Miguel Pereira Lopes: A Governação segundo Sebastião José de Carvalho e Melo, Marquês de Pombal

Nesta semana em que assinalamos mais um Dia de Portugal, de Camões e das Comunidades, é justificável analisar os princípios de governação e de liderança de um dos maiores patriotas portugueses: Sebastião José de Carvalho e Melo.

Tendo dedicado parte do meu estudo dos últimos anos a analisar as particularidades da governação Pombalina, julgo que podemos retirar grandes ensinamentos da governação de Portugal nesse período histórico, até porque se tratou de um período com assinaláveis semelhanças com o que vivemos hoje. Por um lado, uma catástrofe sem precedentes – o Terramoto de 1755 na altura e o Terramoto da Troika hoje. Por outro, a saída triunfante e a transformação social e económica do país – as indústrias transformadoras, o mercantilismo e a reconstrução extraordinária de Lisboa na altura e… a esperança do crescimento económico e do bem-estar social hoje.

Importa por isso questionar: o que terá estado na origem de tal capacidade regeneradora e transformativa durante a época da governação Pombalina?

Num trabalho que acabo de publicar no Journal of Management History, parte da resposta à questão anterior situa-se na “estrutura de governação” então criada pelos vários poderes existentes. O poder carismático do Marquês de Pombal, o poder tradicional do Rei D. José, e o poder do conhecimento técnico dos engenheiros que redesenharam e reconstruiram Lisboa, como o General Manuel da Maia, o Capitão Eugénio dos Santos ou o Coronel Carlos Mardel. Foi da combinação simultânea destes três tipos de poder, identificados mais tarde pelo sociólogo Max Weber, que emergiu uma estrutura de governação transformadora e mobilizadora. 

Acresce ainda que, para além desta “liderança tripla partilhada”, outra caraterística desta estrutura de governação esteve também presente: a do respeito do campo entre os titulares destes três tipos de poder. Ao contrário do que por vezes se pensa, as evidências apontam para o facto do Marquês de Pombal não se ter imiscuído nas propostas de reconstrução da cidade de Lisboa. Neste sentido, não terá sido o Marquês a pensar nas “avenidas largas”, ao contrário do imaginário popular sobre o tema. Isso foi trabalho técnico dos engenheiros.

Como grande líder carismático, Pombal deixou trabalhar quem sabia. E limitou-se a escolher de entre as propostas técnicas, aquela que lhe parecia a melhor. E o mesmo se passou na sua relação com o Rei D. José, que o deixava governar à vontade… desde que a decisão final fosse sua (i.e., do Rei), como aliás se viu na questão do corte de relações com a Santa Sé, onde o Rei demorou anos a tomar a decisão defendida por Pombal. 

Em suma, o que cria uma boa estrutura de governança, capaz de mobilizar um povo social e economicamente? Manter vivos e com força todos os três tipos de poder!

E o que aconteceu em Portugal nas últimas décadas? Exatamente o contrário. Podemos especular que o poder carismático conseguiu sobrepor-se a todos os outros, disfarçado de “voto popular”, subjugando o poder técnico-racional e a tradição/valores fundamentais que nos caraterizam como povo histórico. 

Quando os quadros superiores da Administração Pública são nomeados pelo poder político-carismático, vemos desaparecer a racionalidade técnica das decisões. E quando o próprio Presidente da República governa mais interessado na sua próxima reeleição, vemos desaparecerem os valores fundamentais da alma Portuguesa. Só resta a irracionalidade e a paixão irrealista e momentânea que é própria do carisma, um catavento que um dia diz que vai fazer um novo aeroporto de Lisboa na Ota e no dia seguinte que será a sul do Tejo, e no dia ainda a seguir que afinal já não vai sequer existir novo aeroporto. E é apenas um exemplo entre os milhares que todos conhecemos.

E o resultado evidente desta estrutura de governação não balanceada é… a vinda da Troika! E o mais preocupante é… que em termos desta estrutura de governação, nada se alterou, pelo que em breve teremos seguramente mais “Troikas” para nos governar.

Mas como estamos em semana de comemoração, não resisto a terminar com um tom otimista, que advém da minha análise recente de uma carta que o Marquês de Pombal escreveu ao Governador do Maranhão em 1761 acerca “Da Boa Forma de Governar”, num trabalho que estou a ultimar. E o Marquês começa essa carta dizendo que o Bom Governante deve ser como um professor, ajudar os outros a crescerem, a desenvolverem-se e a melhorarem continuamente. Que um bom governante deve governar com amor e benevolência, como se fosse um pai.

Mas de seguida, Pombal revela a sua veia mais maquiavélica, pois, se devemos Governar/Liderar com bondade, temos de seguir a justiça e não podemos tolerar aqueles que não querem aprender e contribuir para o todo. Nas suas próprias letras, a presença de um membro podre exige que esse membro seja cortado de imediato do resto do corpo… para não contaminar os outros membros! E termina dizendo que a arte de bem governar corresponde a um balanceamento e equilíbrio entre estas duas filosofias: o amor e o medo.

Com isto, Pombal abre-nos uma esperança sobre a possibilidade de alterarmos a estrutura de governação em que vivemos hoje em Portugal, dominada apenas por político-carismáticos e sem racionalidade técnica ou visão histórica de futuro. E essa esperança é a de que, ainda que de forma moderada e balanceada, consigamos cortar a influência que os “membros podres” têm em excesso e repor um equilíbrio de poderes que torne o nosso país numa nação mais sustentável e racional.

Miguel Pereira Lopes é professor no Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas da Universidade Técnica de Lisboa (ISCSP/UTL) e investigador do Centro de Administração e Políticas Públicas (CAPP). No passado foi professor e investigador na Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa, professor no instituto Nova Forum – Formação de Executivos, professor na Angola Business School, no INA e no ISPA. Tem uma licenciatura em psicologia pela Universidade de Lisboa, um doutoramento em Psicologia Aplicada pela Universidade Nova de Lisboa e um pós-doutoramento em Economia pela Universidade Nova de Lisboa. Tem trabalhos publicados em revistas internacionais como Organization, Management Research, International Business Research, Social Networking, Journal of Positive Psychology, Journal of Enterprising Culture, International Public Management Review, Encyclopedia of Positive Psychology, Social Indicators Research, Journal of Socio-Economics, Journal of Industrial Engineering and Management, American Journal of Industrial and Business Management, Business & Entrepreneurship Journal ou Public Management Review. É autor ou co-autor dos livros Psicologia Aplicada (RH Editora), O Mundo é Pequeno (Actual Editora), Organizações positivas: Manual de trabalho e formação (Sílabo), Gestão e Liderança de Talentos… para Sair da Crise (RH Editora), Paixão e Talento no Trabalho (Sílabo), e Good Vibrations: Three studies on optimism, social networks and resource-attraction capability (Lambert Academic Publishing). Faz parte do Editorial Board do Journal of Leadership & Organization Studies.

À descoberta de Silicon Valley – do mundo lusófono ao vale da inovação onde o futuro acontece

Rumemos aos EUA com o programa GSI - Global Strategic Innovation, à descoberta de Silicon Valley – o vale mágico da inovação e do empreendedorismo. Em 2010 embarcámos com o objetivo de ligar Portugal a Silicon Valley. Nos anos seguintes novos caminhos se cruzaram, e desde 2011 que promovemos a ligação do mundo lusófono ao vale onde o futuro acontece.

Em cinco dias os participantes, de entidades públicas e privadas, oriundos de Portugal, passando por Cabo Verde, Angola, Moçambique ou Brasil, têm a oportunidade única de imergirem num ecossistema em que um olhar diferente faz mudar o mundo e passarmos a atores da mudança.

Mais que um programa, o Global Strategic Innovation é uma filosofia de mudança, de partilha e de entreajuda. Através do GSI, os participantes convivem com uma realidade empresarial altamente competitiva, uma realidade difícil de replicar como um todo noutra parte do mundo. Ousemos fazê-lo em menor dimensão enquanto nos agigantamos, navegando sem receios a caminho de uma ligação estruturada e sistematizada a Silicon Valley.

O centro da inovação e do empreendedorismo é o elo de excelência para o jogo da globalização. É altura de nos ligarmos aos melhores para que sejamos pioneiros de uma estratégia económica. Basta ter objetivos definidos e mobilizadores.

O GSI - Global Strategic Innovation tem quatro componentes: formação em inovação estratégica, interação com vencedores, networking exponencial e aceleração do negócio.

Não percamos tempo e apostemos no network, numa rede de parcerias, nos aceleradores globais. Este ecossistema ajuda a prepararmo-nos para competir em ambientes económicos mais exigentes, a assumirmos apostas de
maior risco, mas sobretudo, a gerar e a obter um maior
valor económico.

O palco da inovação e do empreendedorismo, Silicon
Valley, ensina-nos a importância de não perder o foco, de sermos criativos e abertos à mudança. Devemos falhar sem medo, é preciso arriscar em inovar, não esquecendo que a inspiração vale 1% e trabalho 99%.

Mas Silicon Valley não vive somente de produtos e de processos inovadores, mas sobretudo de pessoas com um grau de compromisso de excelência para com as suas organizações e para com a comunidade, pessoas talentosas e apaixonadas, pessoas que sabem que, acreditando, colaborando, partilhando, deixando a arrogância de lado, são atores de um lugar onde as portas se abrem para o mundo.

Não existem pessoas mais importantes ou menos importantes, existem pessoas com competências e características diferentes. Tudo caminha na direção
certa se tivermos uma boa equipa e lhe dermos espaço
para serem criativos, para ousarem ser diferentes,
e para falharem. O mote de Silicon Valey? – Se tiver
de falhar faça-o rapidamente.

Esta ligação do mundo da lusofonia a Silicon Valley através do Global Strategic Innovation impacta nas empresas e, à medida que tenha mais intervenientes, vai ganhando dimensão. Esta filosofia precisa de contagiar e de mobilizar o maior número possível de intervenientes.

Arrisquemos novos caminhos e, como os nossos antepassados, ao dobrar o Cabo da Boa Esperança, a operar uma revolução geográfica.

Este é o momento para operarmos uma revolução cultural … change your mindset!

Portal da Liderança

Inovação, o chavão da moda que nem a classe política dispensa - Camilo Lourenço

Inovação. Quem não fala nela? A classe política, a começar pelo Presidente da República, fez dela ponto obrigatório do discurso oficial; a Cotec não organiza encontro sem bater na mesma tecla; as empresas usam-na por tudo e por nada; os académicos esforçam-se por botar teoria sobre ela. Até temos um Secretário de Estado para a Inovação…

A Inovação transformou-se no chavão da moda. Como já houve outros no passado, dos quais se abusou até à exaustão. Mas não podemos olhar para a Inovação como um chavão. Porque ela é um elemento crítico para a modernização das empresas e da economia. Que outro recurso permite às empresas diferenciarem-se no mercado, incorporando valor nos produtos e serviços que criam? Que outra solução permite a empresas que pagam salários elevados conseguirem vender o que fazem?

Como se dizia acima, a Inovação não pode ser entendida como uma moda. Porque as empresas precisam dela em permanência. O que significa que têm de a incorporar no seu código genético. Como é que isso se faz? Estruturando toda a estratégia da empresa em torno desse objectivo. E isso não se consegue nomeando alguém para Inovador-mor (parece ser essa a estratégia por trás da nomeação de um Secretário de Estado para o sector…). Consegue-se tornando a Inovação numa das preocupações centrais da Liderança nas empresas. Se o líder, o CEO, não tiver um forte compromisso com a Inovação, dificilmente essa preocupação se vai “filtrar” pelos vários escalões da empresa, até ao “floor”. Parece óbvio mas não é: de facto a inovação tem de estar presente em todos os escalões da empresa, do CEO ao colaborador mais modesto.

Mais: a tarefa do Líder não se esgota aqui. É importante perceber do que estamos a falar. A Inovação não tem de se esgotar no resultado, nos produtos e serviços produzidos. Uma empresa pode-se reinventar inovando nos processos, por exemplo. E conseguir, dessa forma, acrescentar valor ao que faz. Assim como é importante a aposta numa “pool” de talentos e um compromisso forte com a Formação.

“Easier said than done”, dirá o leitor. E como é que isso se faz? Fixando objectivos, controlados por métricas, para os vários departamentos da empresa. Por exemplo, criar uma forma para saber qual o peso da Inovação no valor criado por cada departamento e desafiar, através de uma política de prémios, os colaboradores a perseguir objectivos mais ambiciosos no ano seguinte. Como se pode perceber, não é algo que se consiga com políticas de curto prazo; consegue-se com um plano a cinco ou dez anos, sendo que em cada ano se fixam objectivos intermédios. Mensuráveis através de métricas credíveis.

A Inovação tem de ser um estado de espírito, uma convicção; algo que é vivido e sentido por todos os colaboradores e não como a imposição de um conjunto de práticas na empresa.

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Daniel Bessa: É necessário que os decisores políticos debatam entre si e se comprometam num consenso

Daniel Bessa, Diretor-Geral da COTEC Portugal, acredita que “só seremos capazes de ter uma continuidade de políticas se tivermos outro tipo de sociedade civil e de acordo” entre as cores políticas, e que “é necessário que os decisores políticos debatam entre si e se comprometam num consenso”. Este acredita que “as pessoas reagem muito negativamente à instabilidade das decisões” e que “é fundamental “pormo-nos de acordo”.

Daniel Bessa crê que “para ter um road map para o país é preciso muita discussão e definição de prioridades”, acreditando que “há pouco acordo entre os envolvidos”. Para que tal seja possível, avança que “talvez o consenso na inovação possa partir do CNEI”. Daniel Bessa acredita que “as pessoas reagem muito negativamente à instabilidade das decisões”, dando o exemplo de que “ainda ontem se falava nos clusters da inovação e hoje saiu de cena”. "Pomos uma ilusão muito grande nas mudanças em causa na Agência para a Inovação". 

Portal da Liderança (PL):  Quais as conclusões que podem ser tiradas deste barómetro da inovação de 2014?

PL: Como pode Portugal vencer esta falta de capacidade de concretização e de transformação do potencial de investimento?

PL: Ao nível das grandes carências no pilar do Capital Humano, como pode a liderança política e empresarial potenciar o seu desenvolvimento?

PL: Que evolução prevê para o país neste 2014/2015?

Daniel Bessa é natural de Porto, é licenciado em Economia (Universidade do Porto) e doutorado em Economia (Universidade Técnica de Lisboa). Foi docente da Universidade do Porto (1970 a 2009), do ISEE - Instituto Superior de Estudos Empresariais (1988-2000), na EGP - Escola de Gestão do Porto (2000-2008) e na EGP – University of Porto Business School (2008 a 2009). Ainda na área do ensino, foi Presidente do Conselho Diretivo da Faculdade de Economia da Universidade do Porto (1978-1979), Presidente da Comissão Instaladora da Escola Superior de Tecnologia e Gestão do Instituto Politécnico de Viana do Castelo (1989 a 1990), Pró-Reitor para a orientação da gestão financeira da Universidade do Porto (1990 a 1995), Director Executivo da AURN - Associação das Universidades da Região Norte (1996-2000), Presidente da Direção da EGP - Escola de Gestão do Porto (2000 a 2008) e Presidente da Direção da EGP – University of Porto Business School (2008 a 2009). 
É, desde 2009, Diretor-Geral de COTEC Portugal – Associação Empresarial para a Inovação. É Administrador do Finibanco Holding, S.G.P.S., S.A. (desde 2001), Administrador não executivo de Efacec Capital, S.G.P.S., S.A. (desde 2004) e da Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal – AICEP, E.P.E. (desde 2007). Presidente do Conselho Fiscal de Bial – Portela e Companhia, S.A. (desde 2008), do Conselho Fiscal da Sonae, S.G.P.S., S.A. (desde 2007), do Conselho Fiscal da Galp Energia, S.G.P.S., S.A. (desde 2006), do Conselho Consultivo do IGFCSS – Instituto de Gestão de Fundos de Capitalização da Segurança Social (desde 2000), e do Gabinete de Estudos da Câmara dos Técnicos Oficiais de Contas (desde 2005). É Membro do Comité de Investimentos de PVCI - Portuguese Venture Capital Initiative, entidade criada pelo FEI – Fundo Europeu de Investimento (desde 2008) e do Conselho Consultivo de Microprocessador, S.A. (desde 2007). É Vogal do Conselho de Administração da Fundação Bial (desde 2003) e membro do Conselho Consultivo Internacional da FDC – Fundação Dom Cabral (desde 2009). 
Foi administrador do FINIBANCO, S.A. (1997 a 2008), administrador não executivo da CELBI - Celulose Beira Industrial (1996 a 2006) e da INPARSA - Indústrias e Participações, S.G.P.S, S.A. (de 1997 a 1999), Presidente do Conselho Fiscal da SPGM - Sociedade de Investimentos (de 1997 a 2007), membro do Conselho Consultivo das Indústrias de Condutores Eléctricos e Telefónicos F. Cunha Barros, S.A. (de 2001 a 2003) e Presidente da Mesa da Assembleia Geral da APDL - Administração dos Portos do Douro e Leixões (de 1999 a 2002). 
Foi colaborador externo do Grupo Sonae (de 1999 a 2006), intervindo nas áreas da previsão macroeconómica e da formulação estratégica. Na mesma qualidade, integrou o Conselho Consultivo da Sonae S.G.P.S., S.A., e o Conselho Consultivo da Sonae Indústria, S.G.P.S., S.A. 
Economista em regime de profissão liberal, desde 1983. Trabalhou com empresas e grupos económicos privados, entidades públicas, associações económicas regionais e sectoriais, sindicatos, escolas e outras entidades (entre outros: Sonae, Grupo Amorim, Siderurgia Nacional – Serviços, HCB – Hidroeléctrica Cahora-Bassa, Empresa Carbonífera do Douro, Soserfin – Sociedade de Serviços Financeiros, Governo da República Popular de Angola, Governo Regional dos Açores, Comissão de Coordenação da Região Norte, ACSS – Administração Central do Sistema de Saúde, Estrutura de Missão Parcerias-Saúde, IGIF – Instituto de Gestão Informática e Financeira do Ministério da Saúde, ARS Centro – Administração Regional de Saúde do Centro, Centro Hospitalar de Vila Nova de Gaia, Câmara Municipal do Porto, Câmara Municipal do Funchal, Câmara Municipal de Vila Nova de Gaia, Câmara Municipal de Póvoa do Varzim, Câmara Municipal de Bragança, Câmara Municipal de São João da Madeira, Câmara Municipal do Cartaxo, Câmara Municipal do Marco de Canavezes, Associação de Municípios do Vale do Lima, Associação de Municípios do Vale do Minho, ATP – Associação Têxtil e Vestuário de Portugal, APICCAPS – Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado, Componentes, Artigos de Pele e seus Sucedâneos, APIM – Associação Portuguesa das Indústrias de Malhas e de Confecção, AIMMP – Associação das Indústrias de Madeira e Mobiliário de Portugal, ANCEVE – Associação Nacional de Comerciantes e Exportadores de Vinhos e Bebidas Espirituosas, ANECAP – Associação Nacional das Empresas Concessionárias de Áreas Portuárias, Sindicato dos Bancários do Norte, CLIP – Colégio Luso Internacional do Porto, COTEC Portugal). 
Encarregado de Missão junto dos Ministérios da Economia e da Segurança Social e do Trabalho do Governo Português para coordenar a elaboração técnica do Programa de Recuperação de Áreas e Sectores Deprimidos (de 2003 a 2004). Presidente da Assembleia Municipal de Vila Nova de Cerveira (de 1998 a 2003). Ministro da Economia do Governo Português (de 1995 a 1996) e deputado eleito à Assembleia da República Portuguesa (1995). Porta-voz do Partido Socialista para as questões económicas e financeiras (de 1992 a 1995). 
Autor de "O Processo Inflacionário Português 1945-1980", publicado por Edições Afrontamento, Porto, em 1988. Artigos publicados nas revistas Análise Social, Cadernos de Ciências Sociais, Cadernos de Economia, Estudos de Economia, Indústria – Revista de Empresários e Negócios, Pensamiento Ibero-americano - Revista de Economia Política, Praxis e Revista Crítica de Ciências Sociais. Intervenção regular em conferências e seminários, e na comunicação social portuguesa.

The Other Side of Innovation: Solving the Execution Challenge in Companies Innovation

Livro

Título: The Other Side of Innovation: Solving the Execution Challenge

Autor: Vijay Govindarajan; Chris Trimble
Edição: Setembro, 2010
Páginas: 240
Editor: Harvard Business Review Press

"The Other Side of Innovation" está equipado com claras recomendações sobre como colocar os seus ensinamentos em prática...” - Research Technology Management

“Neste seu novo livro, [os autores] exploram dois temas aos quais é habitualmente dada pouca atenção: criar empresas em vez start-ups e a implementação de novas ideias em vez de como as conseguir.” – The Economist

“… um verdadeiro guia prático para CEOs e empreendedores.” – Inc. Magazine

“Excelente na profundidade dos seus case studies…” “um livro muito bem escrito” “Resumindo: Recomendado” - CHOICE Magazine

Companies can’t survive without innovating. But most put far more emphasis on generating Big Ideas than on executing them—turning ideas into actual breakthrough products, services, and process improvements.

That’s because “ideating” is energizing and glamorous. By contrast, execution seems like humdrum, behind-the-scenes dirty work. But without execution, Big Ideas go nowhere.

• Build the Right Team: Determine who’ll be on the team, where they’ll come from, how they’ll be organized, how much time they’ll devote to the project, and how they’ll navigate the delicate and conflict-rich partnership between innovation and ongoing operations.
• Manage a Disciplined Experiment: Decide how team members can quickly test their assumptions , translate results into new knowledge, and measure progress. Give innovation leaders a tough but fair performance evaluation.

Practical and provocative, this new book takes you step-by-step through the innovation execution process—so your Big Ideas deliver their full promise.

VG refere que há três grandes desafios nesta parte:

O primeiro é conseguir dividir as tarefas e saber que parte destas devem ser da responsabilidade da equipa criativa.

O segundo é criar a dita equipa criativa e fomentar o desenvolvimento de novas competências, uma vez que há sempre a tendência de mobilizar pessoas de outros departamentos, principalmente do de execução. Estas trazem consigo a sua memória organizacional que poderá comprometer o desenvolvimento de novas competências, pelo que é preferível contratar novos colaboradores ou adquirir ou associar-se a outra empresa que tenha essas competências.

O terceiro é gerir o inter-relacionamento entre as duas equipas. A razão para a criação de duas equipas prende-se com os conflitos que podem surgir entre as duas competências, mas a relação entre elas pode comprometer os resultados. Assim, e porque ambas terão necessariamente de interagir em certos momentos, a gestão destas interacções, sem que se comprometam os objectivos, é um desafio.

Relativamente aos testes, reflete sobre como gerir o processo de tentativa/erro e como testar as nossas suposições sobre o futuro, com o objetivo de evidenciar os eventuais erros e corrigi-los na fase de desenvolvimento. O objetivo é testar formas de implementar o que foi idealizado através de pequenos investimentos, de modo a identificar potenciais erros e obstáculos, sem comprometer o grande investimento.

• Todas são precedidas por períodos de expansão, sempre com uma duração superior ao da recessão.
• Na fase de expansão que se segue, ocorrem sempre alterações no campo competitivo empresarial, verificando-se que muitas fecharam atividade, outras foram vendidas e cerca de 30% mantiveram-se e revelam mesmo crescimento.
• As empresas que resistem e se afirmam durante e após um período de recessão, são as que apostaram na inovação e no crescimento durante a recessão.

Vijay Govindarajan, conhecido apenas como VG, é Earl C. Daum 1924 Professor de International Business da Tuck School of Business em Dartmouth. É especialista em estratégia e inovação e foi o primeiro Professor Residente e Chief Innovation Consultant da General Electric. Vijay Govindarajan é o terceiro no ranking da lista dos Thinkers 50 mundialmente mais influentes pensadores sobre negócio. É autor do New York Times e Wall Street Journal Best Seller, “Reverse Innovation”.

Chris Trimble é especialista em execução da inovação em grandes empresas. Orador habitual sobre este tema, já trabalhou com empresas como a GE, IBM, Microsoft, Thomson Reuters, Fidelity, e New York Times Company em mesas de discussão e programas de educação de executivos. Trimble é professor adjunto na The Tuck School of Business de Dartmouth e no The Dartmouth Center for Health Care Delivery Science.

E se os resultados não aparecem? Será um líder a prazo? - Camilo Lourenço

O debate sobre a Liderança raramente se afasta de três polos: o Carisma (o “drive”), a Visão (o “sonho”) e a Execução (os resultados associados à implementação do “sonho”).

Quem tem alguma experiência da realidade empresarial sabe que é muito difícil reunir, numa mesma pessoa, estas três características. É muito fácil encontrar gestores com vontade de liderar. Muitos deles têm o “drive” de que falámos acima. Ou seja, querem e têm vontade de comandar uma organização. E isso nota-se com frequência nas lutas pelo Poder. Veja-se, a título de exemplo, o que se passa no Partido Socialista.

Mas isso não chega. É preciso ter uma Visão para a organização que se quer liderar. E isso passa por ter um plano a prazo: uma espécie de “roadmap” que fale dos passos a dar até atingir determinados objectivos.

Quando Jack Welch chegou à General Electric encontrou uma empresa solidamente implantada no sector industrial: fazia de quase tudo, desde frigoríficos até motores para aviões a jacto.

Welch podia limitar-se a gerir o presente. Que era um presente feito de sucessos. Mas este sabia que se a GE se concentrasse apenas naquilo que fazia bem (concentração no sector industrial), dentro de pouco tempo ficaria obsoleta. Era preciso reinventar a empresa. E foi isso que fez nos 20 anos seguintes: procurou novas áreas de negócio, mudou processos, reorganizou funções e fixou objectivos. Ao mesmo tempo deu especial atenção à formação de líderes dentro da empresa. Líderes que teriam um dia a responsabilidade de lhe suceder (oportunamente falaremos deste tema). 

A visão é fundamental para um Líder. Mas pode não ser o critério decisivo. Há casos, bem estudados pela Academia, em que a Visão é adquirida em “outsourcing”: v.g. consultores externos que dão pistas sobre para onde deve evoluir a organização.

Vamos aceitar que isto é uma solução: afinal quem está de fora pode conseguir pensar, do ponto de vista estratégico, melhor do que quem está demasiado ocupado com a gestão operacional da empresa. Vamos por isso assumir que existe “Drive” e Visão. E os resultados, não contam? Contam. E muito. Porque por mais carisma que alguém tenha, e por mais grandioso que seja o “sonho”, é preciso que a empresa crie valor.

Imagine o leitor o que teria sucedido a Welch se toda a Visão grandiosa e o eu “Drive” não tivessem elevado a GE ao título e a ser a melhor empresa do mundo… Ou o que aconteceria a Mourinho se a sua controversa Liderança não se traduzisse em títulos…

Um Líder sem resultados será sempre um líder a prazo. As empresas, e os accionistas que abdicam do seu capital para investir num negócio, vivem da riqueza que criam.

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Curso Prático de Estratégia e Gestão da Internacionalização - Portugal

A globalização, a mudança de comportamento de consumidores, a necessidade de captação de novos clientes e mercados e as alterações a nível tecnológico levam a que as empresas sintam necessidade de adquirir novas competências que facilitem a expansão para novos mercados. 

O Curso Prático de Estratégia e Gestão da Internacionalização é promovido pela Leadership Business Consulting.

A Mente Louca dos Grandes Líderes Mundiais: A insanidade e a liderança nos momentos mais críticos da História

Livro

Título: A Mente Louca dos Grandes Líderes Mundiais: A ligação secreta entre a insanidade e a liderança nos momentos mais críticos da História
Autor: Nassir Ghaemi
Páginas: 304 
Data de Publicação: Abril de 2012
Editor: Matéria-Prima Edições   

"Ghaemi não é o primeiro a afirmar que a loucura é uma parente próxima do génio, ou até mesmo o primeiro a extrapolar a ideia para a política. Mas vai mais longe do que os outros ... As suas explicações são elegantes, muito intuitivamente precisas e com base nas últimas pesquisas psiquiátricas." - Newsweek

Neste livro, o psiquiatra Nassir Ghaemi apresenta-nos uma visão inovadora e polémica sobre as poderosas ligações entre doença mental e liderança e avança com uma tese controversa: as principais características dos que sofrem de perturbações de humor - realismo, empatia, resiliência e criatividade - são também as que fazem deles os melhores líderes em tempos de crise. Churchill, Bush, Kennedy, Luther King, Ghandi são alguns dos líderes observados por este autor num livro apaixonante.

Nassir Ghaemi é um psiquiatra académico especializado em perturbações de humor, com principal foco nos distúrbios de bipolaridade.
Professor de psiquiatria e de farmacologia no Tufts Medical Center de Boston, onde dirige o programa de distúrbios de humor, é conferencista da Harvard Medical School e professor na Cambridge Health Alliance.

Inovação na Procter & Gamble segundo A.G. Lafley: ver o processo como o consumidor

A inovação na Procter & Gamble (P&G), é vista sob o ponto de vista do consumidor e segundo a sua apreciação.

A inovação é basicamente composta por todos envolvidos, como a brand, o produto, o seu design, funcionalidades e caraterísticas, modelo de negócio, introdução no mercado e rede de abastecimento, num cruzar de conhecimentos que origine melhores produtos a preços mais baixos.

Para a concretização é fundamental o que a P&G chama de processo de análise da inovação. Este varia consoante o tipo de produto, indústria e empresa associada, mas existem pontos comuns. É importante que os parceiros e todos os envolvidos no processo estejam presentes, como o CEO, o diretor de negócio, de R&D, design, estudo do consumidor, da equipa de inovação e dos investigadores.

• Associar os objetivos e estratégia do negócio aos da inovação.
• Tendo definido o que se pretende crescer em termos de negócio, averigua-se se há inovação e produtos suficientes para atingir os objetivos de crescimento traçados e analisa-se a concorrência.
• Define-se o que é necessário fazer para que o novo produto chegue ao consumidor e quanto tempo demorará.
• Analisam-se 5 a 10 cartazes publicitários e 3 a 5 guiões de publicidade e com eles focam-se os pontos-chave:
  • Temos uma ideia?
  • Temos uma tecnologia?
  • Temos um protótipo?
  • Temos avaliações dos consumidores-alvo?

Deste modo conseguem concluir quais as suposições fundamentais que, estando validadas garantem o sucesso do produto e se tal não acontecer levam a que seja um erro e a inovação tenha de ser abandonada.

No final da reunião verificam se têm ideias com garantias de sucesso suficientes para atingirem a cota de mercado que pretendem nesse ano.

• Existe alinhamento com a estratégia?
• Estão identificados os aspetos fundamentais e estes estão a ser tratados?
• Existem suficientes recursos humanos e financeiros?
• O que foi anteriormente definido para ser executado foi-o realmente?

Se o líder não estiver realmente envolvido, se o CEO não for também CIO a inovação não acontece. É preciso ter uma mente aberta, relacionar as coisas e trabalhar em grupo para se conseguir criar uma cultura de inovação numa empresa." -- A. G. Lafley

• Conhecer realmente o cliente, quem são os seus melhores clientes e quais as suas necessidades;
• Unir a equipa e definir uma estratégia e objetivos simples com algumas escolhas sobre o que fazer e não fazer;
• Implementar um processo simples de reunir as ideias, transformá-las em conceitos e protótipos e mostrá-los ao cliente e ir daí para frente melhorando-o e qualifica-lo para venda.

Alan G. (AG) Lafley, considerado o impulsionador da inovação enquanto Presidente do Conselho de Administração e CEO da Procter & Gamble entre 2000 e 2009, sendo diretor desta desde 2002, voltou a assumir a sua liderança em 2013. Lafley graduou-se no Hamilton College e fez um MBA na Universidade de Harvard, após o qual entrou para a Procter & Gamble. AG Lafley oi nomeado vice-presidente do grupo em 1992, vice-presidente executivo em 1995 e, em 1999, presidente da área de beleza e da América do Norte. Serviu como diretor executivo entre 2000 e 2009 e como presidente do conselho de administração desde 2002 até à sua aposentação em 2009. Atualmente é partner da Clayton, Dubilier e Rice, uma empresa de investimento de capital privado, e presidente do conselho de administração da Faculdade de Hamilton. Lafley foi ainda diretor da Dell Inc. nos últimos cinco anos. Este reassumiu recentemente a liderança da Procter & Gamble.

Rui Monteiro: Em Portugal temos dificuldade em assumir as responsabilidades e respetivas consequências

Rui Lemos Monteiro, CEO da SODECIA, refere que "A complexidade do processo de liderança tende a aumentar, na medida da internacionalização das empresas (…) é fundamental que o Líder, de forma natural e permanente, consiga criar condições para o desenvolvimento de relações de confiança, facilitando, assim, os processos de delegação".

Rui Lemos Monteiro, CEO da SODECIA, é o vencedor dos Best Leader Awards* 2014 na categoria de Líder na Internacionalização.

Portal da Liderança (PL): Como define o seu estilo de liderança? E que líderes nacionais ou internacionais o influenciam ou influenciaram?

Rui Monteiro (RM): Ajustável, sempre que possível, aos momentos e às circunstâncias. Considero necessário identificar os riscos e as respetivas oportunidades que conseguimos definir.

Preocupa-me assegurar a todos os colaboradores uma visão clara da realidade. Participo abertamente na promoção e discussão das diversas ideias e estratégias, tentando garantir que só as melhores são as escolhidas, independentemente do seu autor ou da respetiva posição hierárquica. 

PL: Na sua opinião, que caraterísticas são hoje determinantes para uma liderança eficaz? É algo inato ou pode ser adquirido com trabalho e formação?

RM: Há, notadamente, um conjunto de caraterísticas que, combinadas entre si, aumentam a probabilidade de eficácia no processo de liderança. No entanto, gostava de salientar a importância de escutar no processo de comunicação. Ouvir, de forma imparcial, opiniões ou recomendações, que podem ser alinhadas ou diferentes da sua forma de pensar, ajuda a reduzir a probabilidade de falha no momento da tomada de decisão. 

A maioria das caraterísticas ou habilidades de um líder está ao nível dos comportamentos. Estes podem e devem ser melhorados permanentemente. Haja a abertura e a humildade para a melhoria contínua. A complexidade do processo de liderança tende a aumentar, na medida da internacionalização das empresas. Cada vez mais, as equipas são compostas por pessoas de diferentes nacionalidades, com hábitos, costumes e religiões nem sempre iguais, com a particularidade de que a comunicação não se faz na respetiva língua de origem.

É fundamental que o Líder, de forma natural e permanente, consiga criar condições para o desenvolvimento de relações de confiança, facilitando, assim, os processos de delegação. 

O Líder deve ser a demonstração da Paixão pelo projeto. Deve ter a habilidade de criar um sentido comum, em que todos se revejam e que justifique o esforço permanente para conseguir alcançar os desafios a que se propõe.

Na Sodecia, definimos planos para períodos que variam entre 2 a 3 anos, traçando objetivos claros nas várias dimensões do desenvolvimento do negócio. Mas, independentemente dos planos a 2 ou 3 anos, todos os nossos líderes trabalham, de forma intensa e diária, para garantir os mais elevados padrões de Segurança de trabalho nas nossas fábricas e no envolvimento de todos, para que, do resultado das nossas atividades, possamos “ ser permanentemente desejados pelos nossos clientes”.

PL: Que diferenças sentiu entre trabalhar em Portugal e fora do país? O que se faz bem em Portugal e onde poderá haver melhorias?

RM: Embora tenha o privilégio de viajar todos os meses para Portugal, onde passo pelo menos dois dias, vivo fora do nosso País desde 1998. Sendo que a Sodecia está organizada em 4 regiões (Europa, América do Sul, América do Norte e Ásia), faço questão de passar mensalmente uma semana em cada região, num total de 11 países.

Quando se vive muitos anos fora de Portugal, aprende-se a ter saudade do nosso País. Este é um sentimento único. Temos muitas coisas boas em Portugal, que infelizmente não valorizamos e, analisando em perspetiva, verificamos que, nos últimos 20 anos, assistimos a evoluções importantes em Portugal ao nível do sistema da Saúde Pública, do ensino geral e das infra-estruturas de comunicação.

Em Portugal temos ainda uma tendência muito grande para a “justificação”. Tentamos, permanentemente, encontrar culpados para os problemas que nós próprios criamos. Temos dificuldade em assumir, com determinação, as responsabilidades e respetivas consequências. Somos exageradamente sensíveis e emocionais, pelo que, nem sempre, impera a racionalidade em muitas das decisões. Aparentemente, sentimos algum conforto quando vestimos o papel de “ vítimas”. Convivemos muito mal com o “Não”. Para sobrevivermos na “guerra global”, precisamos de aumentar substancialmente o nosso desempenho. É fundamental definirmos novos patamares de exigência individual e coletiva em todos os setores, independentemente de serem públicos ou privados.

PL: Com a crise que Portugal atravessa, sente ou não que a imagem que têm de Portugal e dos portugueses no exterior mudou? Em que sentido?

RM: Há já algum tempo que temos vindo a preencher, com regularidade, as notícias da imprensa Mundial, nem sempre pelos melhores motivos. A nossa empresa tem atividades em 11 países, num total de 32 diferentes localidades, com mais de 5.000 pessoas. Sendo uma empresa Portuguesa, é natural que os vários agentes económicos demonstrem preocupação em associar o risco do País com o risco da empresa. Os nossos clientes, os Construtores Automóveis, avaliaram, de forma cuidada, os potenciais riscos de contágio dos problemas da economia portuguesa na estrutura económica e financeira da Sodecia. Felizmente, a solidez na estrutura do Balanço da Sodecia conseguiu oferecer garantias suficientes aos nossos clientes, a fim de evitar impactos nos projetos de desenvolvimento.

PL: Quais os planos da empresa a curto prazo, a nível internacional?

RM: Ao longo dos últimos 15 anos, a Sodecia tem vindo a manter uma política consistente de investimento, por forma a suportar os planos de melhoria de competitividade e de crescimento, tanto pelo efeito orgânico como pela via de aquisições.

Entre 2014 e 2015, a Sodecia irá investir 100 Milhões de euros na construção de novas fábricas, na ampliação e na modernização das já existentes e no lançamento de novos processos tecnológicos. Um aumento de aproximadamente 30% em relação à média dos últimos 3 anos.

Recentemente assumimos compromissos com alguns dos nossos clientes para instalar capacidade industrial no México e na Tailândia. A nova fábrica no México vai localizar-se em Ramos Arizpe, estando o início de atividade previsto para o último trimestre de 2015. No caso da Tailândia, formámos uma Joint-Venture com um parceiro local, em que cada uma das partes participa a 50%. A construção da nova unidade em Rayong está prevista para o 2º semestre de 2014 e o início da atividade industrial para o 2º trimestre de 2016.

PL: E em Portugal, há projectos específicos em desenvolvimento? O novo modelo que a Autoeuropa vai produzir poderá ter algum impacto na SODECIA? 

RM: Em 2013, Portugal representou apenas 2% das vendas consolidadas do Grupo. No entanto, este valor vai aumentar no 2º semestre de 2014, uma vez que estamos a investir cerca de 5 Milhões de Euros na Unidade da Guarda, por forma a produzir produtos de elevada complexidade técnica para as transmissões da Daimler. Toda a produção será exportada para a Alemanha e só este projeto irá representar um aumento de vendas de cerca 14 milhões de euros/ano para a Unidade da Guarda.

Aproveito este momento para felicitar o Senhor Eng.º António de Melo Pires, a sua equipa e todos os trabalhadores da Autoeuropa, pelas recentes conquistas em receberem novos projetos e pelo consequente aumento de volume. 

O Grupo VW é um cliente muito importante para a Sodecia, com um peso de 19% nas vendas consolidadas. Embora a grande concentração de negócios ainda esteja na Alemanha, seguida da China, trabalhamos para a VW em vários países no Mundo e temos vindo a manter conversações e negociações com a VW, no sentido de entendermos em que projetos a VW pretende o envolvimento da Sodecia. 

Entrevista conduzida pelo SOL.

*O Best Leader Awards distingue anualmente as personalidades que se destacam enquanto líderes em várias áreas. Sob o mote “o reconhecimento dos líderes que inspiram a sociedade”, esta iniciativa levada a cabo pela Leadership Business Consulting, tem como principal critério o impacto positivo que os profissionais têm nas organizações onde trabalham e nas pessoas que lideram. Os nomeados e galardoados são selecionados e avaliados de acordo com um processo que conta com duas comissões, uma de nomeação, dirigida por José Lamego, e outra de avaliação, presidida por Eduardo Catroga. As categorias de atribuição dos prémios são: Líder na Internacionalização; Líder nas Novas Tecnologias; Líder na Administração Pública, Institutos e Universidades; Líder na Gestão de Empresa Pública; Líder Internacional; Líder na Gestão de Empresa Privada.

Rui Lemos Monteiro é presidente da Sodecia, fornecedor especializado do ramo automóvel, trabalha com 11 países a nível mundial e gere 4.700 trabalhadores, o dobro de há quatro anos.O nascimento da SODECIA resulta da fusão da IACM (Industria de Acessórios e Componentes Metálicos) (criada em 1988) com a SIMG (Sociedade Industrial de Metalurgia da Guarda, criada em 1988) em 2001. Neste momento a sua presença global abrange nove países (África do Sul, Alemanha, Argentina, Brasil, Canadá, China, Estados Unidos, Índia e Portugal). Em 2005, e tendo sempre como objetivos disponibilizar soluções inovadoras, conceitos alternativos e novos mercados, criaram um centro tecnológico no Porto, permitindo que a empresa trabalhe em parceria com a maioria das OEM”S. Para facilitar a exportação, instalaram fábricas na Europa e América do Sul facilitando assim a exportação para vários países, nomeadamente para os EUA, Argentina, Alemanha, Espanha e França.  Em 2006, foi fundada uma unidade fabril na Argentina - Buenos Aires, reforçando a sua capacidade de resposta aos clientes. No mesmo ano, a empresa sentiu a necessidade de proceder à aquisição de uma empresa líder no mercado das ferramentas, “A Rigorosa”, permitindo o desenvolvimento de “know-how” interno e o desenvolvendo de novas tecnologias na área da estampagem. Como resultado desta aquisição, os protótipos passaram a ser mais funcionais, passando a haver uma resposta mais rápida ao cliente. Continuando a sua expansão na América do Sul, a o Grupo Sodecia adquiriu em 2008 a SCM, sendo um dos maiores fornecedores de produtos estampados, localizada em Sete Lagoas - Minas Gerais – Brasil, formando a Sodecia Minas Gerais - indústria de componentes automotivos, Lda. Tendo como prioridade uma melhor atuação no mercado, a nível de engenharia a SODECIA , desenvolveu parcerias com as empresas Progress-Werk Oberkirch AG - Alemanha, VOLKE - Alemanha, MULTIMATIC - Canadá e L&W – EUA. Em 2009, foi adquirido 50% do capital social do Grupo FSG Automotive, na Alemanha. Este Grupo faz a produção de componentes de elevada precisão para sistemas de transmissões e sistemas de travões, nomeadamente, alavancas de velocidades, garfos de selecção e calços para travões. A tecnologia de produção aplicada vai desde corte fino a soldadura a laser, montagem e testes funcionais em linha. Investiu cerca de 20 milhões de euros numa fábrica na China. Uma fábrica com duzentos trabalhadores, situada na cidade portuária de Dalian, estima que em 2013 tem uma faturação de quase 30 milhões de euros. Trata-se também do maior investimento feito na Ásia pela Sodecia. A SODECIA, a empresa emprega cerca de 5500 pessoas (mais de o dobro de há apenas quatro anos) e em 2012 as vendas somaram 600 milhões de euros.

Líder Empresarial: Asa Griggs Candler

A personalidade   Asa G. Candler nasceu  em 1851 e faleceu em 1929, tendo feito da marca Coca-Cola uma entidade mundial. Asa Griggs Candler, milionário empresarial, fez a maior parte de sua fortuna com a compra da fórmula da Coca-Cola. Candler começou a sua carreira empresarial com uma farmácia e como fabricante de medicamentos patenteados. Em 1887, comprou a fórmula da Coca-Cola ao seu inventor John Pemberton e a vários outros acionistas por 2300 dólares. O sucesso da Coca-Cola deveu-se, em grande parte, à agressiva tática de marketing que implementou com o produto. Candler ganhou milhões de dólares com este investimento, o que lhe permitiu criar o Banco Central e a Trust Corp, investir em imóveis e tornar-se num grande filantropo da Igreja Metodista. Candler foi eleito mayor da cidade de Atlanta, Geórgia, EUA, em 1916, e deixou a vida ativa no dia-a-dia da Coca-Cola. Como mayor de 1916 a 1919, equilibrou o orçamento da cidade e coordenou os esforços de reconstrução após a Grande incêndio de Atlanta de 1917, que destruiu 1500 casas. Em 1919, deu a maioria das ações da Coca-Cola aos seus filhos que, mais tarde, as venderam a um grupo de investidores liderados por Ernest Woodruff. [Topo]   Sugestão de leitura Título (EUA) : God's Capitalist: Asa Candler Autor: Kathryn W. Kemp Editor: Mercer University Press Páginas: 322 Can a rich man enter heaven? Asa Candler, who was a very rich man, thought so. He accepted the principle of Christian stewardship, which holds that God gives wealth to individuals in order to promote His kingdom on earth. Candler thus felt obligated to protect and build the fortune that he held as a sacred trust, and to use it to carry out God's purposes in the world. God's Capitalist: Asa Candler of Coca-Cola is an examination of the life of an entrepreneur who saw his personal wealth as a divine trust to be used to the benefit of humanity.Today, people remember Asa Candler for his part in founding the Coca-Cola company and beginning that product's phenomenal success, but he also was successful in real estate development and in banking. His interests made him one of the richest men in the early twentieth-century South.His sense of duty led to his support of many undertakings of the Southern Methodist Church. Advised by his brother Warren, a bishop in that denomination, Asa wrote a million-dollar check to finance the establishment of Emory University in Atlanta, where young men would be prepared for the ministry. Throughout his life, Candler made gifts and loans to encourage the well-being of his denomination, his city, and his state. At the end of his life, he had given away his entire fortune.Despite his wealth and reputation, he was opposed by those who did not share his point of view, which was primarily shaped by his religion and his social position among Atlanta's elite. The last decade of his life was filled with sadness and difficulties, as he mourned the loss of his beloved wife and fought numerous court battles. By following Asa Candler's life, readers have a uniqueopportunity to visit Atlanta during one of the most critical times in its development, and to see it through the eyes of one of Atlanta's "movers and shakers." [Topo]     Da farmácia ao mundo: Pemberton, Candler e Woodruff, os senhores Coca-Cola Há alguém que não conheça a Coca-Cola? Esta bebida lembra-me os adeptos do futebol: uns alinham por uma cor e outros pela outra. Neste caso, uns só querem a lata vermelha, outros a azul e há uns quantos a quem lhes é indiferente, mas que não são muitos. Em qual deles “joga”? Com base no estudo da Interbrand de 2011, a Coca-Cola Company foi considerada a marca mais valiosa do mundo. Mas o que está por detrás da marca? Como foi construído um tão grande império? Quem fez a diferença? Quem inventou? Quem apostou? Quem arriscou? Continue a ler aqui. [Topo]   Asa Candler e a Coca-Cola   Continue a ler: Vai atrás dos sonhos ou resigna-se à inércia? 15 executivos cujo negócio mudou o mundo Da farmácia ao mundo: John Pemberton, Asa Candler e Roberto Woodruff, os senhores Coca-Cola    [Veja aqui mais Personalidades]                                                                               [Topo]

Leadership battles - Seguro vs. Costa, “Batalha” no PS - Camilo Lourenço

A Liderança é um assunto que é melhor compreendido quando trabalhamos com exemplos. É claro que é importante teorizar sobre o assunto. É claro que é importante ouvir o que os especialistas têm a dizer sobre a matéria. Mas a experiência é fundamental para perceber como as coisas funcionam nas empresas e organizações. É por isso que quando ocorrem fenómenos de sucessão as lutas pelo Poder são ricas em ensinamentos.

Portugal vive um desses momentos. No PS. De um lado está António José Seguro, que lidera o partido desde a saída de José Sócrates, em 2011. Do outro temos António Costa, que lhe disputa o trono.

Seguro tem trabalho para mostrar: venceu as Regionais dos Açores, as Autárquicas e as Europeias; Costa tem uma vitória: a Câmara de Lisboa. Em termos de importância os três desafios não são comparáveis. Mas como muitas vezes sucede nestas disputas, as vitórias passadas não são garantia de vitórias futuras. Sobretudo quando quem ocupa o topo da organização (Seguro) transmite a sensação de que não controla, verdadeiramente, a organização. Veja-se a “federação de interesses” que no PS tenta influenciar as decisões do líder: a ala socrática, afecta ao ex-primeiro ministro, e os “históricos”. O que sucedeu no Verão de 2013 quando Soares e Alegre terão tido um papel fundamental na decisão de Seguro em recusar o pacto proposto por Cavaco Silva é um bom exemplo. A agitação na ala socrática sempre que Seguro se aproxima de um pacto de regime com PSD e CDS é outro...

São estas cedências de Seguro a duas alas do partido que lhe têm minado a Liderança. Porque passam a ideia de que tem receio de enfrentar os interesses instalados.

António Costa está no outro extremo. Não hesita em defender as suas convicções: recusa o Tratado orçamental, elogia pública e convictamente um ex-primeiro ministro que ficou ligado à 3ª pré-bancarrota, e puxa o PS deliberadamente para a Esquerda…

Seguro parece ter do seu lado o aparelho do partido. E isso, em condições normais, seria suficiente para garantir a vitória. Mas estes apoios, como a História das organizações mostra, é muitas vezes volúvel. Costa tem carisma, boa imprensa (nada despiciendo nestas lutas) e um discurso claro.

É impossível dizer quem vai ganhar. Nem é esse o objectivo deste artigo. Mas há um pormenor em que vale a pena pensar: Seguro soube sempre que havia alguma fragilidade na sua Liderança. Fragilidade que as três vitórias passadas nunca resolveram. Razão pela qual devia ter optado por uma estratégia diferente logo no dia das eleições: jogar por antecipação. Logo depois de conhecido o resultado das Europeias devia ter anunciado que ia propor "primárias" (o que obrigava a ter antecipado o problema). Ou, se não quisesse ir tão longe, logo que Costa anunciou que lhe queria disputar o lugar devia ter dito que ia a jogo. Ao jogar na defensiva passou a ideia de que tinha receio da guerra. E isso, às vezes, é fatal…

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

António Ramalho, Armando de Lima, Bessa, Ferreira Machado, Pais Correia e Paulo Rosado… Sobre Portugal

Os líderes portugues Armando Zagalo de Lima, António Ramalho, Daniel Bessa, José Ferreira Machado, Luís Pais Correia e Paulo Rosado, cinco deles vencedores dos Best Leader Awards, na semana do Dia de Portugal, fazem uma análise ao País, aos desafios e apontam caminhos a seguir e medidas a tomar para um país com maior crescimento, maior riqueza e prosperidade, económica e social.

António Ramalho, Presidente da Estradas de Portugal

Portal da Liderança (PL): Portugal – quais considera serem os grandes desafios para os próximos tempos

António Ramalho (AR): Os desafios são imensos. Após um período de ajustamento rápido que correspondeu a um modelo de sobrevivência, vamos ter de redefinir o nosso papel no espaço europeu. Precisamos de refazer o nosso plano estratégico, redefinir a nossa metodologia de gestão e quantificar objetivos. E deveríamos fazê-lo o quanto antes, para não esquecermos a última década perdida e os sacrifícios deste dramático ajustamento. São lições de uma geração que não deveríamos esquecer tão cedo.

PL: Enquanto líder, qual a estratégia a curto prazo que definiria para a “empresa” Portugal? Quais os pontos fracos a trabalhar/eliminar?

AR: Esta pergunta não é justa, porque não tem uma resposta sucinta. Mas arrisco uma prioridade. Os portugueses vivem um problema constante de fraca autoestima e uma quase vergonha da nossa proposta de valor. É um problema de motivação, de orgulho nas nossas realizações e de otimismo nas nossas soluções. A mais importante caraterística para a liderança em Portugal terá de ser a capacidade de convocatória. Num país, ao contrário de uma empresa, não se contratam os melhores, convocam-se os que lá vivem. E os portugueses são difíceis de governar... mas são fáceis de conquistar. E, conquistados, são capazes de arriscar o impossível e atingir o improvável. E é disso que precisamos na próxima década, em cada um de nós, em cada empresa, em cada setor, em cada região. A soma desses sucessos fará o nosso país.

Armando Zagalo de Lima, diretor executivo da Xerox Corporation e presidente da Xerox Technology Business

PL: Portugal – quais considera serem os grandes desafios para os próximos tempos?

Armando Zagalo de Lima (AZL): Os desafios são continuar a tomar as ações necessárias para fazer crescer a economia de forma saudável, o que significa atrair investimento e facilitar o financiamento das PME (pequenas e médias empresas) que, em Portugal, são a essência do tecido empresarial.

PL: Enquanto líder, qual a estratégia a curto prazo que definiria para a “empresa” Portugal? Quais os pontos fracos a trabalhar/eliminar?

AZL: A estratégia para a “empresa” Portugal não é diferente da que se definiria para qualquer outra empresa em dificuldades. Crescer receitas, diminuir custos e melhorar a rentabilidade. Começou-se por trabalhar na diminuição de custos e no aumento das receitas, através do acréscimo da carga fiscal. Recentemente, tem-se trabalhado na criação de novas receitas, através do aumento de exportações e da atração de novos investimentos para o país. Será importante continuar a trabalhar no aumento da receita fiscal através de políticas que garantam uma distribuição mais justa e equilibrada da carga fiscal, criando incentivos ao pagamento e reduzindo as oportunidades de evasão.

Daniel Bessa, Diretor-Geral da COTEC Portugal

PL: Como vê o desempenho da liderança política e empresarial em Portugal? Quais os pontos fortes e os a desenvolver?

Daniel Bessa (DB): De acordo com os resultados divulgados pela União Europeia através do seu IUS – Innovation Union Scoreboard, Portugal é um “inovador moderado”, cujos resultados têm vindo a regredir nos últimos anos (depois de uma progressão assinalável nos anos anteriores), sobretudo por causa das dificuldades surgidas na frente financeira (nomeadamente crédito bancário e taxas de juro do crédito bancário, a que acrescem as dificuldades na área das finanças públicas). Os resultados conseguidos no IUS evidenciam também o que consideramos o ponto mais fraco do nosso “sistema de inovação”: uma baixa produtividade, manifestada num desempenho que vai perdendo fulgor à medida que se avança no que poderíamos considerar a “cadeia de valor da inovação”, com o nosso País a desempenhar-se sistematicamente melhor em matéria de condições e de recursos afetos à inovação, do que nos resultados económicos que consegue com essa mesma inovação. Esta falta de produtividade é uma das áreas de maior preocupação e de maior trabalho da COTEC Portugal.

PL: Tendo já desempenhado as funções de Ministro da Economia e sendo especialista em macroeconomia, no seu entender, o que há a fazer para que Portugal retome o crescimento económico e o equilíbrio das contas públicas?

DB: O facto de ter desempenhado as funções de Ministro da Economia (durante um curto período de tempo, já no século passado) não qualificará muito a resposta, nem ajudará muito – a não ser pela oportunidade de tirar algumas lições dos erros cometidos e que será sempre bom não repetir. No que se refere às soluções, continuo a não ver melhor do que cumprir o Programa que, juntamente com os credores institucionais, desenhámos em 2011: austeridade (redução de despesa, mais do que aumento de impostos) para diminuir o défice público (alinhar o que os portugueses pedem ao Estado com aquilo que estão dispostos a pagar por esse mesmo Estado, na formulação feliz do Professor Vítor Gaspar), e reformas estruturais, para potenciar o crescimento económico. Dado que as reformas estruturais têm um efeito incerto sobre o crescimento económico, sobretudo a curto prazo, preconizaria a adoção de medidas ativas de estímulo ao investimento (caso das medidas relativas a lucros reinvestidos, em sede de IRC, ou de medidas particularmente agressivas, tendo em vista a captação de investimento direto estrangeiro).

José Ferreira Machado, diretor da Nova School of Business and Economics

PL: Portugal – quais considera serem os grandes desafios para os próximos tempos?

José Ferreira Machado (FM): Como competir no mercado global, ou seja, como produzir bens e serviços que o resto do mundo valorize o suficiente para proporcionar aos portugueses o nível de vida a que aspiram.

PL: Enquanto líder, qual a estratégia a curto prazo que definiria para a “empresa” Portugal? Quais os pontos fracos a trabalhar ou a eliminar?

FM: Construir o respaldo político necessário para resolver com sucesso a competição no mercado global.

Luís Pais Correia, CEO da Dalkia para a Zona NAMEA e Vice-Presidente executivo do Grupo

PL: Enquanto português e tendo sido CEO da Dalkia Portugal, como vê o estado atual do país?

Luís Pais Correia (LPC): Com alguma preocupação mas também com grande esperança no futuro. A preocupação resulta do risco de não se aproveitar a presente situação de crise para se gerarem consensos que permitissem a criação de uma plataforma para o futuro: um acordo envolvendo os partidos e os parceiros sociais relevantes para que um conjunto de princípios e políticas pudessem ser definidos para um horizonte a 20 anos em áreas que não deveriam ter componente ideológica (há-as sempre bem sei e o “bem comum” é um conceito demasiado abstrato mas com “boa vontade” seria possível): Justiça, Educação, Defesa, Saúde....Pessoalmente deixava pouca coisa de fora, mas isso é porque não sou político...
Não há nada mais irritante (e que se traduz na prática por desperdício de dinheiros públicos e privados) do que cada vez que muda o governo todas as políticas do governo anterior sejam postas em causa.
Tenho Esperança porque vejo que as novas gerações conseguem ser muito mais realistas do que as que as precederam. São melhor formadas, têm mais informação e abertura de espírito, sólidas bases para, a prazo, termos uma verdadeira meritocracia no nosso país.

PL: Sendo líder a nível internacional e com uma vasta experiência, que medidas acredita serem fundamentais tomar para inverter a situação?

LPC: Acho que o país necessita de uma verdeira Gestão Estratégica, com definição clara de prioridades atuais e futuras. Medidas que podem parecer interessantes no curto prazo podem revelar-se catastróficas no médio prazo.

Exemplos de medidas concretas:

1) Redução dos principais custos de produção, a começar pela Energia. Para um investidor é irrelevante se a Energia que consome for produzida por centrais eólicas, hídricas, ou gás. O que importa é o custo dessa energia. 3 Coisas a fazer: Parar de subsidiar energias alternativas, reduzir os impostos incluídos na fatura elétrica ou de combustível, e apostar na exploração do gás de xisto.

2) Por muito que se diga o contrário, Portugal é um pequeno país periférico e sê-lo-á sempre. Isto implica que todos os aspetos Logísticos são cruciais para manter Portugal no mapa da Europa e o mais possível nas rotas comerciais transcontinentais. Proposta hiper-simples: Não vender a TAP! Por mais “garantias” que um qualquer comprador possa dar de manter Lisboa (e o Porto) como centro estratégico. Já hoje é muito complicado assegurar ligações a partir de Lisboa para qualquer destino não Europeu (neste caso sei bem do que falo) e isso afasta-nos de centros de decisão e reduz a possibilidade que centros de competência se instalem em Portugal. Outras propostas: TGV de mercadorias e passageiros para Madrid a partir de Lisboa obviamente; Portos com tarifas atrativas; aceleração da colaboração com o Porto de Singapura que opera Sines…; Rede 4G em todo o país!

3) Se realmente o Estado quer apoiar as empresas portuguesas, devia começar por pagar a totalidade da sua dívida aos fornecedores (muitas vezes prometido mas nunca realizado) com juros! Crédito à exportação (incluindo necessidades de Fundo de Maneio) para PMEs e start-ups fácil e barato por parte do banco do Estado com base em análises simples do potencial de criação de valor.

Paulo Rosado, CEO e fundador da OutSystems

PL: Portugal – quais considera serem os grandes desafios para os próximos tempos?

Paulo Rosado (PR): Temos graves problemas estruturais, principalmente com o nosso sistema político, mas talvez o maior desafio seja o de mentalidades. Temos de deixar de pensar que quem cria empresas e contrata pessoas é um “capitalista” e pertence ao “patronato”. Quando vejo discursos inflamados nos media sobre estes temas, não consigo perceber de onde vêm estas pessoas e que experiência de vida têm. Num país onde não há emprego, onde não queremos carregar os impostos das pessoas contratando mais para um Estado que ainda tem gorduras, quem afinal cria emprego senão as empresas? Precisamos de proteger quem cria empresas e tem a coragem de arrancar por si, de fazer pela vida, de ajudar a criar emprego sem depender de subsídios do Estado.

PL: Enquanto líder, qual a estratégia a curto prazo que definiria para a “empresa” Portugal? Quais os pontos fracos a trabalhar/eliminar?

PR: Não é fácil. E o trabalho feito por este Governo é espantosamente meritório, com todas as dificuldades que tem tido para o colocar em prática. Infelizmente, as minhas ideias de choque são muito difíceis de implementar na atual conjuntura e a começar no Estado. Para desenvolver a economia, simplificaria drasticamente: 

A lei de trabalho – de modo a que se possa despedir quem é incompetente e mau e contratar pessoas com mais de 40 anos sem medo de se cometer um erro.

O processo de falência.

A aprovação de licenças para empreender. Implementaria um processo que obrigasse todas as empresas a pagar a 30 dias aos seus fornecedores, dando hipóteses às boas empresas de sobreviverem e obrigando as más a falirem. E trabalharia muito na comunicação com os portugueses e em dar o exemplo.

As pessoas estão completamente desiludidas com os dirigentes e com razão. É difícil pedir sacrifícios quando as elites se portam tão mal impunemente.

Muda-se um país quando o seu povo altera condutas quotidianas: 13 ideias para mudar Portugal

  
Mudam-se as organizações alterando os comportamentos dos seus membros. Muda-se um país quando o seu povo, em geral, altera condutas quotidianas - seja por "espontânea ocorrência", por iniciativa política, por ação das suas elites, ou por inspiração e estímulo de lideranças carismáticas. Não há, todavia, receitas.

Por conseguinte, as linhas que se seguem são apenas reflexões, não pregações professorais. Algumas são porventura politicamente incorretas - mas não incorretamente políticas.

1. Recompense-se o mérito.
Aumentem-se os níveis de exigência. Premeie-se o rigor e a dedicação. Valorizem-se os bons desempenhos. Mas não se criem fossos indecorosos que firam a dignidade das pessoas e as alienem da vida organizacional.

2. Tomem-se os colaboradores como parceiros realmente fundamentais para a vida empresarial.
A atribuição de culpas pela base ao topo, e vice-versa, gera desperdício de energias em batalhas internas que deveriam ser canalizadas para a produtividade e a qualidade do trabalho. As organizações revigoram-se com os seus colaboradores - e não contra eles ou apesar deles.

3. Partilhem-se os sacrifícios, mas também os ganhos alcançados com esses sacrifícios.
Quem se sentirá empenhado numa organização que requer sacrifícios em tempo de "vacas magras", mas cujos benefícios depois alcançados são açambarcados apenas por um grupo restrito de beneficiários?

4. Que os líderes deem o exemplo. Antes de exigir aos demais, que exijam a si próprios.
Que as suas práticas sejam consistentes com as prédicas. Requerer sacrifícios aos colaboradores e, simultaneamente, esbanjar recursos – eis um caminho que apenas pode gerar cinismo e quebras de empenhamento e lealdade.

5. Que os líderes não "matem os mensageiros das más notícias" nem penalizem os espíritos críticos e independentes.
Caso contrário, acabarão por ouvir apenas aquilo que querem ouvir. Viverão num mundo inexistente e tomarão decisões insensatas.

6. Aprendamos a respeitar o tempo dos outros.
Se cada hora for remunerada a dez euros, teremos dez milhões de euros malbaratados em cada dia - várias centenas de milhões ao longo de um ano. Não é necessário que nos tornemos implacavelmente intolerantes. Mas podemos melhorar!

7. Contrariamente ao que por vezes se alega, os salários são (des)motivadores.
Se não o fossem, não se discutia tão frequentemente o salário dos deputados, nem se ouviria a lamentação de que os salários dos gestores portugueses não são competitivos. Construam-se modelos de compensação mais equitativos e que permitam dignificar o trabalho - de todos os membros organizacionais.

8. Incuta-se na universidade o espírito do rigor e da honestidade.
Que os professores requeiram dos alunos o que requerem a si próprios. E que os estudantes tomem a universidade como um benefício que a sociedade lhes proporciona - em vez de esgotarem energias a tomarem-se como "damas de honor", alvos de todos os mimos.

9. Valorizemos o facto de o País se situar no topo do planeta em muitos indicadores económicos e sociais - em vez de fazermos automutilação permanente porque nos situamos na cauda da Europa.
Tomemos esse brio como factor de empenhamento e dedicação, para que passemos da cauda ao dorso, e depois à cabeça.

10. Combata-se o desperdício nas organizações públicas - na água sem destino, nas resmas de papel inutilizado, na iluminação desnecessária, no tempo desperdiçado em minudências, nos pequenos e grandes protagonismos pessoais narcísicos. Crie-se um prémio nacional que premeie boas práticas de combate ao desperdício.

11. Gozemos as "pontes", e saibamos fruir a vida.
Mas trabalhemos afincadamente antes e depois das "pontes".

12. Compremos o que é português e é bom. Porque não?

13. Aproveitemos o potencial contido em todos os portugueses.
Perguntemo-nos o que podemos fazer pelo País - em vez de invariavelmente pedirmos ao País que se ocupe de nós.


Publicação prévia em Star Tracking e Diário de Notícias.

Arménio Rego é doutorado e agregado em Gestão, lecionando na Universidade de Aveiro. É autor e coautor de mais de três dezenas de livros e tem desenvolvido projetos de consultadoria em liderança e gestão de pessoas e realizado dezenas de conferências, seminários, wokshops e eventos de formação de executivos. Foi agraciado com diversos prémios, em Portugal e no estrangeiro.

Liderar nos EUA? Liderar na diáspora? E com talento, sucesso e reconhecimento? Sim, há e recomenda-se!

Num pequeno país como Portugal, por vezes temos a tendência de cair naquilo que Camilo Lourenço chamava na passada semana de “olharmos demasiado para o nosso umbigo e de menos para o dos outros”.

Mas há quem ignore e seja o estandarte do oposto, que coloque o foco no umbigo dos outros, nos que tiveram coragem de ir mais além, de arriscar, de cair e levantar, e mais, nos que sentem orgulho por terem caído e pelas dificuldades superadas e vejam nelas o ponto de viragem e a porta para o sucesso de que hoje gozam.

Falo-vos dos Best Leader Awards EUA, promovidos pela Leadership Business Consulting, que contou ontem com a sua segunda edição em São Francisco, Califórnia. Esta iniciativa conta nos EUA com o apoio do Cônsul-geral em San Francisco, o Dr. Nuno Mathias, e com o apoio do AICEP, cujo Presidente esteve representado pelo Delegado da AICEP nos EUA, o Eng.º Rui Boavista Marques.

Esta iniciativa, de raiz portuguesa, tomou asas no ano passado para ir mais além, para atravessar o oceano e dar o merecido crédito e reconhecimento àqueles que um dia deixaram Portugal, ou cujos pais se viram nessa necessidade, e que através de dificuldades e muitas vezes por tentativa-erro conseguiram ter hoje um lugar de destaque nas sociedades além-mar onde se sediaram e cujo percurso de vida e de liderança é hoje um exemplo e uma inspiração para todos.

A cerimónia do Best Leader Awards EUA tem uma particularidade muito interessante, que é a de coincidir sempre com a presença do GSI (Global Strategic Innovation). Não vê o interesse? É que, desta forma, não só são destacados os líderes que inspiram a sociedade, mas também liga pessoas influentes do mundo lusófono. Este ano houve uma grande participação de Angola, tendo no ano passado o destaque sido para o Brasil.

Se em 2013 tinham sido reconhecidos cinco líderes de grande mérito, a edição de 2014 não lhe ficou atrás. Nela foram reconhecidos mais cinco líderes que são apontados como fonte de inspiração para todos nós falantes do português e que personificam o sonho americano.

• Best Leader Award Lifetime Achievement – José Ávila, Presidente do The Tagus Group - Prémio entregue por Nuno Mathias, Cônsul-geral de Portugal em São Francisco

E porque a obra e o homem às vezes se confundem, falar de José Ávila é falar da Tribuna Portuguesa.

 Empresário e proprietário da empresa The Tagus Group, José Ávila adquiriu, através desta, os direitos do jornal Tribuna Portuguesa, em 2002.

Visionário e empreendedor, revolucionou e modernizou o jornal, fazendo-o, agora, chegar a um público mais vasto do que nunca, aumentando em mais de 100% o seu número de assinantes.

Solidário, disponível e um líder nato, conta já com uma longa vida dedicada à comunidade portuguesa, desempenhando um papel importantíssimo na divulgação da história e da cultura do nosso país.

Homenageado em 2013 com o Certificado de Reconhecimento do Senado da Califórnia, foi ontem reconhecido com o Best Leader Award Lifetime Achievement.

• Best Leader Award Applied Science and Technology – Alcino J. Silva, Diretor na UCLA e Presidente fundador da Molecular and Cellular Cognition Society, representado por Alexandra Capela, Diretora de Neurobiologia da StemCells

Assim como as células se multiplicam, também o talento de Alcino Silva é multiplicador, criando uma cadeia de conhecimento de valor incalculável.

 Recentemente galardoado pela Portuguese National Order of Knighthood (Order of Prince Henry) é membro da  American Association for the Advancement of Science.

O seu sucesso advém da sua paixão pela ciência, criatividade e desenvoltura.

Atualmente é Diretor o na UCLA Integrative Center for Learning and Memory. 

Best Leader Award New Technologies – Udo Graf, Mentor do Worldwide LLC e Vice-Presidente R&D – Prémio entregue por Torben Rankine, Country Manager da LBC em San Francisco

Para Udo Graf, a tecnologia está no centro das relações de sucesso na economia global. Há mais de 22 anos ligado à indústria de Medical Device, o seu expertise é crucial no desenvolvimento da sua atividade como Mentor na Johnson and Johnson.

Com um espírito altamente tecnológico, e com foco na mudança, Udo Graf aposta em new technologies and customer relations.

• Best Leader Award Business Person – Pamela Gonçalves, Vice-Presidente de Corporate Marketing da Egnyte – Prémio entregue por Lúcia Soares, CIO na VP InformationTechnology da LifeScan

Pamela Gonçalves é uma das mulheres mais influentes de Silicon Valley. Desempenha um papel fundamental de mentoring junto das mulheres e dos jovens profissionais, sebdo a sua dedicação à comunidade portuguesa um exemplo para todos nós. Ao longo da sua carreira tem demonstrado uma capacidade única de se transcender em cada momento.

Com mais de 20 anos de experiência em marketing corporativo, é neste momento Vice-Presidente da área de Corporate Marketing na Egnyte, INC.

• Best Leader Award Start Up – Jorge Fernandes, Board Member da Intrix Corporation e ex-CEO da Mobibuck – Prémio entregue por Tiago Paiva, CEO da Talkdesk

Jorge Fernandes tem uma aptidão natural para criar, está no seu código genético a criação de Startups. Autor de mais de doze patentes nas áreas de payment technology, software algorythims, robotics, digital feedback e laser systems. A sua forma de estar e de ser, é uma fonte de inspiração para todos aqueles que acreditam que começar de novo cria dinâmicas únicas no mundo global.

É atualmente Board Member da Intrix Corporation e ex-CEO da Mobibucks.

E sabe que mais? Tenho a certeza de que, no próximo ano, estaremos aqui a falar sobre mais cinco líderes de talento, líderes inspiradores, líderes lutadores, sonhadores e concretizadores que fazem a diferença nos EUA, mas também em si, em mim e em todos nós que, com o seu exemplo, nos inspiramos a acreditar, a arriscar, a ir mais além e a sermos também nós líderes inspiradores.

Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social.

Laços de Sangue - A Liderança na sucessão - Camilo Lourenço

Ao longo dos últimos três anos, tenho passado muito tempo a lidar de perto com a realidade empresarial portuguesa. Nesses três anos constatei sobretudo duas coisas, uma boa e outra má. A boa é que há um grande número de empresas que percebeu os desafios da economia e está a reagir a eles. A aposta no mercado externo é uma delas.

A segunda, a má, é que continua a haver um grave défice de liderança no tecido empresarial. Isso nota-se particularmente nas pequenas e médias empresas. Hoje vou falar de um aspecto particular deste problema: a Liderança na sucessão.

Os casos que tenho visto, com raras excepções, não são muito inspiradores. Na maioria deles, os fundadores insistem em olhar para os filhos como alguém que, inevitavelmente, lhes vai suceder. E colocam todas as “fichas” neles. Uns levando-os cedo para as empresas, para garantir que desde novos tomam contacto com o negócio. Em alguns casos sujeitando-os a passar por tudo aquilo que um funcionário normal passa. É o “começar de baixo”, como lhe chamam. Outros adoptam uma atitude mais sofisticada: procuram dar aos filhos a melhor Educação. Chegam a mandá-los para as melhores Escolas, em Portugal e no estrangeiro, para adquirirem uma visão científica da Gestão.

Nenhuma destas opções está errada: o contacto com todos os níveis de uma organização é importante: não há nada que substitua o “floor” de uma empresa (a humildade, um dos aspectos mais referenciados nos MBA modernos, ganha-se assim); assim como o estudo científico da Gestão. Mas nenhuma destas apostas dá garantias de, no final de processo, ter-se um Gestor… e sobretudo um Líder.

O problema é que alguns progenitores não conseguem perceber isso. E insistem em entregar as empresas (normalmente tarde e a más horas) a pessoas que, não obstante o binónio experiência/estudos, nunca vão conseguir fazer o lugar. O resultado é, na maior parte dos casos, desastroso.

A experiência dos últimos três anos permitiu-me conhecer muitos casos destes. Situações em que se percebe que excelentes empresas vão, mais tarde ou mais cedo, deixar de ser excelentes porque são mal dirigidas. Nos casos em que consegui perguntar aos fundadores por que não optaram por outra solução, a resposta nunca foi convincente. Uns respondem que os filhos “se vão fazer”; outros estão tão alienados que não vêem o óbvio, a pessoa não tem jeito para o lugar; outros ainda respondem que, se for preciso, trarão alguém de fora (o que devia ter sido a primeira opção).

A modernização do tecido empresarial português passa muito por aqui: levar os fundadores de empresas a perceberem que a Gestão deve ser separada dos laços de sangue. E que é possível trazer um gestor profissional (um Líder) de fora para fazer aquilo que os filhos não têm jeito para fazer. Afinal, o mais importante não é olhar para a empresa como a extensão do património; é garantir que daqui a 50 ou 100 anos, a empresa continua a existir. E a criar riqueza e postos de trabalho.

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Há corajosos e bons líderes em Portugal? E vale a pena reconhecê-los? Há quem acredite que sim.

Muitas vezes se ouve nos média que há falta de líderes e um défice de liderança em Portugal. Mas haverá realmente ou será mais uma “tirada” de negativismo e não querer ver o que de bom por cá se faz e por todo o mundo, através da visão dos líderes portugueses?

Decorreu ontem a sexta edição dos conhecidos Best Leader Awards, que distinguem anualmente seis personalidades que se destacaram enquanto líderes em diferentes áreas, tendo como fim reconhecer líderes que inspiram a sociedade. Trata-se de uma iniciativa levada a cabo pela Leadership Business Consulting nos últimos seis anos e que é hoje “um dos pontos altos do ano em termos de gestão e de liderança em Portugal”, referiu ao Portal da Liderança João Figueiredo Cotrim, Presidente do Turismo de Portugal, durante o evento.

“Em 2009, quando começámos o Best Leader Awards em Portugal, (…) acreditávamos que premiar Lideranças inspiradoras e positivas podia ser uma fonte de influência para todos aqueles que defendem que o sucesso das organizações e das sociedades maduras se faz com lideranças fortes, capazes de mobilizar um grupo de pessoas que se transcendem a cada momento, aceitando as suas fragilidades, mas acima de tudo atrevendo-se a acreditar que tudo é possível quando definimos objetivos claros e caminhamos no mesmo sentido, tendo em conta que cada um é um ser singular e peça de um puzzle que se quer completo”, referiu Sandra Correia, da Comissão Organizadora do evento.

Já vão na sexta edição e continuam a ter líderes para reconhecer e encher anualmente o salão Pedro Leitão do Hotel Ritz, com gestores e empresários dos mais diversos setores de atividade e localização geográfica. É estranho, se acreditarmos que há falta de bons líderes portugueses e que a organização não dá “brindes” a quem vai! Sim, poderia o leitor pensar que esta fosse a motivação para a presença e deslocação ao evento, por vezes de vários milhares de quilómetros.

E, se pensa que o processo é conduzido de ânimo leve, desengane-se. É aí que reside o valor que os líderes atribuem a este prémio, pois não é fácil ser um dos nomeados, que nunca chegam a ser conhecidos, e muito mais difícil ainda ser um dos vencedores. Porquê? Porque os nomeados e galardoados são selecionados e avaliados de acordo com um processo que conta não com uma, mas com duas comissões! Uma comissão de nomeação, dirigida por José Lamego, na qual participam todos os vencedores da edição anterior, e outra de avaliação, presidida por Eduardo Catroga.

Deixo-lhe algumas das ideias e partilhas que retive dos intervenientes na cerimónia.

• Abertura: Carlos Oliveira, managing partner da Leadership Business Consulting

“Crise atrás de crise, Portugal está cada vez mais forte e com evoluções muito positivas.”
“Concentremo-nos nas oportunidades e nos exemplos de líderes corajosos, como os do Best Leader Awards.”

• Moderador do debate: Camilo Lourenço, jornalista e comentador económico português

“Nos últimos dez anos, olhámos demasiado para o nosso umbigo e de menos para o dos outros.”

• Líder na Gestão de Empresa Privada: António Melo Pires, CEO da Volkswagen Autoeuropa - Prémio entregue por Luís Mira Amaral, CEO do Banco BIC, patrocinador do evento

“Nos inícios da Autoeuropa, o esforço de formação foi enorme, porque absorvemos muitas pessoas de outras indústrias com outros paradigmas.”
“O nosso foco e sucesso é a capacidade de mudar constantemente os paradigmas em função da sociedade.”
“Vendemos sobretudo um produto emocional. A imagem, as emoções, mas por detrás há uma complexidade de liderança com foco no produto, mas sem esquecer o fator humano.”
“Quando nos confrontámos com a decisão de ou mudamos ou fechamos, foi a capacidade de mudar de paradigmas, de inovar e de ser flexível que nos salvou.”

• Líder na Gestão de Empresa Pública: António Ramalho, Presidente das Estradas de Portugal - Prémio entregue por José Lamego, Presidente da Comissão de Nomeação do Best Leader Awards Portugal

“O Estado não me limita. É um acionista e faz a sua pressão como outros acionistas.”
“Tenho um acionista que reconhece a sua função como acionista e não como gestor.”
“Sou o gestor mais privado dos gestores do setor público.”
“A Estradas de Portugal é um bom exemplo do sonho que hoje assegura um dos parques com mais qualidade de estradas e infraestruturas do mundo.”

• Líder Internacional: Armando Zagalo de Lima, Diretor Executivo da Xerox Corporation e Vice-Presidente da Xerox Technology Business - Prémio entregue por Jorge Portugal, Consultor para a Inovação do Presidente da República Portuguesa

“Quem marca o ritmo é o líder. Se queremos que sejam mais rápidos, temos de correr mais depressa.”
“Só se segue que tem credibilidade.”
“Em Portugal, o problema não é a liderança,  mas as infraestruturas, a mentalidade e a eficiência.”
“Os líderes em Portugal são tão bons como em qualquer outro lugar. É o Estado que condiciona as empresas.”
“Ninguém investe num país onde a lei laboral é pouco flexível.”

• Líder na Administração Pública, Institutos e Universidades: José Ferreira Machado, Director da Nova School of Business and Economics - Prémio entregue por José António Saraiva, Diretor do SOL

“Muitos se queixam na academia da falta de recursos. Se eu tiver um [professor] prémio Nobel que faça 70 anos, mesmo que queira lecionar gratuitamente, não posso fazer um contrato com ele.”
“Pelo menos a academia no setor público rege-se por paradigmas diferentes dos que depois ensina na gestão.”
“Se ousarmos trabalhar nos limites do sistema e se não usarmos as circunstâncias como desculpa, é possível.”
“Também na educação estamos num mercado global.”
“O ensino superior é a segunda indústria exportadora da Austrália e faz-se atraindo estudantes.”
“Portugal tem condições para criar um grande cluster na educação. (…) A minha escola contribui com 8 milhões de euros anuais.”
Líder nas Novas Tecnologias: Paulo Rosado, CEO e Fundador Outsystems - Prémio entregue por Daniel Bessa, Diretor da COTEC Portugal

“Conseguimos estabilidade nas receitas mesmo durante a mudança de uma empresa de venda para uma empresa de aluguer de bens.”
“Nunca tivemos de recorrer à banca.”
“Os nossos primeiros clientes foram de Portugal, Holanda e Espanha.”
“Decidimos que todos os emails internos seriam em inglês, quando ainda só estávamos em Portugal.”
“Quando aparecemos, ninguém sabia de onde vínhamos e tivemos tempo de mostrar a qualidade do produto até descobrirem que éramos de Portugal.”
“Neste setor, quem não tenha algo americano já está em desvantagem.”
“O mercado americano é altamente ruidoso, mas, se as empresas neste setor não tiverem uma empresa forte no país, não ganham.”
“Os americanos andam sempre três anos à frente do mercado com as suas startups e é preciso estar lá para conseguir acompanhar.”

Líder na Internacionalização: Rui Lemos Monteiro, CEO da SODECIA - Prémio entregue por Miguel Frasquilho, Presidente da AICEP Portugal Global

“O envolvimento em vários tipos de plataformas e o reconhecimento do serviço e da sua qualidade permitiu que os nossos clientes nos abrissem portas noutros países e nos trouxessem outras oportunidades.”
“Estamos num setor relativamente fácil com 12 ou 13 clientes mundiais que sabemos onde estão.”
“Tem havido alterações substanciais ao nível das tecnologias usadas.”
“O bloco asiático é hoje 50% da produção de carros e só temos 10% do mercado. É uma oportunidade a agarrar.”
“Fui para o Brasil de 1998 a 2005 e, com uma equipa maravilhosa, crescemos bastante. A partir de 2001, quase construímos uma fábrica por ano.”

• Encerramento: João Duque, Professor Catedrático do ISEG – Lisboa School of Economics and Management

“Temos a tendência para ver no topo da empresa o líder da organização, mas às vezes não o é.”
“O líder tem de ter alguma sorte em alguns atos de gestão que pratica, associados a poder arriscar no momento certo.”
“Um líder tem de entregar resultados. Se se demonstrar defensivo, não arrisca e, se não arrisca, não ganha.”
“Um dos momentos mais difíceis, quando assumi a presidência do ISEG, foi todos me pedirem resposta para tudo, mesmo colegas que viviam dedicados a esses temas.”
“Um líder tem de ter respostas, mas ter alguma posição de humildade e coragem para dizer “não sei” quando é o caso.”
“Um líder não deve saber onde almoça a cada dia, mas sim onde o vai fazer de hoje a um ano.”
“Um líder tem de ser justo e de ser reconhecido como um homem justo.”


Acha que há corajosos e bons líderes em Portugal? E valerá a pena reconhecê-los? Eu acho que sim.

• Assista à cerimónia

Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social. 

Precisamos de trabalhar com pessoas com quem conseguimos viver - Rute Sousa Vasco

No mundo do trabalho, há coisas que ouvimos dizer logo nos primeiros tempos e que, não sendo questionadas, se tornam verdades absolutas. Uma dessas coisas é que um profissional não precisa de gostar das pessoas com quem trabalha.

“Eu trabalho com qualquer pessoa, desde que faça o seu trabalho, eu faço o meu.” - esta é uma frase defendida por muitos, senão a maioria, e tida como à prova de bala. Tem inerente que um bom profissional, competente, orientado para os objectivos do seu trabalho, não se deixa afectar por estados de espírito ou maneiras de estar não apenas diferentes da sua, mas por vezes incompatíveis com a sua. Esta ideia é ainda mais reforçada quando, em conversas de amigos, concluímos tantas vezes que preferimos trabalhar com alguém funcionalmente competente mesmo que humanamente menos “agradável”, ao invés do tipo “porreiro” mas incompetente (com a devida nota que estas noções, de competente e de porreiro, dependem de uma escala de valores que varia para cada um de nós e também para cada empresa).

E, foi com este estado de espírito, que fui surpreendida numa conversa com um amigo que tem uma empresa e que lidera uma equipa. Falávamos de más contratações e de como “a” pessoa errada pode contaminar toda uma equipa. E enquanto concordávamos que construir a equipa certa é um passo decisivo para qualquer projecto (não há boa ideia que resista à equipa errada), eu comentei que “não precisamos de ser todos amigos para trabalharmos uns com os outros” (o que é verdade). Recebi de volta a seguinte resposta: “podemos não ser amigos, mas precisamos de conseguir viver uns com os outros” (o que é bem mais verdade). Viver uns com os outros numa empresa de dimensão maior é mais fácil do que numa PME. É também por isso que, se o recrutamento da equipa certa é fundamental em qualquer cenário, numa empresa pequena se torna crítico. Se descontarmos as franjas - os tipos brilhantes mas absolutamente execráveis como seres humanos e os tipos-muito-boas-pessoas mas absolutamente incapazes profissionalmente - veremos que a maioria das pessoas é mais ou menos competente, dependendo da tarefa, da motivação, da equipa, e curiosamente, veremos também que a maioria das pessoas é mais ou menos um bom ser humano, dependendo dos dias, dos momentos de vida e do ambiente em que se insere. É por isso que numa grande empresa é mais suportável aturar as pessoas das franjas (os brilhantes-execráveis e os incompetentes-boas-pessoas): sobra sempre um grupo alargado de “pessoas normais” e nessas conseguimos estabelecer sempre as nossas relações preferenciais.

Numa pequena empresa, a realidade é outra. Como há menos pessoas, o incompetente faz diferença no resultado final. Como há menos gente, o execrável afecta a moral dos outros de forma mais intensiva e muitas vezes letal. Como há menos pessoas, temos menos possibilidades de encontrarmos aquelas que melhor se “encaixam” com a nossa forma de estar e de pensar. E, nos piores cenários, quando um execrável ou incompetente ganha ascendente na equipa, o que também é mais fácil de acontecer, dependendo muito das circunstâncias, tudo pode ficar comprometido. Porque realmente são as pessoas que fazem as empresas - as boas pessoas fazem as boas empresas. Quanto mais pequena é a equipa, mais importante é aquilo que o meu amigo me dizia: temos de viver bem uns com os outros.

Voltei a lembrar-me do relato sobre o Google que ouvi do professor Sverker Alänge, cuja equipa de research foi a primeira a conseguir passar do restaurante na sede da empresa, em Mountain View. Os fundadores do Google, Larry Page e Sergey Brin, são, ainda hoje, obcecados pelas pessoas que contratam. Contratam milhares por ano e procuram estar a par dos processos e saber quem são. A razão está expressa naquele que é o objectivo dos fundadores desde a primeira hora: organizar toda a informação existente online e criar uma empresa fantástica para se trabalhar.

Aqui entra o problema da forma como contratamos e dos processos convencionais de selecção. Depois de lermos dezenas de CVs, agarramo-nos entusiasticamente aquele que conseguiu ser um bocadinho diferente, que disse algo sobre si que nos fez ficar interessados, que não nos esmagou com informação igual à das outras dezenas. Com sorte temos dois, vá, três desses. Marcamos uma entrevista. A entrevista é mais ou menos convencional - há quem tenha uma “narrativa” pensada, há quem introduza questões mais pessoais. Uma pessoa que foi meu chefe perguntava, por exemplo, “se precisasse pedir dinheiro emprestado, a quem pedia, à mãe, ao chefe ou ao namorado/a”. Outros perguntam sobre livros, músicas, filmes. No Google, perguntam coisas doidas e esotéricas (que hoje também já estão em desuso). O ponto é: não será certamente em meia hora, uma hora, duas horas de entrevista que vamos conhecer-nos. Nem quem recruta, que supostamente está numa posição mais favorável, nem quem está a ser recrutado. Um quer tentar ver o que muitas vezes não se pode ver numa entrevista, o outro quer agradar e ao mesmo tempo perceber se se vai dar bem. É uma tensão terrível para os dois lados.

É uma boa razão para desdramatizarmos o período experimental que a lei prevê e fazer uso desse recurso da melhor forma. Existem vantagens para ambas as partes. Para quem recruta, permite perceber se aquela pessoa tem, de facto, as competências anunciadas no CV e na entrevista, mas, mais importante do que isso, dá tempo para avaliar pelo dia-a-dia se contratou uma pessoa que tem a atitude, o tipo de valores e de objectivos que se alinham com a empresa e com a equipa que gere. Para quem é recrutado, não é muito diferente. Antes de se tornar um sofredor, porque não suporta o chefe ou não se entende com os colegas ou afinal aquela função não corresponde ao prometido na entrevista, dispõe de uns meses para decidir se fica ou se vai.

Alguns dirão que isto não é válido para todas as funções e que, com desemprego nos 15%, o bem-estar profissional e a afinidade com a empresa em que se está inserido são valores menores perante um bem de primeira necessidade chamado salário. Discordo. Se queremos crescer como país, temos de crescer como empresas e isso só é possível reunindo as pessoas que melhor servem cada projecto. Na maior parte dos casos, trata-se disso mesmo, de encontrar as conjugações certas. O imobilismo, as situações consumadas para as quais não existe alternativa prejudicam-nos a todos. Prejudica quem paga um salário e não tem a equipa que pretende e prejudica quem recebe um salário e não está num ambiente ou com a realização que deseja. E, se exceptuarmos os brilhantes-execráveis e os incompetentes-boas-pessoas, perceberemos que na maior parte dos casos é mesmo e tão-somente necessário ir por tentativa e erro. Por vezes acerta-se mais cedo, por vezes mais tarde. Mas se até o casamento é precedido de um namoro - e ainda assim, às vezes acaba em divórcio - não há nenhuma razão para que as empresas e as pessoas não se dêem o tempo necessário para perceber se é uma relação com futuro.

Rute Sousa Vasco é jornalista, diretora editorial do Portal SAPO e partner da Videonomics. Como autora, tem desenvolvido vários trabalhos nas áreas de gestão, comunicação e responsabilidade social, tendo publicado até ao momento o livro “A Sorte dá Muito Trabalho: O percurso de 23 CEO portugueses”. Na vertente multimédia, tem-se dedicado à produção de conteúdos em temas de empreendedorismo, liderança e criatividade. Frequentou o curso de Relações Internacionais no Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas e tem uma Pós-Graduação em Marketing pela Universidade Católica Portuguesa e uma Pós-Graduação em Televisão e Cinema pela mesma universidade.

Tiago Paiva: O que distingue um líder de uma pessoa de sucesso é o trabalho que faz e continuar sempre

Tiago Paiva, Cofundador da Talkdesk, acredita que "tem de se ter coragem para se conseguir alguma coisa para além do normal, ser perseverante e resisitir a outras oportunidades que apareçam". Este confessa que o momento decisivo foi "deixar um emprego fixo e bem pago em Portugal, arriscar e aguentar-me um ano sem salário".

Portal da Liderança (PL):  Qual foi o momento decisivo na sua vida?

PL: Como se define enquanto líder?

PL: E quais as caraterísticas que pensa serem fundamentais à boa prática da liderança? 

PL: Qual a sua referência de liderança a nível mundial?

PL: Foi premiado na 1ª edição dos Best Leader Awards EUA na categoria de Best Leader Award Start-Up. Qual a importância deste prémio para si?

PL: Que conselhos deixa aos jovens empreendedores e aos novos líderes? 

Tiago Paiva é formado em redes e sistemas de telecomunicações pelo Instituto Superior Técnico de Lisboa, tendo estudado programação no KTH Royal Institute of Technology. Tiago Paiva iniciou a sua carreira como programador na Procter & Gamble, tendo posteriormente passado a investigador do INESC-ID. Em 2011 cofundou a Talkdesk com Cristina Fonseca, uma startup portuguesa a operar em Silicon Valley, na Califórnia, que consegue criar um call center em apenas 5 minutos. Os dois engenheiros do Instituto Superior Técnico foram os primeiros portugueses a serem admitidos numa das melhores incubadoras de Silicon Valley, tendo a sede da empresa em Mountain View, onde a Google também tem o seu quartel-general: o Googleplex.

Lúcia Soares: Muitos de nós lideramos porque queremos gerar lucro, mas é preciso fazer a diferença

Lúcia Soares, VP de IT e CIO da Johnson & Johnson, acredita que hoje é fundamental que os líderes saibam "formar um talento diverso e trabalhar a nível global". Confessa que pensava ser professora mas que foi o chefe da sua mãe que lhe falou da tecnologia, de Silicon Valley, e acabou por mudar a sua vida.

Portal da Liderança (PL):  Qual foi o momento decisivo na sua vida?

PL: Como se define enquanto líder?

PL: E quais as caraterísticas que pensa serem fundamentais à boa prática da liderança? 

PL: Qual a sua referência de liderança a nível mundial?

PL: Foi premiada na 1ª edição dos Best Leader Awards EUA na categoria de Best Leader Award Business Person. Qual a importância deste prémio para si

PL: Que conselhos deixa aos jovens empreendedores e aos novos líderes?

Quando enfrentamos estes desafios, é muito importante permanecer fiel aos valores que temos nas nossas vidas, comunidades e sociedades. Por exemplo, muitos de nós começámos empresas e lideramos empresas porque queremos gerar lucro, mas para o futuro, enquanto enfrentamos estes desafios, não se trata apenas do gerar lucro, mas também de fazer a diferença no mundo e de solucionar os problemas que enfrentaremos nas próximas décadas. Assim, aconselho a que sejam autênticos, que concretizem e que realmente deem resposta às necessidades do mercado, mas também às que serão as necessidades do nosso mundo e da liderança do futuro que pretendemos criar.

Lúcia Soares é vice-presidente, IT e CIO de Cardiovascular e Specialty Solutions das empresas do grupo da Johnson & Johnson (ASP, Acclarent, Biosense Webster, Cordis, Mentor, Sterilmed e Sedasys). Tem a seu cargo a execução e funcionamento dos serviços de IT que desenvolvem e permitem a inovação, celeridade e redução de custos que potenciam o crescimento do negócio do grupo. Lúcia Soares começou a sua carreira na LifeScan da Johnson & Johnson em 2002, onde liderou programas institucionais de produtos de negócio da LifeScan, bem como espaços de Informatics/R&D, tendo culminado na aprovação do sistema de gestão de produto da empresa. Nos últimos 10 anos ocupou cargos de crescente responsabilidade na área de IT. Lúcia Soares é formada em gestão de empresas pela San José State University, Califórnia, e em literatura pela University of California, Santa Cruz, dispondo ainda de formação em línguas estrangeiras pela San José State University. Completou em 2007 o Harvard Business School Program for Leadership Development.