Curso Prático de Elevator Pitch - Portugal

Tem três minutos para explicar a sua ideia. O tempo que demora uma viagem de elevador. Pretende que os seus companheiros de viagem adiram ao que tem para lhes apresentar. Está preparado? Incremente a sua ideia de negócio e a sua proposta de valor através do Elevator Pitch, com a Leadership Business Consulting.

No final do curso os participantes estarão aptos a:

• Caracterizar os elementos que compõem a estrutura base de um Elevator Pitch ;
• Reconhecer os fatores críticos de um pitch eficaz;
• Melhorar a sua proposta de valor pela apresentação do seu Elevator Pitch;
• Motivar os outros para aderirem à sua ideia.

Local: Lisboa (Portugal)

Calendário: 1 dia | 8 Horas
Formação Intra - Qualquer altura do ano

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4 Competências de Inteligência Emocional que os empregadores procuram

Daniel Goleman, autor do bestseller “Inteligência Emocional”, acredita que a inteligência emocional tem mais importância hoje do que quando escreveu o livro, em 1995.

“Eu diria mesmo, é mais importante hoje do que nunca. Eis o porquê.

Em primeiro lugar, porque o mercado global de trabalho está a exigir mais dos potenciais funcionários. E os melhores empregadores não são só os mais exigentes, como também estão à procura de licenciados de topo que tenham fortes competências de inteligência emocional.

Claro que ter elevados desempenhos nos estudos e as capacidades técnicas correctas continuam a ter importância, mas no mercado de trabalho atual, os melhores empregadores estão à procura de algo adicional.”

De acordo com Paul Wiseman, que escreve sobre economia na Associated Press, as empresas também querem licenciados com competências soft. As principais são:

1. Trabalhar bem em equipa. 
   “Como um executivo uma vez disse a um consultor da McKinsey, “Nunca despedi um engenheiro por mau desempenho na engenharia, mas já despedi engenheiros por falta de trabalho em equipa.”
2. Comunicação clara e eficiente. 
   “Isto requer uma forte empatia cognitiva, ou seja uma capacidade para compreender como a outra pessoa pensa. Claro que uma boa capacidade para ouvir é também importante.”
3. Adaptar-se bem à mudança. 
   “Tal flexibilidade é sinónimo de uma boa autogestão, de boas interações com uma grande variedade de pessoas. Isto pode incluir clientes e colegas de trabalho de grupos ou culturas diferentes.”
4. Pensar com clareza e resolver problemas sob pressão. 
   “Uma combinação de autoconsciência, de foco e de recuperação rápida do stress traduz-se num cérebro em ótimo estado para qualquer competência cognitiva necessária.”

As escolas profissionais estão atentas. A escola de gestão de Yale anunciou recentemente, que irá adicionar um teste de inteligência emocional ao seu processo de admissão.

No entanto, “as competências de inteligência emocional podem ser aprendidas. Pessoalmente prefiro a abordagem que o meu colega Richard Boyatzis tem na Case Western University’s Weatherhead School of Management. Boyatzis ensina os seus alunos de MBA como aumentarem as suas competências de inteligência emocional. Assim que aprenderem a como o fazer, continuarão a desenvolvê-las ao longo da sua carreira.”

Enquanto empregador, procura apenas conhecimento e experiência de trabalho ou, pelo contrário, fazem estas quatro competências também parte das caraterísticas que procura nos seus futuros colaboradores?

Fonte: Linkedin

Daniel Goleman é doutorado em psicologia pela Universidade de Harvard. Trabalhou durante vários anos como jornalista de investigação no The New York Times. Autor bestseller, o seu artigo What Makes a Leader figura como um dos 10 mais lidos de todos os tempos. Goleman é diretor do Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations na Rutgers University. É ainda cofundador do Collaborative for Academic, Social and Emotional Learning da Universidade de Illinois, em Chicago.

Lições de Gestão de um ex-Patrão da Máfia: A história real do mais bem-sucedido gangster desde Al Capone

Livro

Título: Lições de Gestão de um ex-Patrão da Máfia: A história real do mais bem-sucedido gangster americano desde Al Capone
Autor: Michael Franzese
Edição: Março, 2010
Páginas: 143
Editor: Lua de Papel

"Quem quer que menospreze a excelência da máfia em termos de engenho, capacidade de ligação com pessoas de todos os estratos sociais e margens de lucro substanciais, está pura e simplesmente a iludir-se. “ – Michael Franzese

Michael Franzese, o mais jovem mafioso na lista de "patrões da Máfia" da revista Fortune era, aos 24 anos, uma estrela em ascensão, cujos negócios geravam perto de 8 milhões de dólares por dia. Baptizado de "yuppie Don" pelos  Jornais, a Vanity Fair chamou-lhe "a maior máquina de fazer dinheiro com o crime organizado desde Al Capone". Chegou inclusive ao cinema, retratado por Scorsese em Tudo Bons Rapazes. Pertencia a uma nova geração da Máfia, tendo funções semelhantes às do moderno CEO. Geria uma complexa rede de negócios - da produção de filmes às gasolineiras - e lidava com centenas de funcionários, uma agenda repleta de reuniões de quadros, contabilistas, bancos e interesses na Bolsa. 
Gestor genial, com faro lendário para os negócios, o autor - que se entregou ao FBI e já cumpriu pena - revela neste livro os segredos da Máfia que podem ser aplicados num quadro empresarial legítimo. Mostra-nos como constituir uma equipa, como escolher o melhor consigliere, disseca os mais eficazes modelos de gestão. E, claro, explica-nos como fazer uma proposta que ninguém pode recusar… 
Lições de Gestão de Um Ex-patrão da Máfia revela aos leitores como ter sucesso num mundo onde a concorrência é cada vez mais brutal.

Michael Franzese nasceu em 1951 em Brooklyn e é filho de um famoso capo da Máfia, John "Sonny" Franzese. Ainda muito novo abandonou os estudo e começou a trabalhar para a família Colombo - uma das cinco que dominavam o crime organizado em Nova Iorque. Graças ao seu faro para os negócios, ascendeu rapidamente a caporegime (capitão) da família. Embora tivesse intervenção em vários negócios, como os das casas de apostas ou concessionárias de automóveis, foi com a venda ilegal de gasolina que se tornou uma estrela dentro e fora da Máfia. Em 1986, durante a produção de um filme, conheceu Camille Garcia, uma dançarina de Los Angeles, e apaixonou-se. Começou aí a sua conversão. Acossado pelas autoridades (a força de intervenção que o caçava reunia elementos de 14 agências governamentais), entregou-se às autoridades, foi julgado, condenado e preso. Recusou-se porém a requerer o estatuto de arrependido e nunca aceitou ser colocado num programa de proteção de testemunhas. Preferiu cumprir a pena e, ainda na prisão, escreveu dois livros autobiográficos. Atualmente em liberdade, é consultor de empresas e universidades, gere uma fundação de apoio aos jovens e é presença assídua em programas televisivos. Segundo o próprio admitiu, apesar de ter renunciado ao juramento de sangue, a Máfia não o esqueceu - e há ainda um contrato em seu nome...

Opinião do Portal da Liderança

À semelhança do mafioso, o objetivo do seu plano de gestão é retirar tanto dinheiro quanto possível dos bolsos dos seus clientes e guardá-lo nos seus.”

Michael Franzese, ex-chefe da Máfia que conseguiu, até ao momento, deixar a atividade e continuar vivo, sendo comparado pela Vanity Fair com Al Capone e tendo sido integrado pela Forbes aos 35 anos na lista dos 20 mafiosos mais ricos e influentes de Nova Iorque. Franzese presenta neste livro as lições que aprendeu ao tornar-se extremamente bem-sucedido, faturando semanalmente entre 6 e 8 milhões de dólares, que podem ser aplicadas na sua liderança e na sua organização legal, de forma a conseguir torna-la mais produtiva. 

Trata-se de um ponto de vista diferente do habitual e com base em negócios completamente ilegais e nem sempre bem explicados, mas que, numa linguagem muito própria, lhe trarão lições de relevo a vários níveis da liderança, a de si mesmo, dos seus colaboradores e do destino da organização que lidera.

Algumas citações:

Uma boa equipa é a melhor prova de que somos inteligentes e competentes, além de ser uma grande vantagem na concretização do nosso plano.”

“Enervar-se, tentando microgerir cada pormenor ínfimo do seu negócio, e ficar num estado de frenesim contínuo vai impedi-lo de alcançar o êxito que procura obter.”

“A lista de empresários abastados que morreram na miséria e sem amigos ou familiares a seu lado é extensa. Garanta que não vai engrossar as fileiras.”

“A integridade não é algo que vamos simplesmente buscar à gaveta quando nos interessa, e que voltamos a guardar quando já não faz falta.”

“O fracasso não é cair; é continuar em baixo.”

Conteúdo:

Cap. 1: Mafiar o negócio
Cap. 2: Primeiro, aprender o essencial
Cap. 3: Em seguida, cuidado com a armadilha de Maquiavel
Cap. 4: Use a solução de Salomão
Cap. 5: Lidere com o cérebro, não com a boca
Cap. 6: Mestre na arte da negociação
Cap. 7: Cuidado com os apostadores
Cap. 8: Aprenda com os fracassos
Cap. 9: Seja honesto
Cap. 10: Escolha o seu filósofo: Maquiavel ou Salomão?
Cap. 11: Fique com a ideia certa acerca do êxito

José Miguel Marques Mendes: Lidar com o caos - Uma inevitabilidade do turnaround organizacional

• Problemas financeiros (défice de capitais próprios ou financiamento);
• Problemas operacionais (capacidade instalada obsoleta, custos elevados ou clima social agreste);
• Problemas de mercado (qualidade insuficiente ou perda de clientes).

• Como é que a empresa chegou a esta realidade?
• Como pensa o colaborador que a empresa pode evoluir?
• Como pode o colaborador contribuir para essa evolução?

3. Ponderar e definir quem são as pessoas em que o gestor vai apostar nos diferentes níveis.
Nem todos têm as mesmas capacidades, os mesmos níveis de envolvimento e de lealdade. Esta é a tarefa mais complexa pela delicadeza que obriga mas, sem este passo, é impossível chegar aos dois seguintes. É aqui que muitas vezes o gestor tem a tentação de recorrer a pessoas que conhece do passado e a convidá-los para o acompanhar neste novo desafio. Atenção a este ponto porque o "tiro tem de ser certeiro" e, recomendo, antes do mais deverá procurar soluções "com a prata da casa".

4. Elaborar um plano de ação para levar a empresa a bom porto.
Muitas vezes, para realizar este plano é necessário uma ajuda "pontual" de uma empresa externa. Em função da complexidade da relação empresa-mercados-recursos, recorrer ao exterior, a especialistas, pode ser uma solução eficaz e rápida uma vez que há muito caso já trabalhado, muita expertise adquirida e assim evita-se “reinventar a roda”. Este plano de ação deve ter contemplado o que se deve fazer, em que timmimg e quem serão os recursos envolvidos.

5. Comunicar com toda a organização as intenções da gestão, divulgando o plano de ação e reforçar sistematicamente a comunicação.
Não é suficiente comunicar apenas uma vez. É extremamente necessário que o gestor se aproxime dos colaboradores e que, com eles, discuta a evolução que se está a conseguir. Muitas vezes as pessoas precisam de falar para se aperceberem que a evolução existe, mas também os gestores precisam de ouvir para "controlar a direção e a velocidade". As rotinas da comunicação conferem bastante solidez e confiança a todos os protagonistas.

O caos organizacional existe, como temos constatado neste últimos anos de intensas reestruturações empresariais, e não é necessariamente um ambiente ingerível se, e só se, os líderes tiverem uma tática, um esquema. Não chega o voluntarismo nem a coragem. É preciso método.

Um voto de confiança a todos os gestores que se assumam líderes pois, desafios não faltam.

José Miguel Marques Mendes nascido em Fafe em 1967, estudou em Braga, Guimarães e Aveiro, onde se licenciou em Engenharia Cerâmica e do Vidro e, no Porto, onde tirou o MBA em Gestão na Porto Business School. No âmbito profissional, exerceu em V.N. de Gaia, Badajoz (Espanha) e León (Espanha), Coimbra e o Porto. Com cerca de 20 anos de vida profissional, iniciou-se em 1995 no grupo vidreiro BA com uma carreira o levou de jovem estagiário a diretor executivo, em 9 anos. Em 2004 decide tornar-se um empreendedor e inicia uma nova fase da carreira com uma simbiose muito séria entre a gestão, o empreendedorismo e a liderança. É fundador de um grupo na área da saúde onde esteve até 2010. Em nova iniciativa, aceita liderar o grupo editorial e livreiro de Coimbra, Almedina. Em 2012, a veia empreendedora assume nova visibilidade e funda a Mistura Singular com mais 5 sócios com um propósito de através da gestão, ajudar os empresários a mudar o rumo das suas empresas. Em paralelo ao percurso profissional, vai alimentando a “dimensão liderança” das pessoas, incutindo-lhes a capacidade de ver para além do óbvio. Acontece, por um lado em processos formais de mentoring, mas também conversando sempre que é desafiado para tal. Quem com ele se relaciona, diz-se, não fica indiferente. O seu blog “Liderança sem diploma” é um sinal de que acredita que todos podem liderar, quanto mais não seja a si mesmos.

Salim Valá: É preciso tornar o “vírus do empreendedorismo” um fenómeno de massas em Moçambique

Salim Valá, Secretário Permanente do Ministério da Planificação e Desenvolvimento de Moçambique, refere que este "é um país bem posicionado para erguer uma pujante economia multissectorial", sendo que "o reforço da capacidade das instituições locais deve ser uma prioridade da governação" do país.

A solução para a rápida e abrangente erradicação da pobreza está dependente da capacidade que tivermos de empoderar as famílias pobres economicamente ativas de Moçambique.

Portal da Liderança (PL):  É um homem apaixonado pelas temáticas do desenvolvimento económico local e do desenvolvimento agrário e rural. O que mais o interessa nesses temas?

Salim Valá (SV): É verdade, tenho sido ao longo de mais de duas décadas um apaixonado, apaixonante e aprendiz motivado dessas temáticas e das problemáticas por elas levantadas, particularmente em Moçambique. Tenho uma profunda paixão, uma grande empatia e uma ligação umbilical com o desenvolvimento agrário e as áreas rurais. Sou oriundo de uma das mais importantes regiões agrárias de Moçambique, o vale do Limpopo, mais concretamente a zona do Chókwè. A minha terra é uma região privilegiada para se compreenderem as problemáticas do desenvolvimento rural e agrário nas suas diferentes perspetivas. Durante o período colonial, foi a região de implantação de um grande empreendimento destinado a dar corpo a várias ideias e mitos do Estado colonial português (o Colonato do Limpopo). Na pós-independência, a região foi considerada pelo malogrado Presidente Samora Machel como o “Celeiro da Nação”, tendo sido usada como uma laboratório para testar diferentes experiências de desenvolvimento rural e agrário e alvo de significativos investimentos públicos, com destaque para a implantação do Complexo Agro Industrial do Limpopo (CAIL), a Secretária de Estado para a Região do Limpopo e Incomáti (SERLI), a Unidade de Direcção Agrária (UDA) e, mais recentemente, a Hidráulica do Chókwè (HICEP). Esta é a razão, digamos, de âmbito maternal. Cresci nas terras lamacentas e poeirentas do Chókwè, assistindo ao cultivo do arroz, tomate, cebola, repolho, algodão, etc., bem como a criação de gado bovino, caprino e suíno, atividades que, combinadas com o trabalho migratório da força de trabalho masculina para servir o capital mineiro sul-africano, serviram como matriz central da economia política da região.

Por outro lado, tenho uma razão mais de índole racional e profissional. Moçambique possui uma superfície de 799.380 Km2, tem cerca de 24,3 milhões de habitantes (segundo as projeções) e 36 milhões de hectares aráveis, dos quais apenas cerca de 15% são cultivados. Atualmente, cerca de 70% dos habitantes do país vivem nas áreas rurais, mas a agricultura contribui com menos de 25% para o PIB, embora estejam envolvidos nessa atividade perto de 80% da população economicamente ativa. Por si só, esses indicadores confirmam a tese de que a agricultura e as áreas rurais têm um enorme potencial para combater a fome, criar novos e promissores postos de trabalho, fomentar a indústria ligeira, reduzir a pobreza e dinamizar a economia multissectorial rural. Acredito, portanto, que as áreas rurais, o desenvolvimento económico local e a promoção agrária estão na centralidade do debate atual sobre o desenvolvimento sustentável do país e, devidamente exploradas e otimizadas, podem contribuir para a recuperação da economia nacional e uma mais rápida redução da pobreza. Não podemos perder de vista que, em muitos casos, é nas áreas rurais e na agricultura que o subdesenvolvimento é estigmatizado, o que requer uma nova moldura teórica e prática que questione esse paradigma obsoleto com ações concretas para potenciar as famílias rurais e viabilizar os seus sistemas de produção atuais, que, em muitos casos, ainda se encontram nos limites da subsistência.

É isso que me faz estar preocupado com esses assuntos e me leva a pensar, repensar e indagar permanentemente sobre o porquê de estamos nesta situação e como podemos fazer de outra forma e obtermos melhores resultados. A minha visão é que a solução para a rápida e abrangente erradicação da pobreza está dependente da capacidade que tivermos de empoderar as famílias pobres economicamente ativas de Moçambique. O que fazer parece que é sabido, faltando apenas ter as estratégias corretas, mobilizar os meios necessários e ter a firmeza, a criatividade e a consistência na implementação do caminho selecionado. O que não podemos fazer é dar-nos ao luxo de perder tempo, pois ele é um recurso muito caro para aqueles que vivem mergulhados na pobreza, na fome, no desemprego e na gritante falta de oportunidades de alcançar o bem-estar e viver uma vida digna.

PL: Qual é a importância que atribui ao empoderamento das estruturas locais moçambicanas no processo de desenvolvimento económico do país?

SV: Devo enfatizar que, na minha ótica, o mote principal do desenvolvimento é o bem-estar, a liberdade e a felicidade do ser humano, na sua multidimensionalidade. Portanto, o empoderamento das pessoas e das suas instituições deve ser uma prioridade de primeira linha. Aliás, comungo da visão do Professor Muhammad Yunus, Laureado com o Prémio Nobel da Paz em 2006, ao encarar o microcrédito não como um fim em si, mas como um instrumento poderoso, ao alcance dos pobres, para fazer com que lutem para erradicar a pobreza de forma digna. Através do amplo acesso ao microcrédito, os pobres economicamente ativos podem criar seus próprios postos de trabalho, gerar renda acrescida e contribuir também para melhorar as condições de vida da sua família nos domínios da educação, saúde, água e saneamento, habitação, cultura, comunicação, entre outros, o que vai gerar um círculo virtuoso do empoderamento do indivíduo, da família e da comunidade.

O empoderamento das pessoas e das suas instituições deve ser uma prioridade de primeira linha.

É evidente que o reforço da capacidade das instituições locais - públicas, privadas, civis e comunitárias – deve ser uma prioridade de governação por forma a assegurar a implementação plena dos ditames da descentralização e para que os cidadãos possam ter as “ferramentas” concretas para explorar o potencial dos recursos que os distintos territórios de Moçambique comportam. O empoderamento das estruturas locais não se restringe apenas à capacitação e treinamento das pessoas e instituições, mas igualmente implica a ampliação de acessos ao financiamento, mercados, infraestruturas, assistência técnica e de gestão relevante e de qualidade, adequado ambiente de negócios, para o potenciamento das microunidades económicas e sociais que permitam que a maior parte dos moçambicanos possam ter a oportunidade de materializar os seus sonhos.

Apostar no empoderamento das estruturas locais é uma opção estratégica que visa dotar os territórios de energia para iluminar o desenvolvimento local. Não tenho dúvidas que, para países como Moçambique, outras palavras valiosas para expressar a conceptualização de desenvolvimento são a descentralização, a participação comunitária e a cidadania. O empoderamento das estruturas locais tem o condão de acelerar, tornar mais abrangentes e inclusivos os esforços de desenvolvimento local e nacional. A nossa experiência recente de constituição e funcionamento dos Conselhos Consultivos Locais (CCL’s) ensina que os distintos segmentos das comunidades precisam de mais espaço para intervir, ter uma voz mais ampla, ter vez e mais poder para discutir e propor os cenários mais apropriados e sustentáveis dpara implementar as políticas públicas ao nível distrital e local. Essas novas institucionalidades locais e comunitárias, que potenciadas com a oportunidade de decidir sobre os “7 Milhões”, vieram pavimentar novos formatos de diálogo, negociação e tomada de decisão sobre assuntos da esfera pública, ampliando a cidadania, fortalecendo a democracia direta e participativa, aprimorando os mecanismos de participação e prestação de contas e combatendo os excessos, desvios e práticas corruptas dos oficiais do Estado. É óbvio que os resultados obtidos são claramente encorajadores, mas o caminho a percorrer é ainda muito longo e sinuoso.

PL: Do seu ponto de vista, quais são os principais “nós de estrangulamento” que condicionam o desenvolvimento económico local em Moçambique?

SV: Como sabeis, Moçambique é um país que está há pouco mais de 38 anos independente do jugo colonial e, nesse período, foi fustigado por uma guerra de 16 anos que deixou muitas feridas, algumas delas não devidamente saradas. Os constrangimentos que, na minha perspetiva, mais bloqueiam o desenvolvimento económico local são:

• Baixo nível do capital humano, reduzida produtividade da força de trabalho e limitada formação técnico-profissional;
• Deficiente acesso dos produtores ao financiamento, aos mercados e ao ambiente económico adequado;
• Fraqueza da pesquisa e investigação e limitado uso dos resultados da ciência no incremento da produtividade;

• Deficiente rede de infraestruturas que tornam elevados os custos de transação.

PL: O que é que Moçambique deveria estar a fazer enquanto país para potenciar o desenvolvimento económico local, que ainda não está a fazer?

SV: Há três vetores que considero nevrálgicos para acelerar o desenvolvimento económico local. O primeiro tem a ver com o ainda limitado alcance das medidas concretas, visando tornar o sector privado local mais pujante, numericamente alargado e com um impacto económico mais substantivo nos territórios. O segundo diz respeito ao ampliar do movimento, visando tornar o “vírus do empreendedorismo” como um fenómeno de massas em Moçambique. O terceiro está relacionado com a necessidade de implantar em “cada canto e encanto de Moçambique”, inequivocamente porque não existe território algum do país onde não exista potencial para coisa alguma, os serviços de apoio ao desenvolvimento de negócios.

Eu tenho defendido que os próximos 20 anos serão os anos em que teremos de concentrar a nossa atenção no desenvolvimento económico. É fundamental preparar quadros para apoiarem o desenvolvimento económico, fortalecer instituições para tornar mais próspera a economia do país, orientar a diplomacia para ajudar nos negócios, potenciar as forças de defesa e segurança para proteger o investimento privado, melhorar a máquina de administração de justiça para cristalizar a confiança na figura do contrato e tornar mais confiantes os investidores, enfim, o crescimento e desenvolvimento económico, sobretudo se for inclusivo, vai fragilizar rapidamente os pilares nos quais assenta a pobreza.

A maior riqueza que um país pode ter é a inteligência criativa do seu Povo.

PL: As recentes descobertas de recursos naturais em Moçambique estão a potenciar o desenvolvimento económico local? Se sim, em que medida? Se não, porquê?

SV: Como bem referem, as descobertas e, principalmente, a exploração dos recursos naturais é uma realidade relativamente recente em Moçambique. O que posso assegurar é que embora esse fenómeno não tenha uma vida longa no país, ele assume-se inquestionavelmente como um dos assuntos mais badalados na imprensa, tem povoado o imaginário de muitos moçambicanos, tem servido como o rastilho para inflacionar expetativas e tem servido, igualmente, como campo de batalha para debates fraturantes, inconclusivos, e para a abertura de uma nova tipologia de conflitualidades.

No contexto atual de “Moçambique em Transição”, e ao abordar especificamente o assunto dos recursos naturais versus desenvolvimento económico local, gostaria de destacar três ideias basilares e inspiradoras do pensamento de Albert Hirschman, a saber: 

• As medidas para desenvolver um país devem ser analisadas caso a caso, mediante a exploração dos recursos locais para conseguir os melhores resultados (impor uma estrutura doutrinal uniforme sem considerar as circunstâncias locais é uma receita segura para o fracasso); 
• Quando uma necessidade é satisfeita abre-se imediatamente espaço para a ocorrência de um novo problema, num ciclo sem fim de necessidade-problema-solução-problema, ou seja, temos de ter a capacidade para satisfazer as demandas crescentes e mutáveis das sociedades;

• A postura de combate permanente ao que chamou de “fracassomania”, o pessiminismo larvar que dificulta perceber as mudanças que estão a ocorrer (naquilo que considerou como os “obstáculos para enxergar o desenvolvimento”).

Ora, estas três ideias permitem que possamos encarar e que aprendamos a posicionar os recursos naturais não como o problema mas como a solução para a erradicação da pobreza e a promoção do desenvolvimento sustentável de Moçambique.

Eu simpatizo muito com uma outra colocação do assunto, ou seja, como os recursos naturais podem contribuir para acelerar o desenvolvimento económico local, tendo em conta que os mesmos localizam-se maioritariamente nas áreas rurais, onde vive a maioria da população do país. Explicando as razões da minha opção, gostaria de referir que se encararmos os recursos naturais como uma panaceia que resolve todos os problemas de desenvolvimento do país, estamos, sem nos apercebermos, a “inverter os dados da equação”. Como referi anteriormente, entre os fatores determinantes para o desenvolvimento, certamente pontifica a qualidade e criatividade dos recursos humanos, bem como o reforço crescente do poder das pessoas e das instituições. Os recursos naturais são como um veículo, que deve ser sabiamente conduzido para nos permitir chegar ao nosso destino, que é a outra margem do rio onde há mais prosperidade, bem-estar e desenvolvimento humano.

Para terminar, dizer que concordo com a visão de Daron Acemoglu e James Robinson, na sua obra “Porque Falham as Nações”, em que os autores apontam que quando os cidadãos derrubam as elites que controlam o poder e criam uma outra sociedade em que os direitos políticos são mais amplamente distribuídos e onde a maioria das pessoas tem a possibilidade de aproveitar as oportunidades económicas, há claramente mais probabilidade de nessas sociedades os recursos naturais servirem como meios para promover a prosperidade porque as instituições políticas e económicas inclusivas, e não extrativas, lubrificaram previamente as engrenagens. 

Os recursos naturais são como um veículo, que deve ser sabiamente conduzido para nos permitir chegar ao nosso destino.

PL: O sector da agricultura tem sido devidamente valorizado e aproveitado em Moçambique? Se sim, quais são as evidências? Se não, o que poderia ser feito?

SV: Costumo dizer que a agricultura em Moçambique é muito mais que uma atividade económica. Tem a ver com processos sociais, está relacionada com a cultura, com o poder, o dinheiro, o simbólico, a ocupação do espaço, a economia, as relações sociais, o ambiente, enfim, a agricultura é a matriz fundamental na qual assenta a vida global da maioria da população rural de Moçambique. Não é por acaso que a agricultura é considerada como a base do desenvolvimento nacional.

A situação prevalecente na agricultura de baixa produtividade e com reduzidos rendimentos agrícolas, constitui um dos maiores desafios de Moçambique e está intimamente ligada à questão da pobreza e do desemprego. Esta constitui a razão principal para o afluxo desordenado das populações rurais para as zonas urbanas, onde exercem uma pressão sobre as infraestruturas urbanas, engrossando os níveis de desemprego. Essa situação, no meu ponto de vista, não se deve principalmente à falta de interesse em apostar decisivamente nessa atividade económica estratégica, mas ao contexto de elevada dependência externa que o país viveu, e que ainda prevalece de certa forma embora com tendência a reduzir-se. Só com a crise mundial de alimentos entre 2007 e 2008 é que muitos parceiros de cooperação mostraram interesse em investir na agricultura e em outras atividades económicas com ela correlacionadas, como a agro-indústria, as pescas e o comércio rural.

Perante fatores concretos como o elevado ritmo do crescimento populacional, a maior demanda de alimentos, a alteração nos padrões alimentares e o aumento do preço dos alimentos, o crescimento galopante da urbanização e o seu impacto social, o efeito das mudanças climáticas e a maior pressão sobre a terra em virtude da competição exercida pelos biocombustíveis e a exploração dos recursos minerais, agregam novos dilemas e desafios aos tradicionais problemas relacionados com a agricultura e a insegurança alimentar.

Moçambique afirma-se hoje no mercado global como um território de múltiplas e diversificadas oportunidades. Assume-se como o país da agricultura e da agro-indústria, das madeiras valiosas e dos recursos pesqueiros, de belas praias para o desenvolvimento do turismo sustentável, sendo reconhecido como o país do alumínio, das areias pesadas, do gás natural e do carvão, mas também dos serviços de transporte com ligação para o hinterland. Moçambique é um país bem posicionado para erguer uma pujante economia multissectorial. Advogo que não seria uma estratégia atualmente correta fazer uma “opção a todo o terreno” exclusivamente na agricultura, como se não quiséssemos enxergar o que os Inquéritos aos Orçamentos Familiares (IAF’s) nos mostram: as famílias que diversificam as suas fontes de rendimento contam-se entre as menos pobres. Por conseguinte, a agricultura vai beneficiar da “lufada de ar fresco” que será gerada por um frente ampla de áreas diversas como o turismo, a agro-indústria, as pescas, as construções, os recursos minerais, os transportes e as comunicações, o comércio, o sistema financeiro, entre outras. Enquanto tivermos como preocupação a erradicação da pobreza, da fome e das desigualdades sociais, não temos como não cogitar as opções mais eficientes e sustentáveis para resolver a questão agrária e rural, que são assuntos eminentemente políticos e que demandam políticas públicas melhor sincronizadas com os anseios, as perspetivas e as dinâmicas dos agentes económicos, em particular as Pequenas e Médias Empresas (PME).

PL: Qual a situação que o fez aprender mais em termos de liderança, e o que aprendeu?

SV: Quando, como um jovem coordenador de um Projecto de Apoio ao Desenvolvimento Rural no Chókwè, em 1995, tive que exigir a recalendarização das dívidas das associações de agricultores, em virtude de terem tido um mau ano agrícola, e não a opção defendida por “técnicos expatriados paternalistas” de simplesmente perdoar a dívida. Passados 14 anos, um ex-presidente de uma associação de agricultores procurou-me para reconhecer o papel de liderança e pedagógico que havia assumido e que tinha permitido que ele aprendesse a essência e a lógica de um sistema de crédito. Esse conhecimento adquirido permitiu que este se tornasse bancável e ampliou significativamente o seu negócio agrícola, tornando-se atualmente num dos prósperos agricultores da zona.

Este reconheceu que na altura não tinham encarado positivamente a minha atitude, principalmente por ser moçambicano e filho do Chókwè, que estava a defender uma opção aparentemente contra a associação. Informei-o, a sorrir, que estava a “respeitar as regras do jogo previamente estabelecidas” e que não existia justificação convincente para perdoar a dívida. Recordei-lhe que o projeto era piloto e que visava capacitar as associações para futuramente manterem relações comerciais com os bancos comerciais a operar na zona. Aquela experiência ensinou-me que nem sempre os resultados do nosso trabalho podem ser colhidos imediatamente ou no curto prazo. A capacitação de pessoas e as instituições requerem tempo, e é fundamental ter sempre presente o nosso escopo, os objetivos estratégicos e operacionais e quais os resultados que pretendemos alcançar com a intervenção. Firmeza nos propósitos, evitar tomar decisões emocionais, rigor na gestão e ter sempre presente o futuro desejado são fatores críticos de sucesso nos projetos.

PL: Qual o líder nacional ou internacional cuja liderança destaca, e porquê?

SV: Muitas pessoas da minha geração, quando adolescentes e jovens, inspiraram-se em personalidades como Mahatma Gandhi, Martin Luther King, Eduardo Mondlane, Fidel Castro, Madre Teresa de Calcutá, Samora Machel, John Kennedy, Julius Nyerere, Che Guevara, entre outros. Esses foram algumas das individualidades que se destacaram por distintas razões e que eram tidos, por adolescentes e jovens idealistas e irreverentes como nós, como um farol a ser seguido.

Um líder que gostaria de destacar é Nelson Mandela (“Madiba”), falecido no dia 05 de Dezembro de 2013. Líder histórico contra o regime do Apartheid na África do Sul, foi um exemplo de dedicação a uma causa, a liberdade, a independência, a igualdade de direitos e oportunidades e a luta pela autodeterminação dos Povos. Mandela colocou sempre os interesses do Povo sul-africano acima dos seus interesses pessoais e familiares, foi persistente e coerente no interface entre a sua visão e a ação concreta no dia-a-dia.

O período de cerca de 27 anos que ficou preso pelo regime segregacionista, não fertilizou o seu coração de ódio, rancor e vingança. A sua estatura moral, os seus valores éticos e a sua crença no ser humano, permitiram-lhe usar o perdão, o humanismo, a tolerância e a convivência sã, como catalisadores da mudança e de uma onda de esperança para a edificação de um mundo assente no convívio fraterno, na solidariedade e na exaltação dos valores do humanismo. Mandela liderou uma transição complexa, mas o seu espírito altruísta, conciliador, construtivista e democrático levou à destruição do edifício que tinha como pilares a segregação racial.

Não é por acaso que é considerado como um dos líderes mundiais que mais influenciou positivamente a história do século XX e os primeiros 13 anos do século XXI. Sendo um homem fruto do seu tempo, Mandela é uma referência singular do que é bom em todos os tempos, ou seja, ele viveu no seu tempo, moldou o seu tempo e teve a grandeza de ultrapassar o seu tempo, sendo por isso considerado um “ícone global”. É por essas razões que considero Nelson Mandela como um farol da liberdade, da dignidade e do humanismo. Tendo perdido a vida no início do mês de Dezembro de 2013, o que foi uma perda para toda a humanidade, devo confessar que acredito que o mundo tornou-se um espaço mais digno e aprazível de se viver porque ele viveu, ensinou através da sua crença e atos concretos e deixou um legado singular e incontornável.

PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes nos próximos 10 anos?

SV: Num mundo que enfrenta rápidas e profundas transformações, como antes nunca conheceu, reputo como relevantes para os próximos 10 anos os três desafios que a seguir menciono: 

• Investir pesada e massivamente na educação, requalificação dos recursos humanos, ciência, tecnologia e inovação como fatores de reforço da competitividade e com efeitos multiplicadores pela economia e sociedade;
• Como assegurar um melhor e mais abrangente uso das novas tecnologias de informação e comunicação para se obterem resultados económicos e sociais mais impactantes e sustentáveis?

• Estabelecer mecanismos, procedimentos e atitudes que assegurem um mais amplo envolvimento dos atores relevantes nos processos, uma partilha de responsabilidades e o entendimento de que o desenvolvimento é um jogo que frequentemente é ganho pelas equipas mais colaborativas, empreendedoras e que sejam portadoras do ADN da vitória.

PL: Quais são as três principais qualidades mais importantes para um líder nos próximos 10 anos?

SV: Como também deve acontecer neste caso, há uma multiplicidade de qualidades importantes para um líder nos próximos 10 anos. Todavia, reputo três como prioritárias: 

• Ter uma visão clara do futuro desejado e a capacidade de motivar uma equipa competente e audaciosa para alcançar o destino desejado;
• Possuir a coragem, a determinação e a perseverança para “fazer acontecer” projetos considerados pelos relutantes/pessimistas como utópicos e arrojados; 

• Acreditar no poder da comunicação, o que pressupõe o estabelecimento de uma densa rede de parceiros que permitam cristalizar aquilo que considero serem as “instituições de aprendizagem”.

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes?

SV: Há três áreas em que considero que alguns líderes tendem a falhar, a saber: 

• Nem sempre têm a inteligência e a sabedoria de se rodearem de gente competente, sincera, vertical e com espírito crítico (apostando muitas vezes, para seu aparente conforto, no nepotismo, amigos incompetentes, “yes man´s”, bajuladores, “puxa-sacos”, entre outros indivíduos do mesmo calibre;
• Deficiências na transmissão (comunicação) à sua equipa, da sua visão, objetivos estratégicos, metas e prioridades, o que não permite que a equipa funcione como um “corpo comum”; 

• É um síndrome que considero de “ter a fama e deitar-se na cama”, desleixando-se e não dando a devida atenção por forma a continuar a assumir com sucesso os desafios do futuro.

Em suma, é vital que os líderes tenham excelentes colaboradores, saibam comunicar de forma eficaz e efetiva com todos os “stakeholders” e apostem no trabalho árduo, afincado e sempre com paixão para almejar a autossuperação. Tenho uma frase que repito para mim mesmo frequentemente: “Aqueles que se concentram exageradamente nos sucessos obtidos no passado perdem a oportunidade de explorar os milhares de potenciais sucessos ainda dormentes”. Por isso recomendo: acorde, arregaça as mangas, ponha a mão na massa, explore a sua criatividade e sentido inovador, estabeleça parcerias com outros visionários e sonhadores, procure chegar até onde outros ainda não alcançaram e exploraram.

PL: Um dia, o que é que o mundo vai dizer de si?

Fez algum esforço, não sei se bem calibrado e frutífero, no sentido de registar, sistematizar e divulgar algumas visões, perceções e inquietações para partilha com o público, bem como procurou ensinar o pouco que aprendeu ao longo da vida, aos familiares, amigos, estudantes e colegas.

Salim Cripton Valá tem um mestrado em desenvolvimento rural, cursos de especialização em estratégias de alívio à pobreza e desenvolvimento sustentável, gestão de desenvolvimento económico local, enfoque territorial do desenvolvimento rural, gestão de risco de desastres e desenvolvimento sustentável, desenvolvimento empresarial através de cadeias de valor, entre outros.
Já foi Coordenador do Projecto de Apoio as Políticas Agrárias e Desenvolvimento Rural (1995-1998), Chefe do Departamento do Secretariado Técnico da Abordagem de Desenvolvimento Rural (2000-2004), Director Nacional de Promoção do Desenvolvimento Rural (2005- Abril de 2010) e, desde Maio de 2010, é o Secretário Permanente do Ministério da Planificação e Desenvolvimento (MPD).
É docente da Universidade Eduardo Mondlane (UEM), na Faculdade de Letras e Ciências Sociais, desde Agosto de 1997, lecionando também na Universidade Católica de Moçambique (UCM), Faculdade de Educação e Comunicação, e na Universidade Politécnica, onde dá aulas de Teorias de Desenvolvimento Sustentável, Desenvolvimento Comunitário, Desenvolvimento Económico Regional e Local e Economia Agrária e Desenvolvimento Rural. 
É autor de 4 livros e mais de três dezenas de artigos em revistas de especialidade e tem proferido palestras em universidades, conferências e simpósios nacionais e no estrangeiro, sendo membro de organizações da sociedade civil como o Observatório do Meio Rural (OMR) e o Centro de Estudos Interdisciplinares de Comunicação (CEC). 
Nos últimos anos tem estado a desenvolver pesquisas sobre o desenvolvimento rural e agrário, desenvolvimento económico local, financiamento as PME’s e desenvolvimento endógeno.

Como gerir pessoas com fraco desempenho: O que fazer com esta situação, em que nada fazer não é opção

• Não conseguem manter o ritmo dos outros membros da equipa;
• Não crescem nas suas áreas de responsabilidade;
• Não veem o quadro global;
• Não trabalham para corrigir os seus pontos fracos;
• Não trabalham com o resto da equipa;
• Não cumprem as expetativas para a sua área.

• Verificar se realmente existe esse problema;
• Compreender as suas causas;
• Tentar encontrar uma solução.

O problema poderá não residir na pessoa, mas sim numa má liderança ou num deficiente sistema de trabalho. Não poderemos esquecer que as pessoas seguem o líder e que se este não comunicar com clareza, não motivar a sua equipa e não celebrar os ganhos alcançados, poderá estar a comprometer os resultados que pretende alcançar.

O mesmo acontece com os sistemas de trabalho. Se não estiverem adaptados e em vez de potenciarem o envolvimento e a produtividade dos colaboradores, os fizerem perder tempo e entusiasmo nas tarefas, ou inclusive se não forem compreendidos por estes como uma mais-valia, poderão revelar-se contraproducentes.

Se tal não for o caso, Michael Armstrong sugere 5 ações básicas necessárias para gerir esse fraco desempenho:

1. Identificar e chegar a acordo quanto ao problema.
Analise o feedback e, se possível, chegue a um acordo com a pessoa relativamente à falha. Os gestores poderão dar feedback, mas a própria função a desempenhar poderá encarregar-se de o transmitir. Isto ocorre sempre que as pessoas têm noção dos objetivos e padrões a atingir, sabem quais são os indicadores de desempenho utilizados e, ou recebem feedback/informação de controlo automaticamente, ou a ele têm um acesso fácil. Desta forma serão capazes de quantificar e avaliar o seu próprio desempenho para, se forem motivadas e tiverem recebido a devida formação, poder tomar as medidas corretivas adequadas. Deste modo existirá um mecanismo de feedback autogerido. Porque deverá existir? Para que fique bem claro para todos que a prevenção é melhor do que a cura.

2. Definir as causas do ponto fraco.
Ao procurar as causas de qualquer ponto fraco, o gestor não deve tentar atribuir cruelmente culpas. O objetivo deste deve consistir em identificar com a pessoa em causa os factos que contribuíram para o problema. Com base nisso poderá decidir as medidas a tomar pelo gestor e pelo colaborador em causa.

Em primeiro lugar é necessário identificar quaisquer causas que fujam ao controlo da pessoa, como pressões externas, alterações nas exigências, falhas no sistema, recursos inadequados (tempo, capital, equipamento), atribuição de funções ou tarefas a pessoas sem a experiêrncia ou os atributos necessários, orientações iniciais e formação contínua inadequados e má liderança, falta de orientação ou falta de apoio por parte do gestor, do líder da equipa ou dos colegas. 

• Não ter recebido apoio ou orientação adequados por parte do seu gestor;
• Não ter compreendido totalmente quais eram as suas tarefas;
• Não conseguir cumprir a sua função – capacidade;
• Não saber como cumprir as tarefas - qualificação;
• Não querer cumprir as tarefas – atitude.

• Melhorar as qualificações – de ambos;
• Alterar o comportamento – dependente de cada um e desde que se reconheça a necessidade de ser alterado. Cabe aos gestores apenas ajudá-las a perceber que determinadas alterações de comportamento poderão ser benéficas, não só para a organização, mas também para elas próprias;
• Mudas as atitudes – há que começar por exigir a mudança de comportamento, dentro do possível, e só depois encorajar a mudança de atitude;
• Fornecer mais apoio e orientação por parte do gestor;
• Esclarecer as expectativas em conjunto;
• Desenvolver as capacidades e as qualificações conjuntamente, no sentido de que, embora as pessoas devam tomar as medidas necessárias para se desenvolverem, os gestores também poderão ajudá-las, fornecendo-lhes coaching, experiência adicional ou formação;
• Redefinir o cargo.

1. Identifique as áreas de fraco desempenho – seja específico.
2. Defina o que gera o fraco desempenho – a própria pessoa, o gestor, o sistema de trabalho ou qualquer combinação destes três elementos.
3. Adote uma abordagem de resolução de problemas para lidar com a situação – chegue a um acordo em relação às ações que o colaborador e/ou o gestor deve realizar.
4. Assegure-se de que se fornecem os recursos necessários para facilitar a resolução do problema.
5. Forneça coaching.
6. Ofereça formação adicional.
7. Pondere a redistribuição de tarefas.
8. Controle o progresso e dê feedback.
9. Forneça orientação adicional se tal lhe for solicitado.
10. Como último recurso, invoque um procedimento de capacidade ou disciplinar, começando por fazer um aviso informal.

Como refere Maxwell, “dê-lhes esperança e formação e normalmente irão melhorar”.

Se nada resultar, então deverá ponderar se essa pessoa está no sítio certo. “Alguém que na sua equipa é o elo mais fraco pode ser capaz de tornar-se uma estrela noutra equipa. Precisa de dar a essa pessoa uma oportunidade para encontrar o seu nível noutro lugar”, relembra Maxwell.

Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social.

O Despertar de África: 900 Milhões de consumidores africanos têm mais para dar do que se julga

Livro

Título: O Despertar de África: 900 Milhões de consumidores africanos têm mais para dar do que se julga
Autor: Vijay Mahajan
Edição: Janeiro, 2013
Páginas: 296
Editor: Actual     

"Este livro traça um retrato poderoso das oportunidades de crescimento em África." - E. Neville Isdell, Presidente e CEO da Coca-Cola EUA

Este livro mostra-nos como algumas empresas conseguiram triunfar neste continente, apesar dos desafios políticos, económicos e da falta de recursos com que se deparam. Apresenta-nos ainda um conjunto de empresários locais e investidores estrangeiros que estão a criar oportunidades de negócio rentáveis e sustentáveis no continente, mostrando o poder que a diáspora assume enquanto potenciador de investimento e desenvolvimento. Tendo por base o rendimento nacional bruto per capita, o continente africano é mais rico do que o indiano e, em alguns países, mesmo acima da China.

Vijay Mahajan é ex-reitor da India School of Business e responsável pelo departamento de gestão da Universidade do texas. É um dos investigadores de economia mais citados da atualidade, sendo regularmente convidado para conferências em instituições de ensino do mundo inteiro. Trabalha também como consultor para algumas das maiores empresas norte-americanas e organiza programas de formação para executivos. Entre os vários prémios de carreira que já recebeu, destaque para o Charles Coolidge Parlin Award, da Associação Americana de Marketing, que visa distinguir uma liderança visionária em marketing científico. Em 2000, a Ama criou também o Vijay Mahajan Aeard, para premiar carreiras que tenham contribuido para a estratégia de marketing; e em 2006 foi-lhe atribuido o Distinguished Alumnus Award do Instituto de Tecnologia, pelo seu contributo para a gestão.

Opinião do Portal da Liderança

"O recurso mais valioso da África não é o seu petróleo, nem são os seis diamantes, mas o talento e a criatividade do seu povo.” - George W. Bush

• O que é o mercado africano?
• Que oportunidades oferece?
• Como é que as empresas reconhecem e concretizam as oportunidades do despertar africano?
• Que estratégias serão necessárias para chegar a este mercado potencial de mais de 900 milhões de pessoas?
• Que necessidades estão a surgir no mercado e têm de ser satisfeitas?

Conteúdo:

Prefácio: Safari aos consumidores

I Parte: A oportunidade africana
Cap. 1: Fabricar pão no Zimbabué
Cap. 2: A África é mais rica do que se pensa
Cap. 3: O poder da África a dois

II Parte: Perceber a oportunidade
Cap. 4: Preparar a Hanouti: Oportunidades na organização do mercado
Cap. 5: Construir uma fábrica de gelo para Mama Habiba: Oportunidades em infraestruturas
Cap. 6: Correr com a Geração Chita: Oportunidades no mercado africano dos jovens
Cap. 7: Olá Nollywood: Oportunidades nos média e na indústria do espetáculo
Cap. 8: Regressar a casa: Oportunidades na diáspora africana

Conclusão: O mercado Ubuntu

"Não são apenas as grandes companhias que estão a descobrir oportunidades em África, mas também os empresários visionários. (…) A África está a arregaçar as mangas para trabalhar na resolução dos seus próprios problemas (…) e o empreendedorismo africano está vivo e recomenda-se” - Vijay Mahajan

Daniel Bessa: Abrem-se perspetivas na área do fomento do empreendedorismo de base tecnológica

Daniel Bessa, Diretor-Geral da COTEC Portugal,  sobre Portugal refere que continua "a não ver melhor do que cumprir o Programa que, juntamente com os credores institucionais, desenhámos em 2011", e apostar na "redução de despesa, mais do que no aumento de impostos" e que preconizaria "a adoção de medidas ativas de estímulo ao investimento".

Gostaria que 2014 assistisse a progressos sensíveis na Gestão do Conhecimento e na adoção pelas empresas de métodos mais sofisticados de avaliação dos seus investimentos em inovação.

Portal da Liderança (PL): É diretor da COTEC Portugal. Quais os maiores desafios que se lhe colocam no exercício das suas funções?

Daniel Bessa (DB): O maior desafio que se coloca no exercício das minhas funções é o de fazer perceber aos nossos Associados o valor que (acredito) somos capazes de lhes proporcionar. E, para que este desafio não acabe em “derrota pela certa”, de resto merecida, ser capaz de prestar a esses mesmos Associados um serviço com efetivo valor – tal como acontece em tantas outras organizações. Quem se queixa de um problema de perceção por parte dos seus “clientes”, mais e melhor deveria queixar-se de não ser capaz de lhes prestar um serviço adequado. Internamente, o desafio maior com que me confronto é o de ser capaz de levar a minha equipa a partilhar a visão e os objetivos que proponho para a organização, alinhando-a, sem o qual nada resultará. Nada, portanto, que não seja comum ao primeiro responsável por qualquer organização.

PL: Qual o balanço que faz do desenvolvimento e aposta na inovação em Portugal ao nível empresarial?

DB: Tenho referido, sem que esse resultado possa ser imputado exclusiva ou sequer predominantemente à atuação da COTEC Portugal, que, no final dos dez anos que levamos de vida, a inovação atingiu o lugar da maior relevância, pelo menos nos discursos sobre o nosso País e sobre as nossas organizações – não há hoje responsável político nem responsável empresarial, incluindo todos os de nível mais elevado, que, num discurso de índole estratégica, não realce a importância da inovação, seja para o País, seja para as nossas empresas. Tenho pena de que este aumento da importância atribuída à inovação não se tenha traduzido ainda nos resultados económicos que todos ambicionamos e de que tanto necessitamos: número e qualidade dos empregos criados, remunerações distribuídas, valor acrescentado pelas empresas, intensidade tecnológica das exportações de mercadorias, intensidade em conhecimento das exportações de serviços, crescimento da economia.

PL: Entre os objetivos que a COTEC definiu para 2013 encontram-se a dinamização da Inovação empresarial, a Valorização do conhecimento e a Aceleração do crescimento das PME. Qual o balanço da atividade desenvolvida pela COTEC até ao momento na prossecução destes objetivos?

DB: A COTEC Portugal prossegue os três objetivos que refere, de forma continuada, praticamente desde o momento em que foi criada, em 2003. Faço um balanço moderadamente positivo dos resultados conseguidos – mas esse balanço é absolutamente irrelevante, a partir do momento em que me recuse a incorrer num dos vícios que mais abomino em terceiros: avaliarem-se em causa própria.

PL: Quais os desafios que se colocam à COTEC no próximo ano?

DB: Se não quiser regressar aos desafios de sempre, repetindo-me, direi que a COTEC Portugal encara com a maior expectativa a oportunidade de colaboração com a AdI – Agência de Inovação, no âmbito de uma reformulação substancial do posicionamento e das formas de atuação desta Agência Governamental (que, por força da colaboração que nos foi proposta, se abriria a uma muito maior proximidade com o mundo empresarial, numa posição de charneira entre quem cria e desenvolve conhecimento e tecnologia, e quem aplica, tanto esse conhecimento como essa tecnologia, através da inovação). Abrem-se também perspetivas muito interessantes na área do fomento do empreendedorismo de base tecnológica, nomeadamente o nascido nas Universidades e nos Institutos Politécnicos do País.
Mais virados para dentro, para os nossos Associados, gostaria que 2014 assistisse a progressos sensíveis em duas áreas de trabalho que temos vindo desenvolver: a Comunidade de Práticas em matéria de Gestão do Conhecimento e a adoção pelas empresas de métodos mais sofisticados de avaliação dos seus investimentos em inovação (sobretudo na fase de decidir sobre esses investimentos, no âmbito de uma metodologia tipo ROI – Return on Investment).

PL: Como vê o desempenho da liderança política e empresarial em Portugal? Quais os pontos fortes e os a desenvolver?

DB: De acordo com os resultados divulgados pela União Europeia através do seu IUS – Innovation Union Scoreboard, Portugal é um “inovador moderado”, cujos resultados têm vindo a regredir nos últimos anos (depois de uma progressão assinalável nos anos anteriores), sobretudo por causa das dificuldades surgidas na frente financeira (nomeadamente crédito bancário e taxas de juro do crédito bancário, a que acrescem as dificuldades na área das finanças públicas). Os resultados conseguidos no IUS evidenciam também o que consideramos o ponto mais fraco do nosso “sistema de inovação”: uma baixa produtividade, manifestada num desempenho que vai perdendo fulgor à medida que se avança no que poderíamos considerar a “cadeia de valor da inovação”, com o nosso País a desempenhar-se sistematicamente melhor em matéria de condições e de recursos afetos à inovação, do que nos resultados económicos que consegue com essa mesma inovação. Esta falta de produtividade é uma das áreas de maior preocupação e de maior trabalho da COTEC Portugal.

PL: Tendo já desempenhado as funções de Ministro da Economia e sendo especialista em macroeconomia, no seu entender, o que há a fazer para que Portugal retome o crescimento económico e o equilíbrio das contas públicas?

DB: O facto de ter desempenhado as funções de Ministro da Economia (durante um curto período de tempo, já no século passado) não qualificará muito a resposta, nem ajudará muito – a não ser pela oportunidade de tirar algumas lições dos erros cometidos e que será sempre bom não repetir. No que se refere às soluções, continuo a não ver melhor do que cumprir o Programa que, juntamente com os credores institucionais, desenhámos em 2011: austeridade (redução de despesa, mais do que aumento de impostos) para diminuir o défice público (alinhar o que os portugueses pedem ao Estado com aquilo que estão dispostos a pagar por esse mesmo Estado, na formulação feliz do Professor Vítor Gaspar), e reformas estruturais, para potenciar o crescimento económico. Dado que as reformas estruturais têm um efeito incerto sobre o crescimento económico, sobretudo a curto prazo, preconizaria a adoção de medidas ativas de estímulo ao investimento (caso das medidas relativas a lucros reinvestidos, em sede de IRC, ou de medidas particularmente agressivas, tendo em vista a captação de investimento direto estrangeiro).

PL: Qual a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu?

DB: A situação em que aprendi mais em termos de liderança, foram os dez anos que passei como Presidente da Direção da ex-EGP – Escola de Gestão do Porto. Aprendi, sobretudo, a importância de todos os fatores de índole emocional, leia-se dos resultados quase inimagináveis que podem ser alcançados por uma equipa motivada e alinhada em torno de um projeto em que acredita. Aprendi também, para que a coisa não pareça demasiado etérea, a importância de a gestão ser servida por um sistema de informação poderoso, e rigoroso, e por um sistema de controlo de gestão ainda mais rigoroso. Aprendi, por último, para que este exercício termine com o que há de mais importante, sem o que tudo o resto se torna irrelevante e inútil, a importância de sermos capazes de transmitir aos nossos stakeholders, nomeadamente aos nossos clientes, os mais elevados índices de confiança na qualidade dos nossos processos e, por essa via, na qualidade do serviço que nos propomos prestar-lhes.

PL: Qual o líder nacional ou internacional cuja liderança destaca e porquê?

DB: Uma pergunta destas é de resposta muito difícil. Pede-nos que comparemos o incomparável. Obriga-nos a destacar pessoas por feitos que conseguiram (sou particularmente sensível a resultados), as mesmas pessoas que, de outros pontos de vista (determinados aspetos da sua personalidade, ou da sua conduta), podemos abominar (sobretudo quando as conhecemos ou julgamos conhecê-las mais de perto), ou as mesmas pessoas que, em outros momentos da sua vida, fracassaram. Expõe-nos na nossa ignorância (o que mostramos saber é também o que mostramos ignorar).

Mas “não sou homem fugir à luta”, sobretudo daquelas lutas em que me meti – e em que, portanto, já não há alternativa senão lutar. A maior parte dos meus ídolos são ganhadores, associados a “grandes realizações”: Lenine, Mao Tsé-Tung, Ho Chi Minh, Vo Nguyên Giap, Winston Churchill. Outros destacam-se, sobretudo, pela forma de atuação: Gandhi, Nelson Mandela. Há também grandes líderes na vida empresarial, tendencialmente mais efémera: Steve Jobs, Belmiro de Azevedo. Ou na vida desportiva, ainda mais efémera: José Mourinho. E há aqueles que admiramos pelo resultado conseguido, sem sequer termos a certeza de que o resultado conseguido foi o resultado inicialmente pretendido: Michail Gorbachev.

Se me obrigarem a destacar um, ou dois, ou três, ficar-me-ei por aqueles em que o sucesso poderá parecer mais inverosímil, tal era a dificuldade das condições de partida: Vo Nguyên Giap, Winston Churchill, Steve Jobs. O que não terão lutado, todos eles, para levarem os que lhes seriam mais próximos a segui-los, em busca de um sucesso em que, em determinados momentos, terão sido os únicos a acreditar.

PL: Para si, o que é o fundamental da liderança?

DB: A capacidade de levar os outros, nomeadamente os que nos são mais próximos, a acreditarem, levando-os a superarem-se – nomeadamente nas condições mais difíceis.

PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes empresariais nos próximos dez anos?

DB: A intensificação da concorrência. A inovação tecnológica. A globalização.

PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder empresarial nos próximos dez anos?

DB: A capacidade de construir e de motivar equipas. A preocupação com a sustentabilidade: privilegiando sempre o longo prazo, em detrimento do sucesso efémero, de curto prazo. A credibilidade, tanto pessoal como da organização que dirige.

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes empresariais?

DB: Na motivação das suas equipas. Na sustentabilidade do sucesso das suas organizações.

Daniel Bessa é natural de Porto, é licenciado em Economia (Universidade do Porto) e doutorado em Economia (Universidade Técnica de Lisboa). Foi docente da Universidade do Porto (1970 a 2009), do ISEE - Instituto Superior de Estudos Empresariais (1988-2000), na EGP - Escola de Gestão do Porto (2000-2008) e na EGP – University of Porto Business School (2008 a 2009). Ainda na área do ensino, foi Presidente do Conselho Diretivo da Faculdade de Economia da Universidade do Porto (1978-1979), Presidente da Comissão Instaladora da Escola Superior de Tecnologia e Gestão do Instituto Politécnico de Viana do Castelo (1989 a 1990), Pró-Reitor para a orientação da gestão financeira da Universidade do Porto (1990 a 1995), Director Executivo da AURN - Associação das Universidades da Região Norte (1996-2000), Presidente da Direção da EGP - Escola de Gestão do Porto (2000 a 2008) e Presidente da Direção da EGP – University of Porto Business School (2008 a 2009). 
É, desde 2009, Diretor-Geral de COTEC Portugal – Associação Empresarial para a Inovação. É Administrador do Finibanco Holding, S.G.P.S., S.A. (desde 2001), Administrador não executivo de Efacec Capital, S.G.P.S., S.A. (desde 2004) e da Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal – AICEP, E.P.E. (desde 2007). Presidente do Conselho Fiscal de Bial – Portela e Companhia, S.A. (desde 2008), do Conselho Fiscal da Sonae, S.G.P.S., S.A. (desde 2007), do Conselho Fiscal da Galp Energia, S.G.P.S., S.A. (desde 2006), do Conselho Consultivo do IGFCSS – Instituto de Gestão de Fundos de Capitalização da Segurança Social (desde 2000), e do Gabinete de Estudos da Câmara dos Técnicos Oficiais de Contas (desde 2005). É Membro do Comité de Investimentos de PVCI - Portuguese Venture Capital Initiative, entidade criada pelo FEI – Fundo Europeu de Investimento (desde 2008) e do Conselho Consultivo de Microprocessador, S.A. (desde 2007). É Vogal do Conselho de Administração da Fundação Bial (desde 2003) e membro do Conselho Consultivo Internacional da FDC – Fundação Dom Cabral (desde 2009). 
Foi administrador do FINIBANCO, S.A. (1997 a 2008), administrador não executivo da CELBI - Celulose Beira Industrial (1996 a 2006) e da INPARSA - Indústrias e Participações, S.G.P.S, S.A. (de 1997 a 1999), Presidente do Conselho Fiscal da SPGM - Sociedade de Investimentos (de 1997 a 2007), membro do Conselho Consultivo das Indústrias de Condutores Eléctricos e Telefónicos F. Cunha Barros, S.A. (de 2001 a 2003) e Presidente da Mesa da Assembleia Geral da APDL - Administração dos Portos do Douro e Leixões (de 1999 a 2002). 
Foi colaborador externo do Grupo Sonae (de 1999 a 2006), intervindo nas áreas da previsão macroeconómica e da formulação estratégica. Na mesma qualidade, integrou o Conselho Consultivo da Sonae S.G.P.S., S.A., e o Conselho Consultivo da Sonae Indústria, S.G.P.S., S.A. 
Economista em regime de profissão liberal, desde 1983. Trabalhou com empresas e grupos económicos privados, entidades públicas, associações económicas regionais e sectoriais, sindicatos, escolas e outras entidades (entre outros: Sonae, Grupo Amorim, Siderurgia Nacional – Serviços, HCB – Hidroeléctrica Cahora-Bassa, Empresa Carbonífera do Douro, Soserfin – Sociedade de Serviços Financeiros, Governo da República Popular de Angola, Governo Regional dos Açores, Comissão de Coordenação da Região Norte, ACSS – Administração Central do Sistema de Saúde, Estrutura de Missão Parcerias-Saúde, IGIF – Instituto de Gestão Informática e Financeira do Ministério da Saúde, ARS Centro – Administração Regional de Saúde do Centro, Centro Hospitalar de Vila Nova de Gaia, Câmara Municipal do Porto, Câmara Municipal do Funchal, Câmara Municipal de Vila Nova de Gaia, Câmara Municipal de Póvoa do Varzim, Câmara Municipal de Bragança, Câmara Municipal de São João da Madeira, Câmara Municipal do Cartaxo, Câmara Municipal do Marco de Canavezes, Associação de Municípios do Vale do Lima, Associação de Municípios do Vale do Minho, ATP – Associação Têxtil e Vestuário de Portugal, APICCAPS – Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado, Componentes, Artigos de Pele e seus Sucedâneos, APIM – Associação Portuguesa das Indústrias de Malhas e de Confecção, AIMMP – Associação das Indústrias de Madeira e Mobiliário de Portugal, ANCEVE – Associação Nacional de Comerciantes e Exportadores de Vinhos e Bebidas Espirituosas, ANECAP – Associação Nacional das Empresas Concessionárias de Áreas Portuárias, Sindicato dos Bancários do Norte, CLIP – Colégio Luso Internacional do Porto, COTEC Portugal). 
Encarregado de Missão junto dos Ministérios da Economia e da Segurança Social e do Trabalho do Governo Português para coordenar a elaboração técnica do Programa de Recuperação de Áreas e Sectores Deprimidos (de 2003 a 2004). Presidente da Assembleia Municipal de Vila Nova de Cerveira (de 1998 a 2003). Ministro da Economia do Governo Português (de 1995 a 1996) e deputado eleito à Assembleia da República Portuguesa (1995). Porta-voz do Partido Socialista para as questões económicas e financeiras (de 1992 a 1995). 
Autor de "O Processo Inflacionário Português 1945-1980", publicado por Edições Afrontamento, Porto, em 1988. Artigos publicados nas revistas Análise Social, Cadernos de Ciências Sociais, Cadernos de Economia, Estudos de Economia, Indústria – Revista de Empresários e Negócios, Pensamiento Ibero-americano - Revista de Economia Política, Praxis e Revista Crítica de Ciências Sociais. Intervenção regular em conferências e seminários, e na comunicação social portuguesa.

John C. Maxwell - Trabalho de Equipa 101: O que todo o líder precisa de saber para melhor gerir equipas

Livro

Título: Trabalho de Equipa 101: O que todo o líder precisa de saber 
Autor: John C. Maxwell
Edição: junho, 2010
Páginas: 129
Edito: SmartBook (PT)

• Construir uma equipa duradoura;
• Criar uma energia positiva na equipa;
• Identificar os jogadores mais fracos que influenciam negativamente a equipa;
• Avaliar se a equipa pode alcançar o sonho.
• Toda a gente quer fazer parte de uma equipa vencedora.
• Agora é a sua hipótese de construir uma!

John C. Maxwell é um especialista em liderança internacional reconhecido, e autor de livros que já venderam mais de 13 milhões de cópias. As suas organizações já formaram mais de um milhão de líderes por todo o mundo. Maxwell é fundador da Injoy Stewardship Services e da EQUIP. Todos os anos dá palestras a companhias mencionadas na revista Fortune 500, a líderes governamentais mundiais e a diversas outras organizações tais como a Academia Militar dos Estados Unidos, em West Point, e à liga Nacional de Futebol (americana). Um dos autores mais vendidos do New York Times, do Wall Street Journal e da Business Week. Maxwell foi um dos vinte e cinco autores nomeados para o 10º Aniversário do Hall of Fame da Amazon.com. Dois dos seus livros, As 21 Irrefutaveis Leis da Liderança e Developing the Leader Within you, venderam mais de um milhão de cópias cada.

Estratégias de inovação na China: Porque a China está a inovar

A China tem-se vindo a afirmar não só enquanto investidor, como cada vez mais ao nível da internacionalização e exportação. Mas não se fica por aqui. A China está a inovar e há que estar atento às conquistas que têm feito.


Vários têm sido os players dinâmicos e multinacionais que se têm focado em ajudar a China a criar um número crescente de produtos e de serviços inovadores. O passo seguinte passa por intensificar a competição é o passo seguinte e há que saber como atuar nesse sentido.

Algumas das conquistas da China são visíveis: “uma duplicação percentual de patentes garantidas a inventores chineses desde 2005, por exemplo, e o crescimento de empresas chinesas nas indústrias da energia eólica e solar. Outros desenvolvimentos, como avanços por parte das empresas locais de equipamentos electrónicos para o consumidor, mensagens instantâneas e jogos online, podem estar a escapar à atenção dos executivos que não estão na China”, referem Gordon Orr e Erik Roth, responsáveis pelo escritório de Xangai da McKinsey.

À medida que a inovação vá ganhando força na China, os riscos aumentarão tanto para empresas domésticas como para empresas multinacionais. As proezas ao nível da inovação deixarão de ser um importante diferenciador dentro da China, mas sem que tal signifique que deva deixar de produzir ideias e produtos capazes de se tornarem sérios concorrentes a nível internacional.

“Empresas chinesas e multinacionais trazem diferentes forças e fraquezas a esta competição. Os chineses têm tido, tradicionalmente, um viés em relação à inovação através da comercialização – estão mais confortáveis do que muitas empresas de ocidente a lançarem, rapidamente, novos produtos ou serviços no mercado e a melhorarem o desempenho nas gerações seguintes. É comum os produtos serem lançados em muito menos tempo do que seria necessário para o fazer num mercado mais bem desenvolvido que o de origem. Embora a qualidade dos primeiros seja variável, os que se seguem melhoram rapidamente”, referem Gordon Orr e Erik Roth.

As empresas chinesas também beneficiam da ênfase do governo na inovação autóctone, que, segundo Gordon Orr e Erik Roth “tem sido muito sublinhada no plano para os próximos 5 anos. As autoridades chinesas vêem a inovação como um factor critica tanto para a saúde da economia nacional a longo prazo, como para a competitividade global das empresas chinesas”.

“A China já criou as sementes para 22 polos de inovação, semelhantes aos de Silicon Valley, nas indústrias da ciência e da biotecnologia. Em semicondutores, o governo chinês tem estado a consolidar polos de inovação para seguidamente criar centros de criação de excelência”.

No entanto, Gordon Orr e Erik Roth referem que “o progresso não é uniforme para todas as indústrias e a capacidade de inovação varia de forma significativa: várias competências básicas são os pontos fortes dentro de uma típica empresa chinesa. Os pontos de dor incluem uma ausência de técnicas avançadas para entenderem, não só intuitiva como também analiticamente, o que os consumidores realmente querem”. Estas tratam-se de culturas corporativas que não defendem a tomada de risco, existindo uma escassez ao nível da colaboração interna, o que é essencial para o desenvolvimento de novas ideias.

“As multinacionais são de longe mais fortes nestas áreas, no entanto enfrentam outros desafios, como o elevado atrito entre os cidadãos chineses de talento, o que pode atrasar os esforços para criar centros inovação locais”, referem Gordon Orr e Erik Roth. Estes acrescentam que “as contrastantes capacidades de players nacionais e multinacionais, em conjunto com o estado ainda incerto da proteção da propriedade intelectual, criam o potencial para uma competição às avessas, para parcerias criativas e para uma mudança rápida”.

Fonte: McKinsey

13 Etapas para potenciar a Inteligência Emocional na sua organização

Daniel Goleman diz-nos que se atualmente o coeficiente de inteligência tem vindo a aumentar, mas que pelo contrário, “há um descontrolo a nível emocional”.

“A gestão de empresas é um assunto sério. Tão sério que toca a vida de quase todas as pessoas, de quem gere e de quem sofre os efeitos das decisões de quem gere”.

Estas palavras não são minhas, mas do Rui Grilo, do José Manuel Fonseca e do João Vieira da Cunha e do seu livro “Terror ao Pequeno-Almoço”, com as quais concordo em absoluto.

Partindo deste princípio, é tão importante desenvolver a sua inteligência emocional enquanto líder, como potenciá-la nos outros elementos da sua organização.

Como o fazer?

Michael Armstrong apresentou no seu “Como ser ainda melhor gestor”, 13 etapas a seguir para potenciar a inteligência emocional (IE) na sua organização:

1. Avaliar os requisitos do cargo em termos de competências emocionais;
2. Avaliar as pessoas para identificar o seu nível de IE – o feedback em todas as direções (obter feedback de colegas, clientes e subordinador, bem como do chefe) pode ser uma poderosa fonte de informação;
3. Avaliar a preparação – garantir que as pessoas estão preparadas para melhorar o seu nível de IE;
4. Motivar as pessoas para que se convençam de que a experiência de aprendizagem lhes será benéfica;
5. Tornar a mudança autodirigida – encorajar as pessoas a prepararem um plano de aprendizagem adaptado aos seus interesses, recursos e objetivos;
6. Focar-se em objetivos claramente geríveis – o foco deve ser em etapas imediatas que se podem gerir, sem esquecer que cultivar novas competências é um processo gradual;
7. Aceitar avanços e retrocessos; os velhos hábitos voltam a surgir de vez em quando;
8. Evitar recaídas – mostrar às pessoas como podem aprender com recaídas inevitáveis;
9. Dar feedback sobre o desempenho;
10. Encorajar a prática, lembrando que as competências emocionais não se melhoram da noite para o dia;
11. Fornecer modelos de comportamentos desejáveis;
12. Encorajar e dar força – criar um clima que recompense auto-melhorias;
13. Avaliar – estabelecer medidas razoáveis dos resultados e, depois, avaliar com elas o desempenho.

É importante que, enquanto líder, atue ao nível da sua organização e potencie a inteligência emocional. Desta forma estará não só a contribuir para o desenvolvimento das pessoas que colaboram consigo, como a potenciar o ambiente de trabalho e a produtividade da sua empresa. Colaboradores conscientes e emocionalmente estáveis são talentos energizados, pessoas comprometidas e equipas motivadas.

Não se esqueça. Um líder leva as pessoas consigo e é através delas que atinge os objetivos a que se propôs e alcança o sucesso desejado.

Fátima Rodrigues é gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social. É fundadora e administradora geral projeto online de fomento à leitura Segredo dos Livros.

José Melo: Estamos nos mercados africanos há 10 anos e a gestão em Angola está hoje exigente e em desenvolvimento

José Pedro Melo, managing partner da Leadership Business Consulting em Angola, refere que "Estamos presentes nos mercados africanos há 10 anos" e que "todas as empresas que se querem internacionalizar para Angola têm de ultrapassar algumas barreiras", sendo que "hoje em dia a implementação é chave".

Com base num programa piloto que realizámos junto de um Ministério angolano, onde capacitámos operacionalmente todos os Dirigentes de 1ª e 2ª linhas, nasceu o Programa Liderança em Acção.

Portal da Liderança (PL): A Leadership encontra-se presente em sete países, entre eles Angola, onde é Country Manager. Quais os desafios que se lhes depararam no processo de internacionalização para esse mercado?

José Pedro Melo (JPM): Cada mercado tem os seus desafios intrínsecos. No caso de Angola há uma economia em forte crescimento, com recursos naturais extraordinários e uma sociedade com uma vontade firme de construir um novo país, depois dos anos de conflito armado. Mas nós, e todas as empresas que se querem internacionalizar para Angola, têm de ultrapassar algumas barreiras como são ainda a limitada existência de quadros locais de nível médio e superior, a falta de infra-estruturas de suporte nas mais diversas áreas, os processos administrativos obsoletos, burocráticos e complexos de lidar e também (especialmente) uma cultura diferente da nossa. Estamos em África e temos obrigação de perceber essas diferenças, apesar de falarmos a mesma língua e de termos referências culturais muito próximas dos angolanos na cultura, no desporto, na gastronomia, entre outras áreas.

PL: A Leardership afirma-se como um centro de competências. O que vos diferencia dos demais? 

JPM: O Grupo tem três áreas de negócio: consultoria, tecnologia e academia. Essa visão integrada permite-nos identificar as melhores estratégias ou soluções de negócio e acrescentar a isso a capacidade de as implementar, seja através de uma ferramenta tecnológica, da capacitação organizacional ou dos recursos humanos dessas organizações. 

A Leadership tem uma ampla experiência e uma grande capacidade local. Estamos presentes nos mercados africanos há 10 anos o que nos dá um bom track record e conhecimento da realidade específica destes mercados.

Na área da capacitação, em concreto, temos a Leadership Business Academy que tem como missão incrementar a competitividade das organizações nossas clientes, nomeadamente através da gestão do talento e do conhecimento. Desenvolvemos os líderes e capacitamos as pessoas que integram essas organizações, beneficiando das nossas práticas de consultoria de gestão, e garantimos o retorno do investimento em iniciativas formativas, ao enquadrá-las nos respetivos objetivos estratégicos. A nossa formação está ligada a vários centros de competências da consultadoria de gestão e a uma experiência real na Administração Pública com mais de 350 projetos internacionais.

PL: Com que organismos e empresas angolanos é que mais têm trabalhado? 

JPM: Reservamos alguma confidencialidade sobre os nossos clientes. Mas temos estados nas maiores empresas públicas dos setores chave para o país – principalmente as utilities e o oil and gas. E também nos Ministérios em trabalhos de desenvolvimento de planos estratégicos ou planos de desenvolvimento para sectores chave como são a Sociedade da Informação, a Educação, as Telecomunicações, a Governação Electrónica, as Pescas e a Reforma da Administração Pública. Apoiamos na elaboração de documentos de referência com visão para o país nos próximos 5 ou 10 anos.

PL: Em Angola têm trabalhado muito com a administração pública do país. O que pensa estar a fazer falta ao nível da administração pública de Angola para potenciar o desenvolvimento e a qualidade da liderança?

JPM: Acreditamos que é fundamental capacitar as chefias intermédias com uma formação muito pragmática e operacional, baseada em ferramentas úteis, que não é académica, nem formação atomística de ações isoladas. Fizemo-lo nos últimos 10 anos em Angola, com bons resultados.   Com base num programa piloto que realizámos junto de um Ministério angolano, onde capacitámos operacionalmente todos os Dirigentes de 1ª e 2ª linhas, nasceu o Programa Liderança em Acção. Trata-se de um programa de formação modular, testado,  que visa contribuir positivamente para a formação dos quadros ministeriais e dos organismos públicos angolanos com um conjunto de competências adaptadas ao seu sector de atividade. Falamos de finanças, planeamento, indicadores de gestão, recursos humanos, gestão de equipas, negociação e compras públicas, entre outros assuntos. É um guia para o gestor público de “A a Z”. 

PL: Como é que esta poderá ser uma mais-valia e fazer a diferença para o sucesso do dirigente angolano e do Ministério que lidera?

JPM: O nosso objetivo é o de aumentar a capacidade de planeamento, de liderança, de gestão e de execução dos Dirigentes angolanos, possibilitando simultaneamente uma formação de alto nível, ajustada às reais necessidades do seu trabalho e junto do seu local de trabalho. Desenvolvemos este programa de forma modular: na sua vertente intra, para um único ministério, em que adaptamos os módulos opcionais para que possa ser construído à medida e com módulos inteiramente customizados; na sua vertente inter com módulos de conteúdos transversais, numa opção de 5 meses ou de 10 meses de acordo com as preferências dos inscritos.  Desta forma poderemos garantir que o Programa da Leadership Academy irá de encontro às reais necessidades do Dirigente e que no final estará mais capacitado para o exercício da sua liderança e assim causar impacto e atingir o sucesso.

PL: Mas não acredita que há um conjunto de competências comuns que todo e qualquer líder deverá dominar no exercício da liderança e a base de toda e qualquer gestão?

JPM: Sem dúvida. Por isso mesmo constam no currículo deste Programa módulos obrigatórios e que capacitarão os Dirigentes angolanos a esse nível. Neles incluímos a especificidade da Administração Pública em Angola, com o seu enquadramento legislativo e orgânico, os Princípios Fundamentais de Liderança e Gestão, a Estratégia, o Planeamento e Monitorização, a Gestão de projetos, a Gestão de equipas de elevado desempenho e a Gestão da inovação e da mudança. Já ao nível dos módulos opcionais, que permitirão a escolha mais adequada às reais necessidade de cada Dirigente e Ministério, incluímos temas como: as Finanças para não financeiros, o Marketing na Administração Pública, a Gestão de recursos humanos na Administração Pública, a Delegação e responsabilização, a Inteligência emocional, Técnicas de apresentação e comunicação, a Gestão do tempo e produtividade e a Negociação e compras públicas

PL: Qual o balanço que faz da prática da gestão em Angola?

JPM: Em claro desenvolvimento. Posso dar-lhe a minha experiência prática. O que exigem de nós, consultores, é hoje muito mais que há alguns anos atrás. Mais sofisticação nas soluções, mais pragmatismo na intervenção e capacidade de fazer as coisas acontecer. Não é nestes princípios que se baseia a gestão moderna? 

PL: Quais as competências a potenciar nos líderes angolanos para melhorar a performance?

JPM: As competências de gestão tradicionais onde se incluem a gestão de recursos, o entendimento da área orçamental e financeira, o planeamento e a monitorização, entre outros. Mas o mais importante é a capacidade de implementação, de fazer as coisas acontecer, com prazos razoáveis e custos eficientes. 

As pessoas e as empresas querem ver a mudança, querem sentir isso nas suas vidas no dia-a-dia. E os decisores/ gestores vão sentir essa pressão. Falo da pressão de “entregar” e de melhorar os processos de trabalho, da eficiência da utilização de recursos, da qualidade do atendimento aos cidadãos/ clientes, do reporte das suas atividades, entre outros. 

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes?

JPM: Precisamente nessa parte, na “entrega” na implementação. Fazem-se muitos documentos, Planos estratégicos, Planos de Atividades, Cronogramas e Orçamentos. São partes importantes da gestão, sem dúvida, mas hoje em dia a implementação é chave.

Na disciplina estratégica esse fator é ainda mais claro. Antigamente fazia-se um plano estratégico para 10 anos e durante esse 10 anos seguiam-se essas orientações, com grande disciplina e pouca flexibilidade. O mais importante era garantir que se estava a executar aquela estratégia. Por isso mesmo tratavam-se de planos que demoravam alguns meses a construir, que envolviam muitas equipas e onde havia uma grande mobilização da organização à sua volta.

Hoje os planos estratégicos são documentos de referência à volta dos quais existe muita flexibilidade e capacidade de adaptação. São documentos a 3 anos (5 no máximo) e dão orientações sobre a forma como a empresa se deve comportar. Depois o jogo joga-se na capacidade de lançar novos produtos e serviços, que têm de estar sempre em constante mudança e adequação às condições de mercado. Isto implica uma grande interação multidisciplinar entre as diversas áreas funcionais (operações, marketing, finanças, comercial, etc), agilidade e espírito criativo. 

José Pedro de Carvalho Ferreira de Melo é formado em economia pela Universidade Nova de Lisboa,especializado em economia da empresa, áreas de marketing e finanças e pós-graduado em Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar. (eBusiness) pelo INDEG – Business School do ISCTE. É partner da Leadership Business Consulting e managing partner de Angola.

10 Lições de liderança segundo John F. Kennedy

John F. Kennedy, líder histórico americano, 35° presidente dos Estados Unidos, considerado uma das grandes personalidades do século XX e o segundo mais jovem presidente do país, foi assassinado em Dallas há 50 anos, a 22 de novembro de 1963.

Durante o seu governo ocorreu a Invasão da Baía dos Porcos, a Crise dos mísseis de Cuba, a construção do Muro de Berlim, o início da corrida espacial, a consolidação do Movimento dos Direitos Civis nos Estados Unidos e os primeiros eventos da Guerra do Vietnam. 

Reconhecido como o segundo melhor presidente dos EUA, cabendo o primeiro a George Washington, John F. Kennedy deixou um legado que tem sido motivo de estudo e tema de publicação de muitos especialistas: a sua liderança.

O seu carisma e liderança única, com senso de humor e polémica quanto baste, reúne importantes lições de liderança para qualquer gestor.

Quais foram os princípios que inspiraram o estilo de liderança de JFK? Quais foram as suas chaves para o sucesso?

1.Sentido de Identidade
Orgulhoso de ser americano e de pertencer a uma das famílias mais polémicas do país, John F. Kennedy era a representação do filho amado e responsável.

Para um bom líder, sentir-se identificado com a organização, que faz parte desta, e partilhando a sua cultura organizacional, é fundamental para manter o alinhamento e o foco. Deste modo, as ambições profissionais do líder estarão de acordo com os objetivos produtivos da empresa.

2. Independência
O seu percurso político foi polémico desde o princípio. Este tinha consciência de que depender de um partido político o marcaria sem todo o seu percurso. Ao analisar os pontos negativos desta decisão, Kennedy decidiu autofinanciar a sua primeira campanha política. Esta manifestação de independência marcou-o como um personalidade política diferente do que a sociedade democrata americana estava habituada.

Um bom líder, ainda que alinhado com os objetivos da organização, deixará sempre a marca da sua personalidade e carisma, o que é fundamental à sua imagem.

3. Cautela
Para John F. Kennedy a formalidade era essencial. A sua figura pública cativou toda a nação graças, na sua maioria, a uma imprensa atordoada. Anos depois do seu falecimento, as turbulentas histórias da família presidencial vieram à tona. Porém, o poder e liderança que JFK havia deixado eram mais fortes do que as histórias anunciadas.

Um líder deve ser cauteloso com seus colaboradores, clientes, fornecedores e shareholders. Para um bom líder, a vida profissional deve estar acima da vida pessoal quando se trata dos negócios. É importante separar estas duas personalidades sem deixar de ser humano.

4. Comunicação
A capacidade de comunicação de JFK é apontada por muitos como o fator decisivo para que tenha chegado à Casa Branca. O debate presidencial antes das eleições foi fundamental para criar empatia com o eleitorado. De acordo com Soriano, a sua capacidade oratória e de comunicação não-verbal (olhava diretamente a câmara com energia e confiança) derrotaram o seu oponente, Nixon.

Numa empresa, a comunicação é fundamental. O feedback constante e efetivo deve existir em todas as frentes. Desta forma, a visão da organização será transmitida a todos os seus integrantes.

5. Trabalho em equipa
”Um homem só é inteligente quando se rodeia de pessoas mais inteligentes que ele”, comentou Kennedy num dado momento da sua vida política. Para este, rodear-se de pessoas bem preparadas era fundamental para conseguir encontrar a solução dos problemas.

Numa organização, a constante preparação dos seus colaboradores assegura o sucesso da empresa. Para especialistas em temas de recursos humanos, o trabalho em equipa é fundamental para se conseguirem tomar de decisões acertadas.

6. Preparação
O trigésimo quinto presidente dos Estados Unidos era reconhecido pelos seus amplos conhecimentos, pela sua capacidade de aprender e pela sua postura elegante. Era uma pessoa que se informava previamente e que sabia o que dizer no momento adequado.

Para a formação de um bom líder, a preparação contínua é fundamental. Saber o que se passa dentro e fora da sua empresa tornará possível obter imensas vantagens competitivas em termos de mercado.

7. Inovação
Simplesmente, sem Kennedy o homem não teria chegado à Lua. Desde o início do seu mandato que a ideia de criar uma potência tecnológica que ultrapassasse a Rússia (país pioneiro na pesquisa científica de tecnologia espacial na época) dominava a sua mente.

“Primeiro, acredito que esta Nação deve assumir a meta de que o homem vá a Lua e volte a salvo para a Terra antes do fim desta década. Nenhum outro projeto individual será tão impressionante para a humanidade nem mais importante do que as viagens de longo alcance pelo espaço; e nenhum será tão difícil e tão caro de conseguir”.

Hoje, a inovação é a chave para que uma empresa sobressaia. Pode ter grandes expetativas de mercado, mas se contar com a inovação como diferencial, o sucesso estará garantido.

8. Serenidade
Há apenas três anos no poder, Kennedy colocou na mesa temas que nenhum outro presidente havia tocado até esse momento e passou por situações de tensão militar extremas. O perigo de desencadear uma guerra nuclear durante a crise dos mísseis trouxe à tona a sua coragem para gerir situações extremas.

Numa empresa, a serenidade dos seus líderes gera confiança e tranquilidade nos seus colaboradores e isso traduz-se em compromisso e produtividade apensar das adversidades.

9. Sentido de humor
“Não cabemos todos no refúgio da Casa Branca, por isso temos que conseguir uma solução entre todos”, comentou durante uma reunião no seu gabinete para falar sobre a crise dos mísseis.

Muitos especialistas asseguram que tudo depende da personalidade da pessoa, porém, o carisma também pode ser desenvolvido e alcançado. Para os líderes das organizações, ambas são fundamentais no identificar-se com as pessoas.

10. Humildade
Segundo diversos autores, esta caraterística foi fundamental para construir a imagem que é até hoje uma das suas marcas. A sua simplicidade para com os média e o seu relacionamento com as pessoas fizeram dele uma lenda.

Para um líder, a humildade é uma qualidade que nunca deve sair da sua lista de caraterísticas a aperfeiçoar.

Fonte: Alto Nível

Mao Tsé-Tung: Visões bipolares sobre o líder bipolar

O “Grande Timoneiro” nasceu há 120 anos, e muitos maoistas celebraram a data. Haverá razões para regozijo? Estará a ser edificado um novo “Natal” na China?

David Owen, médico, ex-ministro da Saúde e dos Negócios Estrangeiros do Reino Unido, argumenta que Mao Tsé-Tung padeceu de doença mental. Sugere, também, que terá sofrido de depressão, ou de doença bipolar, durante toda a vida. Esse diagnóstico ajuda a compreender porque Mao tinha períodos de grande prostração, a que se seguiam picos de euforia. 

A bipolaridade de Mao, agora social e política, mantem-se viva. Disso deu recentemente conta The Economist (7 de Dezembro de 2013): “Alguns chamam-lhe tirano pela violência que colocou no cerne da sua governação, causando a morte de dezenas de milhões de pessoas. Outros veneraram-no quase como um Deus.” Os maoistas de gema têm insistido em que 26 de dezembro seja declarado o shengdanjie de Mao. O termo shengdanjie significa literalmente “o festival do nascimento sagrado”, a palavra chinesa para Natal. Argumentam os paladinos do ex-ditador que, atendendo à diferença horária entre o Ocidente e o Leste, o nascimento de Mao coincide com as celebrações ocidentais do nascimento de Jesus. Eis como um apaniguado se pronunciou acerca da matéria: “Os Ocidentais com cabelo louro, olhos azuis e grandes narizes celebram o seu shengdanjie fictício no mesmo dia em que os chineses e o ‘proletariado global’ celebram o shengdanjie ‘real’ de Mao”.

Nicholas Kristof escreveu no New York Times, em 2005, que Mao mantem influência poderosa sobre a imaginação popular. Acrescentou que alguns camponeses, em certas partes da China, haviam começado a erigir santuários religiosos tradicionais em homenagem ao “Grande Timoneiro”. E comentou que esta é a honra derradeira de que um ateu pode fruir: “ele transformou-se num Deus”.

Quem tenha lido a biografia de Mao escrita por Jung Chang e Jon Halliday (A história desconhecida de Mao) fica petrificado com a “natalização” e a “canonização” de Mao Tsé Tung. O “Grande Timoneiro” provocou largos milhões de mortes, tendo afirmado: “Devia haver comícios de celebração quando as pessoas morrem. [A morte] deve, na verdade, alegrar-nos … Acreditamos na dialética e por isso não podemos não ser a favor da morte. (…) As mortes têm benefícios. (…) Podem fertilizar o solo”.

O exposto ajuda a compreender como a cúpula política da grande nação chinesa parece dividida e hesitante em relação à figura de Mao. Alguns usam o seu legado para ganhar apoio. Outros procuram empurrar a República Popular para uma nova fase. O resultado não é pacífico e a luta política segue intensa. Todavia, para os estudiosos do fenómeno da liderança, algumas lições podem ser extraídas:

• Contrariamente ao que frequentemente se presume, os líderes (políticos ou empresariais) não são necessariamente pessoas mentalmente sãs.
• A liderança perversa pode adquirir uma imagem de normalidade e legitimidade ideológica que induz outros líderes a mimetizarem-na. Mesmo na vida empresarial, este efeito mimético pode ocorrer. Quando líderes empresariais perversos são bem-sucedidos, não faltam loas aos seus atos “eficazes” – descurando-se a imoralidade ou a maldade presentes em tais atos.
• Quando os liderados, na fase inicial de um processo de liderança, perdem a capacidade para contrariar ativamente as perversidades dos seus líderes, acabam por ficar manietados numa teia de cumplicidades de que podem ter dificuldade em escapar. Após terem sujado as mãos uma vez, ficam mais vulneráveis às ações de lideranças perversas.
• As lideranças perversas, com traços psicopatas, não reconhecem critérios de lealdade, verdade ou reciprocidade. Os líderes psicopatas, após servirem-se das suas vítimas, não se inibem de lhes fazer a vida negra, ou de transformá-los em proscritos, quando deixam de ser instrumentos úteis.
• A liderança perversa pode estar escondida atrás de um discurso repleto de altruísmo, de preocupação com o bem-estar da organização, e de repreensões aos “maus jogadores de equipa”. Mao usou a narrativa da defesa dos camponeses e do patriotismo para alcançar e desenvolver o seu poder pessoal.
• Os líderes não são interpretados apenas à luz do que realmente fazem. A devoção que os liderados desenvolvem pelos seus líderes pode resultar mais do controlo que os líderes (e seus acólitos) fazem da sua imagem pública do que da realidade. Os liderados também vêm nos líderes o que neles querem ver. O que hoje se sabe acerca de Mao torna clara a monstruosidade da sua ação. Mas continua a haver apaniguados desejosos de santificá-lo.

Mao pertence à família de Estaline, Hitler, Pol Pot e outros figurões como os da dinastia Kim na Coreia do Norte. O culto da personalidade que todos promoveram ajuda a compreender os impactos que produziram. Aprendamos a interpretar devidamente como estes processos se desenvolveram, para que o Natal continue a ser Natal!

Arménio Rego é doutorado e agregado em gestão. Ensina na Universidade de Aveiro. É autor ou coautor de mais de quatro dezenas de livros nas áreas da liderança e da gestão de pessoas. É também autor ou coautor de mais de uma centena de artigos, sobretudo em revistas internacionais nas áreas do comportamento organizacional e da liderança/gestão de pessoas. Tem desenvolvido projetos de consultoria nestas áreas, e realizado dezenas de conferências, seminários, workshops e eventos de formação de executivos. Foi agraciado com diversos prémios, em Portugal e no estrangeiro.

Miguel Pina e Cunha é professor catedrático na Nova School of Business and Economics. Os seus interesses de investigação incidem sobre dois temas principais: processos e paradoxos. Tem estudado os processos que conduzem à criação de organizações positivas bem como ao surgimento de ambientes tóxicos ou ultra-tóxicos (nomeadamente no caso de organizações genocidas). Publicou, em coautoria com os seus colegas, nomeadamente, com os outros autores deste livro, mais de uma centena artigos em revistas internacionais nos domínios da gestão, organizações e psicologia. 

Curso Prático de Gestão Comercial - Angola

A globalização, a mudança de comportamento de consumidores, a adaptação da mensagem para conquista de novos clientes e mercados e as mudanças a nível tecnológico, estão a alterar o paradigma comercial e a exigir maior capacidade de adaptação por parte dos líderes e gestores comerciais.

Neste sentido, a Leadership Business Consulting, está a promover o Curso Prático de Gestão Comercial.

No final do curso, os participantes estarão aptos a:

• Dominar conceitos práticos, ferramentas e estratégias comerciais;
• Liderar e motivar as suas equipas de vendas, mobilizando-as em torno de um objectivo;
• Saber utilizar os KPI para gerir melhor as acções comerciais;
• Aumentar a produtividade, melhorando a orientação para o cliente.

Local: Luanda (Angola)

Duração: 3 dias | 21 Horas
Formação Intra - Qualquer altura do ano

Para valores de inscrição grupos, contacte:  Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar.

Mais informações sobre o Programa

 

[Consulte aqui outras sugestões de programas de desenvolvimento]

Por que todos erram na estratégia?

A estratégia, fundamental à boa liderança, foi alvo de estudo pelo líder histórico da Procter & Gamble (P&G), A.G. Lafley, no seu livro mais recente, Playing To Win.

A.G. Lafley, foi um dos executivos mais bem-sucedidos nos 176 anos de história da P&G, tendo regressado ao cargo recentemente num momento em que a organização luta por retomar o crescimento nos EUA e a nível mundial.

Sob o comando de Lafley, o valor da empresa aumentou mais de 100 bilhões de dólares e duplicou a sua lista de marcas bilionárias.

Em “Playing To Win”, escrito em parceria com Roger Martin, reitor da Rotman School Of Management, Lafley esmiuça o quadro estratégico que utilizou quando esteve no topo (2002/2009), o qual diz que pode ser aplicado em qualquer empresa, independentemente do seu tamanho.

Uma vez que existem diversos livros, artigos e cursos sobre estratégia, porque é que se continua a falhar nesta área? 

A Business Insider falou com Lafley que referiu quais as 3 principais razões que pensa estarem na base desta dificuldade em acertar com a estratégia:

• Empresas e pessoas não gostam de fazer escolhas.

"Na minha visão e na do Roger Martin, a essência da estratégia é fazer 5 escolhas integradas, embora às vezes seja difícil, portanto 5 escolhas para vencer. E muitos de nós, muitos seres humanos não gostam de fazer escolhas, não é verdade? Escolher pode ser difícil quando queremos manter as nossas opções em aberto. Escolher envolve tomar riscos, não só a nível da empresa mas também a nível pessoal. Acho que existe uma certa resistência humana em fazer escolhas e escolher é o cerne da estratégia."

• As pessoas não gostam de pensar em estratégia e focam-se na execução.

"O segundo elemento, é que algumas pessoas, se calhar demasiadas pessoas, empresas com ou sem fins lucrativos, pequenas, médias ou grandes, não gostam simplesmente de pensar em estratégia. Pensam que sabem qual é o seu produto e serviço e pensam que está tudo ligado à execução. “Se executar melhor que aquele, irei ganhar”. O problema é que a execução sem o direcionamento da estratégia, sem as escolhas de uma estratégia, está espalhada por todo o lado. Pode ganhar ocasionalmente, mas provavelmente não irá ganhar consistentemente, confiavelmente ou sustentadamente."

• As empresas ficam a meio do caminho e não desenvolvem uma estratégia completa.

"Esta é provavelmente a mais comum entre as empresas do Fortune 500. Fazem parte do trabalho da estratégia, mas não fazem tudo. O que é que quero dizer com isto? Que têm uma visão ou uma missão, podendo até fazer uma análise do mercado, da empresa e da concorrência, podendo até fazer um plano anual e ter um orçamento. Isso são elementos de uma estratégia, ou melhor dizendo, são o output de uma estratégia, mas não são uma estratégia."

Então qual será a solução? 

Segundo Lafley, tudo se resume a fazer as escolhas difíceis e especificas e a colocar todo o peso do negócio para trás.

"A estratégia consiste em 5 escolhas" refere Lafley:

1. O que é ganhar;
2. Onde vou jogar para ganhar;
3. Como vou ganhar no lugar onde jogo;
4. Onde estão as minhas principais competências que me irão permitir ganhar;

Que sistemas de gestão e medidas é que me ajudarão a executar as minhas estratégias"As empresas têm de definir, em termos estratégicos, um futuro ideal; de limitar o seu campo, em vez de tentarem agradar a todos; de decidir qual a estratégia mais adequada para o mercado a que se destina; de descobrir quais os seus pontos fortes e utilizarem-nos; e de determinar como avaliar e ajudar as pessoas da empresa a realizar essa estratégia.

Claro que isto não pode ser feito apenas por uma pessoa, especialmente caso se trate de uma grande organização. É necessário que faça parte da cultura e da forma de pensar da empresa.

"O que queríamos mesmo atingir na P&G era ajudar os nossos gerentes e líderes a tornarem-se melhores pensadores, melhores executantes, melhores estrategas e melhores líderes" refere Lafley. "A última coisa que queria fazer era sentar-me no meu escritório e tentar fazer escolhas estratégicas para 25 a 30 indústrias diferentes, em 90 países diferentes. Isso não fazia sentido, não era qualificado para isso e não era capaz de o fazer. Portanto, o que eu queria fazer era ajudar os diretores e os líderes que eram responsáveis por esses negócios, por essas zonas geográficas e por essas marcas, a tomarem melhores decisões estratégicas."

A estratégia não funciona a menos que todos estejam cientes dela, trabalhem juntos e estejam dispostos a tomar decisões difíceis que ajudem essa mesma estratégia. 

Fonte: Business Insider

Alan G. (AG) Lafley, considerado o impulsionador da inovação enquanto Presidente do Conselho de Administração e CEO da Procter & Gamble entre 2000 e 2009, sendo diretor desta desde 2002, voltou a assumir a sua liderança em 2013. Lafley graduou-se no Hamilton College e fez um MBA na Universidade de Harvard, após o qual entrou para a Procter & Gamble. AG Lafley oi nomeado vice-presidente do grupo em 1992, vice-presidente executivo em 1995 e, em 1999, presidente da área de beleza e da América do Norte. Serviu como diretor executivo entre 2000 e 2009 e como presidente do conselho de administração desde 2002 até à sua aposentação em 2009. Atualmente é partner da Clayton, Dubilier e Rice, uma empresa de investimento de capital privado, e presidente do conselho de administração da Faculdade de Hamilton. Lafley foi ainda diretor da Dell Inc. nos últimos cinco anos. Este reassumiu recentemente a liderança da Procter & Gamble.

Como Ser Ainda Melhor Gestor - Guia completo de técnicas e competências essenciais a todo os executivos

Livro

Título: Como Ser Ainda Melhor Gestor - Guia completo de técnicas e competências essenciais
Autor: Michael Armstrong
Edição: Maio, 2012
Páginas: 371
Editor: Actual

Estrondoso sucesso de vendas no Reino Unido, Como Ser Ainda Melhor Gestor é um guia prático e simples para dominar a gestão.

As atuais exigências com que os executivos se confrontam num contexto turbulento e incerto exercem uma pressão constante. Mesmo o gestor mais experiente precisa de se manter a par dos novos desenvolvimentos e de, periodica-mente, afinar as competências essenciais. 

Este manual cobre cinquenta áreas específicas da gestão de uma forma clara e oportuna. Leva em conta as mais recentes abordagens para a gestão e inclui uma nova reflexão sobre os aspetos corriqueiros do trabalho dos gestores. Nenhum livro pode dizer aos gestores o que fazer em cada situação, mas esta obra incomparável fornece orientações que ajudarão a reforçar os conhecimentos e as capacidades de quem tem de tomar decisões diariamente. 

• Como tomar decisões;
• Como gerir o tempo;
• Como delegar;
• Como progredir;
• Como entrevistar;
• Como gerir pessoas difíceis;
• Como motivar pessoas;
• Como fixar objectivos;
• Como elaborar relatórios

Michael Armstrong formou-se com distinção em economia na London School of Economics. Com mais de 25 anos de experiência em gestão de pessoas, incluindo 12 como diretor de pessoal, trabalha como consultor de gestão há muitos anos e ao longo da sua carreira já passou pelos mais variados setores, da indústria aeroespacial à de alimentos. Autor prolífico, "Como ser ainda melhor gestor" é um dos seus maiores bestsellers.

Aung San Suu Kyi, a sexagenária heroína birmanesa e Nobel da Paz: A missão e o missionário

De aparência frágil, pequena estatura, sexagenária com aparência jovem – assim se nos afigura The Lady, a forma de tratamento carinhosa, respeitosa e deferente que lhe concedem os concidadãos.

Aung San Suu Kyi, heroína birmanesa, opositora corajosa da ditadura militar e lutadora pela democratização do seu país, galardoada com o Nobel da Paz (1991), é atual deputada num quadro de desanuviamento político interno que se espera gere ainda melhores frutos e a catapulte para a presidência do país. No passado dia 22 de Outubro, recebeu, pelas próprias mãos, no Parlamento Europeu, o prémio Sakharov – com 23 anos de atraso, devido à prisão domiciliária a que a junta militar a submeteu durante década e meia. 

O fechamento a que a Birmânia (Myanmar, na terminologia do regime) foi submetida com ferocidade, e a prisão domiciliária a que Suu Kyi foi sujeita, explicam porque a Lady é um ícone relativamente ausente da espuma mediática em Portugal. Mas a sua ação, repleta de sofrimento para si própria e a sua família, é um hino à coragem e ombreia com as virtudes de figuras como Mandela. A grande diferença perante Mandela é que Suu Kyi não saiu (ainda?!) vitoriosa na conquista do seu ideal. Mas o seu “efeito borboleta” tem gerado cascatas de bons resultados, no plano político-moral, em várias latitudes. Acresce que este insucesso relativo, mais do que revelar fraqueza, significa porventura o caráter extremamente agreste do contexto em que tem exercido a sua missão. 

Não é possível vaticinar se Suu Kyi acabará por conquistar a presidência da Birmânia, algo que parece apenas depender da vontade do regime em criar condições para eleições verdadeiramente livres. Mas é possível extrair, da sua ação corajosa, uma importante lição: por vezes, a “missão” é mais forte do que o “missionário”. Toda a vida de Suu Kyi parecer ser atravessada por um sentido de missão, em prol do seu povo. O desígnio transcendeu-a e tornou-se em algo mais forte do que ela própria. As expetativas que sobre ela foram depositadas pelos birmaneses, em 1988, para que tomasse posição pública em prol das liberdades e da democracia, foram inicialmente recebidas com algum ceticismo. As dúvidas assaltaram-na, porventura por intuir que, uma vez iniciada, a caminhada não poderia ser interrompida, com todos os custos familiares associados. Mas, na “hora da verdade”, perante as malfeitorias do regime, tomou posição firme. 

Muitos líderes, mesmo que materialmente bem-sucedidos, sentem-se emocional e espiritualmente “extraviados”, paradoxalmente repletos de um grande vazio interior. O que fazem não confere significado nem sentido às suas vidas. Diferentemente, outros líderes são vitalizados por um sentido de missão que os transcende, que não se baseia predominantemente no sucesso pessoal, mas está antes focalizado no benefício da comunidade, da sociedade, ou mesmo da família.  

Suu Kyi é um ser humano como todos nós. Tem defeitos e cometeu diversos erros. Mas a sua vida é um testemunho revelador de que, mesmo os líderes maiores que a vida são seres humanos que também precisam de gerir as suas vidas “normais”. Agora que Mandala partiu, que o seu exemplo e o de Suu Kyi nos ofereçam a inspiração para persistirmos perante as adversidades, em prol de impactos positivos. Com amor, humor, coragem, resiliência, humildade e sentido de missão.

Arménio Rego é doutorado e agregado em Gestão, lecionando na Universidade de Aveiro. É autor e coautor de mais de três dezenas de livros e tem desenvolvido projetos de consultadoria em liderança e gestão de pessoas e realizado dezenas de conferências, seminários, wokshops e eventos de formação de executivos. Foi agraciado com diversos prémios, em Portugal e no estrangeiro.

Camilo Lourenço: Os portugueses merecem políticos melhores

Camilo Lourenço, jornalista e comentador económico português, refere  que "Mário Soares está a incorrer nos mesmos defeitos do Prof. Salazar e do Prof. Marcelo Caetano" e que "António Guterres é o líder que mais desperdiçou as oportunidades que teve". Camilo vê as greves como um "monumental desastre da política de Arménio Carlos à frente da CGTP".

Pedro Passos Coelho tem coisas para mostrar mas não tem marketing. O que lá estava tinha um marketing fantástico e só apresentava desastres para o país, de tal maneira que levou o país à falência.

Portal da Liderança (PL) : Acabou de publicar o livro “Saiam da Frente!”, onde analisa os últimos 39 anos de governação de Portugal. Na sua opinião, quem foi o pior e o melhor líder político durante esses anos? Quais as principais lições a não esquecer?

Camilo Lourenço não consegue destacar o melhor e o pior líder político dos últimos 39 anos em Portugal por entender que se encontram todos muito equiparados. No entanto, analisa a prestação e o percurso de Mário Soares, destacando os seus grandes feitos a favor do país, mas também os que entende serem as suas grandes falhas, referindo que este “é o pai da democracia mas não é o dono da democracia” e que “está completamente desmemoriado daquilo que fez”. Entre outros, refere que este “não se consegue desligar das ideias dos anos 70” e que está a incorrer nos mesmos defeitos do Prof. Salazar e do Prof. Marcelo Caetano, cujos discursos dos seus últimos anos revelam que também achavam que sabiam o que era melhor para o país. Sobre estes e a incapacidade de ver o que era o futuro, acredita dever-se a terem “deixado que os seus egos fossem maiores do que os projetos que tinham”.
Para além de Mário Soares, foca também Cavaco Silva, a quem louva a abertura da economia e o seu crescimento a 4 e 5%, mas que depois entende ser “um desastre completo a gerir o Estado”, ao deixar por fazer “aquilo que era fundamental”. Para Camilo Lourenço, a Administração Pública portuguesa é hoje uma ”cópia quase fiel do que era no período Marcelista”. Este discorre ainda sobre o porquê desta situação e de situações que se vivem, como ver “os sindicatos defenderem o status quo que vinha do Prof. Salazar”. Segundo este, “olhando para 900 anos de história, temos momentos fantásticos e curiosamente estes não são dos líderes, são do povo”, sendo que para este “Portugal é o país mais flexível da Europa”.

PL: Neste livro dedica a segunda parte às reformas que entende serem necessárias ao país. Quais as que destacaria como as mais importantes? 

Aborda ainda outras duas reformas que entende serem essenciais, nomeadamente o peso do Estado, que é superior à nossa capacidade de o manter, e a reforma da concorrência. Camilo Lourenço destaca que “continuamos a ter empresas que têm uma posição privilegiadíssima na economia portuguesa e que são protegidas”, analisando o porquê de os supermercados espanhóis terem preços mais económicos nos mesmos produtos que nos portugueses, abordando a questão de em Portugal existir um limite na concorrência. Para Camilo Lourenço, “a questão da concorrência é das coisas mais importantes para abrirmos a economia e beneficiarmos as pessoas e os consumidores”. 

PL: Refere que escreveu este livro para o “cidadão comum” e não para as elites. O que pode este esperar deste livro? 

Para Camilo Lourenço, “os políticos são sempre o espelho do país que nós somos”, referindo que o cidadão comum já está a interessar-se e a querer agir, não sabe é como o fazer. Aborda ainda o que realmente foi feito e alcançado nos últimos 39 anos e as consequências dos mesmos, nomeadamente as privatizações.

PL: Quais os desafios que se colocam aos portugueses para conseguirem quebrar e ultrapassar este ciclo de crises económicas que temos vivido? 

Segundo Camilo Lourenço, os portugueses apenas precisam de bom senso para ser possível ultrapassar este ciclo de crises económicas, referindo exemplos de outros países de como conseguir ultrapassá-lo de vez. Destaca Francisco Assis, do PS, que refere “foi o único que até agora teve coragem de dizer que é possível ter um Estado social e que o equilíbrio orçamental protege mais o Estado social do que o que temos agora”. Camilo Lourenço sugere medidas a tomar para ultrapassar a situação, alertando para o facto de que “vamos ter de aprender novos hábitos e o povo está a aprender mais depressa que os políticos”, sendo que “o setor privado começou a ajustar em 2009 e o Estado ainda está por ajustar”. Para Camilo Lourenço, “a normalização que os alemães estão a fazer na Europa do Sul é positiva” e que em breve se verão resultados.

PL: A emigração tem vindo a aumentar em Portugal, sendo muitos os jovens portugueses que deixam o país. O que pensa deste movimento emigratório? 

Camilo Lourenço vê a emigração como algo de bom, referindo que “o nosso desafio é que eles regressem ou que fiquem ligados a Portugal”, o que potencia as oportunidades de negócio, mencionando como exemplos disso mesmo a Irlanda, os EUA e Israel, país que considera ser o melhor a fazê-lo. Para Camilo Lourenço os que emigram vão valorizar-se e ter lá fora um emprego e um salário que cá não têm.

PL: Como vê a liderança de António Guterres quando esteve à frente dos destinos do país? Qual o peso da sua responsabilidade sobre o estado atual do país? 

Camilo Lourenço refere que “o problema de Portugal começa com o Prof. Cavaco Silva, que não reformou o Estado”, mas acredita que “o Eng. António Guterres é o líder que mais desperdiçou as oportunidades que teve” e “é um dos maiores responsáveis pelo desastre atual, porque a despesa pública começa a entra em descontrolo no consulado dele”. Camilo fundamenta com números as suas afirmações, referindo que “em 1996, quando chega ao poder, o défice da conta corrente era 2% do PIB, em 2000 já era 10% e mantém-se nos 10% nos dez anos seguintes”. Para este, o mais grave não é apenas este grande crescimento da dívida externa portuguesa mas o facto de não ter aproveitado duas coisas. Uma foi a descida dos juros com a entrada no euro, não tendo “sido capaz de aproveitar isto para sanear o orçamento” e, “pelo contrário, aumentou brutalmente a despesa” pública que “aumentou em média por ano 3,8 mil milhões de euros durante cinco anos, de 1996 a 2001” como “está no relatório do Banco Mundial”. Se em 2014 temos de “cortar 3,9 mil milhões de euros” e “naquele consulado a despesa aumentou 3,8 mil milhões de euros todos os anos, isto dá-nos ideia da dimensão do disparate que foi a governação do Eng. António Guterres”.   A outra foi o recurso a receitas extraordinárias para cobrir buracos orçamentais que “começaram nessa altura” e que, “somando às privatizações, temos mais 20 mil milhões, tudo atirado ao rio”. Camilo questiona “como é que é possível ter uma sucessão de líderes políticos durante 20 anos que desperdiçou tudo aquilo que teve para pôr as contas públicas em ordem” e que “depois de 10 anos de cavaquismo (…) num momento em que precisávamos de um líder novo com uma ideia de esperança, e que teve as condições materiais para mudar estruturalmente a sociedade portuguesa, deixou-se ir na corrente porque não gostava de impopularidade, ele e o Presidente da República da altura, Jorge Sampaio, que se passeia também por aí como se não fosse nada com ele”.

PL: As greves são cada vez mais frequentes, especialmente no setor dos transportes. Mas serão estas parte da solução ou parte do problema? 

Camilo Lourenço refere que “as greves têm que ser usadas com parcimónia, porque se não banaliza-se o conceito”, destacando o “monumental desastre que foi esta política do Arménio Carlos à frente da CGTP” que, tendo convocado tantas greves gerais, “já ninguém o leva a sério”. Segundo Camilo, quando a greve geral “é usada como arma política, que é o que ele está a fazer, porque é a determinação do comité central do PCP, temos a descredibilização total do conceito de greve”. Na sua opinião, “fica claro que os sindicatos estão desligados da realidade portuguesa, que aquilo é um empobrecimento e que cada vez menos pessoas aderem”. Como referiu, “eu se fosse governante, privatizava todos os serviços públicos de transporte” e explica porquê. Acrescenta ainda que “salvo raras exceções, as manifestações são um excerto da sociedade politicamente motivados”. Camilo comenta ainda acontecimentos como a invasão de ministérios, referindo-os como “um sinal do desespero de Arménio Carlos e da outra gente”.

PL: António José Seguro e Pedro Passos Coelho. Quais os pontos fortes e os pontos fracos de cada um? 

Sobre Pedro Passos Coelho refere que este “foi uma pessoa de quem eu nunca gostei (…), porque me pareceu sempre um carreirista do partido”. “Acho que os políticos profissionais não servem ao país, porque ficam lá eternamente”, refere Camilo. No entanto, acrescenta que “Passos Coelho tem-se revelado uma grande surpresa” que se nota “no facto de ter chegado ao governo e ter começado a dizer que temos de cortar na despesa pública e já passaram dois anos e meio e ainda não parou de o dizer”, atribuindo a “esta teimosia de Passos Coelho” o que “é para mim uma surpresa e que me leva a valorizá-lo enquanto líder”, à qual acrescenta “ter a sensação de que ele não cede perante o populismo, (…) uma coisa espantosa que nunca vi um líder fazer em Portugal”. Para Camilo Lourenço, Portugal não tem “qualquer solução que não seja cortar despesa e reformar o país”, acrescentando que “nós não podemos ter 53 mil milhões de despesa pública em 2000 e depois passar para 89 mil milhões em 2010” o que acha que é “suicídio coletivo”.

PL: Como avalia a capacidade de comunicação de Pedro Passos Coelho? 

Camilo Lourenço avalia a capacidade de comunicação de Pedro Passos Coelho como “um desastre completo (…) e não se rodeia de pessoas capazes de o ajudar nesse aspeto”. Tendo já falado com o líder em questão sobre o que se pronuncia, refere que “há batalhas em que temos mesmo de contar com a ajuda do cidadão comum” e que “era muito importante que certas coisas fossem muito bem explicadas a esse cidadão comum”, explicando a sua posição de seguida, através do exemplo dos estaleiros de Viana do Castelo que entende ser “uma empresa que perde dinheiro em cada barco que faz é para fechar ou então para entregar a alguém”. Explicando a sua posição, refere que “não sei como é que o Governo não consegue explicar à generalidade dos portugueses que isto é um insulto àqueles 3 milhões de portugueses a quem estamos a cortar as pensões e os salários”. Pedro Passos Coelho “tem coisas para mostrar, mas não tem marketing. O que lá estava tinha um marketing fantástico e só apresentava desastres para o país, de tal maneira que levou o país à falência”.

Veja aqui a 1ª parte desta entrevista, dedicada à liderança empresarial. 

Camilo Lourenço é jornalista económico e docente universitário. Licenciou-se em Direito Económico pela Faculdade de Direito de Lisboa e passou ainda pela Universidade Católica, Columbia University e University of Michigan, nos EUA, onde estudou Jornalismo Financeiro, de Marketing e Economia. Comentador da RTP, RTP Informação, TVI e da Media Capital Rádios, Camilo Lourenço apresenta ainda, na TVI, o programa «Contas na TV», esclarecendo dúvidas dos telespectadores sobre finanças pessoais. Em 2010 começou a fazer palestras de formação dirigidas a quadros de empresas portuguesas e multinacionais, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2012 lançou "Basta!" que depressa se tornou um êxito de vendas e um livro de referência, e em 2013 "Saiam da Frente!". 

5 Estratégias para desenvolver novos líderes

“O meu diretor disse-me uma vez, que os diretores devem ter sempre uma estratégia de saída, porque se receberem uma promoção ou uma nova posição, precisarão de um plano para a sua saída, incluindo uma sugestão sólida de alguém para os substituir.

E isso significa que precisa de preparar desde agora os seus colaboradores para a liderança”, conta Avery Augustine, responsável por uma empresa de tecnologia americana.

Segundo esta, “é importante incutir competências de liderança nos seus colaboradores também para o bem deles”. Quando equipados com competências de gestão, estes serão capazes de tomar decisões calculadas, guiar os colegas e estar mais qualificados para as oportunidades que lhes possam aparecer pelo caminho.

Mas desenvolver os seus colaboradores de modo a tornarem-se líderes não é algo instantâneo, pelo que é importante que comece já.

“Na minha experiência enquanto diretora, descobri que estas 5 estratégias são vitais para começar a desenvolver competências que irão beneficia-lo a si bem como aos seus colaboradores”, refere Augustine. 

1. Ensine a estabelecer contactos
“Quando comecei a desempenhar funções de diretora, o meu chefe levava-me constantemente a eventos de networking, ainda que os temesse. Com esses eventos aprendi a estabelecer contacto com desconhecidos, a iniciar conversas com confiança, e a perguntar algo que precisava, ao mesmo tempo que dava também algo benéfico ao meu contacto. 

E estas são as competências chave para os líderes em todos os níveis, pelo que é importante ensinar os seus colaboradores a estabelecerem contatos eficazmente, assim que possível. Pode começar por coisas pequenas. Até pode ser dentro da sua própria empresa: quando existirem eventos da organização (refeições coletivas ou eventos pós-laborais), encoraje os seus líderes em formação a ir e a terem conversas com pessoas que não conhecem.

Depois, à medida que ficarem mais confortáveis, pode incluí-los na comunidade e em eventos de toda a organização/grupo e eventualmente, até enviá-los no seu lugar como representantes da empresa. Quando progredirem para papéis de liderança, já terão contatos valiosos e as competências pessoais que precisam para serem bem-sucedidos.”

2. Dê-lhes a experiência certa
“À medida que distribui projetos e tarefas, pense nos deveres únicos que tem como diretor. Estas são as competências que os seus funcionários podem não ter, mas que devem dominar se querem progredir dentro da organização. Depois, encontre formas para os seus funcionários ganharem experiência nessas mesmas áreas.

Por exemplo, todos os meses, faço uma apresentação aos grupos mais recentes de contratações, explicando o que o meu departamento faz dentro da empesa. É uma tarefa relativamente simples, mas algo que os meus funcionários não costumam fazer. Para os ajudar a ganhar experiência de falar em público, comecei a convidá-los para observar as minhas apresentações, e, eventualmente pedi, um a um, para apresentar no meu lugar.

O mesmo pode ser aplicado a outras responsabilidades em que a sua equipa não tem experiência em fazer, como gerir reuniões ou supervisionar projetos. Dado que estas tarefas incluem gerir outros, o líder terá que certificar-se de que a equipa está concentrada, que cumpre com os objetivos e que trabalha em conjunto, competências que são essenciais enquanto diretor.”

3. Deixe-os sofrer um pouco
“Quando um colaborador precisa de ajuda com uma dada tarefa, este vem ter consigo para que o substitua ou para que lhe providencie os recursos que o ajudarão a completar a tarefa. Em muitos casos, executar essa tarefa de gestão não apresenta qualquer problema, mas quando está a treinar os seus colaboradores para se tornarem líderes, descobri que é benéfico fazer com que estes descubram sozinhos o que precisam de fazer.

Por exemplo, quando um colaborador precisa de ajuda com uma folha de cálculo financeira, em vez de ser você a faze-la, coloque o seu colaborador em contacto com o chefe do departamento financeiro e deixe que seja ele a resolver a questão.

Isto não significa que pode ou deve afastar-se e não fazer nada para ajudar. Mas aos poucos, deixe os seus colaboradores terem mais responsabilidades. Eventualmente aprenderão a conseguir o que precisam, sem a sua ajuda.”

4. Seja um mentor
“À medida que está a ajudar os seus funcionários a desenvolverem competências de liderança, terá com eles um relacionamento mentor-aprendiz. Esta progressão natural é uma ferramenta benéfica para continuar a afinar as competências de liderança deles, portanto, aproveite.

No início da minha carreira, tive um chefe que transformou a aprendizagem de liderança num evento. Todos os meses liamos um livro sobre liderança ou gestão e depois encontrávamo-nos para almoçar e discutir sobre o livro. O nosso grupo de leitura informal ajudou-me a tomar responsabilidade pelo crescimento da minha carreira. Entre as histórias inspiradoras de empresas e empresários que li, fui capaz de formar uma ideia sólida do tipo de líder que queria ser. Fui também capaz de discutir com o meu chefe como podia começar a testar e a aperfeiçoar essas mesmas competências de gestão, embora ainda não fosse diretora.

Se um grupo de leitura é algo com o qual não se identifica, procure outras oportunidades para se encontrar com os seus funcionários, um a um, para falar sobre os objetivos deles, as ideias que querem implementar, ou outros problemas que enfrentam à medida que obtêm papéis de liderança. Os seus conselhos irão dar-lhes ideias valiosas e muita coragem.”

5. Crie uma mentalidade de responsabilidade
“Pode treinar pessoas em liderança, dia após dia, mas estas não utilizarão essas competências a menos que sintam que confiam nelas, que são valorizadas e que têm um lugar com impacto na empresa. Pense. Se ensinar os seus colaboradores a tomar decisões informadas e inteligentes, mas se quiser que estes lhe digam as suas ideias antes de as tomarem, que poder é que eles sentirão?

Criar uma mentalidade de responsabilidade começa por confiar nos seus colaboradores e dar-lhes autoridade para tomar certas decisões. Aprendi isto em primeira mão quando fui considerada a responsável por um evento de um cliente quanto o meu chefe estava fora e incontactável. Sem ter mais ninguém a quem recorrer, fui forçada a tomar as decisões sozinha, independentemente das incertezas que tivesse. Fiquei eventualmente mais confiante em tomar decisões sozinha (ainda que erros ou algumas experiências de aprendizagem tenham sido necessárias para solidificar essa competência).

Isto pode também significar ouvi-los e implementar algumas das suas ideias ou dar-lhe algum tempo pessoal para trabalharem num outro projeto, o qual pensam que pode aumentar as vendas. Quando faz com os seus colaboradores se sintam como parte integrante da empresa, eles emergem naturalmente como líderes.”

Fonte: The Daily Muse

Avery Augustine é gestora numa empresa de tecnologia, dedicando-se à investigação de novas formar de encorajar, liderar e motivar a sua equipa.