Fraca dinâmica económica da Europa? Alternativas na Política Económica Europeia I

  
Falei recentemente sobre o tema “Alternativas na Política Económica Europeia?”, enquanto guest speaker do ciclo de jantares sobre a Europa, Portugal e o Euro, promovido pelo Centro Nacional de Cultura, pela Associação Portuguesa de Imprensa e pelo Grémio Literário.

1. É a fraca dinâmica económica da Europa face aos EUA explicada por diferentes políticas económicas contracíclicas?
2. Ajustamento macroeconómico nos países periféricos na zona euro: haveria outra solução?
3. É possível implementar na zona euro uma política orçamental mais expansionista?
4. Que evolução se perspetiva na política monetária?
5. Quais as questões estruturais chave da Economia Europeia?

Dediquemo-nos hoje à primeira das questões que levantei.

As dificuldades das economias europeias no novo contexto da economia mundial, com a aceleração da globalização nas duas últimas décadas, expressou-se na queda do PIB potencial, num crescimento económico cada vez mais fraco, numa perspetiva de médio e longo prazo (estagnação da produtividade e da população ativa), e na perda de quotas de mercado no comércio internacional.

A menor dinâmica económica europeia, quando comparada com a dos EUA, tem sido uma constante nas últimas décadas. Vejamos o pós-crise de 2008, em que o desvio foi considerável, e a situação desde 2010, igualmente ao nível do crescimento do PIB em volume e na evolução do investimento produtivo e da taxa de desemprego.

Ouve-se muitas vezes a defesa da tese de que o crescimento fraco e o desemprego elevado na zona euro se explicam, por um lado, pela redução demasiado rápida e simultânea em todos os países da zona euro do défice público; e, por outro, pela reação tardia do BCE, que pôs em prática apenas em Março de 2015 uma política de expansão monetária - “Quantitative Easing” (QE) - enquanto a Reserva Federal dos EUA a introduziu nos finais de 2008.

Mas a análise mostra que não tem sido o caráter demasiado restritivo das políticas económicas contracíclicas que explicariam a ausência de uma retoma de crescimento mais vigorosa na zona euro.

• Os EUA evidenciam, desde 2010, uma redução mais rápida do défice público estrutural.

• As taxas de juro a 2 anos e a longo prazo não têm sido muito diferentes nos EUA e na Alemanha.

Claro que a situação das taxas de juro é diferente quando se compara os EUA e o conjunto da zona euro. Mas tal não é consequência de diferenças na política monetária, mas sim no tipo de organização institucional da zona euro, com a ausência de mecanismos típicos do Federalismo. Voltaremos a abordar este tema.

Pensamos que o papel das políticas orçamentais e monetárias, na explicação da fragilidade económica relativa da zona euro, é secundário. 

Em 2008-2009, a primeira vaga da crise da zona euro desencadeou-se quando os países do Norte da Europa, com excedentes financeiros, se recusaram a continuar a financiar os países do Sul (a periferia). Estes apresentavam persistentes défices externos e dívidas externas crescentemente elevadas, sendo reveladores de uma má alocação de recursos na economia, o que levou à deterioração da respetiva competitividade externa. Daí resultou uma crise na balança de pagamentos nos países do Sul. Com uma subida das taxas de juro, houve a necessidade de reduzir a procura interna, até ao desaparecimento dos défices externos, por travagem do financiamento externo.

De destacar que os chamados países periféricos, numa época de endividamento externo fácil e barato, desperdiçaram uma oportunidade histórica de renovação estratégica do seu tecido produtivo. Aplicaram, antes, durante muitos anos, a poupança externa que capturaram (ao mesmo tempo que reduziram a poupança interna) em setores infraestruturais, em setores fracamente expostos à concorrência internacional (construção, habitação…), e em consumo privado e público. Esses países não evidenciaram em geral falta de investimento, mas sim um investimento de má qualidade, público e privado, que explica a evolução negativa da eficiência marginal do capital.

Já em 2010-2012, a segunda vaga da crise na zona euro, desenvolvia-se devido à subida rápida das taxas de endividamento público direto e indireto (uma parte significativa até aí “oculta”), que os investidores privados se recusaram a continuar a financiar em condições normais devido à perceção de “risco país” elevado. Tratava-se agora de uma crise das dívidas soberanas, de um problema de solvabilidade financeira orçamental, o que conduziu de novo a uma forte alta das taxas de juro e à queda do PIB.

O ajustamento macroeconómico aconteceu, em geral, nos países periféricos, com ou sem programa formal com a “Troika” ou outras “Instituições” (EU/BEE/FMI).

Sem o apoio destas instituições, os países periféricos teriam caído na bancarrota. É um facto inelutável.

Claro que a situação de curto prazo foi agravada pela ausência de mecanismos de Federalismo na zona euro. 

Num Estado federal, a existência de transferências (automáticas ou voluntárias) entre as regiões, implica que os défices ou os excedentes financeiros das regiões não têm importância. Se a dívida pública fosse federal, e dado que a zona euro tem um excedente externo desde 2010, uma dívida pública federal da zona euro seria financiada sem dificuldade, a partir da poupança da zona euro. Mas as instituições europeias são ainda o que são…

Existem ainda outros fatores chave estruturais que explicam a maior dinâmica da economia dos EUA:

• A recuperação da atividade económica e do investimento produtivo nos EUA nos últimos anos, que tem vindo a ser induzida pela “reindustrialização”, a qual é favorecida por uma forte competitividade-custo, devida à abundância e baixo preço da energia;
• A forte flexibilidade no funcionamento dos mercados de bens e serviços, que determina uma maior rapidez no ajustamento;
• A forte flexibilidade do mercado de trabalho, que leva as empresas a gerarem mais emprego, sobretudo no setor dos serviços;
• A existência de um ambiente (enquadramento) favorável à iniciativa empresarial, à inovação, e ao risco;
• O maior dinamismo demográfico, com uma maior capacidade de integração dos fluxos de imigração.

Na Europa, nomeadamente na zona euro, não tem existido nenhum motor de crescimento de grande dimensão, na medida em que o peso específico da economia alemã é reduzido (21% do PIB europeu) e o seu potencial de crescimento é limitado pelo envelhecimento demográfico, estando o investimento produtivo muito dependente da dinâmica do comércio internacional.

Contribui igualmente o facto dos “motores” francês e italiano (que em conjunto representam 28% do PIB europeu) estarem há muito “gripados”, bloqueados por problemas estruturais do lado da oferta, que dificultam a melhoria da produtividade e da competitividade, e que condicionam a evolução do investimento e do emprego.

• A organização institucional: a ausência de federalismo impõe o equilíbrio externo nos países “deficitários” e cria um risco permanente nas dívidas soberanas de alguns países, com potenciais efeitos sistémicos;
• A ausência na Europa de motores de crescimento possantes, com massa crítica adequada, que façam crescer a economia, independentemente de políticas contracíclicas;
• A tendência de crescimento populacional e a menor taxa de desemprego nos EUA. O que, conjugado com uma melhor evolução relativa da produtividade, determina uma taxa de crescimento potencial significativamente superior.

• Ajustamento macroeconómico nos países periféricos na zona euro: haveria outra solução?
• É possível implementar na zona euro uma política orçamental mais expansionista?

Até breve. 

Eduardo de Almeida Catroga licenciou-se em Finanças, no Instituto Superior de Ciências Económicas e Financeiras, em 1966, tendo recebido o Prémio Alfredo da Silva. Foi assistente do ISCEF, de 1968 a 1974, e permaneceu como professor catedrático convidado, a partir de 1990. Em 1979 frequentou o Program for Management, da Harvard Business School. Começou a exercer funções no sector privado em 1967, na CUF, onde foi diretor financeiro e diretor de planeamento, depois nomeado membro do Conselho de Administração e da Comissão Executiva, entre 1974 e 1975. Mais tarde foi vice-presidente executivo da Quimigal, de 1978 a 1980. Em 1981 passou a administrador delegado da Sapec, onde hoje é presidente do Conselho de Administração. Acumula essas funções com as de administrador (não executivo) da Nutrinveste, do Banco Finantia e membro do Conselho Geral e de Supervisão da EDP. Desde 2011 preside ao Conselho Leonino do Sporting Club Portugal. Atualmente, desde Fevereiro de 2012, após a venda de parte do capital da EDP à China, foi eleito presidente do Conselho Geral e Supervisão da EDP. Foi chamado a funções governativas, como Ministro das Finanças do XII Governo Constitucional, o terceiro de Cavaco Silva, entre Dezembro de 1993 e Outubro de 1995. Publicou Política Económica – 22 Meses no Ministério das Finanças (1995) e Intervenções sobre Política Económica (vol. I, Discursos e vol. II, Debates e Entrevistas, 1995), além de numerosos artigos em revistas da especialidade nas áreas da política económica, economia portuguesa e estratégia empresarial. Em 2007 foi-lhe atribuído o Prémio Carreira de Economista, pela Ordem dos Economistas e a distinção de Antigo Aluno do Ano, pelo ISEG. A 9 de Junho de 2006 foi agraciado pelo Presidente da República, com a Grã-Cruz da Ordem Militar de Cristo. Em Abril de 2011 foi o economista indicado pelo PSD para acompanhar as negociações com a troika FMI, UE e BCE. É presidente da Comissão de Avaliação do Best Leader Awards.

Líderes da imaginação precisam-se – Rita Nabeiro

“O verdadeiro sinal de inteligência não é o conhecimento mas a imaginação.” - Albert Einstein

É cada vez mais frequente ouvir-se falar de criatividade no mundo empresarial e dos negócios, bem como da importância de estimular o espírito criativo nos colaboradores. No universo empresarial cada vez mais competitivo em que vivemos, ter pessoas criativas, adaptáveis, inteligentes e motivadas é um trunfo para qualquer empresa.

Para falar de criatividade começo por distinguir o conceito de criativo, do conceito de artista. Apesar de serem próximos, nem sempre se tocam, na medida em que um artista tem que ser criativo, mas o oposto não é necessariamente verdade. 

Todos os seres humanos são criativos à nascença, mas, à medida que crescemos, deixamos de treinar esta capacidade. Vamos perdendo a curiosidade e a capacidade de arriscar face ao medo do ridículo e do erro. 

Nem todos temos que ser brilhantes criativos, mas todos podemos trabalhar esta capacidade. Não é exclusiva dos artistas e encontramo-la em várias disciplinas, desde a ciência à matemática, da literatura à engenharia, passando pela tecnologia, entre outros. 

Leonardo da Vinci, Picasso, Einstein, Walt Disney, Henry Ford, Thomas Edison, Steve Jobs, foram profissionais brilhantes nas suas áreas. Estamos a falar de pessoas excecionais, que em comum tinham também o facto de serem criativos.

A Arte suprema é o negócio.”

Quem o disse foi Andy Warhol. Warhol era um artista mas também um homem de negócios. No entanto, habituámo-nos a caraterizar os homens de negócios como pessoas cinzentas, quadradas e aborrecidas, e os artistas como sonhadores, rebeldes, coloridos e emocionais. As generalizações são sempre perigosas, mas será que neste caso têm um fundo de razão?

Formei-me em Design de Comunicação e trabalhei em agências criativas no início do meu percurso profissional. A transição para um ambiente de trabalho “tradicional” não foi fácil no início. Cedo percebi que, em vez de me adaptar e formatar, poderia antes importar algumas das boas aprendizagens que tinha feito para a minha empresa e, em particular, para a minha equipa. Incutir um pensar e fazer diferente, desde a forma de estar da marca às atividades internas, ao marketing e à própria relação com os clientes, são algumas delas. No entanto, nem sempre se revela uma tarefa fácil a de desafiar constantemente a rotina, colocando a fasquia mais alta a cada novo projeto.

Como podemos então estimular a criatividade em nós mesmos e nas nossas equipas?

Podemos, e devemos, procurar inspiração todos os dias e em toda a parte, observando atentamente o que nos rodeia. Devemos olhar para dentro, mas, sobretudo, para fora do nosso setor de atividade.

Quando Picasso afirmava que “Os bons artistas copiam, os grandes artistas roubam”, queria sobretudo dizer que muitas ideias já existem e estão apenas à espera de ser reinventadas ou “roubadas”.

Saia da rotina, seja através do agendamento de reuniões fora do escritório ou de pequenas surpresas no dia-a-dia.

Incutir um espírito de melhoria continua em todos é essencial, mas não menos importante é a criação de espaços de trabalho que estimulem a criatividade. Nesse campo a Google é pioneira, sendo conhecida pelos seus escritórios que mais se assemelham a um parque de diversões.

Outra forma de estimular a criatividade é através da promoção de workshops de criatividade, incorporando algumas metodologias de design thinking.

Por último, podemos fazê-lo importando pessoas criativas para dentro das equipas.

A propósito da importância do pensamento criativo dentro das empresas, o escritor e orador Daniel Pink, afirmou que o “MFA (Master in Fine Arts) é o novo MBA (Master in Business Administration)”, desafiando muitos CEOs a exercitarem o seu lado criativo através da frequência de um curso de artes. Será que a criatividade terá que fazer parte do CV dos futuros CEOs?

Alguns exemplos mostram-nos que a verdade está algures pelo meio. Uma organização precisa de criatividade, de beleza e de inovação enquanto motor do negócio, bem como de matemática, ciência e engenharia enquanto pilares do mesmo. Mas, acima de tudo, precisa de ter líderes da imaginação, para definir novas estratégias que desafiem a realidade existente.

Rita Nabeiro, Diretora Geral da Adega Mayor, é licenciada em Design de Comunicação pela Faculdade de Belas Artes da Universidade de Lisboa. O seu percurso profissional teve início em 2005 na área de design e comunicação. Primeiro numa agência de publicidade em Itália e de seguida em Portugal, na agência Brand New. Viria a integrar o negócio familiar (Grupo Nabeiro-Delta Cafés) cerca de dois anos mais tarde. Dentro do Grupo Nabeiro começou por integrar o departamento de marketing da Delta Cafés, mas a aposta do Grupo Nabeiro na área dos vinhos levou-a até à direção de marketing da Adega Mayor, onde se destacam projetos como as edições especiais e as Wine Talks. Em 2012 assumiu a direção geral da Adega Mayor, posição que ainda hoje mantém.

Kauxique Maganlal: Temos de incutir em Moçambique o espírito de confiança que existe em Silicon Valley

Kauxique Maganlal, diretor de IT do Ministério da Educação e Desenvolvimento Humano de Moçambique, acredita que "No continente africano, a partilha de informação é um pouco diferente", mas que "Não podemos ter Moçambique isolado do resto do mundo" e que "Temos de incutir o espírito de confiança que existe em Silicon Valley".     

Kauxique Maganlal cedeu esta entrevista no âmbito da sua participação no Programa para Executivos em Silicon Valley, Global Strategic Innovation.

Portal da Liderança (PL): Quais os grandes desafios que se lhe colocam? 

PL: O que levou da sua experiência de formação para executivos em Silicon Valley?

PL: Quais os principais desafios que se colocam ao nível da educação dos moçambicanos? 

Alguns destaques:
O sistema moçambicano tem neste momento 7.4 milhões de estudantes e 18 mil escolas. 
Temos o grande desafio de melhorar a qualidade de ensino. 
Não podemos ter Moçambique isolado do resto do mundo.


PL: O que necessitam os líderes moçambicanos para serem mais eficazes e bem-sucedidos?

Do Presidente da República aos dirigentes, todos dão a maior importância à educação.
A maior parte do orçamento de Estado é aplicada no setor da educação. 
Todos os dirigentes acreditam que a educação é o caminho para o desenvolvimento do país.


PL: Como resume os três principais desafios que se colocam neste momento no setor? 

Kauxique Maganlal conta com mais de 24 anos de experiência no setor das tecnologias de informação, em áreas como a arquitetura de software e a programação no âmbito da administração pública. Desde 1988 que é diretor de IT do Ministério da Educação e Desenvolvimento Humano de Moçambique, sendo responsável pelo projeto SchoolNet Mozambique, encontrando-se a implementar o Plano Tecnológico para a Educação no Ministério da educação que integra.

The next big thing? Or the last big thing? – Camilo Lourenço

Um dos conceitos mais importantes que se aprende nas escolas de Gestão é a necessidade de as empresas estarem permanentemente atentas às tendências do mercado: “O que está a dar” ou, mais importante ainda, “O que vai dar”.

Anteciparmo-nos ao mercado é seguramente uma das formas mais seguras de as nossas empresas não se tornarem obsoletas e, com isso, sermos varridos do mercado (quantas marcas conhece que, tendo nascido no século XIX, sobreviveram até aos nossos dias?). Mas, às vezes, a procura constante da novidade tem um efeito contraproducente: descartar áreas de negócio que perduram no tempo. 

Vamos a um exemplo do dia-a-dia. Se o leitor tem mais de 20 anos, lembra-se dos CD, que vieram substituir os discos de vinil (que perdura nas memórias dos maiores de 35). Ainda me lembro de ouvir discussões acesas sobre como o CD ia dar cabo do vinil e de como se tornaria na norma dominante da música nas próximas décadas. Afinal, não foi bem assim: o CD passou para o baú das recordações e já não faz aparições regulares na sala de estar dos lares modernos. Foi substituído pelos ficheiros digitalizados. Que, por sua vez, estão a ser desafiados por nova tecnologia: o streaming de música (ver o crescimento do Spotify).

Esta evolução parece dar razão à primeira parte do título deste artigo: o futuro é mesmo a procura da “next big thing”. E os factos comprovam-no: a Apple, criadora da música digitalizada (v.g. o sucesso do iPod que antecipou a revolução dos smarthphones como music players), foi apanhada na contra-curva pelo crescimento do spotify (que já tem 15 milhões de utilizadores – números de 2014). E de tal forma que, para responder a esta disrupção do mercado (evolução dos ficheiros digitalizados para o streaming), foi obrigada a comprar “time do market”: adquiriu a Beat, concorrente da Spotify, por uns astronómicos 3 mil milhões de dólares. 

Mas será mesmo assim? Só sobrevive quem procura a “next big thing”? Não. E, para fundamentar esta afirmação, não é preciso sair do mundo da música: as empresas que produzem discos de vinil, o tal que deveria ter desaparecido do mercado nos anos 80, não têm mãos a medir. No ano passado, venderam-se, só no mercado inglês, 1,7 milhões de discos, prevendo-se que este valor ultrapasse os 2 milhões em 2015. Em 2010, há escassos cinco anos, as vendas pouco passavam das 200 mil unidades e o mercado valia cerca de 3,4 milhões de libras, por oposição aos 26 milhões do ano passado…

Ok, a esta hora o leitor está a dizer: “Mas são os nostálgicos dos anos 70, os amantes da memorabilia, que sustentam este mercado”. Os factos, aparentemente, dão-lhe razão: o álbum mais vendido em 2014 foi “Physical Graffity”, dos Led Zepellin, uma relíquia dos anos 70. Not so fast: o outro disco mais vendido foi “Chasing Yesterday”, dos High Flying Birds, banda criada em 2010 por Noel Gallagher, depois deste abandonar os “Oasis”. Bum! Lá se vai a teoria da memorabilia… Mais: na lista de top-sellers está também “AM”, dos Artic Monkeys (se não conhece, pergunte por eles aos seus filhos…). 

Os números, e a tendência, sugerem que não é apenas a nostalgia que leva um número crescente de consumidores a comprar vinil. Até porque os “gira-discos”, onde estas supostas peças de museu são ouvidos, em nada se assemelham ao conjunto prato-conta-rotações (33-45-78), cujo braço-com-agulha-de-diamante, cuidadosamente, levantávamos nos anos 70 para colocar em cima do disco. São autênticos prodígios de tecnologia que custam centenas ou mesmo milhares de euros…

É provável que os inquéritos feitos a estes neófitos do vinil, de que é a qualidade de som e a informação (em estilo “libreto”) que os motiva, tenham alguma ponta de verdade.

Onde é que tudo isto nos deixa? Na interessante dúvida de saber se compensa mesmo estarmos sempre à procura da “next big thing”, sabendo que os números sugerem que há dinheiro para fazer na “last big thing”. Uma coisa não preclude a outra. Os números mostram que o mercado de música digital+streaming vale mais de 6 mil milhões de euros, uma diferença brutal face ao mercado de vinil. Mas a verdade é que há empresas a viver neste nicho… em crescimento. E ganham dinheiro.

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

II Aniversário: O que eles dizem do Portal da Liderança e o que você gostaria de dizer

O que acontece sempre que faz anos? Para além da comemoração com amigos e familiares e do incontornável ano de vida a mais, recebe felicitações dos seus colegas e amigos. Pois com o Portal da Liderança acontece mais ou menos o mesmo.

Por isso mesmo, decidimos partilhar consigo os mails, sms e visitas de felicitações que recebemos dos nossos colunistas e convidá-lo a juntar-se e a dizer-nos porque segue connosco e no que pensa que lhe acrescentamos valor, comentando esta publicação.

E porque, como acontece consigo, vamos recebendo visitas e mensagens ao longo do dia e dos dias seguintes, iremos atualizar esta publicação sempre que recebamos mais palavras de quem aqui lhe escreve.

• Camilo Lourenço, Jornalista financeiro, colunista semanal do Portal da Liderança

• Sandra Correia, CEO da Pelcor e colunista da rubrica "Jovens Líderes"

Para mim, como empreendedora, ter o “tempo” disponível para ler sobre o mundo que me rodeia torna-se uma aventura bastante grande, mas, desde que conheci o Portal da Liderança, e mais tarde, a partir do momento em que comecei a assinar as minhas crónicas mensais, transformou-se num companheiro do dia-a-dia e hoje “arranjo” sempre tempo para me atualizar.

É um projeto inovador, arrojado, com uma equipa maravilhosa e sobretudo os seus artigos inspiram-nos, fazem-nos acreditar que é possível, dão-nos força para termos todos os dias ideias novas. A grande diferença entre o Portal da Liderança e outros é o facto de ser um projeto leve, auspicioso, positivo e produzido pela nova geração de empreendedores, e isso faz-me sentir em “casa”. Sim, porque somos todos empreendedores e é assim que devemos atuar na nossa vida.

Muitos Parabéns a toda a equipa do Portal da Liderança e sobretudo à Fátima Rodrigues, por ter reunido profissionais tão bons e ter originado este rejuvenescimento que todos tanto precisamos.

Muitos Parabéns!

• Nuno Rodrigues, CEO da HBD e colunista da rubrica "Jovens Líderes"

O Portal da Liderança tem assumido um papel de cada vez maior destaque na comunicação especializada de temas relacionados com a liderança, indispensáveis aos líderes de hoje que procuram incessantemente mais informação e novos modelos de otimizar o seu desempenho.

A acuidade das matérias debatidas, a componente prática em que são apresentadas e, acima de tudo, o nível dos colunistas envolvidos, tornam o Portal numa referência indiscutível e é de louvar igualmente o cariz cada vez mais internacional que tem sido conferido, permitindo comparações pragmáticas com experiências de liderança noutros pontos do mundo.

Os meus sinceros parabéns à Fátima Rodrigues pelo excelente trabalho desenvolvido!

• Nuno Santiago, CEO do grupo Masemba e colunista da rubrica "Jovens Líderes"

O Portal da Liderança faz dois anos e está duplamente de parabéns. Em primeiro lugar, pelo simples facto de estar há dois anos on-line (sempre a crescer) e, em segundo lugar, por ser já uma referência incontornável para todos os que querem ser melhores líderes.

• Rui Grilo, Education Solutions Specialist na estrutura europeia da Microsoft

• Nuno Olim Marote, Presidente do Projeto Sustentar e colunista da rubrica "Jovens Líderes"

Nesta data especial, como são todos os aniversários, não posso deixar de dar os meus parabéns a toda a equipa que, de modo espetacular, dinamiza e faz crescer tão bem o Portal da Liderança.

E é com um sorriso enorme que escrevo estas palavras e as dedico à equipa que integra este extraordinário projeto. Força, dinamismo, positivismo, foco, boa disposição, são alguns dos ingredientes que encontramos nas pessoas que integram o Portal de Liderança. Porque são sempre as pessoas que fazem os bons projetos. Por isso, venham mais e mais aniversários com mais e mais pessoas fantásticas.

• João Vieira da Cunha, Diretor do Instituto de Investigação e Escola Doutoral da Universidade Europeia de Lisboa, colunista quinzenal

Passo mais ou menos 15 horas por semana a escrever artigos científicos sobre gestão. Será que para você era melhor ler um desses artigos do que ler o que escrevo aqui no Portal da Liderança? (...) Os artigos científicos são escritos para mostrar aos outros cientistas que cada um de nós é muito inteligente e sabe montanhas de coisas científicas. É só para isso que servem os artigos científicos. E isso é um problema. (...) Mas isto da gestão não é uma ciência pois não? (...) Também sei que o conhecimento científico sobre gestão não é escrito para gestores, é escrito para académicos. É por isso que iniciativas como o Portal da Liderança são tão importantes. Porque traduzem esta investigação em conselhos práticos. (...) Têm que ser os gestores a procurarem oportunidades para descobrirem o conhecimento científico mais recente sobre liderança, marketing e gestão de recursos humanos. Oportunidades como o Portal da Liderança. (Ler versão na íntegra)


Sinta-se convidado a juntar-se e a dizer-nos porque segue connosco e no que pensa que lhe acrescentamos valor, comentando esta publicação já aí abaixo.

Fátima Rodrigues foi editora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social.

Entre Educar e Gerir: O Jogo da Imitação – Rui Grilo

É fácil invejar a gestão pela abundância de indicadores e pela facilidade com que se medem indicadores e se publicam "rankings". As nossas escolas estão a atravessar uma crise de mudança, bastará imitar estes instrumentos da gestão?

As ferramentas da moderna gestão de empresas podem facilmente fascinar quem as observe de fora. Tudo parece objetivo e fácil de entender quando se vê um sofisticado "dashboard" de controlo, onde os números, os gráficos e os semáforos verdes, amarelos e vermelhos se conjugam para dar a ilusão perfeita de que uma organização complexa se conduz como um avião a jato.

Quem olha para a gestão com inveja, começa por cobiçar a abundância de indicadores numéricos. Afinal, os números não mentem. E deve ser fácil saber o que fazer quando se conseguem extrair e relacionar indicadores com o toque de um botão, como acontece em qualquer sistema atual de "business intelligence". Melhor ainda, se os gestores têm indicadores, então podem fixar objetivos com facilidade. É só escolherem que valor querem atingir. Simples, não é?

Outro motivo para invejar ainda mais a gestão é a facilidade com que se sabe quem é melhor, que ações subiram mais, quais são as maiores empresas, as mais sólidas ou, até, quais são aquelas onde se trabalha melhor. Com números em abundância, podem fazer-se todos os "rankings" com que se possa sonhar e todos podem ambicionar chegar ao topo.

Este mundo aparentemente idílico da gestão só tem um defeito: não é real. Tal como nenhum "dashboard" substitui o conhecimento direto e pessoal para se saber o que está realmente a acontecer numa organização, não há empresa que se consiga gerir através de um mero jogo de fixação de objetivos. O mundo muda depressa demais para permitir esse exercício. Aliás, muda tão depressa que os rankings têm um prazo de validade tão curto como os "ratings" de crédito AAA que as três principais agências deram ao Lehman Brothers minutos antes deste falir.

Se, no mundo da gestão, a confiança excessiva nos números já causa muitos dissabores, quando esses conceitos são exportados sem sentido crítico para outras realidades, o potencial para o desastre é enorme.

Gerir a educação é difícil. Bastaria olhar para a sua dimensão: em Portugal, mais de 2 milhões de alunos, 200 mil professores e 10 000 estabelecimentos de ensino, entre jardins-de-infância, escolas, universidade e politécnicos. Mas a educação enfrenta desafios mais profundos. O nosso sistema educativo foi criado para o mundo da revolução industrial, no qual a informação era escassa e a memorização essencial. Um mundo onde se podia compartimentar o saber em disciplinas estanques e onde um diploma era passaporte para um bom emprego.

É óbvio para todos que esse mundo já não existe. A informação tornou-se tão abundante como o emprego se tornou escasso, a rotina foi substituída pela ambiguidade do desconhecido. Onde a conformidade e a padronização eram apreciadas, valoriza-se agora a autonomia, o espírito de iniciativa e a criatividade. Pareceria que as regras do jogo mudaram para todos, mas o desenho da nossa educação mantém-se igual ao que era há dezenas de anos.

Esta pressão social tornou-nos mais exigentes com as escolas e os políticos precisaram de mostrar serviço. Por isso, resolveram imitar os gestores das empresas. Se eram precisos indicadores, a decisão mais fácil seria alargar os exames nacionais. Com essas provas, ficaram disponíveis as notas de cada aluno, com as quais se passou a poder calcular a média de cada escola. Com médias, passavam a poder ordenar-se as escolas para descobrir quais são as “melhores”. Vários ministros da educação conseguiram resistir à publicação de "rankings", mas isso terminou quando um jornal os começou a publicar com base na informação pública sobre os exames.

Existindo rankings, era preciso "aumentar a exigência" e medir mais. Se os resultados não eram famosos no 12.º ano, era certamente porque os alunos não vinham bem preparados. Assim, passo a passo, foram aparecendo exames no 9.º ano, no 6.º ano, no 4.º ano e, agora, até no 2.º ano de escolaridade há “provas intercalares”. Mais um passo e estamos a fazer exames a quem conclui o jardim-de-infância!

A obsessão com os exames e os resultados altera o comportamento em quase todas as escolas. Por exemplo, no 4.º ano, poucos professores conseguem dar a devida atenção a disciplinas tão importantes para a integração de conhecimentos como o estudo do meio ou a história. Como só há exames de língua portuguesa e matemática, a generalidade dos nossos educadores submete os seus alunos a fichas atrás de fichas com perguntas semelhantes às que vão encontrar no exame. Com 9 anos de idade, em vez de estarem a descobrir o mundo complexo que os rodeia, os nossos filhos estão a ser treinados para fazerem provas fechadas. Fará algum sentido?

As empresas fixam metas quantitativas para concretizar estratégias. Quando uma organização desenvolve uma cultura que só se preocupa em atingir objectivos e se esquece das razões que lhes deram origem, são os seus acionistas quem paga um preço, mais cedo ou mais tarde. Quando um país confunde o sucesso na educação de uma criança ou de um jovem com uma nota num exame, quem paga o preço desse engano somos todos nós. Transformar as nossas escolas em centros de treino para responder a exames é impedir a escola de se reinventar e condenar uma geração de portugueses. Por muito que pareça estranho a algumas pessoas, há conhecimentos mais importantes do que saber evitar as rasteiras típicas dessas provas.

Ao contrário de um exame, a vida profissional é uma sucessão de testes ambíguos e "com consulta", para as quais é preciso encontrar a informação nova de que se necessita. Ao contrário da escola, uma carreira tem cada vez menos disciplinas isoladas. Nada é mais importante do que a capacidade para relacionar, compreender e conjugar fontes de conhecimento. Não é por acaso que a Finlândia se prepara para trocar as disciplinas por tópicos interdisciplinares no seu currículo para 2016 e que é cada vez maior a desconfiança face aos testes padrão nos sistemas educativos mais avançados.

Tal como dizia um aluno de 8 anos a um amigo meu que é professor, "não é por se medir a febre muitas vezes que ela baixa mais depressa". Também não é por se fazerem muitos exames que os resultados melhoram. Mas poucos ousam criticar esta obsessão. Quem o faz (como eu estou a fazer aqui) é facilmente atacado por estar “contra a exigência”. Mas é preciso parar com este jogo da imitação. O que temos de exigir, como pais e cidadãos, é que as nossas escolas ajudem a formar melhores seres humanos, preparados para o mundo do presente e do futuro. E para isso, em primeiro lugar, temos que deixar os professores fazerem o seu trabalho.

Rui Grilo, gestor, licenciado em gestão de empresas pela Universidade de Évora e doutorado em mudança organizacional pela Universidade de Hertfordshire. Co-autor do livro "Terror ao Pequeno-Almoço - A Gestão Que Preferia Não Conhecer". Mais informações em: Linkedin; Twitter; Facebook.

Liderar no Futuro: Qual o Maior Desafio para os Líderes nos Próximos 20 Anos?

  Por ocasião do segundo aniversário do Portal da Liderança (grande projeto e em evolução), foi-me solicitado um artigo sobre a liderança nos últimos 2 anos. Aceitando o desafio de bom grado, resolvi, no entanto, escrever sobre o futuro e adotar um estilo diferente do usado na rúbrica quinzenal “Ponto de Vista” deste mesmo Portal.

Olhando para o futuro, perguntei-me o que poderia ser o maior desafio da liderança nos próximos 20 anos. Qual será o fator que mais desafiará e mais contribuirá para mudar a forma de liderar no futuro? Há muitas respostas potenciais, dependendo da perspetiva que se queira adotar. Procurei olhar para fora, para o mundo onde os líderes têm de operar. 

Na minha perspetiva, o maior desafio para os líderes nos próximos 20 anos é como se irão adaptar ao surgimento e consolidação da cibercidadania, ou seja, à massificação e democratização da conectividade digital e do acesso e da utilização da internet, em todo o mundo, do mais desenvolvido ao menos desenvolvido. Estar conectado, em permanência, para pessoas e coisas, passará a ser a norma para a maior parte da humanidade. Os poucos que não estarão conectados em permanência como usuários estarão pelo menos conectados pontualmente e integrarão sistemas que não são do seu domínio (em bases de dados ou sistemas de serviço ou vigilância).

Qual o Impacto na Liderança Empresarial?
A cibercidadania vai conduzir à construção de novas formas de organização sócioeconómica, empresarial e de governação, novas formas de produzir, de consumir e de viver.

Os líderes empresariais terão de identificar, antecipar, modelar, testar e vencer em novas formas de negócio. Vencerá quem mais rapidamente identificar novas oportunidades e novos riscos nestas mudanças. Como dizia Darwin, os sobreviventes não serão os mais fortes e inteligentes, mas os mais adaptáveis e ágeis.

Os líderes empresariais terão de gerir organizações predominantemente diferentes das de hoje. Com estruturas organizacionais em rede, com hiperinformação, com relações de poder e interdependências bem diferentes, elevada velocidade de serviço e de reação, literacia tecnológica, contextos multiculturais, capacidade de decisão em tempo real, criatividade e inovação, adaptabilidade e flexibilidade, confiança organizacional, entre outras características.

A gestão do talento também será bem diferente. Liderar millenniuns, os colaboradores que já nasceram na era digital, será um desafio diferente de liderar os colaboradores de hoje. No novo contexto organizacional, o talento torna-se no elemento central do novo modelo competitivo em substituição da hierarquia, do planeamento e das regras.

A gestão do conhecimento terá uma economia diferente da que os líderes estão habituados. O conhecimento pode ser partilhado a custos marginais baixos e o seu valor não é gasto/ extinto com a sua aplicação (consumo). Pelo contrário, o seu valor económico e social é aumentado quando é partilhado e utilizado por terceiros.

Qual o Impacto na Liderança Política?
A maior capacidade individual de aceder e manipular informação (consumidores e, simultaneamente produtores), obrigará as estruturas de poder e controlo tradicionais – supranacionais e nacionais – a partilhar poder com redes horizontais de comunidades sociais e económicas. A governação global, por um lado, e a vida em comunidades, por outro, irão reduzir o espaço das atuais estruturas políticas nacionais. Sistemas sociais rígidos serão desafiados por esta nova sociedade em rede, mais fluída e menos tutelada.

A chamada governação eletrónica será o modelo dominante de relacionamento com o Estado, colocando desafios de privacidade e confidencialidade e de liberdade individual, bem como de soberania e de segurança da informação.

Os Mais Carenciados serão Cibercidadãos?
A cibercidadania não será uma realidade limitada a algumas partes do globo? Em situações onde as pessoas vivem em pobreza extrema, o acesso à internet não será um luxo? Não será melhor ter infraestruturas básicas antes da internet? A cibercidadania será uma realidade nos países menos desenvolvidos?

Na minha perspetiva, o impacto da internet e do digital será muito mais revolucionário junto dos carenciados e das economias menos desenvolvidas do que nas economias desenvolvidas. Por esse motivo, vai mesmo acontecer. Os desafios de liderança serão superiores nestas circunstâncias. A internet liberta o carenciado de uma forma revolucionária e chegar-lhes-á  em modelos diferentes daqueles que estamos a pensar, pelo móvel e por sistemas coletivos familiares, sociais ou governamentais.

Durante um workshop sobre as Tecnologias de Informação na Educação que coordenei na Namíbia há 2 anos atrás, um Professor da Universidade do Cabo apresentou os resultados de um estudo feito junto de pais e de crianças na Namíbia que lhes perguntava o que mais valorizavam na escola: introdução de casas de banho de água canalizada ou acesso à internet? Cerca de 70% responderam que preferiam a internet porque isso ia mudar a sua vida, enquanto que casa de banho era algo que eles já não tinham em casa (têm tanques acéticos). Para eles, casa de banho de água canalizada era um luxo que dispensavam e a internet uma necessidade básica.

O Mundo do Avesso
Os líderes de hoje transplantados para daqui a 20 anos veriam um mundo do avesso, onde teriam muita dificuldade em liderar. O mundo de amanhã, a cibercidadania, não acontecerá num dia pré-anunciado. Nem será num só dia, nem será pré-anunciado. Terá lugar todos os dias, uma revolução silenciosa e invisível, deixando vencedores e perdedores pelo caminho. Tomar consciência da cibercidadania e dos seus enormes impactos e adaptar-se às novas oportunidades e riscos será a chave para o sucesso dos líderes nos próximos anos.

Carlos Miguel Valleré Oliveira é CEO da Leadership Business Consulting, empresa internacional de consultoria de gestão presente em 8 países, África do Sul, Angola, Brasil, Cabo Verde, Estados Unidos da América, Espanha, Moçambique e Portugal. Assina quinzenalmente a rubrica "Ponto de Vista" no Portal da Liderança sobre os temas da liderança-gestão, economia-sociedade e inovação-empreendedorismo. Mais informações aqui.

Vale a pena ler artigos científicos de gestão? – João Vieira da Cunha

Passo mais ou menos 15 horas por semana a escrever artigos científicos sobre gestão. Será que para você era melhor ler um desses artigos do que ler o que escrevo aqui no Portal da Liderança?

Vamos lá ver. Escrevi um artigo que resumi assim:

O objetivo deste trabalho é desenvolver um modelo distribuído de estruturação de TI nas organizações, para complementar o modelo coletivo que domina a aplicação da teoria da estruturação aos fenómenos organizacionais. Este artigo baseia-se em dados qualitativos secundários, para especificar como as diferenças entre práticas das pessoas com e em torno das TI determinam o efeito das TI nas organizações. O artigo apresenta o papel da variação nas práticas das pessoas na investigação sobre a estruturação de TI nas organizações. Esta pesquisa, que é uma das abordagens dominantes no efeito das TI nas organizações, assume que as pessoas partilham as mesmas práticas com e em torno das TI e é insuficiente para explicar as consequências da variação entre o uso de TI das pessoas no trabalho.

Não se percebe nada. 

A quem é que interessa ler sobre "um modelo distribuído de estruturação de TI nas organizações"?

A você? 

Acho que não. 

A não ser que você também seja um cientista (ou tenha dificuldade em adormecer à noite).

Os artigos científicos são escritos para mostrar aos outros cientistas que cada um de nós é muito inteligente e sabe montanhas de coisas científicas. É só para isso que servem os artigos científicos. E isso é um problema. E é um problema que não é só um problema na gestão. É também um problema em áreas que aleijam mais, como a medicina por exemplo.

Há um movimento um nadinha aterrorizador na medicina chamado "medicina com base na evidência”. Esse movimento é aterrorizador porque tal só faz sentido se a medicina se basear no conhecimento científico que é produzido todos os anos sobre como curar (ou pelo menos tratar) muitas doenças. As pessoas que lutam pela medicina com base em evidências dizem que a situação é muito grave. Dizem que há doenças que só são tratadas com menos de metade do conhecimento científico disponível. E não são doenças esquisitas. São doenças como dores de cabeça, fraturas da anca e infeções urinárias.

Na gestão também há um movimento parecido. É a gestão com base na evidência, que tem sido defendida por Jeffrey Pfeffer e Robert Sutton, professores da Universidade de Stanford. O problema é o mesmo. Há muito conhecimento científico sobre gestão, mas esse conhecimento não é usado pelas empresas. 

Mas isto da gestão não é uma ciência pois não?

Não sei.

Sei é que muitos médicos também diriam que a medicina não é uma ciência, mas se não for muito incómodo, preferia de ser tratado com base no conhecimento científico da medicina e não com base numa intuição qualquer. 

Também sei que o conhecimento científico sobre gestão não é escrito para gestores, é escrito para académicos. É por isso que iniciativas como o Portal da Liderança são tão importantes. Porque traduzem esta investigação em conselhos práticos. 

O meu artigo sobre “a teoria da estruturação” foi a base para a coluna que aqui escrevi sobre “As lições de liderança da Portugal Telecom”, em que expliquei como é que as empresas podem criar regras que facilitem a inovação e a mudança e ajudem os empregados a aproveitar as oportunidades que quem manda na empresa não consegue ver. 

É uma conclusão muito pouco intuitiva e que é difícil de desenvolver com a experiência, porque a experiência diz que as regras são o inimigo da inovação. 

É uma conclusão que é mais fácil de tirar através da recolha e análise de dados com base em métodos de investigação sistemáticos, do que com base na intuição e na reflexão individual. 

É que a política de divulgação científica do nosso bonito país trata as ciências sociais como ciências de segunda. A física, a química e a biologia são divulgadas no Pavilhão do Conhecimento. A psicologia é mais nas páginas das revistas cor-de-rosa. 

Têm que ser os gestores a procurarem oportunidades para descobrirem o conhecimento científico mais recente sobre liderança, marketing e gestão de recursos humanos. Oportunidades como o Portal da Liderança. Senão vamos continuar a ter empresas geridas como os alguns médicos que tratam os seus doentes com base na intuição, ou seja, na experiência de um ano repetido 15 vezes e em mezinhas que aprenderam com a última moda da gestão.

João Vieira da Cunha é Diretor do Instituto de Investigação e Escola Doutoral da Universidade Europeia de Lisboa e professor visitante na Universidade de Ashrus, na Dinamarca. É doutorado em Gestão pela Sloan School of Management do MIT e Mestre em Comportamento Organizacional pelo ISPA. A sua investigação procura descobrir como é que as empresas podem tirar partido da desobediência dos gestores e dos colaboradores. Tem sido publicado nas principais revistas científicas internacionais na área da gestão e colabora regularmente na imprensa. A sua investigação tem ganho vários prémios internacionais de organizações, como a Academy of Management e a System Dynamics Society. Os seus clientes de consultadoria e formação de executivos incluem o Banco de Portugal, o Ministério da Saúde, a Novabase e o Barclays Bank.

Afonso Varela: São Tomé e Príncipe, enquanto nação, tem hoje um papel a jogar enquanto facilitador

Afonso Varela, Ministro da Presidência e Assuntos Parlamentares de São Tomé e Príncipe, acredita que o país pode "oferecer a um investidor a localização estratégica no centro do Golfo da Guiné num ambiente de segurança" e que aí "não se pode fazer o business as usual mas sim adaptar-se às circunstâncias".

Afonso Varela, Ministro da Presidência e Assuntos Parlamentares de São Tomé e Príncipe cedeu esta entrevista exclusiva ao Portal da Liderança, no âmbito da Conferência "Oportunidades de Negócio em São Tomé e Príncipe", promovida pela Associação Empresarial de São Tomé e Príncipe e pela Miranda.

Portal da Liderança (PL): Quais os principais desafios que se lhe colocam? 

Converter as ilhas de São Tomé e Príncipe numa nação credível, que produz riqueza e conhecimento ao lado de valores.
Uma sociedade sem valores é uma sociedade em que não vale a pena viver. 
Temos de nos tornar credíveis aos olhos dos outros. 
É preciso educar a juventude para acreditar que é possível alterar o paradigma para que o país se torne numa nação próspera. 
Em São Tomé e Príncipe temos desafios enormes mas são desafios possíveis. 

PL: Qual o potencial de investimento que São Tomé e Príncipe encerra? 

Alguns destaques:
São Tomé e Príncipe encerra potencial enquanto plataforma de prestação de serviços e fornecimento de bens a uma série de países próximos.  
São Tomé e Príncipe está inserido numa zona com 240 milhões de consumidores. 
Todos os países associados a São Tomé e Príncipe apresentam fragilidades ao nível da logística, da educação e dos serviços de saúde. 
São Tomé e Príncipe, enquanto nação democrática, segura e com posição geoestratégica, tem hoje um papel a jogar enquanto facilitador. 
Uma infraestrutura portuária é um investimento de vulto para o serviço da economia e dos países próximos. 
São Tomé e Príncipe tem uma grande vocação para a economia marítima. 
Presente no Golfo da Guiné, São Tomé e Príncipe tem condições para ser uma plataforma aérea ao serviço da região com a Europa. 
É preciso converter o turismo em riqueza tangível em São Tomé e Príncipe. 
Aderimos a um cabo submarino que torna hoje possível a produção e difusão de conteúdos. 
Existe hoje a oportunidade de investir em São Tomé e Príncipe em centros de educação e de serviços de saúde de excelência.

PL: Como pretendem captar e manter o investimento empresarial externo no país?

Precisamos de melhorar o ambiente de negócio ao nível interno. 
Precisamos de uma administração desburocratizada e transparente, célere e facilitadora dos procedimentos e que garanta a segurança aos investidores. 

PL: Quais as principais linhas de ação do governo são-tomense para os próximos anos?

Alguns destaques:
A nossa prioridade é um programa de redução da pobreza em São Tomé e Príncipe. 
Pretendemos qualifica a mão de obra são-tomense e aumentar o número de postos de trabalho no país. 

PL:  Qual a situação que mais o ensinou em termos de liderança e o que aprendeu?

Alguns destaques:
O meu encontro com o Dr. Patrice Trovoada mudou a minha perceção do mundo, da realidade são-tomense e de como a liderança pode mudar o destino de um país.
Até há pouco tempo os são-tomenses assumiam uma pequenez que não tinham. 
Hoje é com orgulho que digo que somos uma nação grande. 
O líder Patrice Trovoada inseriu a dimensão oceânica no nosso país e alterou a forma de o ver e perceber por toda a juventude. 
Em São Tomé e Príncipe não se pode fazer o business as usual mas sim adaptar-se às circunstâncias.

Afonso Varela, jurita, é político e Ministro da Presidência e Assuntos Parlamentares de São Tomé e Príncipe.

Quando a ideologia condiciona a Gestão - Camilo Lourenço

Um dos problemas da economia atual é que esta muda mais rapidamente do que a política. Daí não adviria qualquer problema se a mesma política não condicionasse a economia, complicando, e atrasando, a sua reconversão.

Portugal é um bom exemplo desta asserção. A Constituição da República foi sempre revista a correr atrás do prejuízo: em 1982, por exemplo, os partidos não se entenderam quanto à necessidade de acabar com a cláusula da “irreversibilidade das nacionalizações”. Sete anos depois, o legislador foi obrigado a reconhecer que essa verdade se tornara obsoleta. Mas há mais exemplos. Um deles é a Lisnave. Quando a empresa foi nacionalizada, passou a ter mais de 12 mil trabalhadores (duplicando o número de efetivos à data da revolução). Isto porque o governo da altura resolveu colocar no universo da Lisnave todos os efetivos que trabalhavam nas empresas suas fornecedoras. 

A presença do Estado foi um poderoso aliciante (diria mesmo condicionante) para travar a mais do que necessária reestruturação da empresa. Os sindicatos, sabendo que o Estado (detinha 30% do capital) não levantava um dedo para travar a sua influência na Gestão, faziam o que queriam: greves, manifestações, piquetes... E a Lisnave foi-se afundando. 

Em meados da década de 90, quando a União Europeia pôs um travão às ajudas de Estado (coisa de que a Lisnave beneficiara nas décadas anteriores), a empresa encaminhava-se rapidamente para o encerramento. Até que houve um sopro de bom senso: António Guterres, então primeiro-ministro, decidiu alienar os 30% que o Estado detinha na empresa (fora os 100% da Setenave). O empresário José Manuel de Mello, outro grande acionista, decidiu também alienar a sua posição. Por um dólar. Compradores? Não, não foi nenhum grupo estrangeiro; foi um pequeno grupo de quadros da empresa. 

A reconversão do modelo de negócio que se seguiu nos anos seguintes, produziu um milagre: a Lisnave voltou a ganhar dinheiro. Isto é, a ser viável. Porquê? Porque, em vez de ter um universo de 6 mil trabalhadores, que não se justificavam pela escassez de encomendas, passou a ter apenas 300 efetivos. Os restantes passaram a ser chamados a prestar serviços em função das encomendas dos clientes da empresa. Em certas alturas do ano, por exemplo, chegam a trabalhar nos estaleiros da Mitrena (a Margueira foi abandonada nos anos 90) vários milhares de pessoas. 

Foi esta reinvenção do modelo de negócio que permitiu à Lisnave manter a atividade de reparação naval em Portugal, invertendo um desfecho que parecia certo: o encerramento. Os resultados são tão interessantes que a Lisnave não só voltou a ganhar dinheiro, como se prepara para distribuir pelos trabalhadores efetivos 1,2 milhões de euros. 

É claro que há sempre forma de olhar para estas coisas como um copo meio vazio. Dizendo, por exemplo, que mais de seis mil trabalhadores perderam um emprego seguro e permanente. Mas não é isso inevitável quando as condições de concorrencialidade das empresas muda? Ou seja, não é preferível esta solução à alternativa que dá pelo nome de encerramento da empresa? Parece óbvio… a menos que a ideologia se intrometa na análise.

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

A Liderança do contexto e o contexto da Liderança – Nuno Olim Marote

Liderar na diversidade, em diferentes contextos e cenários, constitui, sem dúvida, no meu entender, a maior inspiração mas também o maior desafio – combinado com alguns “obstáculos” que determinam sempre oportunidades incríveis – das ONG’s a nível global, enquanto projetos – ideia e como projetos – plataforma.

Perceber o contexto da liderança, do ambiente onde vamos e podemos atuar, criando valor, pressupõe sempre que se desenvolva uma estratégia inteligente e partilhada e se procure trabalhar com eficácia e a priori os apoios institucionais e os altos patrocínios necessários. Isto porque, se o objetivo é o sucesso, esse sucesso só vai existir se houver o alinhamento – essencialmente político e institucional – adequado. 

Acerca desta aproximação e da minha determinação, Joaquim Chissano, ex-presidente de Moçambique, um dos líderes mais carismáticos e esclarecidos de África – e que muito tem inspirado a minha atuação – afirmou que “as boas ONGs são aquelas que vêm e que a sua atividade está em harmonia com as políticas dos países onde atuam”.

Liderar e empreender global implica um foco e um desafio que passa sempre por aceitarmos que cada individuo é único, e que cada país, cada bloco regional, cada comunidade linguística gera, intrinsecamente, um conjunto tão identitário de valores e conceitos que percebê-los é, per si, tarefa complexa, embora tudo passe pelo respeito mútuo e por uma lógica equivalente de reciprocidade. 

Registe-se também que existem “estilos” de liderança muito dominantes e diversificados. Tão diversificados e dominantes quanto as áreas geográficas ou comunidades a que nos referimos, tão diversificados como a relação com o tema que propomos abordar nesse contexto, nessa liderança. Diria mesmo que, em bom rigor, esse contexto pode determinar tudo.

O Relatório sobre o Desenvolvimento Mundial de 2015, “Visão Geral – Mente, Sociedade e Comportamento”, desenvolvido pelo Banco Mundial, é um drive fantástico, no sentido de “percebermos” os mecanismos que determinam o comportamento humano na esfera económica, política, social e cultural, na sua individualidade e na sua relação com o todo. Falo deste relatório porque considero que liderar é, acima de tudo, influenciar, captar seguidores. E, para isso, há que perceber alguns grandes detalhes do comportamento humano.

O Projeto Sustentar, enquanto projeto – plataforma de que fui mentor e lidero e, no seu desafio mais recente de explorar o conceito contemporâneo e global de Paz, de tudo relacionar com Paz, enquanto projeto – ideia, tem experienciado de forma desafiante o cuidado e o respeito que é necessário determinar na aproximação aos vários países. Isto porque atuar global, liderar global tem procedimentos e entendimentos muito diferentes do atuar e liderar dentro das nossas “fronteiras”. A soberania de cada país é sempre assunto sensível e complexo.

Entenda-se que, por exemplo, falar de Paz (ou de Felicidade) com um líder – ao nível politico ou empresarial – russo, ou moçambicano, ou brasileiro, ou emiratense, ou angolano, ou norueguês é possível, é prioritário, mas não esperemos que cada um desses líderes tenha o mesmo entendimento e a mesma definição sobre esse mesmo tema / conceito. Confesso que é essa perspectiva solipsista que nos tem determinado e me interessa explorar enquanto projeto – ideia e nos ilumina enquanto projeto – plataforma. 

Portanto, é consensual que o contexto determina a liderança, da mesma forma que a liderança determina o contexto, ou seja, são conceitos dependentes. 

Essa dependência tende a ser esquecida ou ignorada, quando nos dedicamos a explorar valores universais, valores em que as ONGs desenvolvem, normalmente, a sua atividade. Faço notar que os valores e os conceitos ditos universais, como é o caso dos direitos humanos, são observados muitas vezes de forma descuidada, isto porque, por exemplo, os valores ditos ocidentais – sob os quais escrevo este texto e assumo estar contaminado por alguns desses valores – não são iguais aos valores de outras geografias ditas “não ocidentais”. É que, muitas vezes, embora se esteja a comparar o mesmo objeto ou conceito, não se está de todo a falar da mesma coisa.

Acredito que a dimensão universal e imaterial dos conceitos é o maior desafio que teremos de aprender a compreender, a consciencializar à escala mundial, de acordo com os fluxos do Globalismo. Em rigor, temos que começar por assumir que não somos todos iguais, mesmo, e que não temos todos os mesmos valores, mesmo. E que, acima de tudo, a história, enquanto herança, não tem que determinar um futuro, enquanto desafio. 

Por convicção, concluo que atuar nos vários países, liderar um projeto à escala mundial é, acima de tudo, uma dádiva, uma paixão, um extraordinário processo de aprendizagem, de interpretação de contextos e de lideranças.

Nuno Olim Marote é fundador e Presidente do Projeto Sustentar – Plataforma Multidimensional e Inclusiva para o Desenvolvimento, projeto desenvolvido e ancorado ao PhD em Estudos de Desenvolvimento do ISEG e com o Alto Patrocínio da Presidência da República de Portugal e Cabo Verde, apoio institucional da CPLP e da UNESCO. Foi auditor da KPMG Portugal e consultor da Capgemini Ernst Young. É Licenciado em Gestão de Empresas pelo ISG.

Luís Campos e Cunha: Temos de assumir as responsabilidade e também servir o país demitindo-nos

Luís Campos e Cunha, presidente da SEDES, vice-presidente na Fundação Serralves e membro do conselho diretivo do CCB, acredita que em Portugal "Temos condições para que se faça a retoma a um ritmo mais rápido do que foi até agora". Para este, a sua demissão como Ministro das Finanças foi a que mais lhe ensinou sobre liderança.  

Luís Campos e Cunha cedeu esta entrevista no âmbito do lançamento da Semana Global do Empreendedorismo, promovida pela SEDES.

Portal da Liderança (PL): O que mais o desafia na liderança das organizações que integra, nomeadamente a SEDES?

Alguns destaques:
O mais importante na liderança é sabermo-nos rodear de pessoas que sabem mais do que nós.
Conduzir uma orquestra de pessoas que sabem mais do que nós permite não ter medo de delegar.

PL: Qual a situação que mais lhe ensinou sobre liderança?

Alguns destaques:
A minha demissão como ministro [do Estado e Finanças do Governo de José Sócrates].
Temos que assumir as nossas responsabilidades e que temos também de servir o País demitindo-nos.

PL: O que é imprescindível a qualquer líder empreendedor?

PL: Que conselhos deixa aos líderes da lusofonia?

Destaque:
Aprendam com aquilo que fizeram de menos bem.

PL: Como perspetiva Portugal nos próximos anos?

Alguns destaques:
Portugal está a recuperar e temos sinais disso.
Temos condições para que se faça a retoma a um ritmo mais rápido do que foi até agora.

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Luís Campos e Cunha é vice-presidente na Fundação Serralves, integra o conselho diretivo do Centro Cultural de Belém e preside à SEDES, Associação para o Desenvolvimento Económico e Social. Após a licenciatura pela Universidade Católica Portuguesa, em 1977, partiu para os Estados Unidos da América. Aí, na Columbia University, obteve o doutoramento, em 1985, com uma tese sobre Economia Internacional. De regresso ao país, por três anos, foi professor convidado na Faculdade de Ciências Económicas e Empresariais da Universidade católica de Lisboa. Em 1995, já na Universidade Nova de Lisboa, atingia o topo da carreira, chegando a professor catedrático da Faculdade de Economia. No ano seguinte, assumiu o cargo de vice-governador do Banco de Portugal. Como representante da instituição, participou no Comité de Relações Internacionais do Banco Central Europeu. Em 2002, abandonou o Banco de Portugal e assumiu a direção da Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa. Aceitou pela primeira vez uma missão política em março de 2005, quando recebeu o convite de José Sócrates para ser ministro das Finanças, tendo permanecido no cargo até julho de 2005.

Como Funciona a Google, por Eric Schmidt e Jonathan Rosenberg (Prefácio de Larry Page)

Livro

Autor: Eric Schmidt;  Jonathan Rosenberg (Prefácio de Larry Page)
Edição: 2015
Páginas: 351
Editor: Vogais

Eric Schmidt (à direita) foi o CEO da Google entre 2001 e 2011. Nesse período liderou o crescimento da empresa desde uma pequena startup de Silicon Valley até à gigante tecnológica global que gera hoje receitas superiores a 55 mil milhões de dólares por ano e possui escritórios em mais de 40 países. É atualmente chairman executivo da empresa.

Jonathan Rosenberg juntou-se à Google em 2002 para gerir o desenvolvimento de produtos, de que são exemplos a pesquisa, o Google Ads, o Gmail, o Android e o Chrome. É atualmente conselheiro do CEO da Google, Larry Page.

São bastantes os livros de gestão que me vão passando pelas mãos ao longo do ano. Seja por gosto pessoal, seja para lhe sugerir algumas leituras de interesse, são largas as dezenas que vou adquirindo. Mas confesso: desde que comecei este livro que estava ansiosa por lhe falar nele. De tal forma que tive de me referir a ele e a um dos temas que aborda, no editorial que assinei aqui esta semana.

Este livro conta-nos o percurso da Google até ao sucesso atual: as dificuldades que enfrentaram, onde fizeram diferente, no que vão contra todas as ideias tradicionalmente defendidas pelas escolas de gestão, porque o fazem e o que ganham com essa forma de proceder, entre vários temas de grande interesse e áreas de ação, gerais para a maior parte das empresas da atualidade. E tudo na primeira pessoa!

Como tive oportunidade de dizer no editorial desta semana, este livro é um manancial de lições de boas práticas de liderança, para além de proporcionar umas valentes gargalhadas, uma vez que está escrito com grande humor.

Cultura, estratégia, talento, decisão, comunicação, inovação, contratação, entre outros, são alguns dos temas abordados neste livro.

Pensando sobre o valor deste livro para todo e qualquer gestor, só me ocorre dizer-lhe uma coisa, leia-o quanto antes, com atenção e de lápis na mão. Acredite que vão ser muitas as notas que irá tomar!

Fátima Rodrigues

O líder de sucesso segundo Silicon Valley

Analisámos as características da cultura dos líderes e da prática de liderança das empresas baseadas em Silicon Valley, nos EUA, e identificámos três elementos que se afiguram como chave para o sucesso de um líder empresarial na economia global do séc. XXI.

Carlos Oliveira

Qual a relevância de Silicon Valley?
Silicon Valley exerce uma liderança em todos os níveis empresariais e económicos; é líder na geração e crescimento de start ups, e é berço e sede das maiores empresas mundiais da atualidade. Adicionalmente, Silicon Valley está focada na inovação e no desenvolvimento tecnológico, por forma a criar novos modelos de negócio e novas soluções orientadas para o mercado global. Ora, a tecnologia vai transformar a economia e as nossas vidas mais do que podemos agora antecipar.

Porque têm sucesso os líderes de empresas de Silicon Valley?
São muitos os fatores de sucesso empresariais que têm a ver com Silicon Valley em si e não com cada líder e prática de liderança. No entanto, parte do sucesso das empresas baseadas em Silicon Valley tem a ver com uma certa cultura e prática de liderança, cujos elementos mais distintivos podem e devem ser conhecidos, adaptados e aplicados por líderes de organizações privadas e mesmo públicas onde quer que eles estejam.

Isolámos os três elementos ou princípios de liderança mais salientes da cultura e da prática de liderança presente em Silicon Valley(1), que podem ser compreendidos e memorizados em três simples frases:

1. Olhar diferente;
2. Mudar o mundo;
3. Ser a mudança.
   
   

Sob estes três princípios está a forma como estes líderes estão preparados para assumirem riscos e gerirem o fracasso. Quanto maior o risco, maior o ganho. O fracasso não é tratado como um fim de linha, uma vergonha, mas antes como aprendizagem e material para ser reciclado e aproveitado, para alavancar a próxima aposta de risco.

Princípio 1. Olhar diferente
Uma das características dos líderes de sucesso em Silicon Valley é o permanente desafio ao status quo, a procura incessante da inovação, especialmente a inovação de rutura. Vencer dentro do modelo estabelecido traz um benefício limitado. Mas, a partir do momento em que se descobrem novos modos de fazer, produzir e consumir, as vantagens competitivas tornam-se enormes.

Neste sentido, os líderes empresariais em Silicon Valley imaginam o mundo numa perspetiva diferente, abordam os desafios com uma mente aberta, criam uma cultura e assumem comportamentos que estimulam a criatividade nas suas equipas, promovem a constante procura pela inovação, são permissivos da tentativa e erro, não ridicularizam ideias diferentes, estudam a antropologia do comportamento do consumidor, promovem a polinização entre conhecimentos e ciências diferentes, apoiam a colaboração radical.

O design thinking é um exponente desta forma de atuar. A gestão otimiza, a engenharia resolve, o design cria – procura um olhar diferente para problemas “bicudos” que a gestão e a engenharia não resolvem.

Como dizia Marcel Proust, “a verdadeira viagem de descoberta não consiste em procurar novas paisagens,mas em ter um novo olhar”. Quantas pessoas vão ao mesmo sítio, mas não vislumbram as mesmas coisas? Uns olham e descobrem, outros não.

Princípio 2. Mudar o mundo
Outra das características dos líderes de sucesso em Silicon Valley é a elevada ambição que colocam nas suas apostas. A maior parte dos investimentos do capital de risco em Silicon Valley concentram-se em ideias que endereçam necessidades fundamentais e um mercado potencial acima de 1 bilião de dólares. Em certos casos, os investidores procuram as ideias que se encontram na fronteira da loucura em termos da racionalidade económica vigente, mas que, se vingarem, alteram o modelo de negócio de um negócio ou setor, assumindo assim uma grande vantagem competitiva.

Neste sentido, os líderes empresariais em Silicon Valley criam uma cultura e assumem comportamentos que promovem a paixão, a ambição, o sonho, o risco. Definem uma visão ambiciosa e um plano de concretização. Promovem as transformações/inovações necessárias ao sucesso e colocam a “atitude” antes da “experiência”.

Como dizia Steve Jobs, “as pessoas que são loucas o suficiente para pensarem que conseguem mudar o mundo são aquelas que o mudam”.

Princípio 3. Ser a mudança
Outra das características dos líderes de sucesso em Silicon Valley é a liderança pelo exemplo e pela colaboração, o foco no operacional, a prática de realizar. 

Neste sentido, os líderes empresariais em Silicon Valley criam uma cultura e assumem comportamentos que promovem a interação para ir descobrindo o caminho em vez de o teorizar, o método ágil para estar focado nos resultados e no cliente, o conceito lean para conseguir fazer e executar com poucos recursos. Influenciam a equipa a interagir com todos os stakeholders para obter os resultados pretendidos. Planeiam, empoderam, monitorizam, responsabilizam, celebram para obter resultados concretos.

Como dizia Mahatma Gandhi, “se quer mudar o mundo, seja a mudança”.

A vivência de uma experiência marcante
Mais dos 230 executivos que passaram por Silicon Valley no âmbito do programa Global Strategic Innovation(2) testemunharam exemplos concretos deste tipo de liderança na interação com líderes, professores e especialistas, e confessaram o elevado impacto que esta imersão em Silicon Valley teve na forma como atuam enquanto líderes. 

Lembre-se e pratique: 1. Olhar diferente, 2. Mudar o mundo, 3. Ser a mudança.

Notas:
(1) A partir da atividade do nosso escritório em São Francisco e da experiência de conceção e gestão do Global Strategic Innovation – International Executive Program, com a colaboração das universidades de Stanford e de Berkeley.
(2) O Global Strategic Innovation é um programa de imersão de executivos em Silicon Valley e São Francisco durante uma semana, envolvendo: formação em liderança e inovação estratégica (com a colaboração das universidades de Stanford e Berkeley), visita e interação com empresas líderes, networking e aceleração de negócios.

Carlos Miguel Valleré Oliveira é CEO da LBC, empresa internacional de consultoria de gestão presente em países como a África do Sul, Angola, Brasil, Cabo Verde, EUA, Espanha, Moçambique e Portugal. O antigo presidente da CCILSA – Câmara de Comércio e Indústria Luso Sul-Africana assina a rubrica "Ponto de Vista" no Portal da Liderança sobre os temas da liderança-gestão, economia-sociedade e inovação-empreendedorismo.

10 Passos para desenvolver a sua inteligência emocional: Aprenda a gerir emoções

1. Reconheça que só você pode melhorar os resultados que alcança.
2. Conheça-se melhor através de uma autoavaliação formal. Obtenha respostas a questões como:
   Que aspetos do meu desempenho estão a correr bem?
   Que aspetos do meu desempenho preciso de melhorar?
   O que preciso de fazer para melhorar as minhas competências de IE (interagindo com outras pessoas)?
3.  Com base neste pressuposto, use as quatro componentes da IE e as competências que lhe estão associadas, e analise o seu próprio comportamento, bem como o impacto deste nas outras pessoas. Obtenha respostas às seguintes questões:
4. Quais as minhas capacidades de autogestão?
   Como está o meu autoconhecimento?
   Como estão as minhas capacidades sociais?
   Quão eficazes são as minhas competências sociais?
5. Peça feedback ao seu superior, aos seus colegas, subordinados e clientes. Procure descobrir que impressão lhes transmite e em que sentido pensam que poderia melhorar.
6. Foque-se nos aspetos do seu comportamento que, em primeiro lugar, pode melhorar mais facilmente e, em segundo lugar, cuja possibilidade de mudar é bastante alta. Não conte com resultados rápidos. Mudar comportamentos pode ser um processo a longo-prazo.
7. Refira-se a aspetos específicos do comportamento e não a generalizações.
8. Se possível, procure a ajuda de um mentor, conselheiro ou treinador executivo (coach). Estes últimos podem ser particularmente úteis se forem competentes.
9. Aproveite ao máximo os cursos de formação e desenvolvimento fornecidos pela organização em áreas como a liderança, o trabalho em equipa, as competências interpessoais e a Programação Neurolinguística (PNL).
10. Use a imaginação e seja paciente. Não obterá necessariamente respostas fáceis à sua procura de aperfeiçoamento. Não mudará hábitos comportamentais enraizados sem uma abordagem bastante radical. Para além disso, deve reconhecer que as coisas levarão tempo.
11. Controle os progressos, analisando o seu próprio comportamento e o impacto que tiver e obtendo mais feedback da parte dos outros. Sempre que necessário ajuste o seu programa de desenvolvimento com base neste feedback.

O objetivo é que consiga destruir velhos hábitos enraizados que o estão a prejudicar e criar novos. Encha-se de vontade, persistência e honestidade e dedique tempo e esforço individual a conhecer-se e a criar novos hábitos que o tornarão um melhor e mais bem-sucedido líder de pessoas.

Sabe qual o seu nível de inteligência emocional? (pode avaliá-lo aqui)

"Os líderes existem para tornar eficazes os pontos fortes das pessoas e irrelevantes as suas fraquezas.” - Frances Hesselbein

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Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social.

O julgamento, uma constante do “corporate world” – Camilo Lourenço

Julgar. É a coisa mais fácil no comportamento humano. Seja em que situação for. Julgamos alguém quando o/a conhecemos; julgamos situações; julgamos comportamentos; julgamos relações de trabalho; julgamos desempenho… enfim, julgamos tudo!

Qual a influência dos “julgamentos” no funcionamento de uma organização? Depende de muita coisa, mas sobretudo do bom senso. Imagine esta situação: a empresa A é confrontada com uma crise e o CEO convoca os quadros superiores para uma reunião de emergência. O "speaker" de serviço enquadra o problema e cedo se percebe de que a situação é grave. O CEO varre a sala, perscrutando a expressão dos presentes e repara que uma das pessoas se alheou da reunião: de olhar fixo na janela, parece estar a milhas dali.

Apresentado o problema, o CEO pergunta como deve a empresa agir. Dos oito quadros presentes, seis têm uma resposta extraordinária: falam com energia, equacionam cenários, propõem um contra-ataque, juram que a empresa vai dar a volta por cima e quase se atropelam no afã de mostrar soluções. Dos restantes, um (a senhora de olhar fixo na janela) não apresenta qualquer ideia própria: tenta fazer a ponte entre as soluções apontadas pelos colegas. O segundo, que permanecera calado até então, pede a palavra e contraria, uma por uma, todas as propostas. 

Finda a reunião, as conversas de corredores revelam um desconforto preocupante: uns criticam a postura passiva da senhora de olhar fixo na janela; outros revelam-se possessos com o “franco-atirador” (o personagem da crítica sistemática). O próprio CEO admite que não ficou impressionado com as duas atitudes. E para evitar que as coisas se agravem, o CEO convoca uma reunião separada com cada um dos "dissidentes", a quem explica que não gostou da atitude. Ainda não terminara a intervenção e a interlocutora, vermelha, contesta: “Mas enquanto olhava pela janela, estava a pensar no problema. Quer que repita as intervenções dos meus colegas?”. 

O segundo "tête-à-tête" não foi muito diferente. Confrontado com a crítica, o “franco-atirador” riposta: “A minha preocupação era eliminar os pontos fracos das propostas. A empresa devia agradecer-me isso”. 

Duas situações, dois julgamentos. Na primeira, todos acharam que olhar para a janela era sinal de desinteresse, de alheamento. Mas a pessoa em causa estava apenas a avaliar a situação. Na segunda, não perceberam que o “franco-atirador” queria garantir que a opção final da empresa não apresentava falhas. 

Como tratar situações destas? O primeiro ponto a reter é que nenhuma das partes entendeu a outra. Cada uma fixou-se no seu “pré-conceito”. E ninguém admitiu a hipótese de que o seu entendimento da situação… não fosse o mesmo da pessoa ao lado. 

O segundo é que as coisas não deveriam ter chegado tão longe. O CEO não deveria ter esperado pelo final da reunião para questionar os intervenientes. Com diplomacia, poderia ter trazido os "dissidentes" para uma solução comum, logo na reunião. À primeira pessoa, poderia ter dito algo do género: “Joana, sei que parece distraída, mas tenho a certeza que está a meditar no assunto. Quer partilhar connosco?”. Com o segundo quadro, poderia ter sido ainda mais diplomata: “Carlos, é importante analisar os pontos fracos das propostas, mas podemos avançar para uma solução final?”. 

Na Gestão, como em outras situações da vida, o bom senso é fundamental. O mesmo é dizer que, por mais que nos pareça que dominamos a situação, podemos não ter todas as chaves para a entender. E isso só se evita tendo a mente aberta… e vontade de dialogar: aquilo que nos parece uma certeza, pode afinal revelar-se uma monumental estupidez. 

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

A legitimidade das etapas de liderança – Nuno Madeira Rodrigues

Comummente, diz-se que um líder é um produto sempre em evolução, mas que resulta de um longo trabalho de criação, de apuramento e aquisição de experiência e de desenvolvimento de capacidades.

É tradicional pensarmos que a criação de líderes passa por todo um processo embrionário de preparação, em que alguém ascende a uma posição de liderança apenas após um longo conhecimento da realidade organizacional em que se integra, e de ter demonstrado a sua capacidade de dirigir equipas e motivar colaboradores.

A própria sociedade é construída desta forma. Incute em nós a ideia de que a liderança implica um longo e árduo caminho de constante provação até à chegada a esse patamar, no qual a nossa opinião e capacidade de decisão orienta os outros, em que nos é reconhecido o mérito para liderar. 

Com efeito, são vários os exemplos que temos no nosso dia-a-dia desta realidade. Veja-se a questão do exército onde toda a ascensão hierárquica é pré-definida desde o jovem mancebo até ao general, aumentando gradualmente as responsabilidades e o número de liderados em função do desenvolvimento das capacidades do futuro líder. 

O mesmo se passa nas empresas, onde se espera que os “jovens leões” cresçam de forma temporizada, moldando as suas personalidades, embutindo os mesmos das filosofias e valores próprios da organização em que se integram. 

Talvez até nem seja incorreto chegar ao extremo de considerar que, mesmo a nível político, esta é uma realidade presente, especialmente se considerarmos a tradicional limitação que existe em termos de idade para que alguém se possa candidatar a cargos elevados dentro do Estado.

Estará correta esta forma de pensar? 

É legítimo dizer que um líder deve passar por um processo de aprendizagem até assumir a sua posição final? 

Julgo que sim, mas, e porque deve haver sempre um mas em qualquer líder inconformado, não sem olhar para outros fatores que podem baralhar esta lógica, porquanto é possivelmente redutora. Senão vejamos.

Aceitar uma ideia pré-concebida como esta é, de alguma forma, aceitar que o mérito e o talento crescem com a pessoa ao longo do tempo, que é construído e desenvolvido. Certo, ou não. 

Como responder então às aspirações de jovens talentos, capazes, preparados para desafios maiores do que aqueles que lhes pretendem destinar? 

Como incutir numa organização uma cultura de meritocracia e depois promover o avanço na carreira apenas com base na experiência e longevidade na instituição, independentemente da capacidade efetiva para liderar? 

Esse é um dos flagelos na gestão de recursos humanos a que qualquer líder atual deve estar atento, sob pena de poder vir a perder os seus melhores quadros. É óbvio que nem todos podem ser líderes e, muitas vezes, as aspirações conflituantes poderão determinar escolhas que levam à partida de alguns, mas isso chama-se gestão de expetativas. É preciso saber conduzir qualquer processo desta natureza de forma inteligente, manobrando as peças no tabuleiro de xadrez em função da estratégia que melhor serve a empresa a curto, médio e longo prazo.

Serve isto para dizer que a liderança pode “queimar” etapas? Depende. Há casos em que é reconhecido que um líder é efetivamente um somatório de talento e aprendizagem, colmatado com a experiência e sagacidade do conhecimento organizacional. Há outros, porém, em que os líderes se revelam rapidamente e, por talento ou por acaso, tomam o seu lugar de forma eventualmente precoce, mas acabam por demonstrar a competência necessária. 

Não há verdadeiramente uma fórmula correta ou salomónica de resolver a questão. Mais vale assumir que um líder irá revelar-se quando for caso disso e ganhar a sua autoridade de uma forma ou de outra.

E para aqueles “velhos do Restelo” que não concordam com a emancipação precoce dos jovens líderes, pensem nos exemplos de John F. Kennedy, que assumiu a Presidência dos Estados Unidos aos 43 anos; de Bill Gates que iniciou a maior fortuna mundial com a criação da Microsoft aos 19 anos; de Mark Zuckerberg que conetou todo o Mundo através do Facebook aos 20 anos; ou, para os mais “evangélicos” da doutrina do instituído, o caso de Napoleão Bonaparte que assumiu a liderança em França aos 30 anos e iniciou uma série de reformas que têm eco ainda nos dias de hoje. Talvez aí percebam que há um lugar ao sol para os jovens e que, quanto mais insistirem no dogma das etapas da liderança, mais estas gerações conquistarão o seu espaço, de uma forma ou de outra...

Nuno Madeira Rodrigues é CEO do HBD Group desde 2011, fundado pelo multimilionário sul-africano Mark Shuttleworth, lidera o Omali Lodge em São Tomé, o Bom Bom Resort e a Sundy no Príncipe. Presidente da Direção da Associação Empresarial de São Tomé e Príncipe, é Vice-Presidente do Conselho Fiscal da Associação Portuguesa de Promotores e Investidores Imobiliários, Presidente do Conselho Fiscal da Associação Lusófona de Energias Renováveis e Membro do Conselho Consultivo da Plataforma Sustentar. Foi advogado sénior da Cuatrecasas em Portugal e Espanha, advogado da Miranda Law Firm em Portugal, Moçambique e Angola, gestor do Grupo Vasco da Gama em Portugal e no Reino Unido para a Europa e África e consultor legal da Deloitte. Licenciado em Direito na Universidade Católica Portuguesa, tem um LLM na Universidade Católica Portuguesa e é Pós-Graduado em Direito Comercial na Universidade Católica Portuguesa. Especializado em Fiscalidade pelo INDEG/ISCTE, é orador em conferências e eventos diversos.

Sabe identificar e captar o potencial de liderança? 10 caraterísticas que têm em comum e que deve procurar

• Fazem as coisas acontecer;
• Veem as oportunidades;
• Influenciam as opiniões e as ações dos outros;
• Acrescentam-lhe valor;
• Atraem a si os vencedores;
• Equipam outros potenciais líderes para que liderem;
• Oferecem ideias que ajudam a organização;
• Possuem uma atitude extraordinariamente incrível;
• Cumprem os seus compromissos;
• Mostram uma feroz lealdade à organização.

• Energia;
• Capacidade de motivar as equipas;
• Força para tomar decisões difíceis;
• Capacidade de as executar de forma coerente e de cumprir as suas promessas.

Bill Conaty e Ram Charan, no seu “Mestres do Talento”, aconselham a que “procure pessoas que tenham demonstrado caraterísticas de liderança em alguma área durante a vida” e que “procure especialistas que tenham o desejo e o potencial de liderar outros e de os ajudar a crescer”, a que “não se prenda a estrelas predeterminadas” e que “esteja atento a outras pessoas em que pode não ter reparado antes ou àquelas cujo talento de liderança venha mais tarde ao de cima”, chamando a atenção para que o facto de que são “os valores e o estilo maduro de liderança que são normalmente aquilo que distingue as estrelas antigas das estrelas do futuro”.

Se quer captar potencial de liderança para a sua organização, tenha presentes quais as caraterísticas que procura e esteja atento.

Valorize caraterísticas como o discernimento, a adaptabilidade, a capacidade de comunicação, de execução, a disponibilidade e maturidade, a criatividade, a responsabilidade, a segurança e a perspetiva. Independentemente da área em que opera, estas são caraterísticas comuns e capazes de fazer a diferença em qualquer setor. Enriqueça-as com aquelas que estão em falta e que são comuns a todos os grandes líderes que operam na sua área.

E não se esqueça, esteja atento porque pode encontrar um grande potencial de liderança em qualquer momento e em qualquer lugar. Não o deixe escapar, ele pode fazer a diferença na sua organização. Não se esqueça que o sucesso da sua equipa é o seu sucesso. 

Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social. 

Ermelinda Carrachás: O Estado deve ser um facilitador e não um obstáculo

Para Ermelinda Carrachás, Secretária Geral do Ministério da Economia e do Emprego, "Os empresários portugueses precisam de estar no mundo, de ter visão (...) e de serem capazes de assumir o risco", sendo necessário que "o Estado seja um facilitador e não um obstáculo ao desenvolvimento das empresas. 

Ermelinda Carrachás cedeu esta entrevista no âmbito da sua participação no Programa para Executivos em Silicon Valley, Global Strategic Innovation.

Portal da Liderança (PL): O que necessitam os líderes portugueses de aprender com Silicon Valley? 

Maria Ermelinda Carrachás é Secretária Geral do Ministério da Economia e do Emprego, tendo exercido outros altos cargos dirigentes na Administração Pública, designadamente o de Diretora Geral da Administração Pública, Diretora Geral e Subdiretora Geral do Departamento de Recursos da Saúde e cargos de Administração Hospitalar no âmbito de vários hospitais. Tem trabalhado nos setores da Saúde, Segurança Social e Finanças/Administração Pública, e participado, ativamente, em vários momentos de reforma nestes setores. Tem ainda desenvolvido atividades de consultoria, nacional e internacional, no âmbito da organização e gestão, gestão de serviços de saúde e gestão de recursos humanos, em vários países, designadamente da CPLP. É formadora em áreas de organização e gestão, gestão de serviços de saúde e gestão de recursos humanos, sendo docente em algumas instituições de ensino superior. Tem participado como conferencista em inúmeras conferências e palestras, a nível nacional e internacional, sobre temas diversos, no âmbito das políticas públicas, organização e gestão, gestão dos serviços de saúde e gestão de recursos humanos. 

Como dominar a arte do discurso e ser memorável? Consiga transmitir a mensagem e levar à ação

No desempenho da liderança, várias são as situações em que o líder tem de discursar, seja a nível interno ou externo. É dominando a arte da comunicação e do discurso que este consegue transmitir a mensagem, dotá-la de significado e levar à ação dos seus colaboradores.

Mas se a comunicação interna na organização já é um desafio por si só, fazê-lo externamente, por exemplo em conferências de imprensa, entrevistas, entre outros, exige um domínio acrescido desta arte.

John F. Kennedy dominava a arte e vários foram os momentos em que se distinguiu por esta capacidade. O debate presidencial com Nixon antes das eleições foi um desses momentos, em que conseguiu ganhar a simpatia do eleitorado, sendo por muitos apontado como tendo sido o momento que o levou à Casa Branca. O mesmo aconteceu com o seu discurso inaugural.

Está a pensar que os redatores de discursos ou os escritores-fantasma resolver-lhe-ão o menor domínio desta arte? Desengane-se. Jimmy Carter teve alguns dos melhores redatores de discursos mas por certo a eloquência dos seus discursos não é o que recorda ou o tornou memorável.

Como diz John A. Barnes, “Tornarmo-nos comunicadores eficazes implica muito mais do que simplesmente encontrar um bom escritor”.

John F. Kennedy contou com Sorensen que o ajudava a escrever os seus discursos. Este, ao contrário de outros, não os escrevia para ele proferir e, mesmo aqueles em que a sua contribuição era maior, JFK sempre fez questão de ser o maior contribuidor e da versão final estar a seu cargo.

Como poderá então dominar a arte do discurso como John F. Kennedy?

Segundo John A. Barnes no seu livro “A Liderança segundo John F. Kennedy”, aponta sete conselhos que não deve descurar:

• Viva com o discurso

“Falar em público é parte integrante da liderança, não uma responsabilidade complementar. Devemos adquirir competências neste âmbito e tornarmo-nos o principal redator dos discursos. Devemos adotar um estilo que seja natural, usar palavras que usaríamos normalmente e desenvolver a capacidade de parecermos descontraídos (mesmo que não o estejamos) quando nos dirigimos aos outros. Uma das razões pelas quais o discurso inaugural de Kennedy funcionou, segundo o escritor Thurston Clarke, foi por este não se ter limitado a acreditar na intervenção, mas a vivê-la. Aqueles minutos resumiram e destilaram praticamente toda a vida de Kennedy até então: o seu serviço militar na guerra, o período que, antes disso, passara em Londres, o facto de ter visto o pai fazer erro atrás de erro à medida que a crise europeia ganhava força, a sua identificação desde cedo Churchill enquanto homem do momento. Se outra pessoa o tivesse proferido, o discurso não teria tido o mesmo impacto.”

• Obtenha reações da sua equipa

“Devemos dizer que gostaríamos de sermos compreendidos e refletir livremente sobre a melhor forma de veicular a mensagem. Temos de inventar frases cruciais que concentrem aquilo que estamos a tentar dizer. Como Kennedy fez com Sorensen, recorrer a outro para elaborar o nosso discurso pode trazer grandes vantagens, especialmente se o escritor interiorizar a nossa apalavra e a nossa forma de comunicar. Contudo, a versão final deve ser nossa e devemos sentirmo-nos à vontade ao proferi-la.”

• Opte pela brevidade

“O nosso discurso deve ser breve. Idealmente não deve durar mais de vinte minutos. As palavras devem ser curtas e i estilo direto, porém memorável. De preferência, devemos recorrer a uma linguagem com as quais a audiência se possa identificar. Há que evitar uma linguagem que a desoriente, o que significa não usar o jargão jurídico, muitos acrónimos ou frases floreadas. É preciso tornar a mensagem o mais clara possível e orientada ara quem a irá ouvir.”

• Utilize exemplos, estatísticas e factos para apoiar os nossos argumentos

“As pessoas parecem ser capazes de recordar números e factos durante mais tempo do que outro tipo de informação. Rechear a mensagem com eles torna-a mais fácil de recordar. No entanto, não devemos sobrecarregar os ouvintes com uma inundação de números e factos. Temos de nos concentrar em exemplos ou estatísticas específicas que suportem o que queremos defender.”

• Tenha contenção na utilização de slides de PowerPoint

“Devem utilizar-se dois ou três, no máximo. Se o público estiver a lê-los, não nos prestará atenção.”

• Conte uma história quando apropriado

“Trata-se de uma extraordinária ferramenta de liderança que nos últimos tempos se tem tornado popular. Se conseguirmos encontrar uma história que torne a nossa mensagem algo de pessoal para a audiência, seremos capazes de fazer com que a questão a interpele. Ronald Reagan, um dos grandes presidentes contadores de histórias, iniciou a prática de convidar cidadãos que se haviam distinguido em determinada área para serem seus convidados pessoais no discurso sobre o estado da Nação. Costumava contar as histórias dos seus feitos para sublinhar um elemento importante da sua mensagem e depois introduzi-los na galeria. Todos os seus sucessores têm usado a mesma técnica.”

• Lembre-se que o nosso discurso nos reflete a nós próprios

“Mesmo que recorramos à ajuda de um escritor profissional, nunca devemos esquecer quem em a última palavra. Culpar o redator de discursos se nos enganarmos é uma boa forma de afugentar, além de nos fazer parecer tolos. Trata-se da nossa mensagem. Devemos asseguramo-nos de que reflete quem somos."

Como qualquer forma de arte, é preciso trabalhá-la e aperfeiçoá-la constantemente. Contar com ajuda pode ser inevitável nos dias que correm, seja por falta de tempo para se dedicar a esta tarefa em exclusivo, seja porque com o contributo de outros poderá criar e proferir discursos mais significativos e marcantes. Até Abraham Lincoln, considerado habitualmente como o mais eloquente dos presidentes americanos, contou com ajuda em diversas situações, sendo a sua conhecida expressão de encerramento do seu discurso inaugural os “melhores anjos da nossa natureza” sido facultada pelo seu secretário de Estado William Seward.

Mas nunca se esqueça que é o seu discurso e nele deverá ser fiel ao que é enquanto pessoa e no que acredita para que quem o ouve sinta que é genuíno e lhes inspire confiança e credibilidade. 

Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social.