imediato. Consegue-se com treino. A minha sugestão é: comece a olhar para o seu dia a dia, pessoal ou profissional, com outros olhos. Ligue o radar. Tudo o que acontece na nossa vida é material que pode ser transformado numa história que tem impacto na vida de uma pessoa, de uma equipa e, em última instância, de toda a organização. O desafio é trabalhar essas histórias de modo a acrescentarem valor num determinado momento, pela lição ou ensinamento que veiculam. Este é um ponto fundamental – tem de haver uma aprendizagem associada à mensagem que quer passar. Na história que partilhei consigo, a carta de rejeição que recebi acabou por ser fundamental para continuar – mas com outra abordagem, percebi que tinha de ser mais criativa do que estava a ser.

Contar histórias exige coragem. Se forem histórias de erros, lutas ou lacunas pode sentir-se vulnerável. Mas vale a pena arriscar. Quando comecei a explorar o storytelling conheci Doug Stevenson, um especialista na área. O Doug costumava dizer que contar histórias é como fazer bungee jumping. Não ficamos “quase” a saltar. Saltamos. São 5 segundos de coragem para saltar e sentir a adrenalina, enquanto estamos no ar – mas com a certeza de que, no final, vamos estar com os pés bem assentes na terra.

24-02-2023

Portal da Liderança

Carla Rocha é apresentadora na Renascença e consultora na área de comunicação. Na sua experiência de quase 30 anos de rádio esteve à frente de programas líderes de audiência em Portugal como “As 3 da Manhã” na Renascença, o “Café da Manhã” ou o talk show “Rocha no Ar” na RFM. Enquanto consultora em comunicação tem vindo a colaborar com empresas portuguesas e internacionais, nas quais implementa programas de formação. Fundou a empresa Carla Rocha Comunicação, a Academia Fale Menos, Comunique Mais e a Academia Fale Menos, Influencie Mais, com o objetivo de partilhar técnicas e estratégias de comunicação mais eficaz, influente e autêntica.
Licenciada em Ciências da Comunicação pela Universidade Autónoma de Lisboa; pós-graduada em Gestão de Marketing, Comunicação e Multimédia pelo Instituto Superior de Economia e pós-graduada em Gestão Aplicada para Gestores de PME pela Nova School of Business and Economics (Nova SBE), completou os cursos Leadership Principles (2021), Management Essentials (2021) e Negotiation Mastery (2022) na Harvard Business School Online, tendo obtido o Certificate of Specialization in Leadership and Management. Concluiu o curso Liderança no Futuro do Trabalho na Nova SBE. É docente na pós-graduação em Gestão do Bem-Estar e da Felicidade Organizacional na Faculdade Egas Moniz e do MBA Organisational Happiness no ISEC Lisboa - Instituto Superior de Educação e Ciências. Colabora com a Universidade Católica Portuguesa nos Programas de Executivos e com a Nova SBE no Mestrado Executivo em Liderança.
Foi curadora e oradora do TEDxULisboa e coordenadora do programa Atletas Speakers (desenvolvido pelo Comité Olímpico de Portugal, treina e orienta atletas olímpicos enquanto oradores). Tem participado em várias convenções e formações intensivas da National Speakers Association, nos EUA, sobre como falar em público.
Autora dos livros “Fale Menos Comunique Mais – 10 Estratégias para se Tornar um Grande Comunicador” e “Fale Menos Influencie Mais - 5 Estratégias para ser Ouvido e Comunicar com Influência”, tem vários artigos sobre comunicação publicados em livros e em revistas das mais variadas áreas temáticas.

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Empregos verdes cada vez mais procurados

Os postos de trabalho em áreas sustentáveis, ou “verdes”, vão além da instalação de painéis solares e da manutenção de turbinas eólicas. Englobam desde designers de produto a cientistas, passando por arquitetos e muitos outros com capacidade para encontrar formas de melhorar a sustentabilidade não só das suas empresas como do planeta.

Os empregadores procuram cada vez mais estas competências, no entanto não há trabalhadores qualificados suficientes para atender ao rápido crescimento dos cargos verdes/sustentáveis disponíveis. O número de empregos verdes no globo cresceu 8% ao ano nos últimos cinco anos, mas o número de pessoas que lista competências verdes nos perfis de LinkedIn cresceu 6% ao ano, segundo uma análise da rede social aos seus quase 800 milhões de utilizadores.

Ou seja, no sentido de preencher o crescente número de funções nesta área serão necessários cursos curtos em universidades, mais formação no trabalho em sustentabilidade, e uma maior qualificação.

Fonte: Fórum Económico Mundial/“Global Green Skills Report 2022”, LinkedIn

23-02-2023

Portal da Liderança 

Metaverso: a oportunidade de resolver 6 desafios no mundo do trabalho

O metaverso representa o próximo “grande salto” em frente. De acordo com especialistas, promete mudar o modo como socializamos, nos divertimos, aprendemos e fazemos compras. E, claro, vai ter forte influência na forma como trabalhamos.

O metaverso permitirá resolver importantes questões relacionadas com trabalho como o recrutamento, inclusão, integração de novos colaboradores, formação de pessoal e maior envolvimento. Com a previsão de que atinja os 5 triliões de dólares em criação de valor até 2030 (de acordo com o estudo “Value creation in the metaverse”, da McKinsey & Company), o metaverso terá um efeito positivo, inovador ou transformador no trabalho, segundo especialistas do setor.

Apesar dos desafios que coloca a internet 3D partilhada, e em tempo real, são muitas as oportunidades para o metaverso revolucionar o mundo do trabalho. Pode ajudar a enfrentar desafios como a escassez de talento, a aposta em qualificação constante, melhor diversidade, equidade e inclusão, e a implementação de um novo contrato social, refere Valérie Beaulieu, chief sales e marketing officer no Adecco Group, num artigo na Agenda/Fórum Económico Mundial. Para a executiva há seis principais desafios no local de trabalho que o metaverso pode ajudar a lidar com, à medida que se vai misturando em tudo o que fazemos:

1. Repensar a integração de colaboradores
A luta pelo melhor talento na era do trabalho híbrido mostra a necessidade de uma maior conexão, a começar pelo recrutamento. O metaverso pode mudar a forma como as empresas recebem novos funcionários, desde conhecer recrutadores em feiras virtuais de emprego até fazer uma visita de primeiro dia num escritório virtual.

Valérie Beaulieu dá o exemplo de um programa de formação que a sua empresa realizou na Bélgica para condutores de empilhadoras – uma das funções mais escassas no mercado de trabalho – em realidade virtual (RV). Os candidatos à função são colocados num simulador virtual que espelha o armazém físico, permitindo o processo de familiarização com o espaço real sem criar disrupção no mesmo. Os candidatos seguem as aulas teóricas digitais em casa e podem dominar a parte prática com simulações, tornando o processo de aprendizagem mais envolvente, seguro, eficaz e rápido.

2. Aumentar o envolvimento dos funcionários
O metaverso permitirá lidar com um maior afastamento por parte dos funcionários na nova realidade de trabalho híbrido, ao reinventar a forma como colaboram e vivem a cultura da empresa. Um terço dos funcionários que responderam à pesquisa “Global Workforce of the Future 2022” referiu que trabalharia no metaverso (32%), em que mostraram especial interesse a geração Z (46%), os trabalhadores temporários (58%) e cuidadores de terceiros (47%). Isto porque o envolvimento bidimensional no trabalho via videoconferência irá mudar para uma sensação de presença mais envolvente graças a avatares 3D e a outros hologramas no espaço digital, que representam a cultura da empresa e recuperam o bem que sabe ter uma conversa enquanto se bebe um café.

Tarefas e locais de trabalho gamificados também serão uma ferramenta para envolver os trabalhadores mais jovens. A maioria da geração Z (87%) e os millennials (83%) participa em jogos de vídeo pelo menos uma vez por semana, pelo que não terá qualquer problema em se ligar ao novo ambiente e às normas do metaverso.

3. Aprendizagem e desenvolvimento inovadores
Pesquisa do Fórum Económico Mundial indica que mil milhões de pessoas devem passar por uma requalificação até 2030, transformando cada funcionário num aprendiz vitalício. Valérie Beaulieu diz que a marca Akkodis, do Grupo Adecco, executou mais de 2.000 projetos de RV e de realidade aumentada (RA) para a área de indústrias inteligentes.

Ou seja, o metaverso é uma oportunidade de construir um “campo de formação” para a vida real, permitindo práticas/tarefas com riscos ou gastos mínimos. Por exemplo, um engenheiro do setor automóvel pode aprender a fazer a manutenção de um carro elétrico via RV, e os profissionais de vendas podem fazer masterclasses sobre como conduzir um pitch, tudo sem riscos.

4. Reformular o recrutamento
O metaverso não vai mudar apenas a maneira como trabalhamos, vai mudar também a forma como as empresas procuram talento. Os futuros recrutadores podem examinar currículos com base em credenciais de empregadores anteriores verificadas, ou fazer entrevistas em espaços de avaliação projetados para tranquilizar candidatos nervosos. E vão estar a recrutar para várias novas profissões específicas do metaverso – arquiteto de construção, developer de ecossistema e designer de metaverso podem ser algumas das funções que vamos ver anunciadas em sites de emprego virtuais.

5. Abordar a inclusão
Segmentos como as mulheres e minorias querem trabalhar em ambientes híbridos ou totalmente remotos. O metaverso pode permiti-lo sem os forçar a sacrificar a visibilidade no local de trabalho, mas só se os atuais preconceitos não se replicarem nos espaços virtuais.

O desenvolvimento do metaverso baseia-se em dados. Para evitar que se perpetuem preconceitos, Valérie Beaulieu afirma que teremos de ajustar os dados da “vida real” em termos de enviesamento, e garantir que os mundos virtuais proporcionam uma hipótese igual de ter sucesso no espaço de trabalho.

6. Resolver a escassez de talento
A inovação tende a ser acompanhada por disrupção quando se trata de substituir empregos antigos por novos tipos de trabalho. Mas se o metaverso for bem gerido pode ajudar a resolver a escassez de talento, ao transferir algumas tarefas do mundo real para o digital. Os protótipos, por exemplo, podem não ter de ser construídos fisicamente no futuro, basta criar a versão digital (como um comboio virtual para testar a ergonomia do design, a posição dos assentos, realizar tarefas de manutenção à distância, etc.). Estas novas formas de trabalho envolvem aprendizagem digital, ambientes de simulação e assistência de trabalho via RV ou RA. Por exemplo, uma solução da Akkodis aproveita a RA dos óculos HoloLens para melhorar a inspeção de qualidade e a engenharia de fabrico, o que capacita o inspetor e reduz a necessidade de supervisão em tempo real por um engenheiro.

Ainda agora começou
Valérie Beaulieu relembra que existem desafios, como garantir o acesso equitativo às ferramentas necessárias, dado que os aparelhos de realidade virtual, luvas hápticas e outras tecnologias de ponta são caros. Há ainda questões que se prendem com ética, privacidade e dependência digital. Desafios que se torna urgente resolver, dado que a escala e o valor do metaverso vão continuar a crescer.

“Não é o espaço ou o lugar que cria a cultura: são as pessoas”, disse Ellyn Shook, diretora de liderança e de recursos humanos na Accenture, durante um debate do Adecco Group sobre “O impacto da escassez de talento no futuro do trabalho”. Ou seja, obtemos o que investimos quando se trata do mundo do trabalho, e o mesmo irá acontecer no metaverso. Este tem o potencial de derrubar barreiras e de unir pessoas de diferentes géneros, etnias, idades, idiomas ou culturas. O metaverso pode se tornar num espaço mais igualitário e inclusivo, e que funcione para todos.

18-10-2023

Portal da Liderança

Investir em talento para trabalhar ao lado da IA

As tecnologias de inteligência artificial (IA) e de machine learning estão a mudar a natureza do trabalho executado – sobretudo o manual e que envolve tarefas rotineiras. No entanto a automação também vai criar emprego.

Embora a mudança na divisão de tarefas entre humanos e máquinas possa levar à substituição de 85 milhões postos de trabalho até 2025, neste período podem surgir 97 milhões novas funções. Posições essas que serão representativas da forma como humanos, máquinas e algoritmos funcionam bem juntos, estima o “Future of Jobs Report”, do Fórum Económico Mundial. E as empresas mais bem-sucedidas serão as que investirem em talento que possa trabalhar com mais eficiência ao lado da IA e de outras aplicações inteligentes.

Fonte: Fórum Económico Mundial/“Future of Jobs Report 2020”

21-02-2023

Portal da Liderança 

Escassez global de competências acentua-se

Quase nove em cada 10 empresas em todo o mundo (87%) dizem ter uma lacuna de competências – ou terão uma nos próximos anos. Se não for trabalhada, esta lacuna será gigantesca em 2030, revela a McKinsey. A empresa estima que cerca de 375 milhões de trabalhadores no globo vão precisar de mudar de categoria profissional – e desenvolver competências para serem eficazes nas novas funções.

O avanço da tecnologia digital garantirá que competências como codificação, engenharia e análise de dados permaneçam em alta. Mas criar uma força de trabalho eficaz para a era digital vai exigir um conjunto mais amplo de capacidades. Atributos humanos como criatividade, ou que exigem uma capacidade social ou emocional, devem ser mais procurados e considerados premium no que toca a encontrar e desenvolver líderes excecionais de pessoas.

Fonte: Fórum Económico Mundial/“Five Fifty: The skillful corporation”, McKinsey & Company (2021)

16-02-2023

Portal da Liderança 

Requalificação precisa-se

O mercado global de trabalho está a mudar de forma rápida – e as competências exigidas aos trabalhadores também. Cerca de 50% da força de trabalho que permaneça nas atuais funções vai precisar de requalificar as principais competências até 2025, segundo o relatório “Future of Jobs Report 2020” do Fórum Económico Mundial.

Há empregadores que estão a investir na requalificação dos atuais funcionários, em que dois terços esperam obter retorno já em 2024. E há o caso do unicórnio americano Guild Education, que está a trabalhar com companhias da Fortune 1000 como o Walmart, o grupo Hilton ou a Walt Disney para que a educação seja um benefício proporcionado aos colaboradores destas empresas. Os programas educativos baseiam-se no mundo real e visam desenvolver as capacidades e conhecimentos dos funcionários, ajudando-os a criar um futuro melhor para si próprios.

Fonte: Fórum Económico Mundial/“Future of Jobs Report 2020”

14-02-2023

Portal da Liderança 

Metaverso industrial – isto é só o começo

Se ainda são muitas as empresas a dar os primeiros passos no metaverso, as principais indústrias – desde o setor automóvel ao transporte marítimo e mineração – já vão muito à frente na corrida.

O setor industrial focou-se num aspeto crucial do metaverso: o “digital twinning” (réplica virtual ou clone), que funde as realidades digital e física. Os portos marítimos começaram a utilizar a ferramenta para rastrear contentores na imensidão das docas; as empresas aeroespaciais estão a construir motores e fuselagem no mundo digital para simular voos de aeronaves bem antes de produzir a primeira peça; e muitas novas fábricas existem tanto no mundo digital como no físico, permitindo visualizar as operações ao ínfimo detalhe.

Até agora o “digital twinning” tem sido usado sobretudo para monitorização e análise, mas o potencial do metaverso industrial é bem maior, à medida que se juntar à equação redes 5G privadas, novas tecnologias de deteção ou de inteligência artificial, entre outros.

Fonte: Fórum Económico Mundial/ABI Research

09-02-2023

Portal da Liderança 

Cultura de organização – aprendizagens no ecossistema fintech

A construção de uma cultura organizativa é um trabalho contínuo, mas as mudanças recentes no mundo e a crescente pressão na retenção de talento obrigam-nos a refletir sobre este tema e a tornar claras as práticas, os valores e condutas que queremos promover dentro da equipa.

António Ferrão

Quando aceitei o desafio de me juntar à Portugal Fintech vinha também incluído o desafio de compreender e fortalecer uma cultura já criada de trabalho e de organização. Atualmente, a cultura da Portugal Fintech é um elemento central da orgânica da associação e tem um impacto fundamental no nosso desempenho e satisfação individual. Neste artigo tento resumir a nossa visão de cultura e algumas aprendizagens realizadas.

A Portugal Fintech é uma associação não lucrativa focada em apoiar o ecossistema de start-ups fintech português, isto é, start-ups que aplicam tecnologia a serviços financeiros. A organização é liderada por uma direção não executiva composta pelos fundadores e por uma equipa a tempo inteiro que é complementada por uma rede de voluntários com disponibilidades variáveis. Esta diversidade e dispersão colocou desde o dia zero uma pressão para criar uma cultura de trabalho que garanta coesão e alinhamento a toda a equipa.

Este artigo pretende organizar e sumarizar alguns princípios que a nossa equipa foi absorvendo de diferentes experiências e que resultam no que se pode descrever como a nossa cultura organizacional. Uma cultura que permite à Portugal Fintech crescer ano após ano e apoiar de forma direta o ecossistema fintech nacional e o internacional.

Em primeiro lugar, a organização está assente numa elevada concentração de talento e em feedback contínuo. O livro sobre a cultura da Netflix, “No Rules Rules”, de Reed Hastings e Erin Meyer, descreve como uma organização deve eliminar regras e promover a autonomia e o “empowerment” individual. A visão é que a autonomia equilibrada com alinhamento permite ser ágil e crescer mais rápido, visto que as equipas têm espaço para decidir. Porém, para a Portugal Fintech, existem duas dimensões neste livro que são ofuscadas pelo foco na liberdade e na autonomia. O autor é claro que esta liberdade só pode existir se se verificarem dois pressupostos: concentração de talento enquanto premissa-base para uma cultura de sucesso e a proliferação de feedback contínuo, construtivo e acionável. A qualidade do talento parece ser um tema óbvio, porém o risco de descorarmos este princípio é letal, e a cultura não sobrevive à existência de mau talento. Pelo contrário, o bom talento carece de estima, reconhecimento e progressão, pelo que o feedback tem um papel fundamental no ciclo virtuoso do crescimento.

Em segundo plano, no que toca à organização de trabalho, procuramos absorver princípios do livro “Lean Startup”, de Eric Ries, para desenvolver uma cultura de construir, medir, aprender, assente nas formas de desenvolver produto utilizadas por start-ups em todo o mundo. Procuramos testar de forma controlada os nossos projetos (pouco, pequeno e possível) para validar o seu impacto e adesão. Crescemos com base a “bootstrap”, ou seja, uma pressão elevada nos recursos disponíveis comparando com a ambição do trabalho, mas essa realidade “aguça o engenho” e ensinou-nos a ser ágeis. Esta exigência também nos obriga a sermos “accountable” e a procurar formas de quantificar esse mesmo impacto.

Por fim, importa destacar as aprendizagens que absorvemos diretamente das start-ups que apoiamos, e que em parte fazem parte do nosso ADN. Ao contrário de outros setores de empreendedorismo, tipicamente as start-ups Fitech são fundadas por profissionais que adquiriram uma extensa experiência no sector financeiro e que, por esse motivo, estão habituados a processos de decisão estruturados, racionais e que os afastem de um “confirmation bias”. Essa cultura é depois transferida para o universo dinâmico, imprevisível e informal do empreendedorismo. O resultado: organizações altamente ágeis e autónomas, mas alinhadas de forma frequente através de processos de decisão rápidos e imparciais.

Também nós absorvemos essas práticas, criando uma cultura de autonomia, capacidade de decisão individual, mas também elevada entreajuda. De forma prática, procuramos incutir na equipa um balanço entre a fundamentação das nossas decisões e a necessidade de decidir rápido em contextos de incerteza.

Assim, é possível resumir sete princípios-base que ao dia de hoje guiam a organização, mas aos quais poderíamos adicionar outros igualmente importantes – concentração de talento, feedback contínuo, tomar risco de forma controlada, quantificar o nosso impacto, autonomia, elevada capacidade de decisão, entreajuda.

Claro está, existe ainda caminho a fazer para tornar mais clara e evidente a nossa cultura, tanto para a equipa como para os nossos clientes, parceiros, beneficiários e sociedade em geral. A cultura enfrenta vários desafios na sua operacionalização diária, mas consideramos fundamental ter um norte para nos guiar neste processo.

06-02-2023

Portal da Liderança

António Ferrão é board member na Portugal Fintech, a principal associação portuguesa não lucrativa para o desenvolvimento do ecossistema fintech e entidade gestora da Fintech House – hub físico em Lisboa que alberga uma comunidade de 90 start-ups fintech. É também managing director e fundador da Fintech Solutions, consultora de inovação para a criação de novos serviços financeiros digitais em colaboração com o ecossistema de start-ups.
Anteriormente foi project manager em diferentes geografias, com foco em estratégia e operações, tendo desenvolvido projetos em África e na Europa, sobretudo nas áreas de transportes, setor público e utilities.
Licenciado pela Nova School of Business and Economics (Nova SBE), tem um mestrado em Gestão Estratégica na Rotterdam School of Management.

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Quatro formas de pensar como um inovador

Scott D. Anthony, autor, orador e especialista em inovação, indica-nos quatro formas de pensar como um inovador, referindo que, para ser bem-sucedido, terá de adotar uma nova forma de pensar. E aponta-nos quatro passos a dar:

Ao adotar um ponto de vista exterior ao projeto irá identificar oportunidades. Em vez de pensar nos produtos que poderá vender, pense nos problemas que os seus clientes sentem e que irá resolver; passe tempo com os seus clientes e saiba não o que estes dizem que querem mas o que realmente precisam.

Assuma que as suas ideias estão parcialmente certas e parcialmente erradas. Aprenda com os erros. Refidina a sua abordagem ao mercado ao perceber onde errou.

3. Redifina o seu Edison interior
Abraçar o seu Edison interior é lembrar-se que o génio é 1% de inspiração e 99% de transpiração, onde  o dominio da inovação só advém da prática.

4. Resista ao apelo do núcleo
Todas as empresas e colaboradores têm um conjunto de capacidades que traduzem o que podem e não podem fazer. Não devemos recorrer ao mesmo processo e esperar resultados diferentes dos alcançados anteriormente. Os grande inovadores conseguem novas formas de tratar as fragilidades escondidas que lhes estão a dificultar o alcançar do sucesso.

Portal da Liderança

Scott D. Anthony é managing director da consultora em inovação Innosight, tendo liderado a expansão da empresa para a região Ásia-Pacífico, bem como as suas atividades de capital de risco (Innosight Ventures). Com a Innosight, aconselhou líderes em empresas como Procter & Gamble, Johnson & Johnson, Kraft, General Electric, LG, Credit Suisse e Cisco Systems sobre temas de crescimento e inovação. Scott tem escrito extensivamente sobre inovação.
Professor na Tuck School of Business de Dartmouth College, é co-autor de "Building a Growth Factory" e autor do "The New Corporate Garage", bem como do "Little Black Book of Innovation". É um orador de destaque sobre temas de crescimento e inovação, tendo orientado mais de 100 workshops. 

Quociente cultural como competência de futuro

Depois do tão conhecido quociente emocional, eis que há algo mais a ter em conta tanto pelas organizações como pelos colaboradores: o quociente cultural, ou inteligência cultural, cada vez mais uma competência de futuro.

Andrea Correia de Jesus

Já não são só aqueles que viajam por motivos profissionais que se veem confrontados com a questão de saber como agir em contextos interculturais. Os ambientes de trabalho apresentam-se cada vez mais diversificados, com a dimensão cultural a surgir como fator essencial a considerar nos relacionamentos com colegas, parceiros e clientes. O desafio coloca-se até em equipas na mesma organização, dado que as diferenças culturais não estão só relacionadas com nacionalidade, etnia e crenças, mas abrangem também as referências e as atitudes que se apercebem, por exemplo, quando se trabalha com grupos de várias gerações.

Desde que o livro “Inteligência Emocional”, de Daniel Goleman, se tornou um best seller na década de 1990 que se passou a considerar a inteligência/quociente emocional (QE) um fator adicional de sucesso nas organizações. As competências interpessoais (como o sentimento de empatia ou o respeito pelos outros) somam-se assim às competências analíticas e de processamento de informação para medir o desempenho.

Agora surgem os conceitos de inteligência cultural e de quociente cultural (QC) como fatores críticos de sucesso e em vários estudos que definem quais as competências de futuro.

“Mas a inteligência emocional não é suficiente?” perguntarão alguns. Ambas as formas de inteligência – a emocional e a cultural – se baseiam em aspetos interrelacionais. De forma simplificada: a inteligência cultural vem acrescentar mais uma dimensão, ao se considerar o contexto intercultural nas relações com os outros para além da situação e da personalidade de cada um.

Recordemos que a inteligência emocional é a capacidade de identificar e de lidar com as próprias emoções e sentimentos, e de reconhecer as emoções dos outros para gerir situações e pessoas. Por exemplo, durante a sua apresentação numa reunião apercebe-se de que um colega faz uma expressão que interpreta como sendo de espanto. E, em vez de a interpretar mediante o seu mapa interno (ou perspetiva), opta por lhe perguntar se tem alguma dúvida ou algo a acrescentar. Aqui, a inteligência cultural tem em consideração o facto de como pessoas de diferentes partes do mundo e origens se exprimem de forma verbal e não verbal. Neste exemplo, ter em conta o contexto cultural implicaria que refletisse sobre a melhor forma de abordar o seu colega para compreender e acautelar a reação deste; e, dependendo da cultura subjacente, só então ponderar se deveria questioná-lo durante a reunião ou mais tarde, a sós.

Talvez valha a pena referir que pessoas com QC alto não são peritas em todos os tipos de cultura. Muito mais apresentam as competências para facilmente se orientarem em situações novas de forma confiante e fazerem julgamentos acertados baseados nas suas observações. São curiosas em relação a comportamentos diferentes e pouco familiares e conseguem reconhecer características coletivas de um grupo em particular, permitindo-lhes identificar o impacto de dada cultura. Reconhecem a complexidade das influências culturais e refletem como estas representam uma dimensão adicional face às outras características do indivíduo relacionadas com a sua função (por exemplo, vendas) ou com a sua personalidade (como ser introvertido).

É possível desenvolver a inteligência cultural?
A boa notícia é que é possível. E, se considerarmos a crescente mobilidade e a diversidade cultural de pessoas por motivos de trabalho ou outros fatores nos últimos tempos, até se pode acrescentar que nunca foi tão fácil ter oportunidades para desenvolver estas competências. Temos o caso de Portugal, uma nação desde há várias décadas de fronteiras abertas ao turismo e à circulação de pessoas de diferentes culturas e religiões, além de que o passado à descoberta de outros continentes e o número elevado de emigrantes a viver “lá fora” terá alargado a capacidade de observar e de percecionar diferenças culturais. É só uma questão de se aprofundar os conceitos.

A inteligência cultural é medida numa escala semelhante à aplicada ao quociente de inteligência. Diz-se que pessoas com um QC alto têm mais facilidade em se posicionarem em ambientes diferentes e de usar práticas de negócio mais efetivas de forma a apresentar melhor desempenho em contextos interculturais.

Os métodos usados para medir a inteligência cultural e o QC baseiam-se em fatores cognitivos e metacognitivos, motivacionais e comportamentais.

Modelos simplificados apresentam quatro passos no uso e no desenvolvimento da inteligência cultural, nomeadamente:

1. Aumentar o conhecimento sobre os hábitos, valores e crenças de outras culturas tendo em atenção que o importante não é ser um especialista em muitas culturas, mas sim em aperceber as semelhanças e as diferenças culturais, e de como dada cultura influencia comportamentos, valores e crenças.

2. Definir a estratégia que se reflete no planeamento de ações com base nas observações das diferentes culturas e do sentido que se dá a essas observações.

3. Refletir sobre a motivação individual e as razões que levam ao esforço de querer aprender sobre diferentes culturas e de querer agir de forma confiante em contexto de culturas diversas.

4. Passar à ação como forma de adaptar o seu comportamento a contextos culturais diferentes e ter capacidade de lidar de forma ágil e livre de ideias pré-concebidas com as dificuldades que vão surgindo.

Como foco central para o desenvolvimento tanto da inteligência emocional como da inteligência cultural está a autoconsciência enquanto pilar para aperceber e reconhecer os nossos hábitos, os nossos pontos cegos e desafiar os padrões dos nossos pensamentos. Para desenvolver a inteligência cultural qualquer destes quatro passos apresentam um bom ponto de partida.

Que tal iniciar o desafio de desenvolver a inteligência cultural e de “tomar consciência” ao perguntar a colegas e vizinhos de outras nacionalidades quais as épocas festivas que costumam celebrar e como o fazem?

04-10-2023

Portal da Liderança

Andrea Correia de Jesus, formada em Economia pela Universidade Nova de Lisboa, é apaixonada pelo desenvolvimento de pessoas. Com experiência estratégica e operacional junto de equipas e stakeholders a todos os níveis, é especialista em desenvolvimento de liderança na empresa internacional de consultoria de gestão LBC. Regressou ao país de origem, Portugal, após uma carreira internacional especializada em gestão de talento – em que trabalhou na Daimler e na Mercedes em países como os EUA, Reino Unido, França, Singapura e, mais recentemente, na Alemanha. O seu foco é colaborar com líderes no sentido de melhorarem o impacto dos negócios na globalização, assim como na atração e no desenvolvimento de talento.

Tecnologia quântica: uma das tendências em 2023

A computação quântica, que usa partículas subatómicas para criar formas de processar e armazenar informação, promete operar em ordens de grandeza mais rápidas que os atuais melhores processadores. Ou seja, a tecnologia quântica irá ajudar a resolver problemas complexos numa fração do tempo.

Embora a tecnologia quântica ainda esteja nos primórdios, o grande investimento realizado por parte de Governos e de indústrias significa que provavelmente iremos ver um rápido progresso em hardware e software nos próximos tempos, bem como produtos quânticos a entrar no mercado.

Fonte: Fórum Económico Mundial

07-02-2023

Portal da Liderança 

Quais as tecnologias de importância estratégica global na próxima década?

O “Markets of Tomorrow Report 2023” tenta responder a esta questão com base em mais de 12 mil respostas de empresas de acima de 120 economias. Foram colocadas três perguntas-chave:
Que tecnologias são a maior prioridade estratégica nos próximos 10 anos?
Em que setores essas tecnologias têm maior probabilidade de gerar novos mercados?
Quais os principais obstáculos ao crescimento destes mercados?

Numa época de rápidas mudanças tecnológicas, não seria de surpreender se as tecnologias de ponta surgissem no topo na pesquisa. No entanto, as três principais tecnologias globais são: as agrícolas, que são vistas pelos respondentes como a mais alta prioridade estratégica; seguem-se as tecnologias de educação e desenvolvimento da força de trabalho; e, em terceiro lugar, de armazenamento e geração de energia. 

Fonte: Fórum Económico Mundial/“Markets of Tomorrow Report 2023”

02-02-2023

Portal da Liderança 

O que fazem os líderes eficazes

Porque é que certas pessoas têm um sucesso continuado e recorrente na liderança de empresas ou de organizações de todos os tipos? O que fazem os líderes eficazes que os distingue dos demais? 

Carlos Oliveira

Em primeiro lugar é preciso ter a noção de que nenhum processo de nomeação formal garante a liderança. Ou já é o reflexo do reconhecimento de uma capacidade de liderança ou é uma simples oportunidade de liderança, que vai ter de ser comprovada e testada. A liderança não é um posto, nem um título. É um processo interativo através do qual uma pessoa exerce uma “influência dominante” sobre seguidores voluntários. A liderança exerce-se.

Os líderes eficazes concentram a sua ação e têm um desempenho superior à média em seis dimensões de atuação:
1) Têm caráter e competências pessoais
2) Definem e comunicam um caminho atraente e mobilizador
3) Estão focados na concretização de resultados
4) Inovam e aumentam a capacidade organizacional
5) Atraem, inspiram e gerem talento e desenvolvem outros líderes
6) São competentes no negócio da sua organização.

1. Têm caráter e competências pessoais
O substrato do exercício da liderança é o caráter. Falhas de caráter retiram a base de sustentação de qualquer processo de liderança. Por outro lado, um caráter e uma base ética exemplares sustentam um líder mesmo em condições adversas do exercício da sua liderança.

Algumas competências pessoais importantes:
· Honesto e íntegro
· Corajoso
· Autoconfiante e humilde
· Autêntico
· Respeitador e confiável
· Inclusivo
· Emocionalmente inteligente
· Tem bom humor
· Exigente com os níveis de desempenho
· Assume responsabilidades

2. Definem e comunicam uma visão inspiradora, estabelecem uma direção
Liderar é atrair, inspirar e motivar os outros para a concretização de um caminho partilhado e distintivo.
É influenciar determinantemente as opções dos outros. Por isso, um verdadeiro líder vai além da mera satisfação de interesses. Conquista corações e mentes, através de um conjunto diferente de atributos de caso para caso, com especial preponderância para a capacidade de definir e comunicar uma visão e um caminho atraente. Esta visão deverá alterar os valores assumidos pelos seguidores por forma a ter um impacto transformacional. A satisfação de interesses tem um impacto transacional. Quando os interesses deixam de ser satisfeitos o impacto do líder enfraquece. Por outro lado, uma visão inspiradora e os novos valores que esta estabelece mantêm a influência do líder mesmo na ausência de obtenção de resultados no curto prazo.

O que fazem os líderes eficazes que definem caminhos atraentes?
Para definir uma direção atraente baseada numa visão clara e em objetivos mobilizadores e em planos de ação rigorosos, os líderes eficazes:
· Leem o terreno competitivo
· Estão focados no futuro
· Têm uma perspetiva estratégica clara
· São inovadores para ganharem vantagem competitiva
· Demonstram espírito empreendedor
· Enfrentam riscos calculados acima da média
· Comunicam de forma a inspirar e motivar
· Perseguem os seus objetivos de forma determinada.

3. Estão focados na concretização de resultados
Os líderes eficazes têm dois grandes atributos sinergéticos e interdependentes:
· Seguidores
· Resultados eticamente sustentáveis, bem como estratégica e socialmente alinhados.
Mais do que ser líder, um indivíduo “torna-se” líder através de um processo, que está baseado num relacionamento de troca: líderes oferecem um rumo e resultados; seguidores oferecem observância.

Resultados que beneficiam todos os stakeholders
Os líderes eficazes precisam de criar valor de forma eticamente sustentável para um vasto conjunto de stakeholders, de forma equilibrada:
· Clientes, que trazem receita
· Funcionários, que inovam e produzem
· Fornecedores e parceiros, que alavancam a oferta da empresa
· Acionistas, que apostam na empresa e mantêm o nível de investimento necessário
· Sociedade e planeta, gerando interações sinergéticas positivas.

Um líder eficaz precisa de estar alinhado com os valores sociais dominantes, como a proteção do ambiente e a responsabilidade social.
O calendário em que estes resultados são obtidos é fundamental para compensar atempadamente os esforços coletivos e evitar a desmobilização e o desgaste da credibilidade inicial do líder. Por este motivo, os chamados quick-wins, ou ganhos rápidos, são fundamentais para não esgotar e para reforçar os créditos iniciais.
Para atingir resultados de forma sustentável, os líderes eficazes: 
· São competentes na atividade da sua organização (ver dimensão 6)
· Lideram a execução da estratégia da organização
· Estão focados nos clientes da organização que geram receita
· Introduzem métodos ágeis dentro da organização, acelerando a rapidez da decisão e da ação
· Empoderam pessoas-chave da sua organização e exercem “accountability”
· Constroem redes de colaboração/networks dentro e fora da organização e ecossistemas de negócio
· Dominam a perspetiva digital e lideram as transformações digitais nas suas organizações
· Constroem uma cultura de elevada performance e exigência
· São catalizadores e orquestradores, mais do que planeadores e controladores
· Baseiam-se em dados e em evidências para tomar decisões complexas e assumir riscos.

4. Inovam e aumentam a capacidade organizacional
Para além de obter resultados hoje, um líder eficaz preocupa-se com o aumento da capacidade para obter resultados amanhã, com ou sem a sua liderança. Aposta na inovação que resulte em vantagem competitiva para obter melhores resultados, promove a devida transformação organizacional e faz as coisas acontecerem.
Para este efeito, os líderes eficazes promovem organizações ambidextras, que conjugam, por um lado, o foco na produtividade, baseada na otimização operacional e de custos e na eficiência para maximizar resultados no presente com, por outro lado, capacidade criativa e adaptativa, baseada em inovação, em betapreneurs com cultura de experimentação, no sentido de criar oportunidades para obter resultados no futuro.

O que fazem os líderes eficazes para transformarem as organizações?
Neste contexto, os líderes eficazes:
· Questionam o status quo
· Assumem a iniciativa
· Inovam a forma de trabalhar
· Mobilizam as pessoas para a necessária transformação dos recursos, sistemas e processos de trabalho
· Impactam na cultura da organização
· Promovem a partilha de conhecimento
· Dão feedback com eficácia e atempadamente
· Gerem com eficácia, rigor e justiça os incentivos e as penalizações
· Fazem a mudança acontecer apesar dos obstáculos que se apresentem. 

5. Atraem, inspiram e gerem talento e desenvolvem outros líderes
Os líderes eficazes sabem que o seu potencial é determinado pelas pessoas que os rodeiam. Têm a consciência de que, na sociedade do conhecimento, o talento é a principal fonte de vantagem competitiva. Por isso, procuram e cativam o melhor talento. Assumem essa responsabilidade diretamente.

O que fazem os líderes empresariais para atrair, inspirar e gerir talento?
Os líderes empresariais eficazes não dependem nem se limitam a sistemas formais de controlo e comando. Constroem relacionamentos de confiança e com significado com os colaboradores, obtendo o seu comprometimento e a sua observância mesmo na ausência da hierarquia e do poder formal. Para isso:
· São bons ouvintes
· Promovem a colaboração
· Mostram reconhecimento pelo sucesso
· Partilham poder e delegam responsabilidades
· Promovem a segurança psicológica e a confiança
· Celebram as vitórias
· Atuam como coaches
· Criam momentum através do capital psicológico positivo.

O teste final de um líder empresarial eficaz é a sua capacidade para desenvolver os outros, e para desenvolver líderes em vários níveis da empresa e para o futuro. No presente, o desenvolvimento e a liderança de outros líderes têm um efeito multiplicador sobre os resultados. No futuro, a sucessão revela o valor duradouro de um líder. Uma organização que desenvolva líderes de forma sistematizada em vários níveis tem maiores probabilidades de sucesso a curto e a longo prazo, porque tem pessoas com capacidade para antecipar e liderar processos de mudança e inovação competitiva.

O que fazem os líderes eficazes para desenvolverem outros líderes?
Dedicam uma grande parte do seu tempo ao papel de “teachers” ou de “coaches” de pessoas-chave, em processos contínuos de formação interna, e apostam em Planos de Desenvolvimento de Liderança, formais e devidamente estruturados, alinhados com a estratégia de longo prazo.

6. São competentes na atividade da sua organização
Um líder eficaz tem de ser competente na atividade da organização em que atua.

Acima de tudo, o líder eficaz tem de ter a competência suficiente para tomar boas decisões em tempo real e nos momentos decisivos, com a informação que tiver disponível. Para este efeito, os líderes eficazes:
· Dominam o processo estratégico (para ganhar vantagem competitiva)
· Tomam decisões críticas para a organização
· Concebem e montam arquiteturas organizacionais ágeis, justas, flexíveis e ambidextras
· São exímios no processo de marketing (compreender e estar focado no mercado e no cliente)
· Identificam as melhores opções financeiras
· Asseguram que a organização atinge a excelência operacional e elevada produtividade.

Na liderança, mais importante do que estudar, saber, explanar, justificar, preparar e gerir, é inspirar pessoas e mobilizá-las para a concretização de uma visão partilhada, é obter resultados que satisfazem todos os stakeholders, conquistando mentes e corações, a confiança e o respeito.

25-10-2023

Portal da Liderança

Carlos Miguel Valleré Oliveira é CEO da LBC, empresa internacional de consultoria de gestão presente em países como África do Sul, Angola, Brasil, Cabo Verde, EUA, Espanha, Moçambique e Portugal. O antigo presidente da CCILSA – Câmara de Comércio e Indústria Luso Sul-Africana assina a rubrica "Ponto de Vista" no Portal da Liderança sobre os temas da liderança-gestão, economia-sociedade e inovação-empreendedorismo.

Metaverso: a oportunidade para lá do jogo

A grande maioria dos adultos está pronta para ir além da experiência de jogar no metaverso, e vê valor em interações imersivas como ter formação no trabalho (76%) ou socializar com amigos e familiares (78%), segundo o estudo “Beyond gaming: The real metaverse opportunity”, realizado pela KPMG LLP nos EUA.

Mas a pesquisa constata que 38% dos respondentes estão preocupados com o preço de aceder à tecnologia do metaverso. Por norma, à medida que a adoção de uma tecnologia aumenta, os custos baixam. Por agora, com os elevados custos de infraestrutura e de hardware para aceder ao metaverso, corre-se o risco de aprofundar a divisão digital entre os primeiros utilizadores com maior poder de compra e aqueles com recursos limitados. É questão de as organizações analisarem como podem garantir que a tecnologia relacionada com o metaverso não tem custos proibitivos.

Fonte: Fórum Económico Mundial/“Beyond gaming: The real metaverse opportunity”

31-01-2023

Portal da Liderança 

Desigualdade global acentua-se

Na última década os 1% mais ricos do mundo captaram cerca de metade de toda a nova riqueza global. Mas tal é pouco por comparação com o que se passa ultimamente, aponta a Oxfam no seu mais recente relatório, “Survival of the Richest”. Desde 2020 e ao longo dos anos de pandemia, os 1% mais ricos acumularam quase dois terços dos 42 triliões de dólares em riqueza recém-criada. Ou seja, quase o dobro do dinheiro ganho no mesmo período pelos restantes 99% da Humanidade.

Desigualdade é o acumular de riqueza e de poder em poucas mãos. De acordo com a Oxfam International, tem corrompido e polarizado o meio político e os media. E está a corroer as democracias.

Fonte: Fórum Económico Mundial/“Survival of the Richest”

26-01-2023

Portal da Liderança 

Equilibrar propósito com crescimento sustentável? 4 CEO explicam como

As empresas que têm como propósito criar uma sociedade e indústrias melhores conseguem obter lucro? Quatro CEO da comunidade New Champions, do Fórum Económico Mundial, afirmam que sim. E explicam como.

Os frequentes desafios económicos e a crise geopolítica tornam cada vez mais difícil as empresas sobreviverem, quanto mais prosperarem. No entanto, as pessoas estão cada vez mais conscientes e atentas aos líderes que defendem agendas orientadas por um propósito, no sentido de criar uma sociedade e indústrias melhores. Como podem as empresas construir modelos de negócio socialmente conscientes enquanto garantem um resultado sustentável?

A comunidade New Champions do Fórum Económico Mundial é um grupo de empresas de média dimensão que defendem novos modelos, lideram tecnologias emergentes e visam alcançar crescimento sustentável. Seguem-se os testemunhos de quatro CEO desta comunidade que acreditam na causa de obter lucro com um propósito.

Sam Darwish, diretor executivo e fundador da IHS Holding Limited
O que acontece quando um fornecedor de infraestruturas de telecomunicações resolve criar oportunidades infinitas de aprendizagem ao aproveitar a conetividade online? A IHS Towers, uma das maiores fornecedoras do mundo de infraestruturas de comunicações móveis em número de torres, fechou em 2022 uma parceria de três anos com a Giga (uma colaboração entre a UNICEF e a ITU - International Telecommunication Union), que consiste na contribuição de 4,5 milhões de dólares para fortalecer o trabalho da Giga em mapear e ligar escolas à internet.

Um benefício crucial da parceria entre a Giga e a IHS Towers é a capacidade de usar os dados desta última para mapear torres e identificar lacunas na infraestrutura de conetividade com base na localização de uma escola. Informação esta que pode ser utilizada para optar pelas melhores soluções de ligação para as escolas, por forma a que possam ter uma ligação à internet sustentável.

Esta iniciativa tem tudo a ver com intenção. O que obtém a IHS Towers com a parceria? Em termos holísticos, o compromisso da IHS Towers com a educação é impulsionado pelos três cofundadores, que atribuem o seu sucesso às primeiras oportunidades que a educação lhes proporcionou, a que se soma a intenção de potenciarem oportunidades de aprendizagem.

Betta Maggio, fundadora da U-Earth
Segundo a OMS - Organização Mundial da Saúde, 99% da população mundial está exposta a ar de má qualidade. Situação agravada pela globalização e pela corrida à modernização.

Betta Maggio é pioneira na U-Earth, uma empresa de biotecnologia com a ambição de fazer do ar puro um direito humano. Como? A solução Pure Air Zone foi lançada em 2019, após 15 anos de I&D e validações, com o objetivo de ajudar as empresas a limpar o ar via biotecnologia baseada na natureza que captura e neutraliza com segurança os contaminantes do ar. As empresas com Pure Air Zone implementada podem medir a qualidade do ar em tempo real e comunicr os resultados a clientes e partes interessadas. Cada “zona de ar puro” criada contribui – de forma mensurável via a internet of things (IoT) e dados na cloud – para a descontaminação do planeta.

Stanislas Bocquet, Fundador e CEO da PALO IT
E quando uma organização se compromete em usar “a tecnologia como uma força para o bem”? A PALO IT é uma empresa global de inovação que se comprometeu a acelerar a transição do seu negócio para um modelo sustentável e regenerativo.

Os OKR (objetivos e resultados-chave) estão definidos. “A nossa meta é ter 50% do negócio até 2025 em projetos de impacto positivo”, diz Stanislas Bouquet, fundador e CEO da PALO IT.

Para atingir o objetivo, foi desenvolvida uma plataforma sustentável única orientada por dados que combina num só lugar a contabilização de carbono, informações financeiras e dados relacionados com os ODS - Objetivos Desenvolvimento Sustentável. Ou seja, a plataforma fornece dados para direcionar investimento e orientar empresas com visão de futuro em direção à sustentabilidade. Tal permite que os investidores percebam o que está em jogo e leva as equipas a entender o impacto da sua organização.

Zhang Xiangdong, presidente e CEO da Organic and Beyond Corporation
O sistema agroalimentar é uma fonte significativa dos gases com efeito estufa. Assim, os métodos de produção que fornecem alimentos orgânicos e, em última análise, reduzem as emissões de CO2, são críticos.

A atividade da Organic and Beyond Corporation (OABC) centra-se sobretudo em produtos alimentícios orgânicos. Os métodos de produção não só reduzem a quantidade de pesticidas e de fertilizantes químicos, como fornecem dados para medir e mitigar as emissões ao longo da cadeia de fornecimento. Em setembro de 2021 a OABC alcançou a meta de zero emissões em todos os seus alimentos.

Mas uma coisa é produzir alimentos orgânicos, outra é conquistar clientes que se preocupam com a questão. Para tal, a OABC melhora a consciencialização do público ao organizar mesas redondas e com a partilha de conhecimento, mas também ao comunicar os dados de emissão de carbono nas embalagens dos alimentos.

27-09-2023

Portal da Liderança

Nota: Artigo adaptado de um texto produzido para a Global Agenda/Fórum Económico Mundial por Julia Devos, head na New Champions Community, Fórum Económico Mundial; e Srivani Kanthi Chatti, growth strategy & business development lead, Fórum Económico Mundial.