Magia: Estratégias de liderança do Disney Word Resort (baseado nos princípios do Disney Institute)

Livro

O segredo para criar «magia» nas nossas carreiras, nas nossas empresas e nas nossas vidas é simples: uma liderança notável - que inspire os funcionários, que satisfaça os clientes e que gere resultados de gestão extraordinários.

Ninguém sabe mais acerca deste tipo de liderança do que Lee Cockerell, o homem que liderou as operações do Walt Disney World® Resort ao longo de mais de uma década. No livro A Magia da Disney, partilha os princípios de liderança que, não só orientaram a sua jornada pessoal - de um pobre rapaz do campo, no Oklahoma, até se tornar o líder de operações de uma empresa que vale vários milhares de milhões de dólares -, mas também se tornaram rapidamente a pedra basilar da cultura Disney. Segundo Lee, a excelência da liderança não se atinge através do domínio das teorias de gestão complexas irreais. Todos nos podemos tornar líderes excelentes se seguirmos as dez estratégias práticas básicas apresentadas neste livro. Tão objectivas quanto profundas, estas lições de liderança incluem os princípios seguintes:

• Todas as pessoas são importantes.
• Transforme as pessoas na sua marca.
• Queime o combustível gratuito: admiração, reconhecimento e encorajamento.
• Dê às pessoas um objectivo, não apenas um emprego.

Ao combinar os conhecimentos de gestão notáveis com histórias pertinentes e divertidas este livro ensina-nos a todos - desde os donos de pequenas empresas aos gestores de todos os níveis - como nos poderemos tornar melhores líderes, introduzindo qualidade, carácter, coragem, entusiasmo e integridade nos nossos locais de trabalho e nas nossas vidas.

Lee Cockerell foi vice-presidente de operações do Walt Disney Parks and Resorts, tendo desempenhado o cargo de 1995 a 2006. Anteriormente tinha trabalhado no Hilton and Marriott International.

Gal Horvitz: A cloud permite que as PME possam ter acesso às soluções disponíveis para os gigantes

Gal Horvitz, CEO da PNMsoft, referiu em entrevista que "no Reino Unido os processos de venda e os ciclos temporais são mais longos" e que "a construção dos relacionamentos e o compromisso requerem um maior esforço". Sobre Israel, referiu que começar lá "um negócio tem os seus benefícios. Nem todo o feedback foi positivo, mas isso também foi benéfico, uma vez que nos manteve no caminho certo".

A cloud permite hoje que mesmo as pequenas empresas possam ter acesso às mesmas soluções que estão disponíveis para os gigantes do setor. Esta está a dar origem a um nivelamento do campo de ação.

Portal da Liderança (PL): Fundou a PNMsoft em 1996. Quais os maiores desafios que sentiu quando criou a empresa? Foi a sua primeira empresa?

Gal Horvitz (GH): A PNMsoft é a minha primeira empresa. Até a criar, tinha trabalhado em várias grandes empresas. Comecei o negócio com os mesmos desafios que se deparam à maior parte dos empreendedores: tinha uma ideia, não tinha consumidores, não tinha reconhecimento da marca, mas apenas uma ideia que poderia ajudar grandes empresas a dar resposta a um processo específico do negócio. Foi então que aprendi que trazer uma nova tecnologia para o mercado exige uma cuidadosa ponderação, como por exemplo sobre qual a tecnologia mais adequada a determinado target e quais os mercados de interesse. Mas com o sucesso vêm sempre inevitáveis desafios. Com apenas algumas quantas úteis pessoas, fazer tudo o que é necessário ser feito nos primeiros tempos exige impreterivelmente recursos que ainda não tem ao seu dispor. Foi uma excitante viagem.

PL: Sendo israelita e tendo sido esse, o berço de nacimento da PNMsoft, que tipo de apoio teve no processo e qual o impacto que esse ambiente teve no processo e no ADN da empresa?

GH: Começar um negócio em Israel tem os seus benefícios. Os israelitas são muito empreendedores por natureza. Sempre que mostrámos as versões iniciais do nosso software obtivemos sempre feedback. Estas fizeram-se acompanhar quase sempre por sugestões de como o potenciar. Nem todo o feedback foi positivo, mas isso também foi benéfico, uma vez que nos manteve no caminho certo. Nos primeiros tempos os nossos clientes foram muito influentes e responder às suas necessidades e pedidos significou termos de ser muitos engenhosos e criativos. Isso tornou-se e mantém-se como parte do nosso ADN, mas agora chamamos-lhe “agilidade”. Dezassete anos depois encontramos entre os nossos cliente grandes empresas como aquelas em que comecei a minha carreira. Criar inovação e novas funcionalidades requer um bom planeamento, controlo, caso esteja em causa uma evolução, robustez e segurança. 

PL: Como podem as soluções de software para o negócio e para as organizações potenciar o sucesso da empresa? Justifica-se o investimento?

GH: A tecnologia (computadores e software) é hoje mais acessível do que nunca. A cloud permite hoje que mesmo as pequenas empresas possam ter acesso às mesmas soluções que estão disponíveis para os gigantes do setor. Esta está a dar origem a um nivelamento do campo de ação. Podem as IT continuar a ajudar empresas a diferenciarem-se entre si e a criarem a sua própria vantagem competitiva? O software BPM (Business Process Management) como o nosso, permite às organizações desenharem e executarem processos de negócio mais eficientes. O BPM é uma ferramenta de gestão que pretende alinhar as pessoas, os processos e a tecnologia no sentido de criar uma significativa vantagem competitiva. Esta permite-lhe focar-se na única forma de fazer melhor as coisas. Isso, no final, significa oferecer um produto melhor ou providenciar um melhor serviço. É realmente motivador ouvir os nossos clientes falarem sobre o valor que esta criou para o seu negócio. Sim. É um investimento que se justifica.

PL: Enquanto CEO da PNMsoft, quais os principais desafios de liderança que enfrenta neste momento?

GH: Uma empresa em pleno crescimento acarreta sempre muitos desafios. O primeiro de todos é a crescente globalização da natureza do nosso negócio, que o torna num excitante desafio. Temos muitas culturas na casa, à medida que novos colaboradores e clientes se vão juntando a nós. Integrar novas pessoas na equipa e desenvolver talentos exige uma grande atenção aqui na PNMsoft. Queremos preservar e manter o foco na excelência e na satisfação do nosso cliente como faz parte do nosso ADN. Um outro desafio que se nos depara quando uma empresa está em rápido crescimento, é o conseguir manter a organização a trabalhar como um todo. Com isso estou-me a referir a manter todos focados em torno do mesmo objetivo e dos mesmos fins. Com tantas oportunidades que temos pela frente, é fácil deixarmo-nos distrair. O desafio de liderança está em ter definido uma direção e uma estratégia e mantermo-nos focados nelas.

PL: A PNMsoft tem uma rede global de parceiros de negócio. Qual o conselho que deixa aos líderes lusófonos que estão a pensar em expandir o seu negócio através de parcerias?

GH: Primeiro que tudo, é preciso definir uma estratégia que esteja de acordo com o produto e os mercados em causa. Tem um produto de consumo de massas ou um que requer competências específicas e serviços de consultadoria? Os seus parceiros têm de ser capazes de chegar ao tipo de consumidor dos seus produtos. Assim, garanta que se junta ao parceiro certo e não a qualquer um. Analise as motivações do seu potencial parceiro para garantir que ambos estão alinhados. O compromisso é tudo – tanto da sua parte como da deles. Perceba porque se querem ligar a si. Estão eles à procura apenas de uma parceria de curto-prazo ou para uma única situação, ou de um compromisso de longo-prazo com os seus produtos enquanto motor de crescimento dos seus negócios? A parceria da PNMsoft com a Leadership Business Consulting é um excelente exemplo do que pode ser conseguido através de uma parceria. 

PL: Que situação o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu?

GH: A liderança é posta à prova em tempos de crise. Em 2008 o mundo foi arrastado para o caos económico que ainda se sente hoje. Não foi fácil. Tivemos de fazer cortes quando ainda estávamos a tentar manter a motivação e a confiança entre os nossos colaboradores. Aprendi que se confiamos na nossa equipa, podemos explicar-lhes a situação como é na realidade, mesmo que esta não seja boa; eles irão retribuir-lhe a confiança que depositou neles. Juntos poderá enfrentar qualquer problema independentemente da sua dimensão, resolvê-lo com sucesso e tornar-se mais forte e capaz com a experiencia. 

PL: Como é que a PNMsoft investe na inovação e gere o talento?

GH: Em termos da gestão do talento, pretendemos identificar os colaboradores-chave e os seus talentos logo no início da sua carreia com a PNMsoft. Os gestores e os RH irão então trabalhar com eles para que desenvolvam os seus talentos e cresçam adequadamente na sua carreira na empresa. Muitos dos nossos VP cresceram com a empresa. O feedback dos clientes diz-nos que temos excelentes pessoas na área do R&D, gestão do produto e profissionais dos serviços. O ambiente que criámos na PNMsoft motiva os colaboradores a inovarem e a apresentarem as suas ideias. Temos fóruns para criar e explorar novas ideias. É muito democrático, pelo que as melhores ideias são reconhecidas e colocadas em prática, independentemente de quem as teve.

PL: Quais as principais competências de liderança para ser bem-sucedido enquanto líder empresarial num mundo dos negócios cada vez mais global como é o seu?

GH: Para se ser bem-sucedido nos mercados cada vez mais globais, há que ter uma estratégia que suporte a sua visão. Uma boa gestão do produto é essencial para alinhar os seus produtos com o seu negócio. Um marketing inteligente é crucial para tornar a sua visão numa realidade no mercado global. Tendo as pessoas certas nos lugares certos e um bom trabalho de equipa, há que capacitá-los para serem bem-sucedidos. Enquanto seu líder, tem que ser honesto e transparente. Não existe uma pílula do sucesso, pelo que para ser bem-sucedido enquanto líder necessita de ter uma visão e as pessoas certas consigo.

PL: Qual o conselho que dá aos líderes que desejem vir a operar no Reino Unido?

GH: O mercado do Reino Unido, como qualquer outro, tem as suas próprias caraterísticas. Os processos de venda e os ciclos temporais são um pouco mais longos. A construção dos relacionamentos e o compromisso requerem um maior esforço mas os retornos podem ser significativos e as relações construídas duradouras. 

PL: Recebeu o Gartner iBPMS Magic Quadrant 2012. Quais os seus segredos para o sucesso?

GH: Estar no Gartner’s Magic Quadrant é como ter um certificado de qualidade. Primeiro, este valida a sua visão e confirma o seu bom trabalho na criação da tecnologia certa para o mercado. Ao mesmo tempo, dá-lhe a oportunidade para fazer melhorias. O BPM continua a ser relativamente recente no mercado (quando comparado com o ERP e o CRM), pelo que o estudo do Gartner veio ajudar-nos, bem como aos nossos clientes, na caminhada do BPM que ainda está em curso.

PL: Qual o líder que mais admira e porquê?

GH: Warren Buffet. Porquê? Porque é muito transparente. Ele reflete sobre os erros que comete bem como sobre as decisões que tomou. O Buffet provou que é possível fazerem-se bons negócios e continuar a ser-se honesto. Gosto do estilo dele, não procura ser uma celebridade. Mas, acima de tudo, gosto da sua modéstia e da sua consistência. 

PL: Para si, o que é o fundamental na liderança?

GH: A visão e a capacitação. 

PL: Quais os três principais desafios que os líderes empresariais enfrentarão nos próximos anos?

GH: O impacto do cada vez mais rápido processo de mudança, a diferenciação num mercado global e, finalmente, criar e manter uma vantagem competitiva.

PL: Quais as três áreas mais importantes para um líder empresarial nos próximos 10 anos?

GH: O marketing, a gestão do produto e a estratégia global.

PL: Onde é que mais falham os líderes empresariais?

GH: No não reconhecerem quão rápidamente os mercados podem mudar e, da mesma forma, confiarem que são as coisas que funcionaram bem no passado as que serão a chave para o futuro.

PL: No futuro o que é que o mundo dirá de si?

GH: Não tenho ambições de me tornar uma “celebridade” entre os líderes de negócios ou que todos conheçam o meu nome. Em vez disso, preferia que a minha empresa fosse reconhecida mundialmente como a melhor empresa de BPM do planeta. Não é importante que todos saibam quem é o CEO. Como já disse, para quem me conhece, espero que pensem em mim como um empreendedor de sucesso, uma pessoa honesta e, acima de tudo, como um bom chefe de família.

Gal Horvitz nasceu em Israel, em 1971. É licenciado pelo Technion - Israeli Institute of Technology e co-fundador e CEO da PNMsoft desde 1996. Anteriormente exerceu funções na Elbit e na Horizon Electronics.

O Potencial Económico do Espaço Lusófono: Temos mais em comum ou há mais que nos separa?

Há algum tempo que reflito sobre a ideia do potencial económico da língua portuguesa e sobre as vantagens competitivas de uma cultura compartilhada entre vários países espalhados pelo mundo.  Como cientista politico, a minha atenção parte imediatamente na direção das instituições, dos atores e das decisões desse “bloco” lusófono.

Após 18 anos, a CPLP já deveria poder apresentar uma longa lista de sucessos e uma organização muito mais consequente. No entanto, continua a ser uma organização pequena, limitada e aparentemente sem grande urgência, ambições e recursos. A expectativa, especialmente por parte dos PALOP é enorme. Portugal revela-se atualmente incapaz de oferecer uma verdadeira liderança e recursos adicionais e o Brasil parece distraído com outras afiliações e organizações maiores e, certamente, mais mediáticas (BRICS, IBSA, etc.).

Assim sendo, pergunto, quem pensa no potencial diplomático, económico e cultural do espaço lusófono? Em que gabinete, departamento ou centro se estuda a importância de garantir uma voz lusófona no Conselho de Segurança, nas instituições de governança global, em reuniões de liderança empresarial global e em foros da sociedade civil? Que papel têm os países de língua portuguesa, individualmente e em conjunto, nas relações internacionais de hoje? Será que temos mais em comum ou há mais que nos separa? Apesar de pertencerem todos a blocos regionais diferentes com uma serie de prioridades distintas, e apesar das enormes assimetrias económicas e politicas, o que é que nos une e para que fim?

Para tentar responder a algumas destas perguntas, tanto por dever profissional como por interesse puramente pessoal, avançarei em breve com uma pesquisa através de um questionário eletrónico junto de uma amostra de lideranças do setor privado, nas três maiores economias lusófonas: Brasil, Portugal e Angola.

Este projeto será feito sob os auspícios do Brazil Institute do Kings College de Londres, uma cidade onde o interesse pelo português aumenta constantemente, tal como o interesse pela cultura dos vários países lusófonos. 

O projeto terá como ponto de partida um “survey” destinado a um grupo seleto de empresários/as, líderes económicos (associações empresariais, câmaras de comércio, associações de classes, etc.) e formadores de opinião (editores e jornalistas, consultores, académicos e ex-membros do governo, etc.).

Desta forma procurarei obter uma ideia do que pensa o setor privado desses países quanto ao potencial (principalmente económico) do espaço lusófono, da CPLP e do trabalho do governo e da diplomacia e no fomentar de um intercâmbio e de uma integração ainda maior.

Parto do princípio de que as pessoas mais diretamente ligadas a todo o tipo de atividade económico/comercial, como é o caso do comércio externo, da promoção comercial, das negociações comerciais, da defesa dos interesses económicos, entre outros, e os vários agentes nacionais de cada país (serviço diplomático, empresas, empresários, e associações de classe, etc.), terão opiniões bastante pertinentes sobre este tema.

Pretendo contrastar as opiniões do setor privado com a retórica oficial dos governos e da própria CPLP, a fim de fomentar uma discussão mais ampla e, eventualmente, de promover uma troca de melhores práticas e ideias.

Sinto um interesse crescente dos especialistas sobre o mundo lusófono e por informação relevante sobre esta. Será que os “outros” saberão alguma coisa sobre o potencial do mundo lusófono que nós desconhecemos?  

Joseph Marques é doutorado pelo Graduate Institute of International and Development Studies em Genebra. Foi Visiting Fellow na Universidade de Oxford (2009 – 2010) e é atualmente afiliado com o Brazil Institute do King’s College em Londres.

Quem são os líderes do futuro? 10 Caraterísticas que lhe permitem ser um deles e manter-se na linha da frente

É da sua capacidade para exercer uma liderança consistente e adequada ao ambiente e à cultura da sua organização, que depende o seu sucesso e o dos que leva consigo. O futuro está aí e é hoje que deve prepará-lo para que se mantenha na linha frente.

Os desafios são muitos e as pressões constantes, num mundo global onde a concorrência é feroz e onde todos querem vencer e ser os melhores.

O que carateriza os líderes que trabalham e garantem hoje um sucesso duradouro no tempo? O que revelam que nos permite vê-lo como líderes do futuro?

1. Implementa a sua visão de futuro sem medo;
Tem a capacidade de agir e promover, sem medo, a ação de todos. Não teme a rejeição ou o fracasso porque tem consciência da sua missão, valores e capacidade de implementação. Transforma o fracasso em feedback fundamental aos seus próximos passos.

2. Conhece e vivencia os seus valores;
Reconhece as suas falhas e pede desculpa. Assume a responsabilidade pelos erros da sua equipe e estende os créditos do sucesso aos seus seguidores. Cumpre o que promete aos seus liderados, mesmo que para isso tenha de se confrontar com os seus superiores e com a sua empresa.

3. Tem autoconhecimento, reconhece as suas emoções e é equilibrado;
Sabe quais são os seus pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças. Entende que pode controlar suas emoções e, com isso, gerenciar a própria motivação e a dos seus seguidores.

4. Tem uma visão de futuro;
Tem certeza da sua visão e dos efeitos que sua atuação tem ao seu redor. Tem uma visão clara de futuro, do que quer ser, de onde e com quem quer estar nos próximos anos.

5. É criativo;
É criativo, não somente no sentido literal da palavra.

6. É um coach;
Lidera por meio de perguntas e não de respostas e colocar-se em pé de igualdade com seus liderados. Pressupõe que todos têm dentro de si um potencial ilimitado. É conhecedor e respeitador da missão, valores e objetivos de cada um dos seus seguidores.

7. Tem uma vida equilibrada;
Sabe que a liderança não é um conceito que se aplica somente ao trabalho. É um líder na sua própria família, comunidade e da sua saúde.

8. É íntegro;
Não se deixa levar por tentações.

9. É flexível e com um forte caráter de adaptação;
Tem a capacidade de exercer papéis diversos e comporta-se de maneira diferente de acordo com as situações que se apresentam e, principalmente, com pessoas diferentes. Consegue redefinir rapidamente estratégias em caso de necessidade, não ficando “preso” ao previamente definido. Conhece o perfil comportamental dos seus liderados e adapta-se a eles. Sente-se confortável no mundo global, liderando profissionais que lhe reportam diretamente a partir de países diferentes.

10. Valoriza o potencial humano e constrói relacionamentos de respeito e confiança.
Tem autoconfiança, paixão pelo que faz e amor pelas pessoas, o que lhe permite colocar-se numa posição de igualdade com seus seguidores, sem medo de ser desrespeitado, superado ou desqualificado.

A liderança é cada vez mais “uma arte”, como refere José Maria Neves, Primeiro-ministro de Cabo Verde. E dominá-la é cada vez mais um trabalho de extrema importância, capaz de fazer a diferença em quem a exerce e em quem é liderado.

Olhando para si e para o seu desempenho enquanto líder, pode afirmar que é um líder do futuro? Que caraterísticas precisa ainda de potenciar?

Nota: Estes critérios foram adaptados e ampliados a partir do parecer de Arthur Diniz* e dos pontos-chave dos livros “What Matters Now” e “The Future of Management” de Gary Hamel. Arthur Diniz é economista com MBA pela Columbia Business School,  certificado internacional de coaching pela Lambent e pela Erickson College, no Canadá, e com o curso de extensão em Coaching Estratégico pela FIAUSP. É fundador e dirige a Crescimentum-Coaching for Performance. Em dezembro de 2001 foi eleito um dos 20 CEO do futuro segundo uma avaliação feita pela Korn/Ferry, FIA e Você S/A.

Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social.

GTD - Fazer Bem as Coisas: A Arte de Fazer Acontecer Para Conquistar um Melhor Desempenho sem Stress

Livro

Título: GTD - Fazer bem as Coisas: A Arte de Fazer Acontecer
Autor: David Allen
Edição: 2013
Páginas: 296
Editor: Atual

Pela primeira vez editado em Portugal, este bestseller internacional irá revolucionar a sua forma de trabalhar e de se organizar. O famoso método Getting Things Done (GTD), de David Allen já deu provas da sua eficácia ao nível da organização pessoal, eficiência, criatividade e os seus resultados, quer no trabalho como na vida pessoal. 

David Allen, um orientador experiente e consultor em gestão, partilha estes seus métodos para o ajudar a atingir um melhor desempenho, sem stress. 

A fórmula de Allen é simples: a nossa produtividade é diretamente proporcional à nossa capacidade de relaxar. Só quando as nossas mentes estão claras e os nossos pensamentos organizados é que podemos alcançar resultados eficazes e libertar o nosso potencial criativo. A partir de princípios básicos e truques comprovados, este livro pode transformar a sua forma de trabalhar e viver, mostrando-lhe como entrar no ritmo sem se desgastar.

David Allen é consultor e instrutor de produtividade, sendo considerado um dos pensadores mais influentes do mundo na área da produtividade. É o criador do Getting Things Done (GTD), um método de gestão do tempo. A sua carreira profissional inclui empregos como mágico, empregado de mesa, instrutor de artes marciais, instrutor de desenvolvimento pessoal e gerente de uma agência de viagens. Diz ter tido 35 profissões antes de ter 35 anos. Começou a aplicar sua perspetiva em produtividade com negócios na década de 1980, quando ganhou um contrato para projetar um programa para executivos e gestores na Lockheed Corporation. É orador principal e interveniente em conferências de organizações como a New York Life, o Banco Mundial, a Fundação Ford, o L. L. Bean e a Marina norte-americana. É o fundador da David Allen Company, focada em produtividade e treino de executivos. O método GTD faz parte dos seus esforços como instrutor. É também um dos fundadores da Actioneer, Inc., especializada em ferramentas de produtividade para o Palm pilot.

Fernando Neves de Almeida, Country President da Boyden e Presidente da Neves de Almeida Consultores

“Hoje em dia é comum queixarmo-nos do pouco tempo que temos para responder a todas as solicitações, quer profissionais quer pessoais, com que nos deparamos diariamente.

David Allen, considerado o guru da produtividade pessoal, oferece-nos neste livro uma abordagem inteligente e pragmática, com técnicas e ferramentas simples, que nos vão ajudar a melhorar a organização e a concretização das nossas tarefas.

É uma obra excelente não só para gestores nas para todos os que ambicionam ter uma vida mais equilibrada e com maior satisfação pessoal.” 

João Gomes, CEO da Dancake

“Num Mundo de crescente complexidade e exigência, este é um livro extremamente útil e prático para o aumento da produtividade e da eficiência pessoal. 

Nesta obra, David Allen apresenta a inovadora metodologia GTD, baseada em conceitos simples que nos permitem sistematizar ideias, organizar tarefas e reduzir significativamente os níveis de stress. 

GTD é um método eficaz de organização e aumento da produtividade pessoal que seguramente irá transformar a sua forma de trabalhar, melhorando os seus resultados e motivação.” 

Paulo Martins Gomes, QA Director na Johnson & Johnson

Inovação na China: O que está a manter os inovadores produtos e modelos de negócio confinados ao país?

Está a ocorrer na China uma considerável inovação, tanto nos setores B2C como nos setores B2B. Quem o diz é Gordon Orr e Erik Roth, responsáveis pelo escritório de Xangai da McKinsey.

“Embora os avanços de qualquer um deles passem, normalmente, despercebidos à maior parte do público global, muitas empresas B2B concorrentes estão atentas aos inovadores avanços que os chineses estão a ter em setores como o dos equipamentos de comunicação e o das energias alternativas. Curiosamente, até as multinacionais lutam em algumas áreas para lidar com a inovação chinesa”.

A falha de visibilidade no B2C

“Quando os consumidores europeus e americanos pensam no que a China faz, pensam instintivamente nos têxteis e brinquedos e não necessariamente em produtos inovadores ou em produtos associados a alguma marca.

Na verdade, muitos dos inovadores produtos chineses ficam na China. Uma visita a uma loja da cadeia Suning Apliance, a maior loja retalhista de produtos eletrónicos, pode ser impressionante. Ali consegue encontrar uma televisão com sistema Android completo, sistema de Internet e aplicações que levem os utilizadores diretamente aos websites chineses mais populares e a serviços de streaming de filmes. Até a qualidade da imagem e o desenho industrial são comparáveis às televisões de alto nível de concorrentes da Coreia do Sul.

Observamos hoje o mesmo tipo de inovação nos modelos de negócios. Pensemos por exemplo no setor online, em especial no serviço de mensagens instantâneas da Tencent’s QQ e do microblog Weibo, da Sina Corporation. Estes modelos, únicos na China, estão a gerar receitas e estão a crescer de uma forma nunca antes vista no mundo. Os preços baixos, sem taxas, e o ativo mercado dos jogos online, gera imenso valor e engloba centenas de milhões de utilizadores chineses.”

O que está a manter os inovadores produtos e modelos de negócio confinados à China?

“No geral, o seu mercado é tão extenso que as empresas nacionais têm poucos incentivos para adaptar os produtos com sucesso, para vendê-los no estrangeiro. Em muitos casos, os conhecimentos e as capacidades destas empresas são orientadas para um mercado doméstico, pelo que mesmo que queiram expandir-se globalmente, encontrarão pela frente diversos obstáculos. Muitos executivos seniores, por exemplo, sentem-se muito desconfortáveis a fazer negócios fora da sua zona geográfica e noutra língua. Para além disso, o sucesso de muitos modelos chineses depende dos recursos locais, por exemplo, do baixo custo da mão-de-obra, das terras baratas e do acesso a capital e a propriedade intelectual, difíceis de conseguir noutro lugar do mundo. Considere o caso dos aparelhos móveis: a maior parte dos fabricantes chineses estariam sujeitos a propriedades intelectuais significativas, como é o caso das taxas de licenças de transporte, se vendessem os seus produtos no estrangeiro.”

O sucesso no B2B

“Diversos setores B2B chineses estão a criar um histórico de inovação a nível nacional e internacional. As indústrias de equipamento de comunicação chinesas, por exemplo, estão ao nível das empresas mundialmente desenvolvidas em termos de qualidade. A aceitação no mercado tem-se expandido muito para além da presença histórica nos mercados emergentes, para incluir os clientes mais exigentes da Europa, como a Telecom França e a Vodafone.

A farmacêutica é outra área onde a China tem feito grandes avanços. Nos anos 80 e 90, o país fez parte da descoberta de novas entidades químicas. Na década seguinte a sofisticação da China tinha aumentado drasticamente. Mais de 20 compostos químicos descobertos e desenvolvidos na China estão agora a ser clinicamente testados.

As indústrias das energias solar e eólica na China também estão no centro das atenções. O país irá ser o maior mercado mundial na tecnologia das energias renováveis e já tem algumas das maiores empresas do setor a fornecerem componentes para a indústria a nível global.As empresas chinesas não só apreciam as vantagens da escala, como também, no caso dos painéis solares.”

“O sucesso da inovação no B2B beneficiou, maioritariamente, ao nível de políticas governamentais generosas, como com o estabelecimento de barreiras no acesso ao mercado; ao influenciar a natureza da colaboração entre fronteiras, ao definir requisitos de propriedade intelectual em veículos elétricos, comboios de alta velocidade e outros segmentos; e ao criar políticas de compras nacionais que beneficiam os bens e serviços chineses. Muitos vêem essas políticas como algo a favor das empresas chinesas, no entanto, as multinacionais devem estar preparadas para a aplicação continuada das mesmas.

Apesar de alguns contratempos recentes, um exemplo interessante de como o governo chinês se alterou para construir uma indústria, advém do comboio de alta velocidade. Antes de 2004, os esforços da China para a desenvolver eram limitados. Desde então, a mistura de duas políticas encorajar a transferencia tecnológica das multinacionais (em troca de acesso ao mercado) e um esforço coordenado de I&D e investimento, que tem ajudado os comboios de alta velocidade da China Railways a dominar a indústria local. As receitas da multinacional neste sector têm permanecido praticamente iguais desde os inícios dos anos 2000.

É demasiado simples afirmar que o apoio do governo é a única razão pela qual a China tem tido algum sucesso no B2B. A força do talento científico e técnico do país está a crescer e as empresas locais têm vindo a trazer essas capacidades para onde são mais precisas. Mais ainda. Um considerável número de esforços de inovação apoiados pelo governo, não têm tido sucesso. Alguns exemplos incluem as tentativas de desenvolver o protocolo de telecomunicações 3G chamado TDS-CDMA e substituir o Wi-Fi comum por um protocolo de segurança de Internet Chinesa, a WAPI.”

Vantagem. As multinacionais?

“As multinacionais têm vindo a moldar o panorama da inovação da China, ao alavancarem ativos globais. Considere, por exemplo, a joint-venture entre a General Motors e a Shanghai Automotive Industry Corporation, que adaptou a americana minivan (Buick GL8 - na foto) para utilizar no mercado Chinês e, mais recentemente, introduziram uma versão desenvolvida na China, para a China. O modelo têm sido muito popular entre os executivos.

Na verdade, o mercado de veículos movidos a motor de combustão interna permanece dominado por multinacionais, apesar dos significativos incentivos do governo chinês, que esperava que algumas das indústrias automóveis nacionais tivessem já emergido como líderes. A força continuada das multinacionais reflete a dificuldade em ultrapassar as indústrias com 40 ou 50 anos de capital intelectual. Transferir capacidades necessárias para desenhar e manufaturar sistemas complexos tem sido um desafio que requer orientação, a cultura certa e tempo.

Estão a surgir também desafios semelhantes ao nível dos veículos elétricos, em que os primeiros indícios sugerem que o equilíbrio está a pender para as multinacionais em virtude de uma qualidade superior do produto. Ao confiar menos na inovação puramente local, a China está a verificar que a questão dos veículos elétricos terá um fim diferente do obtido com as telecomunicações.

A aspiração do governo de ter mais de 5 milhões de veículos híbridos ou a bateria elétrica nas estradas até 2020 é fortemente apoiada por um conjunto de subsídios e de incentivos ao nível das taxas para as empresas locais, conjuntamente com as regras de acesso ao mercado restrito para empresas estrangeiras e com a criação de novos aglomerados. Mas os subsídios e os incentivos podem não ser suficientes para ultrapassar os desafios técnicos de aprender a construir esse tipo de veículos, em especial se as multinacionais se recusarem a investir em empresas locais.

Fonte: McKinsey

José Maria Neves: O desenvolvimento será um grande desafio dos governantes cabo-verdianos

José Maria Neves, Primeiro-Ministro de Cabo Verde, refere que o país "é uma nação global onde a diáspora tem uma grande riqueza que pode ser extraordinariamente importante para o crescimento, competitividade e inovação da sua economia". Quanto ao seu sucessor, acredita que "a problemática do desenvolvimento será o grande desafio dos governantes cabo-verdianos nos próximos tempos".

A diáspora cabo-verdiana pode ser extraordinariamente importante para o crescimento, competitividade e inovação da sua economia, na vida social e política do país, na consolidação do Estado de direito democrático e na promoção de Cabo Verde no mundo.

Portal da Liderança (PL): Tem sido destacado por várias instâncias internacionais relativamente ao seu desempenho enquanto  líder de um país africano. Como se define enquanto líder?

PL: É hoje, fora do Brasil, o único chefe de governo formado no Brasil. Em termos de liderança, o que trouxe consigo desta experiência no país?

PL: Num país com poucos recursos financeiros, como se gere e cria crescimento a partir de um Orçamento de Estado restrito?

PL: Afirmou que não voltará a candidatar-se a um quarto mandato de Primeiro-Ministro em 2016. Quais os desafios que acredita que o seu sucessor enfrentará na liderança de Cabo Verde pós 2016?

PL: Referiu junto da Associação Cabo-Verdiana Alumni dos Estados Unidos que “são muitos os jovens que pretendem trazer algo de novo em que investir e trazer benefícios para o nosso país”. Como dinamiza esta contribuição da diáspora cabo-verdiana e qual o papel que assume no país?

José Maria Pereira Neves nasceu em Santa Catarina em 1960. Político cabo-verdiano é Primeiro-Ministro do país desde 1 de fevereiro de 2001. Foi deputado da Assembleia Nacional (A.N.) de 1996 a 2000, eleito pelo Partido Africano para a Independência de Cabo Verde (PAICV), à época na oposição, pelo Concelho em que nasceu. Como membro da A.N., ocupou os cargos de 2.º Vice-Presidente da Assembleia e Diretor da Comissão Especial para a Administração Pública, Governo Local e Desenvolvimento Regional.
Nas eleições autárquicas de 2000, José Maria Neves foi eleito Presidente da Câmara Concelho de Santa Catarina. Após ter sido eleito Presidente do PAICV em 2000, o seu partido venceu as eleições legislativas de 2001, contra o partido no poder, o MpD – Movimento para a Democracia. Como resultado, José Maria Neves foi designado Primeiro-Ministro de Cabo Verde. Novas eleições legislativas foram realizadas em 2006, e foi reconduzido à Chefia do Governo de Cabo Verde para mais um mandato de cinco anos.
José Maria Neves fez sua educação primária e secundária em Cabo Verde, tendo-se licenciado no Brasil em Administração Pública pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas. É hoje, no mundo, o único chefe de governo formado no Brasil.

Programa Liderança em Acção: Gestão e Liderança para Dirigentes da Adm. Pública - Angola

O Programa Liderança em Acção, promovido pela Leadership Business Consulting, visa capacitar Dirigentes de Ministérios e Organismos Públicos num conjunto de competências adaptadas ao seu sector de atividade.


Objetivos do Programa:

• Aumentar a capacidade de planeamento, liderança, gestão e execução por parte dos Dirigentes da Administração Pública;
• Possibilitar uma formação de alto nível em liderança e gestão, contextualizada a cada Ministério e/ou Organismos Públicos e com a maior
conveniência possível, ajustada à carga de trabalho dos Dirigentes e junto do seu local do trabalho.

Formação Intra (para cada Ministério ou Organismo Público)
O Programa Liderança em Acção, na sua versão Intra, será desenvolvido em sessões de 1 a 2 dias, com uma cadência mensal. Disponível nas opções: 10 Meses (83 horas) ou 5 Meses (48 horas),  com diferentes combinações dos módulos opcionais (consulte a brochura para os módulos disponíveis).

Formação Inter (para vários Ministérios ou Organismos Públicos)
O Programa Liderança em Acção, na sua versão Inter, é idêntico ao da versão Intra, permitindo a agregação de um máximo de 5 Ministérios
ou Organismos Públicos, por forma a manter a capacidade de customização a cada um deles. Disponível nas opções: 10 Meses ou 5 Meses.

Requisitos de Participação:
• Licenciatura
• Experiência profissional de pelo menos 3 anos
• Patrocínio ou nomeação por uma entidade pública

Local: Luanda (Angola)

Calendário: 
Formação Inter - Março a Novembro
Formação Intra - Qualquer altura do ano conforme conveniência de cada Ministério ou Organismo Público.

Informações adicionais:  Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar.

Mais informações sobre o Programa

 

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Curso Prático de Liderança e Gestão para Executivos - Cabo Verde

O Curso Prático de Liderança e Gestão para Executivos, promovido pela Leadership Business Consulting, visa apoiar os Dirigentes a melhorar a sua capacidade de liderar e gerir de forma mais eficaz, utilizando uma metodologia pedagógica assente em actividades práticas e fornecendo ferramentas operacionais para lidar com as exigências de um mercado dinâmico e competitivo.

No final do curso, os participantes estarão aptos a:

• Identificar os fundamentos da liderança e da gestão de pessoas e seu impacto nas organizações e nas equipas;
• Compreender os pressupostos da motivação das pessoas e aplicar boas práticas para motivar os elementos da sua equipa;
• Identificar e potenciar as características das equipas de elevado desempenho;
• Gerir o seu tempo de forma produtiva e conduzir reuniões orientadas para resultados;
• Envolver as pessoas da sua equipa para implementar processos de mudança organizacional.

Local: Praia (Cabo Verde)

Calendário:  3 dias | 21 Horas
Formação Intra - Qualquer altura do ano

Para valores de inscrição grupos, contacte:  Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar.

Consulte a Brochura do Programa

 

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A vida é uma estrada: As curvas e contracurvas da vida - Lidere na mudança e na incerteza

A vida é uma estrada. Uma estrada à moda antiga, com muitas curvas e ondulações. Ao contrário das autoestradas onde se vai mais rápido, mais tranquilo e mais seguro, as estradas tradicionais têm mais ação.

Com mais curvas, são mais lentas mas também estão mais próximas das localidades. Passam por elas e assim vêm-se mais pessoas, mais casas, mais vida. E a vida é toda essa realidade, a de descobrir pessoas, os seus comportamentos, sofrimentos e atitudes.

Todos nós já assimilámos a ameaça que tem vindo a pairar sobre os profissionais - não existem empregos para toda a vida. Com esta realidade, as pessoas tendem a sentir-se inseguras porque a cada momento podem perder a estabilidade do emprego que têm.

Nas curvas e contracurvas da vida, duas pessoas que hoje estejam frente-a-frente a tentarem fechar um acordo pelas suas empresas, estão também sem saber se no dia seguinte ainda representam essas ditas empresas. Muitos profissionais deitam-se apavorados com o dia seguinte, sobre o que encontrarão na caixa de email ou na conversa com o seu superior hierárquico.

O poder nos profissionais é muito frágil e transita com muita ligeireza. Isso está a condicionar imenso o comportamento das pessoas, quer nas atitudes tomadas internamente, quer nas com o exterior e, mais grave ainda, essa fragilidade nota-se.

Ainda que não seja a solução divina para os “enjoos da estrada”, atrevo-me a sugerir dois pensamentos:

1. Para cada ameaça existe uma oportunidade.
Sendo a ameaça o facto de uma pessoa já não ter emprego para toda a vida e poder ser forçada a mudar, a oportunidade é estar preparado. As pessoas devem estar sempre preparadas para a mudança, preparação essa que vem de muita formação e de muita atenção ao que nos rodeia, como sendo outras empresas e outras funções. Sugiro-lhe que não se acomode na sua função, quer em termos de conhecimento quer de informação, mesmo que se sinta seguro e da empresa lhe transmitir confiança.

Ao melhor pode suceder o pior e o ditado já diz – “só morre afogado quem sabe nadar” – num claro apelo aos cuidados a ter com o excesso de confiança.

2. As mudanças existem e devem ser lideradas.
As pessoas normalmente não querem as mudanças porque acarretam incerteza, mas não há volta a dar. Tem de ser. Para gerir bem as eventuais mudanças e evitar angústias e stress, aconselho-o a cuidar do seu posicionamento. Posicione-se bem, e bem é assumir o comando e não se deixar ir a reboque de qualquer mudança, de nenhuma mudança. Proponho seriamente que opte por ir sempre na linha da frente. Se há que mudar, então que seja com um contributo ativo. Que sejamos nós a influenciar a mudança, não deixar que os outros as provoquem e nos condicionem. Ir a reboque é estar sujeito ao que os outros fazem. É muito mais incerto e...a incerteza stressa.

A vida é como uma estrada e a cada curva pode estar uma adversidade, um risco. Não há forma de tornar a vida mais previsível do que aceitá-la como um desafio contínuo - que cada curva (mudança) feita seja uma vitória e que no comando (liderança) estejamos nós. 

José Miguel Marques Mendes nascido em Fafe em 1967, estudou em Braga, Guimarães e Aveiro, onde se licenciou em Engenharia Cerâmica e do Vidro e, no Porto, onde tirou o MBA em Gestão na Porto Business School. No âmbito profissional, exerceu em V.N. de Gaia, Badajoz (Espanha) e León (Espanha), Coimbra e o Porto. Com cerca de 20 anos de vida profissional, iniciou-se em 1995 no grupo vidreiro BA com uma carreira o levou de jovem estagiário a diretor executivo, em 9 anos. Em 2004 decide tornar-se um empreendedor e inicia uma nova fase da carreira com uma simbiose muito séria entre a gestão, o empreendedorismo e a liderança. É fundador de um grupo na área da saúde onde esteve até 2010. Em nova iniciativa, aceita liderar o grupo editorial e livreiro de Coimbra, Almedina. Em 2012, a veia empreendedora assume nova visibilidade e funda a Mistura Singular com mais 5 sócios com um propósito de através da gestão, ajudar os empresários a mudar o rumo das suas empresas. Em paralelo ao percurso profissional, vai alimentando a “dimensão liderança” das pessoas, incutindo-lhes a capacidade de ver para além do óbvio. Acontece, por um lado em processos formais de mentoring, mas também conversando sempre que é desafiado para tal. Quem com ele se relaciona, diz-se, não fica indiferente. O seu blog “Liderança sem diploma” é um sinal de que acredita que todos podem liderar, quanto mais não seja a si mesmos.

Poiares Maduro: Tivemos 3.500 milhões de formandos em formação profissional que não teve o impacto esperado

Miguel Poiares Maduro, Ministro  Adjunto e do Desenvolvimento Regional de Portugal, sobre o Portugal 2020*, referiu que "Portugal é um dos países da União Europeia que tem das maiores taxas de utilização dos fundos, mas é também daqueles em que o reflexo da utilização desses fundos menos impacto teve na competitividade da nossa economia e na modernização do nosso Estado".

Não pode ser o financiamento a ser a origem dos projetos, mas tem de ser os bons projetos a justificar o financiamento público.

Portal da Liderança (PL):  O que os portugueses podem esperar no futuro próximo em termos económicos?

Miguel Poiares Maduro (MPM): Portugal vive hoje um momento de viragem económica, depois de um período extremamente difícil, que ainda não terminou. Os portugueses vão ter de continuar, infelizmente, a viver e a fazer sacrifícios nos tempos mais próximos, mas vão fazer esses sacrifícios com a consciência de que eles fazem sentido. Esse sentido é dado pelos sinais evidentes de recuperação económica do país. 

PL: Que três melhorias traz este novo modelo de aplicação de fundos comunitários em relação ao do passado?

PL: O que pensa do percurso que a economia portuguesa tem vindo a fazer? 

MPM: Temos uma economia que cresce há três trimestres e um emprego que cresce igualmente há três trimestres. A economia portuguesa terminou no ano passado com um excedente externo de 2,6% do PIB e um excedente comercial equivalente a 1,7% do PIB. Isto não tem paralelo na nossa história democrática. Isto significa que este crescimento é um crescimento económico assente num novo modelo baseado no dinamismo das nossas exportações e no dinamismo do nosso setor transacionável. Pela primeira vez penso que Portugal cresce economicamente mas de forma sustentada, uma vez que esse crescimento é assente na criação de riqueza pela nossa parte e não pelo endividamento externo. Acho que esta é a melhor notícia que os portugueses poderiam ter, ainda que num contexto que continua a ser, em termos concretos e para a vida diária dos portugueses, muito difícil. 

PL: E o investimento está também nas prioridades governativas? 

MPM: O regresso a níveis de investimento é também prioritário. Se há área onde continuamos a ter de crescer para sustentar esta recuperação económica é o investimento, e desde logo o investimento externo. E nesse contexto, o próximo ciclo de programação de fundos europeus pode ser também um incentivo a esse investimento. 

PL: E existe capacidade financeira para dar resposta à necessidade de investimento? O que podem esperar as PME? 

MPM: Em termos de capacidade financeira por parte do setor público de injeção na economia, num contexto em que o nosso país continuará a viver graves constrangimentos financeiros e continuará a ter, em virtude das regras a que estamos obrigados no seio da União Europeia, em particular da Zona Euro, continuaremos a ter limitações profundas. É sobretudo através dos fundos europeus que nós conseguiremos ter capacidade financeira de investir na economia. Nós queremos dirigir essa capacidade financeira sobretudo para a competitividade e para a internacionalização da nossa economia. As empresas serão o principal destinatário do próximo ciclo de fundos europeus. As PME terão pelo menos 6 mil milhões de euros em apoios do próximo ciclo de apoios de fundos europeus. Parte desse montante será utilizado a partir de apoios reembolsáveis, porque entendemos que isso é importante para obrigar os promotores de projetos e as empresas com os seus projetos a interiorizar os custos e os benefícios dos projetos que apresentam. Tenho repetido incessantemente que não pode ser o financiamento a ser a origem dos projetos, mas têm de ser os bons projetos a justificar o financiamento público. Boa parte destes apoios serão reembolsáveis, sendo que parte deles serão até atribuídos através de uma instituição financeira de desenvolvimento, que terá até a capacidade de ir buscar ainda mais fundos e mais financiamento. Esta terá assim um papel muito importante quando estiver instituída a instituição financeira de desenvolvimento, esperamos que depois do Verão, e terá o papel muito importante de ajudar ao financiamento das empresas que quiserem investir em Portugal.

PL: O acesso ao financiamento pelas empresas portuguesas é um problema a necessitar de resposta. O que tem a dizer? 

MPM: Sabemos que, em particular para as empresas portuguesas e para as PME, que há um problema grave de acesso ao financiamento e ao custo do mesmo. Este problema tem três grandes causas. 

O primeiro podemos dizer que é estrutural no financiamento das pequenas e médias empresas, que é uma sobrestimação do risco por parte da banca comercial, que frequentemente tem dificuldade na avaliação de risco das pequenas e médias empresas e daí que a instituição financeira de desenvolvimento vá ter como uma das responsabilidades o desenvolver de massa critica, conhecimento e capacidade para fazer essa avaliação de risco e, enquanto grupo grossista na sua relação com a banca comercial, ajudá-la a dar apoios e financiamento a projetos que tradicionalmente não o faria. 

O segundo problema tem a ver com a contração do crédito que resultou da crise das dívidas soberanas e que afetou em particular o nosso país, na medida em que com a fragmentação do mercado financeiro na União Europeia e com os custos de financiamento a ficarem associados ao risco que é atribuído ao país, leva a que as nossas empresas paguem um preço muito elevado pelo risco atribuído ao nosso país e têm hoje custos de financiamento muito superiores a qualquer empresa do norte e centro da Europa. Este facto causa uma verdadeira distorção da concorrência no mercado interno. O governo português tem sido talvez o principal governo na União Europeia a promover e a defender de forma veemente a necessidade de uma união bancária. Esta união bancária é fundamental para repor as condições de igualdade de concorrência entre as diferentes empresas no seio do mercado interno. O governo português tem defendido isso e continuará a fazê-lo. A União Europeia tem dado passos nesse sentido, ainda não os suficientes mas tem os dado. Como temos de funcionar com a União Europeia que temos e não com aquela que desejaríamos ter e até aquela que deveria existir, independentemente de continuarmos a defender esse ponto de vista na União Europeia, porque boa parte da solução do problema passa por aí, a nível nacional vamos dar passos muito fortes no sentido de resolver o problema para as nossas empresas e aí a instituição financeira tem um papel muito importante. A consolidação orçamental também tem outro papel. Quanto maior o processo de ajustamento e de consolidação orçamental, menor o risco associado ao nosso país e assim menores os custos de financiamento para as nossas empresas. A instituição financeira de desenvolvimento visa também dar um impulso acrescido para isso mesmo e passa pela sua função enquanto grossista para conseguir reduzir, unificando, as taxas de juro que são aplicadas pela banca comercial.

O terceiro problema é um problema de descapitalização e também aí a instituição financeira de desenvolvimento que se está a desenvolver está a desenhar os instrumentos financeiros através dos quais poderá depois intervir para ajudar a resolver esses problemas.

O apoio às empresas, para além do apoio direto, da instituição financeira de desenvolvimento, e outras áreas de intervenção, desde logo na própria modernização do Estado e da Administração Pública, são todas concebidas neste próximo ciclo de concessão de fundos como instrumentais à competitividade e à internacionalização da nossa economia. Esse é o objetivo. 

PL: Com a mudança de prioridades das infraestruturas para a internacionalização da economia portuguesa, como fica a área das infraestruturas? 

MPM: Até a área das infraestruturas, que é uma área claramente minoritária, em que há uma mudança de prioridades das infraestruturas para a internacionalização da economia, surge com as infraestruturas de transporte com apenas 5% do próximo ciclo de fundos, 1000 milhões, não mais que isso, mesmo essa área está a ser concebida pelo governo em termos das infraestruturas que são mais instrumentais à competitividade e internacionalização da economia. Ou seja, o relatório que foi solicitado, que ainda não é um plano de transportes do governo, mas é o relatório com base no qual é feita uma discussão pública e da qual depois resultarão, então sim, as opções do governo, esse relatório foi concebido e construído, e as próprias opções do governo vão ter uma orientação muito forte nesse sentido, em termos de determinar que infraestruturas irão ter um impacto maior na redução dos custos de contexto, por exemplo, nas empresas exportadoras. Portanto, em várias áreas da programação dos ciclos, a prioridade das prioridades é a competitividade e a internacionalização da nossa economia, a transformação do nosso tecido económico para um tecido económico assente nos bens e serviços transacionáveis, ou seja, bens e serviços exportáveis ou que substituam importações.

PL: Quais os restantes eixos prioritários deste novo ciclo de fundos europeus? 

MPM: Os outros eixos prioritários são o fomento do capital humano, a inclusão social e o emprego, e a sustentabilidade e a eficiência no uso dos recursos. 

Queremos uma economia mais competitiva, mas queremos também um país mais coeso. Daí que pela primeira vez no ciclo de fundos europeus, a inclusão social e o emprego sejam um programa operacional. Isto visa corrigir um problema estrutural no nosso estado. Portugal é há décadas um dos países mais desiguais da Europa e, ainda mais grave, um daqueles talvez com menor mobilidade social. Ou seja, quem nasce pobre em Portugal tem muito menos possibilidade de subir na vida do que noutros estados europeus. Este problema é inaceitável e tem de ser abordado. Daí que isso justifica a prioridade que atribuímos também em matéria de ciclo de fundos europeus na inclusão social. Da mesma forma que o justifica para a correção de três grandes desafios com que nos enfrentamos hoje em dia, um desafio do desemprego estrutural, um desafio demográfico, que tem a ver desde logo com a queda da natalidade, e um desafio em termos de envelhecimento da nossa população e a necessidade de gerar um envelhecimento ativo. 

PL: O que carece de atenção urgente ao nível do desenvolvimento regional em Portugal?

PL: Qual vai ser a aposta ao nível da descentralização e das regiões? 

MPM: A aposta na descentralização e nas regiões é outro aspeto muito importante do próximo ciclo. Isto passa pelo nosso entendimento de que uma competitividade resiliente e uma competitividade resistente às pressões da globalização tem de assentar muito no território, na identificação de quais são os recursos endógenos do território que podem ser potenciados, aos quais pode ser acrescentado valor e portanto, desde logo, na relação entre território e conhecimento. A competitividade que é assente nos recursos endógenos do território é uma competitividade que é mais resistente e capaz de ser mais bem-sucedida num contexto de mercados globalizados, mas é também aquela que nos permitirá promover a coesão territorial que tanto tem vindo a ser enfraquecida no nosso país. E é por isso também que 93% dos fundos vão ser atribuídos às regiões menos desenvolvidas, nomeadamente ao Norte, ao Centro, ao Alentejo e aos Açores. 

A aposta nestas regiões e na territorialidade enquanto eixo transversal à intervenção das políticas públicas e desde logo à promoção da competitividade, tem também um reflexo muito importante em matéria do crescimento das verbas que são atribuídas aos programas operacionais regionais. 37%. Já o disse e várias vezes e volto a repetir, nunca houve um programa tão descentralizado e isso passa por nós entendermos que é necessária essa descentralização que é necessário essa descentralização para conhecer o território, como poder intervir de forma adequada nesse território, incluindo e potenciando a competitividade desse território. É por isso também que estamos a desencadear ao mesmo tempo toda uma série de iniciativas para aumentar a capacitação do território nas entidades regionais, infrarregionais, municipais, em termos de desenvolvimento de estratégias, desenvolvimento de competitividade económica, porque sem essa capacitação ao nível dos agentes infra-estaduais não conseguiremos depois fazer pleno uso dessa associação entre território e conhecimento, território e competitividade que queremos estimular. 

PL: Como serão atribuídos os fundos comunitários neste novo quadro comunitário? 

MPM: O novo quadro tem também uma nova filosofia, não apenas quanto às prioridades na atribuição dos fundos, mas também quanto à forma como os fundos serão atribuídos, aos processos de seleção e de avaliação. Os resultados anteriores ficaram muito aquém das expetativas. Portugal é um dos países da União Europeia que tem das maiores taxas de utilização dos fundos, no sentido de gastar grande parte dos fundos. Mas é também daqueles em que o reflexo da utilização desses fundos menos impacto teve na competitividade da nossa economia em particular e na modernização do nosso Estado. Isso é assim porque nós fragmentámos frequentemente a utilização dos fundos, não os concentrámos em áreas com massa crítica para ter um verdadeiro potencial transformador, e também porque frequentemente financiávamos a realização de projetos e não a obtenção de resultados. Os fundos raramente serviram para mudar as culturas institucionais instaladas, para mudar o comportamento dos agentes públicos e dos agentes económicos. Para que eles sirvam esse fim, porque só teremos uma verdadeira transformação da economia se ela estiver associada a uma mudança no comportamento dos agentes económicos e dos agentes públicos, a atribuição dos fundos tem de fornecer os incentivos adequados a essa mudança. Daí que a nossa opção seja não financiar projetos mas contratualizar resultados. O financiamento depende da contratualização de um determinado resultado. Tenho de dar o exemplo do QREN, que está a terminar mas cuja execução se prolonga até ao final de 2015, em que tivemos 3.500 milhões de formandos em matéria de formação profissional. Olhando para este número é dizer que a totalidade da população ativa portuguesa teve formação profissional financiada pelo último ciclo de fundos europeus. Eu diria que, olhando para a nossa economia e para a nossa competitividade, essa formação não teve o impacto que poderíamos esperar com base num número destes. E não teve porque seguramente a forma como essa formação profissional era concebida, a forma como o financiamento dessa formação profissional era atribuído não eram os mais adequados. Isso não quer dizer que toda a formação profissional que foi dada durante o último ciclo de fundos fosse má, mas que muita dele o era.

No domínio da formação, uma das diferenças que vamos introduzir é que parte do financiamento vai estar pendente da empregabilidade dos formandos do curso de formação profissional a financiar. Ou seja, se uma empresa é financiada para dar formação profissional, o pagamento que essa empresa vai ter vai depender do sucesso no mercado de trabalho que esses formandos obtiverem. Isto muda automaticamente a estrutura de incentivos da empresa, que deixa de pensar que basta estar certificado. Esta vai ter de pensar se o curso que vai fornecer tem capacidade para ter sucesso no mercado, na qualidade do curso pois quanto maior for a qualidade da formação e maior a reputação que for gerando enquanto empresa nesta área, maior o potencial de empregabilidade das pessoas que seguirem esse curso. Em alguns casos as empresas até poderão desenvolver algumas políticas ativas de colocação dos seus formandos depois no mercado de trabalho. É esse tipo de mudança que nós queremos potenciar com uma filosofia diferente. 

PL: Já estão identificados os projetos a financiar? 

MPM: Neste momento estamos ainda na fase da entrega da proposta formal de acordo de parceria. Foi isso que fizemos. Este é no fundo a constituição dos fundos mas não identifica ainda os projetos concretos a financiar, longe disso, nem sequer muitos dos tipos de ação que serão financiados. Isso é o que estamos agora a preparar no âmbito dos programas operacionais. Mas estamos bastante avançados. Fomos o 4º membro da União Europeia a entregar o acordo de parceria e de entre estes quatro somos seguramente um daqueles que mais questões já negociou e fechou com a Comissão Europeia. Por essa mesma razão esperamos também ser um dos primeiros Estados a estar em condições para atribuir o financiamento. Precisamente devido aos constrangimentos financeiros que o nosso Estado vive, era particularmente importante se nós conseguíssemos, o mais cedo possível, fazer coincidir na nossa economia quer fundos do QREN que continuaremos a aplicar até ao final de 2015, quer já fundos do Portugal 2020. Do nosso lado estamos a fazer tudo para que assim seja. Não depende apenas de nós porque depende do quando a União Europeia disponibilizar esses financiamentos. A nossa expetativa, com o ritmo de trabalho que vimos tendo e com o ritmo das negociações com a Comissão Europeia, é estarmos em condições ainda no segundo semestre de o fazer, desde que a União Europeia disponibilize depois financiamento. 

PL: Tem a seu cargo a modernização administrativa. O que tem e o que vai ser feito nesse sentido para as empresas? 

MPM: Trata-se de uma área onde nós temos até alguma continuidade em termos de políticas públicas que tem envoluído positivamente. Devo dizer que começou com o Dr. Diogo Vasconcelos no governo do Dr. Durão Barroso, teve continuidade com a Dra. Maria Manuela Leitão Marques no governo anterior, e nós temos tido aí alguns desenvolvimentos positivos que têm vindo a permitir que Portugal melhorasse a sua posição por exemplo nos rankings sobre doing business e sobre modernização administrativa. Existem áreas em que, como na criação de empresas e a disponibilização de serviços públicos online, estamos no topo da Europa, e depois em matéria de entraves burocráticos às vezes continuamos a ter sérios entraves e dificuldades. Nem sempre funciona muitas vezes devido à cultura administrativa instalada. Conseguimos em certas áreas o sucesso de simplificar muito, estar a liderar na Europa, e depois isso é dificultado pelo que acontece noutras matérias. 

Iniciámos um projeto a que chamamos “Simplificar”, que tem vindo a decorrer em conjunto com as associações empresariais, no sentido de identificar o top 13 dos principais entraves burocráticos que têm. Fizemos um inquérito, elaborado com a colaboração das associações empresariais, que ajuda a identificar alguns dos principais entraves por parte da administração. Estamos a fazer aquilo a que se poderia chamar uma anatomia do processo decisional numa série de matérias que afetam as empresas. Identificando os principais 13 entraves, depois com entrevistas a alguns dos empresários que responderam ao inquérito, criamos grupos que juntam as diferentes áreas da administração pública que participam nesse processo de decisão, e diferentes representantes dos indicadores identificados em conjunto com as associações empresariais, sendo esta a fase em que nos encontramos. A ideia é que tendo identificado esses 13 entraves, teremos aí nesses grupos de trabalho que juntam ao mesmo tempo administração e empresas, um mecanismo de encontrarem a melhor solução que funcione para ambos. 

Um dos problemas do “Simplex” do passado é que era de cima para baixo, era a própria administração que identificava os entraves e a forma de os resolver. Muitas vezes identificaram entraves que acabavam por não ser os verdadeiros entraves que eram os mais graves para as empresas, outras vezes a forma de resolver não era necessariamente a melhor para as empresas. Por outro lado, se perguntarmos às empresas, estas podem vir com formas de solução que depois não encaixam na cultura de funcionamento da nossa administração. Nós podemos mudar essa cultura da administração mas não conseguimos revolucionar de um dia para o outro. 

Iremos depois monitorizar com transparência e publicamente num site, à medida em que a administração vai adotando ou não as iniciativas que foram acordadas pelos utilizadores para a resolução dos problemas identificados. 

O consenso não existe, o consenso procura-se. 

PL: Qual o líder internacional que considera uma referência e porquê? 

Se tivesse de escolher um líder internacional escolheria um nome que muitas pessoas provavelmente não pensariam. Escolheria Lyndon Johnson. Foi um presidente norte-americano que não se candidatou para o último mandato, mas que é uma pessoa que eu muito admirei e muito admiro porque teve a coragem de fazer reformas que hoje em dia são consideradas como tendo mudado os Estado Unidos da América em termos de fim do apartheid nos EUA, de introdução de uma carta de direitos sociais, etc. Este fez isso independentemente da impopularidade que isso lhe granjeou nesse contexto, sendo que hoje é reconhecido como tendo transformado a face e a sociedade americana. É um líder um pouco fora do que normalmente é considerado como um dos grandes nomes, mas que é alguém que muito admiro por ter tido essa coragem de fazer o que entendia que era necessário e não o que era necessariamente fácil.

PL: E a nível nacional? Qual o líder que considera ser uma referência?

PL: Na sua vida política, qual o erro que mais o ajudou a crescer e a desenvolver-se enquanto líder?

*Amoço "Portugal 2020 - O Próximo Quadro de Programação dos Fundos Europeus" promovido pela Câmara de Comércio Luso Sul-Africana e patrocinado pela Leadership Business Consulting e pela EDP. 

Miguel Poiares Maduro nasceu em 1967. É Ministro Adjunto e do Desenvolvimento Regional desde abril de 2013. É Doutor em Direito pelo Instituto Universitário Europeu, tendo sido depois Fulbright Visiting Research Scholar na Faculdade de Direito da Universidade de Harvard. Entre 2003 e 2009 foi Advogado Geral no Tribunal de Justiça da União Europeia no Luxemburgo. Foi igualmente docente em numerosas instituições universitárias, entre as quais a Universidade Nova de Lisboa, a Universidade Católica Portuguesa, a London School of Economics e a University of Chicago Law School. Antes da sua nomeação para o Governo de Portugal, era Diretor do Programa de Global Governance e Professor de Direito no Instituto Universitário Europeu, em Florença, e, igualmente, Professor Convidado na Faculdade de Direito da Universidade de Yale.

Os segredos de gestão de Silicon Valley: Torne a sua equipa tecnológica mais rápida e mais inovadora

Torne a sua equipa tecnológica mais rápida e mais inovadora.

Silicon Valley dispensa apresentações e muitas são as lições que há a aprender com a experiência dos executivos que lá operam. Os executivos de tecnologias de informação de Silicon Valley enfrentam desafios únicos. Estes encontraram formas criativas de tornarem as suas organizações mais flexíveis e de motivar o seu pessoal. Algumas são até perigosas.

A Business Week partilhou recentemente que “Nada é mais assustador do que apoiar algumas das empresas mais inovadoras, mais aceleradas e experientes no mundo. Mas nenhum CIO (chief information officer) pode ignorar como as empresas de Silicon Valley gerem as suas organizações tecnológicas e de informação.”

Eis os 3 importantes princípios de gestão que refere:

• Trate as decisões de tecnologias de informação como se fossem decisões de negócio urgentes

“Em Silicon Valley é um pecado ser lento. As decisões de tecnologias de informação têm que apoiar rápidos ciclos de produto e de inovação, bem como as mudanças virais de mobilidades, a cloud e as grandes tecnologias de dados. Os CIOs de Silicon Valley não gastam muito tempo a gerir comités e revisões. Estes tomam as decisões rapidamente.

“Olhamos criticamente para as coisas quando começamos um projeto”, diz Tom Gill, CIO da Plantronics. “Tomamos uma decisão e avançamos.”

As decisões raramente se baseiam em retornos de investimento tradicionais. Para continuar à frente dos concorrentes, os CIOs de Silicon Valley não podem aceitar os lentos processos de aprovação que se encontram em indústrias mais conservadoras. Claro que um processo de aprovação menos rigoroso também tem riscos. Portanto os CIOs aumentam a velocidade dos tempos dos ciclos de gestão. Se as coisas correrem mal, o estrago é limitado e facilmente reversível.

Para continuarem ágeis, empresas como a NetApp (NTAP), planeiam mapas anuais de capacidades e gerem os seus projetos e orçamentos de 3 em 3 meses em vez de anualmente.”

• A inovação é mais rápida quando existem mais pessoas a participar

“Dentro da organização de tecnologias de informação do eBay, as reuniões não são permitidas num determinado dia do mês. Nesse dia, “todas as pessoas só podem pensar”, diz Scott Seese, o CIO do eBay. “Encorajo-as a experimentar os nossos serviços, a utilizar os serviços dos nossos concorrentes e a ouvir as chamadas, lado a lado, com os nossos agentes de serviço ao consumidor.”

Após discutir os pontos fracos numa sessão de brainstorming, os implementadores têm hackatons de 30 horas para criar soluções. Os resultados são analisados por um crowdsourcing de funcionários. As três ou quatro escolhas mais votadas são testadas e implementadas.

Esta abordagem de participação é um produto da cultura aberta de Silicon Valley, que resumindo é: Partilhar informação é melhor do que os segredos. A experimentação pragmática de baixo para cima trunfa sobre o planeamento de cima para baixo e o fracasso é uma opção (desde que se aprenda algo e que se recupere rápido).

O uso extensivo de tecnologias no Valley faz parte da mesma ética. Os implementadores consideram o software construído por uma comunidade em vez de por uma empresa, para serem superiores à concorrência e para se tornarem melhores rapidamente. Os CIOs do Valley compreendem que existe um limite para a quantidade de riscos que devem tomar. A Google, o Facebook e outras empresas, utilizam ferramentas e técnicas poderosas de teste de software para gerir os riscos tecnológicos.”

• Ajude as pessoas a crescer, ainda que isso signifique que estas podem ir-se embora

“Os CIOs de Silicon Valley pensam muito em tornar as suas organizações num lugar atrativo para trabalhar e desejado para ficar. No entanto, sabem que não podem colocar-se no caminho de um funcionário ambicioso quando surge uma melhor oportunidade. Essas tentativas não iriam funcionar na mesma, dado o número de oportunidades em Silicon Valley. Alguns CIOs responderam a isto ao relocalizar as suas organizações internas de tecnologias de informação para outras regiões ou ao transferir o desenvolvimento para outro país.

Outros escolheram aproveitar os seus talentos enquanto os têm. Estes CIOs preparam os seus melhores funcionários para posições de liderança, sendo conscientes de que esses mesmos funcionários podem agarrar no que aprenderam e utilizar esses conhecimentos noutro lugar.

“Queremos que cresça, aprenda e que tenha impacto, portanto delegamos e tentamos dar-lhe poder”, diz David Henke, vice-presidente sénior de operações no LinkedIn. A sua empresa oferece programas de liderança e mentoria para os colaboradores de tecnologias de informação. Alguns desses programas são ensinados na Universidade de Stanford.

”Como diz Harris, Alter e Matos, “saltar análises de retorno ao investimento, utilizar decisões de crowdsourcing tecnológico e ajudar os funcionários a conseguir melhores empregos são práticas inconvencionais. Embora não sejam corretas para todas as empresas e situações, estas práticas sugerem como uma organização de tecnologias de informação pode ser mais rápida, mais inovadora e como pode melhorar a gestão de talentos.”

Cristina Fontes: Fui confrontada com desafios que aceitei com alguma ousadia como ao nível do PAICV

Cristina Fontes, Ministra-adjunta e da Saúde de Cabo Verde, refere que "é mais difícil ser-se líder agora em Cabo Verde", uma vez que "liderar gente informada é um desafio maior". Esta entende que "África precisa de mais boa governação e de uma liderança que sirva as pessoas", bem como de "manter a credibilidade".

Terei sido a primeira mulher na comissão política, fui Ministra da Defesa, tive responsabilidades que outras mulheres, antes de mim, não teriam tido e isso deu-me uma grande vantagem.

Portal da Liderança (PL):  Como se define enquanto líder?

PL: Para si, o que é o fundamental da liderança? 

Muito trabalho também é algo muito importante para um líder bem-sucedido.

PL: Quais os principais desafios de liderança que se lhe deparam no exercício das suas funções?

PL: Qual foi a situação que a fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

Por exemplo, o aumento ou a reforma do IVA, ou reformas que à partida não são evidentes, mas se estamos convictos, lemos o dossier e entendemos que é esse o caminho, deveremos argumentar, procurar explicar e avançar. As decisões certas, não serão sempre as mais populares nem as melhor compreendidas pelo círculo que pressiona noutra direção, mas um bom líder deve poder estar convicto das suas decisões. Naturalmente tomá-las-á com as informações que tem no momento, mas deve passar esta firmeza nas suas decisões.

PL: A sua carreira apresenta, entre outras, experiência como consultora em alguns países africanos. Como pode a liderança nos países africanos tornar-se mais eficaz?

PL: Quais os ganhos que se obtêm com um cada vez maior equilíbrio de géneros no exercício da liderança?

PL: Quais os desafios de liderança que se deparam a Cabo Verde nos próximos 10 anos?

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes políticos?

Diria que a coerência, a credibilidade e a capacidade de diálogo com os outros são fundamentais.

PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes políticos nos próximos 10 anos? 

Finalmente, outro grande desafio seria o da afetividade. As pessoas até podem admitir que não se têm as soluções todas mas querem ser ouvidas, querem comunicar, e sendo esta uma sociedade de conhecimento e de proximidade, muitas vezes procuram os líderes também por razões de afetividade.

PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder político nos próximos 10 anos?

CF: A coerência, a credibilidade e a capacidade de acompanhar uma sociedade policêntrica, uma sociedade mais complexa que, felizmente, possui gente mais informada que também nos pode ajudar a construir as decisões, na busca de soluções para o país.
Deverá ser, sem dúvida, um líder integrador, inclusivo.

PL: Um dia o que é que o mundo vai dizer de si?

CF: Talvez dirão que eu tenha sido uma mulher que assumiu certos desafios. Fui confrontada com desafios que não tive problemas em aceitar e talvez com alguma ousadia, nomeadamente a nível do PAICV, o meu partido político. Terei sido a primeira mulher na comissão política, fui Ministra da Defesa, tive responsabilidades que outras mulheres, antes de mim, não teriam tido e isso deu-me uma grande vantagem porque aprendi imenso. Considero ter sido um grande privilegio ter podido assumir esses desafios.
O que eu espero que digam de mim, é que tive firmeza no que fiz, que me entreguei com alma, que é algo que gosto de por naquilo que faço, e espero também que me venham a considerar coerente naquilo que projetei e no serviço que prestei. Espero que digam que eu fui responsável nos vários desafios que tive.

Maria Cristina Lopes Almeida Fontes Lima é licenciada em Direito (Portugal) e Mestre em Administração Pública (USA). Desempenhou as seguintes funções: Ministra da Reforma do Estado e da Defesa nacional; Ministra da Presidência do Conselho de Ministros, da Reforma do Estado e da Defesa Nacional; Ministra da Justiça e Adjunta do Primeiro Ministro; Ministra da Justiça e Administração Interna; Consultora em Assuntos Jurídicos e Gestão em Lomé (Togo); Advogada e Consultora Jurídica na Praia; Deputada da Nação; Diretora do Gabinete de Estudos e Planeamento do MNE; Assessora do Ministro dos Negócios Estrangeiros; Chefe da Divisão de Assuntos Jurídicos e Tratados do MNE.

Curso Prático de Estratégia, Planeamento e Monitorização - Cabo Verde

O  Curso Prático de Estratégia, Planeamento e Monitorização, promovido pela Leadership Business Consulting, visa dotar os Dirigentes com competências que lhes permitam planear e executar a estratégia com maior segurança, corrigindo sempre que necessário e procurando alternativas. A gestão faz-se com métricas.

No final do curso, os participantes estarão aptos a:

• Compreender a importância do planeamento estratégico para o sucesso da sua organização;
• Saber medir as variáveis que afectam o contexto no qual se insere a sua organização;
• Saber analisar e avaliar a necessidade de revisão dos objectivos estratégicos;
• Conseguir desdobrar os objectivos estratégicos em objectivos operacionais;
• Adoptar a métrica como a melhor amiga da sua organização.

Local: Praia (Cabo Verde)

Duração: 3 dias | 21 Horas
Formação Intra - Qualquer altura do ano

Para valores de inscrição grupos, contacte:  Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar.

Mais informações sobre o Programa

 

[Consulte aqui outras sugestões de programas de desenvolvimento]

Mark Hull, Diretor de Gestão de Produto do LinkedIn: O meu pior erro - Ter ignorado o que era o importante

  
Mark Hull partilhou aquele que foi, no seu entender, o pior erro que cometeu na sua carreira profissional, na tentativa de que, caso se venha a encontrar numa situação semelhante, se lembre do seu exemplo e tome a decisão certa e não a sua pior decisão!

Continuarei a correr mais rápido; Perseguindo o meu eu feliz para sempre.” -- Lyle Lovett, “Her First Mistake”

1. Pessoas: É uma grande equipa de pessoas que gostará de trabalhar comigo?
2. Produto: É uma empresa focada no produto e que quer criar experiências fantásticas?
3. Paixão: Tenho paixão pelo produto para conseguir dar toda a minha energia?
4. Potencial: Existe potencial para criar um impacto significativo?
5. Posição: Esta posição irá utilizar as minhas competências e abrir-me novas oportunidades?

1. Potencial...
2. ...e o resto era um número 2 muito distante. Oops.

Estava a seguir o sonho errado. Olhei para a atração inicial do recrutador, aceitei o pitch da empresa “nave espacial” que estava desejosa pelo sucesso. O “desejosa” era verdade. O potencial da “nave espacial” é que não me iria ajudar a atravessar os dias de pesadelo, uma vez que os outros critérios não estavam lá. Foi um erro de carreira amador, mas é um erro comum que seduz muitos de nós.

A lição chave foi alinhar sempre a minha tomada de decisão com os meus valores e prioridades. Não ceda no que é mais importante. Na maior parte das vezes, não vale a pena, especialmente quando se refere a pessoas. Navegue com firmeza, independentemente das sereias que podem tentar guiá-lo no caminho errado.

Embora os seus critérios de tomada de decisão não sejam iguais aos meus, tem que ter um quadro de referência. Não perca os seus critérios de vista e compreenda o que é realmente importante para si.

Sem dúvida que terá as suas próprias histórias de terror no trabalho. Mas se escolher oportunidades de carreira alinhadas com seus valores, terá as recompensas e os incentivos necessários para chegar até melhores dias.”

Tem alguma história destas? Partilhe os seus comentários e ajude a comunidade a aprender com a sua experiência.

Fonte: Linkedin

Mark HullI é licenciado em jornalismo pela Pepperdine University e dispõe de um MBA em marketing e gestão pela University of California, Berkeley - Walter A. Haas School of Business. É Diretor de Gestão de Produto do LinkedIn e presidente e dono da Sakura Partners. No passado foi COO e co-fundador da Riley Inc., vice-presidente e diretor geral da CrowdStar, vice-presidente e gestor de produto da Vivaty Inc., vice-presidente, gestor de produto e marketing da iWin, Inc. e diretor e gestor de produto da Yahoo Community Services, Yahoo Games - Yahoo! Inc.

8 Dicas dos especialistas sobre como potenciar o networking e transformar os seus contactos em relações

O Networking é importante para qualquer líder e organização por inúmeras razões. Seja em busca de novos contatos que poderão ajudar a sua empresa, seja para procurar conselhos dos peritos da área ou para angariar um novo parceiro de negócios, não há melhor maneira de o conseguir senão através do networking.


O Open Forum refere mesmo que “o Networking pode ser a salvação de algumas empresas, sendo esta em si a razão pela qual cultivar relacionamentos é importante. Lembre-se que o networking não começa nem acaba num evento de networking e pode ser feito em qualquer lugar (livraria, ao almoço, durante uma conferência ou na cozinha do seu escritório).”

"É uma ideia errada assumir que participar num evento de networking lhe irá trazer imediatamente novos negócios”, dizem Ivan Misner e David Alexander, autores do livro "Networking Like a Pro: Turning Contacts into Connections." Estes dizem mesmo que  nem ler livros o fará. Como muitas outras capacidades, só se aprende a praticar.

• Networking é apenas o começo: 

Participar num evento ou distribuir uns cartões-de-visita não é o suficiente. Para dar mesmo o seu melhor no networking, tem de dar o seu tudo por tudo. “Algumas pessoas vão a eventos de comércio, trocam alguns cartões-de-visita e depois dizem "Bem, já fiz o meu networking”, referem Misner e Alexander. “Errado. Esse é apenas o começo. É preciso participar em diversos eventos destes, por forma a aumentar a sua rede de contactos.”

• Follow-Up: 

Se o Networking potencia a relação, o follow-up permite fazer a ligação e concretizá-la. Sem a ligação não se pode ir de um lugar para o outro. “Um contacto ao qual não se faz o follow-up, é um contacto que nunca fará parte da sua rede de contactos”, dizem os co-autores. “Não haverá negócio nenhum (vendas, referências, reuniões com o CEO poderoso que podem conhecer) a não ser que faça o follow-up.”

• Rever os emails antigos: 

Tem a sua caixa de entrada com 3000 mensagens antigas? Talvez queira ver o que lá tem. A mais pequena coisa, como um comunicado de imprensa velho, pode dar-lhe a ligação a alguma empresa ou negócio em está interessado. Ao rever os seus emails antigos pode também encontrar contactos de pessoas de quem já se tinha esquecido. Organize a sua caixa de entrada, os itens enviados e as caixas de arquivo, para encontrar potenciais contatos.

• Utilize aplicações de networking: 

As aplicações de networking tornam o processo mais fácil, pelo que deve aproveitá-las. A aplicação CardMuch torna facilmente os cartões-de-visita em contatos; a aplicação Happening encontra todos os eventos de networking na sua área; e a aplicação Hashable permite-lhe criar cartões de vista virtuais.

• Tenha sempre cartões-de-visita consigo: 

Como nunca se sabe quando vamos encontrar alguém, tenha sempre alguns cartões-de-visita na sua carteira para uma distribuição rápida. Num evento, isto é de extrema importância. Entregue dois cartões a cada pessoa que conhece – um para eles e outro para alguém a quem queiram dar o outro cartão. Muito provavelmente, eles farão o mesmo e entregar-lhe-ão também dois cartões. Desta forma pode multiplicar o número de pessoas que poderão contatá-lo e à sua empresa. 

• Tome notas: 

Nas costas dos cartões-de-visita, tome notas sobre a sua interação com essas pessoas. Mencionaram que estavam à procura de um designer gráfico especializado no design de logotipos? Ou adoptaram recentemente um cão? Tome nota disso. No seu follow-up, pode mencionar que conhece alguém que desenha logotipos ou perguntar como está o cão.

• Arranje um parceiro de networking: 

Esta prática menos comum é semelhante ao networking por referência, o que exige um compromisso e lealdade acrescidos. Encontre alguém que também faça networking, que seja de uma área diferente ou mesmo um colega de trabalho, e troque uma série de cartões-de-visita com ele. Faça sua prioridade mencionar o seu parceiro de networking quando for relevante e ele fará o mesmo. Se o seu parceiro de networking fosse um designer de logotipos, daria o cartão dele à pessoa que disse que estava à procura de um.

• Arrisque e entre em contato com eles: 

Não tem que se encontrar fisicamente com uma pessoa para fazer networking com ela. Se a pessoa com quem gostaria de falar tem um blog ou escreveu um artigo de que gostou, entre em contato com ela. O pior que pode acontecer é ela não lhe responder. As melhores coisas que podem acontecer são virtualmente ilimitadas.


Fonte: Open Forum

Vencer em Tempo de Caos: O Negócio da Gestão e do Marketing na Era da Turbulência

 Livro

Título: Vencer em Tempo de Caos: O Negócio da Gestão e do Marketing na Era da Turbulência
Autor: Philip Kotler; John A. Caslione
Edição: Novembro, 2009
Páginas: 230
Editor: Actual (PT)

Conveniente e prático Vencer em tempo de caos é um guia indispensável para todas as empresas que sobrevivem às tempestades económicas de hoje e querem prosperar na inevitável turbulência do futuro.

Neste livro, o autor bestseller, Philip Kotler e John Caslione defendem que vivemos numa época de contínua turbulência que requer uma nova estratégia, apresentando como solução um revolucionário conjunto de orientações destinado a ajudar as empresas.

Em Vencer em tempo de caos encontrará um inovador sistema de gestão que ajuda a minimizar a vulnerabilidade das empresas e a aproveitar as oportunidades, colocando-as à frente dos seus concorrentes. Contrariamente à sua concorrência, que permanece presa às mesmas táticas de sempre: os grandes descontos no preço, os cortes nos investimentos em marketing, no branding e desenvolvimento de novos produtos, terá de desenvolver uma atitude disruptiva.

• Desenvolver sistemas de alerta para a identificação dos primeiros sinais de perturbação.
• Antever os piores, os melhores e os mais esperados cenários, utilizando as estratégias adequadas para lidar eficazmente com cada um deles.
• Reduzir os custos ou aumentar estrategicamente a eficiência em departamentos específicos: financeiro, tecnologia da informação, produção, compras e recursos humanos.
• Garantir a sua quota de mercado no segmento do núcleo de clientes.
• Comprimir o planeamento estratégico em ciclos de três meses, para ter maior controlo sobre a empresa.
• Evitar as consequências potencialmente catastróficas de abandonar princípios essenciais.

Com muitos exemplos de empresas que foram capazes de resistir com sucesso à turbulência, bem como casos que foram à falência por não se encontrarem preparados para enfrentar o caos, este livro oferece-lhe ensinamentos e estratégias práticas. Este texto vai apoiá-lo não só a sobreviver à atual crise económica, mas também a prosperar no meio dos insucessos que possam surgir no futuro.

Philip Kotler é atualmente professor de Marketing Internacional na Northwestern University, em Chicago. "Distinto professor S.C. Johnson & Son de Marketing Internacional” na Kellogg School of Management, na Universidade Northwestern, foi selecionado em 2005 como o quarto maior guru de negócios pelo Financial Times (atrás de Jack Welch, Bill Gates e Peter Drucker). Em 2008, o Wall Street Journal referiu-o como a sexta pessoa mais influente no mundo dos negócios. Kotler prestou consultoria a grandes empresas como a IBM, Michelin, Bank of America, Merck, General Electric, Honeywell e Motorola - nas áreas de estratégia de marketing, planeamento e organização, e marketing internacional.

John A. Caslione  é um empreendedor Americano, consultor de gestão, fusões e aquisições, autor professor e orador. Caslione fundou e é Presidente e CEO da GCS Business Capital, LLC, uma empresa de consultoria global de negócios em mercados emergentes, fusões e aquisições nos EUA, Europa e Ásia. Caslione desenvolveu e operacionalizou estratégias de desenvolvimento global de empresas em mais de 90 países em seis continentes. Professor Adjunto da McDonough School of Business na Georgetown University, é orador convidado da Kellogg School of Management at Northwestern University. Caslione é reconhecido como especialista em economia e estratégia de negócio global, sendo orador em muitos debates sobre negócio global, como nos programas CNBC's Squawkbox e Morning Exchange, bem como no Médio Oriente, China, India e Ásia.

"A crise que atravessamos apresenta uma única certeza: a normalidade é marcada pela turbulência e incerteza. Em Vencer em tempos de caos, Philip Kotler e John Caslione fornecem um importante guia para a sobrevivência das empresas nestes tempos erráticos. Só compreendendo a situação as organizações resistirão. As ferramentas que permitem entender os sinais e antecipar as medidas são, em larga medida, desenvolvidas neste livro, uma leitura essencial para quem quer perceber a “Era da Turbulência”. - Fernando Pinto, Diretor executivo da TAP Portugal

"Num período sem precedentes de incerteza e um futuro em que a turbulência não dará tréguas a ninguém, este livro de Kotler e Caslione será certamente a referência para todos os gestores que queiram navegar as ondas revoltas do mercado, tirar partido do caos que percorre as economias e encaminhar as empresas para um porto seguro. Excelente leitura." - João Fugas, Administrador delegado da CUF-QI

Como dar formação a novos colaboradores e criar uma cultura de oportunidade?

“Existe sempre algo novo para aprender”, escreve Richard Branson no Entrepreneur. “No dia em que parar de aprender, será o dia em que deixará de viver. Devemos todos adquirir novas competências, ter novas ideias, diferentes pontos de vista e formas para trabalhar todos os dias.

Tendo dito isto, o primeiro objetivo de qualquer nova empresa é certificar-se de que o seu modelo de negócio funciona. Uma das melhores maneiras para o fazer é ao recrutar pessoas excelentes que acreditam na empresa e que partilham os mesmos objetivos, e depois ajudá-las a aprender e a melhorar as competências que têm.

Isto não é opcional: Se os melhores talentos não estiverem a desenvolver as suas carreiras à medida que o negócio ganha tração e se expande, perderão rapidamente o entusiasmo pelo trabalho. E antes que o perceba, estará a lidar com clientes insatisfeitos e com colaboradores igualmente descontentes. 

O desejo que os seus colaboradores têm de aprender dá-lhe a si, enquanto líder, uma vantagem competitiva sobre empresas de maior dimensão. As pequenas empresas são geralmente novas, pelo que atraem pessoas que estão ansiosas por experimentar novas abordagens e com grandes ideias sobre como fazer as coisas de forma diferente, em vez de colaboradores que têm em vista conseguir um lugar específico ou um determinado título.

Pode capitalizar esta vantagem ao deixar que as pessoas sigam as suas ideias. E com uma empresa pequena, quem mais é que o fará? Este é o tipo de formação e o percurso de carreira que muitas pessoas criativas desejam: ser capaz de estabelecer objetivos desafiantes para eles e depois tentar cumprir esses objetivos, ainda que exista a possibilidade de fracassar. Se lhes der responsabilidades significativas, ficará surpreendido com aquilo que estes conseguirão fazer, e em troca, ganhará a sua lealdade e o seu compromisso.

Uma vez criada esta cultura de oportunidade, a sua equipa verá que existem oportunidades para progredir na empresa. Deste modo, esforçar-se-ão mais por dominar as suas posições atuais, para que possam ser considerados para uma promoção ou desenvolvimento. 

Se os seus colaboradores precisarem de competências técnicas, terá que compensar o seu magro orçamento ao ser inteligente com os planos de formação. Melhorar e adquirir constantemente competências de tecnologias de informação é essencial em muitas indústrias. Até eu tenho aprendido sobre técnicas de social media e blogging com a ajuda da nossa equipa de social media. Caso necessite pode sempre encontrar ajuda online (consulte a temática: Como comunicar com sucesso).

Se muitos dos seus colaboradores precisarem da mesma formação, considere alguns métodos alternativos. Em vez de enviar 10 pessoas para o mesmo programa, pode sempre negociar e trazer um formador interno, mantendo os custos baixos. Em vez de contar com empresas privadas de formação, que são caras, pode encontrar peritos dispostos a dar palestras à sua equipa. Procure ter acesso a mentores, com diferentes percursos profissionais, dispostos a discutir alguns temas com a sua equipa. Isto poderá ser mais interessante e mais motivador do que uma formação tradicional. 

À medida que o seu negócio cresce, alguns dos seus novos colaboradores poderão necessitar de formação prática. Os novos colaboradores da Virgin Trains aprendem sobre as tuas funções numa carruagem verdadeira que foi desativada. Até incluí uma carruagem de catering e uma cabine de motorista!

No entanto, criar uma área prática pode não ser uma opção para si. Nesse caso, uma das maneiras mais simples de dar formação a um novo funcionário poderá ser ao criar uma relação de mentoria com um dos seus melhores talentos. Primeiro, faça com que esse novo colaborador acompanhe o mentor durante alguns dias. Assim que o novo colaborador estiver pronto para começar a trabalhar sozinho, peça ao mentor para supervisioná-lo e continuar a dar-lhe dicas sempre que este necessitar de conselhos.

Lembre-se de procurar novas tecnologias e oportunidades e de providenciar seminários para que também você e os seus colaboradores possam explorá-las, mesmo que não possam ser aplicadas diretamente ao seu negócio. Quem sabe, poderá estar no caminho da próxima grande inovação capaz de colocar a sua equipa um passo à frente da concorrência.

À medida que ajuda as pessoas a desenvolverem as suas competências, terá que pensar em como as reter no longo prazo. Uma das melhores maneiras é promovendo-as internamente, sempre que possível. Afinal de contas, quem é que conhece melhor a sua empresa?

Um dos melhores exemplos na Virgin de que me lembro, é a trajetória de carreira do principal piloto da Virgin Galatic’s, o Dave Mackay. O anterior cargo dele? Era o responsável máximo pelo Airbus A340-600 da Virgin Atlantic. Agora é responsável por levar turistas ao espaço. A isto é que eu chamo de progressão na carreira!

Quer tenha 30 ou 300 funcionários, criar uma cultura de oportunidade na sua empresa, irá fazer toda a diferença para o seu pessoal. A aprendizagem não será restrita a períodos de formação pré-estabelecidos, mas irá acontecer em todas as áreas de negócio, durante todo o dia.”


Fonte: Entrepreneur

Sir Richard Branson, empresário britânico fundador do grupo Virgin. Os seus investimentos vão da música à aviação, vestuário, biocombustíveis e até viagens aeroespaciais. Richard Branson é o 245º homem mais rico do mundo segundo a revista Forbes, e a sua fortuna, em 2008, foi avaliada em 4,2 bilhões de dólares. Branson é disléxico e desistiu da escola aos 16 anos.

4 Atitudes que comprovam que é realmente um péssimo líder e que está a seguir pelo caminho errado

Não cumpre com as suas promessas? Nunca assume as suas responsabilidades? Os seus colaboradores só o procuram quando não têm outra hipótese? Estes poderiam ser alguns dos sintomas de que realmente é incapaz de liderar a sua equipa.

Se escolheu ler este artigo e tem a seu cargo a liderança de pessoas e do negócio, à partida este não será o seu caso, uma vez que ao escolher lê-lo já está a revelar uma predisposição à autoavaliação relativamente à sua prática e abertura à melhoria.

Os maus líderes são muitas vezes aqueles que se veem como os melhores e os mais competentes, mas que falham redondamente para com a sua equipa e, muitas vezes, mesmo para com os seus clientes.

A liderança é muito mais do que dizer simplesmente às pessoas o que estas deverão fazer. A liderança remete-nos para o investimento que fazemos nos outros e nas responsabilidades que aceitamos ao ser a voz e o farol em que os outros confiam. Todos os grandes líderes sabem que o seu papel traz consigo a responsabilidade de fazer com que os outros os sigam, devendo assegurar-se de que lhes acrescentam valor em retribuição da lealdade que estes têm para com eles.

“A liderança autêntica assenta na integridade, na transparência, na confiança e na capacidade do próprio líder em compreender as suas forças e as suas fraquezas, e de respeitar as dos outros”, como referiu Arménio Rego, reconhecido especialista internacional na área da gestão e da liderança.

Alguns empresários/gestores – seja por hábito ou por natureza – são péssimos líderes.

Reconhecer as suas falhas de liderança é uma capacidade essencial que deverá ter para que consiga alcançar a grandeza.

Seguem-se quatro atitudes que comprovam que quem as pratica é realmente um péssimo líder e que não as deveria ter no exercício das suas funções, segundo Lewis Howes:

1. Faz promessas vãs
“Os maus líderes motivam aqueles que os seguem com falsas promessas de promoções, êxitos e de grandes proveitos financeiros. Mas estes raramente se concretizam. Os líderes que têm este comportamento poderão ser muito manipuladores e usam frequentemente os objetivos e aspirações dos seus seguidores como âncoras para os forçar a trabalhar mais.

Enquanto líder de uma empresa, deverá ter atenção às consequências que este tipo de atitude tem na sua equipa. Caso se comprometa com algo mas não o cumpra poderá estar a transmitir uma mensagem muito negativa aos seus colaboradores, que se estão a esforçar por alcançar melhores resultados.”

2. Falha no dar continuidade
“Os maus líderes tendem a não compreender que os seus seguidores estão a contar com eles no que estes não podem fazer por eles mesmos. Os líderes podem esquecer-se de dar seguimento a esses temas caso não tenham suficiente importância para eles. Podem mesmo passar-se meses sem que ocorra qualquer mudança.

Dar continuidade é uma parte fundamental da liderança e que lhe permite ganhar a confiança dos seus seguidores. Quando faz uma promessa não só está a dar a sua palavra, como também a sua integridade. Assim procure responder a um colaborador com um “sim, está tratado” ou com um “não mas prometo que vou resolver isso” e fazê-lo.”

3. Teme o confronto
“Os maus líderes evitam habitualmente a confrontação, especialmente quando envolvem questões que se prendem com o desempenho. Habitualmente isso deve-se ou a uma falta de conhecimento do assunto que está em cima da mesa ou a uma necessidade de estar intencionalmente cego à verdade, optando por atuar como se a situação em causa não existisse em vez de lhe fazer frente.

Embora os líderes empresariais desejem obter resultados, poderão dar origem a perdas em virtude de não saberem concentrar-se nas pessoas que trabalham para eles. Habitualmente concentram-se em contornar os problemas e evitar as conversas difíceis, delegando noutros a responsabilidade por elas.

Em vez de se dedicar a evitar o confronto, foque-se em delinear exatamente o que espera de cada parceria e negócio em que se envolva. Dessa forma, quando houver uma discrepância poderá detetá-la e resolver o problema.”

4. Não se responsabiliza
“Ninguém gosta de arcar com a responsabilidade quando as coisas não correm bem, em especial os maus líderes. Estes justificam-se sempre e atribuem as responsabilidades a outros e não a eles mesmos. Os maus líderes não se autoavaliam tendo em vista melhorarem o seu desempenho.

Uma vez que o confronto os assusta, os maus líderes também são recorrentes em atribuir as culpas a outros. Em resultado disso, acabam por empurrar a culpa de um para outro colaborador em virtude do medo que sentem de um potencial confronto.

Uma forma simples de se responsabilizar é eliminando a palavra “desculpa” do seu vocabulário. Quando reconhece uma falha que cometeu, faça-o de modo a mostrar que tem consciência de que não cumpriu com a sua palavra e de que se compromete a mudar e a continuar a avançar.”

Lewis Howes refere que “ao reconhecer que a sua palavra é o seu ativo mais importante, o “desculpa” passa a ser apenas uma saída fácil”.

Os grandes líderes assumem a responsabilidade pelo que dizem e fazem e tomam a dianteira quando a sua equipa falha, cedendo o destaque à equipa. Quando, pelo contrário, esta fez um bom trabalho, louvam-na e celebrando com ela os feitos e conquistas alcançadas.

É um péssimo líder ou está no caminho certo?

Leva a equipa consigo ou, pelo contrário, esta só o quer ver pelas costas?

É uma pessoa de palavra, credível e digna de confiança aos olhos da sua equipa, parceiros e clientes, ou acaba sempre por se desculpar e voltar atrás no que prometeu e acordou?

Enfrenta sem adiar aquela conversa/negociação difícil, ou arranja desculpas para as delegar nos outros?

Se depois de refletir com sinceridade, se revê em alguns dos comportamentos negativos apontados, está na hora de dar o passo seguinte e se desenvolver. Faça um programa de liderança, procure ajuda de um coach, de um mentor, mas atue pelo seu bem e pelo dos que colaboram consigo. Garanto-lhe que, à medida que desenvolver as suas competências de liderança, irá ver o reflexo imediato nos que o rodeiam.

Nunca é tarde para se tornar um líder inspirador, para conseguir alcançar os seus objetivos com e através das pessoas e para se sentir mais feliz e realizado consigo mesmo.

Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social.

Arménio Rego: O que destruiu Dominique Strauss Kahn e Madoff foi a intemperança e a imprudência

Arménio Rego, especialista em gestão e várias vezes premiado na área da liderança, refere que "Uma organização na qual não se pode errar acabará, mais cedo ou mais tarde, por falhar pois o erro é inerente à experimentação e à inovação" e que "o empowerment, tantas vezes apregoado como best practice, pode ser perverso numa cultura como a chinesa".

Líderes eficazes num dado país não o são necessariamente noutro. (...) O empowerment, tantas vezes apregoado como best practice, pode ser perverso numa cultura como a chinesa.

Portal da Liderança (PL):  O seu artigo “Authentic leadership promoting store’s performance” foi premiado em 2013 na Indonésia. Como é que a prática da liderança pode potenciar os resultados alcançados?

Arménio Rego (AR): A liderança autêntica não representa uma revolução, nem é fruto de qualquer revelação. É apenas a prática assente na integridade, na transparência, na confiança e na capacidade do próprio líder de compreender as suas forças e as suas fraquezas, e de respeitar as dos outros. O estudo premiado (em parceria com Dálcio Reis Júnior e Miguel Pina e Cunha) envolveu 591 colaboradores de 68 lojas de uma grande cadeia de retalho brasileira. Os resultados sugerem que as lojas cujos líderes são éticos e mais autênticos, são mais eficazes nos objetivos de vendas. Esse efeito ocorre porque os líderes mais autênticos promovem a virtuosidade (isto é, a confiança, o apoio mútuo, a integridade e o otimismo) das suas equipas, a qual aumenta o sentido de eficácia coletiva que, por seu turno, estimula o desempenho nas vendas.

PL: Também em 2013, viu reconhecido na Turquia o seu artigo Building your self: A sensemaking approach to expatriates adjustment to ethical challenges. Em tempos em que cada vez mais se lideram equipas multiculturais e noutras culturas dominantes que não a do gestor, o que é preciso não esquecer e acautelar para obter um bom desempenho?

AR: Líderes eficazes num dado país não o são necessariamente noutro. A história das multinacionais (e de empresas portuguesas que se vão internacionalizando) está repleta de rotundos fracassos gerados pela incompreensão dessa realidade. Permitam-se-me alguns exemplos simples. Primeiro: o estilo de liderança napoleónica francesa poderá gerar resistências na Suécia, mas o estilo informal e de proximidade mais típico da Suécia poderá ser interpretado como fraco na França. Segunda: o empowerment, tantas vezes apregoado como best practice, pode ser perverso numa cultura como a chinesa, onde os empregados tenderão a esperar que o líder decida (em vez de lhes propor que sejam eles a decidir!). Esta realidade requer duas medidas fundamentais. Primeira: selecionar devidamente os líderes que partirão em missão para outras culturas. Segunda: formar e desenvolver esses líderes, tanto antes da partida como nas fases iniciais da missão. Erros de casting podem custar milhões.

PL: Entre os seus livros e artigos encontramos o estudo da liderança virtuosa. Vale mesmo a pena ser um líder virtuoso ou no final não compensa?

AR: Clarificarei três pontos prévios. Primeiro: ser virtuoso não é ser santinho. Segundo: as virtudes são, simplesmente, inclinações dos indivíduos orientadas para fazer o bem, e que se aperfeiçoam com o hábito (não com sermões). Terceiro: a virtude está no meio. O excesso de uma virtude é um vício. Por exemplo, o excesso de determinação é obstinação, e o excesso de prudência conduz à inação. Agora, mostrar-lhe-ei porque “vale a pena”. Pensemos em Dominique Strauss Kahn: a sua “eficácia” desvaneceu-se devido à sua intemperança. Madoff é outro exemplo paradigmático. Ambos eram dotados de inteligência e de competências técnicas e sociais. O que os destruiu foi a intemperança, a imprudência. Os líderes que dirigem organizações lucrativas que geram o bem são corajosos, determinados, humildes e ambiciosos (isto é, humbiciosos), prudentes, autoconfiantes (mas não excessivamente), amantes da aprendizagem, honestos (mas não radicais) e orientados por um propósito valioso. Isto é ser virtuoso!

PL:  E desenvolver uma liderança positiva? Quais os ganhos que acarreta e de que forma é que deverá ser praticada?

AR: A liderança positiva não representa qualquer varinha de condão. É apenas uma abordagem que, em lugar de considerar a liderança como loja de reparações, encara as organizações e as pessoas como repletas de potencial à espera de ser aproveitado. Punir, repreender e apontar falhas é importante. Mas é errado despender todas as energias a “punir, repreender e apontar falhas”. O que se requer é que os líderes sejam multiplicadores de talentos – e não diminuidores. Uma organização na qual não se pode errar acabará, mais cedo ou mais tarde, por falhar. O erro (honesto) é inerente à experimentação e à inovação. O que importa é errar depressa e em pequena escala – para que fracassos maiores não ocorram. Irrealismo? De modo algum! A OutSystems norteia-se por uma regra assim enunciada: “At OutSystems errors are acceptable. How are you going to learn if you don’t make mistakes? Just make sure that you learn from those mistakes and that those mistakes do not end up in a major crisis. Fail fast and fail cheaply, but don’t be afraid of trying. Be proactive.” (Na OutSystems as falhas são admitidas. Como é que irá aprender se não errar? Assegure-se apenas de que aprende com essas falhas e que estas não dão origem a uma grande crise. Falhe depressa e falhe barato, mas não tenha medo de tentar. Seja proactivo.")

PL: É um dos autores do livro Superequipas. Como deverá a inteligência emocional do líder ser desenvolvida para potenciar melhores equipas de trabalho?

AR: Um líder desprovido de inteligência emocional é cego ao ambiente emocional da equipa e pode minar a motivação da mesma se ele próprio não for capaz de gerir devidamente as suas emoções. Diferentemente, um líder emocionalmente inteligente sabe gerir as tensões emocionais no seio da equipa, promove e faz uso do entusiasmo da equipa, coloca-se na pele dos indivíduos, não para ser simplesmente simpático, mas para compreender como mobilizar as respetivas energias. Um exemplo paradigmático de líder emocionalmente inteligente é Lincoln, o 16º presidente dos EUA, grandemente reconhecido por ter feito passar a 13ª emenda constitucional (que aboliu a escravatura), e que continua a ser amado por numerosos americanos. O dom de Lincoln ajudou-o a compreender e a persuadir correligionários e adversários. Permitiu-lhe transformar os contactos pessoais com os soldados na frente da batalha em momentos de encorajamento. Ajudou-o a compreender o sofrimento e a privação de liberdade de que eram alvo os negros escravizados. O seu génio político deve muito à empatia – a que se juntaram virtudes como a honestidade, o perdão, a determinação e a coragem.

PL: Qual o balanço que faz da prática da gestão em Portugal?

AR: As generalizações são perigosas. Mas creio que podemos melhorar se formos mais organizados. Se os líderes se preocuparem em dar o (bom) exemplo, em vez de apenas fazerem belos sermões. Se o mérito, e não o penacho, for mais premiado. Se forem partilhados com os empregados, não apenas os sacrifícios, mas também os dividendos alcançados com esses sacrifícios. Se o tempo for gerido de modo mais apropriado (todos os dias se perdem milhões de horas como consequência da falta de pontualidade e da má condução de reuniões!). Se se destruir metade da montanha burocrática e se centrar mais o foco nos resultados. Se a confiança se transformar em ativo fundamental em que líderes e liderados investem continuamente.

PL:  O que procuram hoje as empresas num líder? 

AR: Muitas vezes, procuram soluções milagrosas provindas de líderes heroicos. Frequentemente, o resultado é o fracasso. As empresas precisam de líderes virtuosos (isto é tenazes, sérios e competentes) – mas também de liderados competentes, empenhados, sérios e respeitados. As guerras ganham-se com generais e soldados.

PL: O que recomenda aos gestores da lusofonia para exercerem uma melhor liderança? 

AR: Premeie-se mais o mérito. Partilhem-se os resultados com quem os produz – isto é, líderes e liderados. Faça-se boa gestão do tempo. Cultive-se a integridade e a confiança. Promovam-se os colaboradores verdadeiramente leais, com pensamento crítico e independente, e não os yesmen e os acólitos bajuladores. Preste-se mais atenção aos resultados – e destruam-se processos burocráticos que dificultam o alcance desses resultados. 

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes? 

AR: Quando matam o mensageiro das más notícias. Quando se resguardam nas suas torres de marfim e não conhecem a realidade do terreno (o chão da fábrica, a vida concreta dos seus empregados). Quando pregam uma regra e são os primeiros a incumpri-la. Quando diminuem talentos, em vez de os multiplicarem. Quando desaproveitam potencial contido nas pessoas. Quando estão apenas presentes para punir e reprender, e se ausentam na hora de elogiar e premiar. Quando não partilham com os empregados o fruto do trabalho de todos.

PL: Qual o líder nacional ou internacional cuja liderança destaca e porquê? 

AR: Tenho três paixões: Lincoln, Mandela e Suu Kyi. Porquê? Porque dedicaram uma parcela das suas vidas a uma causa maior que eles próprios, com grandes sacrifícios pessoais e familiares. Por serem dotados de um vigor moral contagiante. Porque souberam perdoar aos seus adversários, assim assegurando a prossecução da missão maior. Por terem revelado uma coragem (física, moral, emocional, mental) extraordinária, combinada com sensatez e prudência. Porque foram capazes de chegar a compromissos morais em prol da causa maior. Porque, na adversidade, mantiveram intacta a “coluna vertebral”, muitas vezes com humor.

PL: Qual a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

AR: Manter-me-ei fiel a uma das paixões! Não direi que foi a situação que mais me ensinou – mas foi a leitura que maior mudança provocou em mim no que concerne às minhas conceções sobre liderança. Ao ler a colossal biografia da autoria de Goodwin, senti-me inebriado pelo sentido de missão que moveu Lincoln desde cedo. Deslumbrei-me com o extraordinário sentido de humor de um homem que, paradoxalmente, era melancólico. Fiquei tomado pela genialidade de um líder que, para benefício do seu país, constituiu um governo repleto de seus anteriores rivais. Lincoln era um homem bom e reto, dotado de grande resiliência. Era honesto sem ser radical. Tolstoy escreveu que Lincoln “foi maior do que o seu país – maior do que todos os presidentes juntos… e, como uma grande personagem, viverá tanto tempo quanto viverá o mundo”. O conhecimento da História (de histórias como a destes líderes) deveria ser obrigatório nos cursos de gestão!

Arménio Rego é doutorado e agregado em gestão. Professor na Universidade de Aveiro, é autor ou coautor de mais de quatro dezenas de livros nas áreas da liderança e da gestão de pessoas. É também autor ou coautor de mais de uma centena de artigos, sobretudo em revistas internacionais nas áreas do comportamento organizacional e da liderança/gestão de pessoas. Tem desenvolvido projetos de consultoria nestas áreas, e realizado dezenas de conferências, seminários, workshops e eventos de formação de executivos. Foi agraciado com diversos prémios, em Portugal e no estrangeiro.