Zainadin Dalsuco: Em Moçambique temos sede de aprender e de nos mantermos atualizados

Zainadin Dalsuco, administrador delegado da Empresa Telecomunicações de Moçambique (TDM), falando sobre a sua experiência em Silicon Valley, refere que levou “o desafio de replicar em Moçambique a experiência que lá encontrámos” e que “o maior desafio foi aprendermos a não nos mantermos como compartimentos estanques”.

Zainadin Dalsuco cedeu parte desta entrevista no âmbito da sua participação no Programa para Executivos em Silicon Valley, Global Strategic Innovation.

Portal da Liderança (PL): Qual o impacto que a sua experiência em Silicon Valley trouxe ao desempenho da sua liderança?

Zainadin Dalsuco (ZD): Como era de esperar, e o contrário é que seria de estranhar, o impacto foi extremamente positivo sob todas as óticas. O programa para executivos que aí fiz permitiu-me um contacto com todos os envolvidos, não tendo havido diferença entre as pessoas. Nos momentos de debate e nos intervalos houve uma troca de impressões sincera, sempre acompanhadas do sonho de replicar as experiências que estávamos a conhecer nos nossos países.

PL: Quais as soluções que levou de Silicon Valley para a TDM?

ZD: Não diria que levei soluções, mas sim desafios. Todo o ensinamento que tivemos dividia-se em várias áreas. Uma parte que interessava às comunicações, a qual aí representava, outra à telefonia móvel, outra aos provedores de dados, média, entre outros. Na parte que nos cabe, e particularmente porque estamos envolvidos não só nos nosso core business, a telefonia fixa, mas porque somos acionistas em várias outras atividades, como no móvel e na transmissão de dados, média, entre outros, levámos o desafio de tentarmos aumentar a nossa capacidade de desempenho, aumentar as nossas receitas, vendas, angariação de clientes, entre outros, replicando a experiência que encontrámos em Silicon Valley. O maior desafio que levámos foi o de aprendermos a partilhar informações e conhecimentos, trocarmos serviços entre nós e não nos mantermos como compartimentos estanques. 

PL: Considera a TDM uma empresa inovadora?

ZD: Sim considero-a inovadora porque a empresa tem conseguido, desde a sua criação, (1981), adaptar-se às transformações ocorridas no setor das telecomunicações, reajustando os seus modelos de negócio aos novos desafios impostos pela dinâmica do mercado. Olhando para o negócio da empresa, desde os primórdios do serviço básico de telefonia fixa, passando pelo telex, hoje a empresa oferece ao mercado um vasto portefólio de produtos e serviços ao mercado, sendo o principal provedor de infraestrutura de telecomunicações e serviços a operadores de telecomunicações. Entretanto, a empresa precisa de desenvolver novas competências para fazer o uso integral das novas tecnologias em benefício do cliente e do País, e acelerar o passo para competir no mercado em pé de igualdade com outros operadores.

PL Quais os principais desafios que se colocam aos líderes moçambicanos?

ZD: Entre os principais desafios que se colocam aos lideres moçambicanos, há a salientar os seguintes:

• Gestão Participativa;
• Valorização das Pessoas;
• Saber auscultar opiniões e comunicar com os outros;
• Motivar e inspirar;
• Integridade e lealdade, conjugados, sempre que possível, com o humanismo;
• Confiança e honestidade.

PL: E que sectores considera mais promissores ao investimento e empreendimentos no país?

Até muito recentemente, a economia moçambicana baseava-se essencialmente na agricultura. Dotado de ricos e vastos recursos naturais, tais como o mar e rios, gás, carvão, minerais, madeiras e extensos terrenos agrícolas, a economia moçambicana baseia-se cada vez mais na indústria, com especial incidência nas áreas petrolífera e mineira.
Moçambique oferece também atualmente importantes oportunidades de investimento em diversos sectores que vão das infraestruturas de estradas, pontes, telecomunicações, ao turismo e energia.
Tudo isto deve ter em conta que as telecomunicações constituem uma autoestrada privilegiada e incontornável na viagem do desenvolvimento económico, político e social do País, tendo disso a TDM plena consciência.

PL: Qual a impressão geral com que ficou do programa para executivos que foi fazer a Silicon Valley?

ZD: Enquanto representante de uma empresa e elemento integrante da direção de um País, não sou suspeito quando digo que a impressão é muito positiva. Embora não tenha podido participar na edição do ano passado, não me arrependo pois pude fazê-lo nesta e fi-lo num momento em que se dão inovações na TDM. Enquanto membro da direção da AICEP já sou um pouco suspeito, mas há em Moçambique um princípio que temos, que é o da crítica e da autocrítica. Temos de saber ouvir e justificar, responder ou desculparmo-nos. Não obstante essa posição e olhando de dentro da AICEP, digo que esta cumpriu mais uma vez o seu dever de ser dos membros, para os membros e com os membros.
Se acompanharmos o número de moçambicanos que participaram na edição anterior deste programa, com os que vieram nesta, e com os que virão na próxima edição, por certo que o número irá duplicar ou triplicar. E não é por vontade de passear, mas pela sede de aprender e nesta área das tecnologias, em que a dinâmica é muito grande, em pouco tempo tudo já é diferente, pelo que temos de estar todos atualizados. 

Zainadin Dalsuco é administrador delegado da Empresa Telecomunicações de Moçambique (TDM) desde 2011, tendo sido anteriormente o Diretor Nacional do Património Nacional. O seu trabalho levou-o um pouco por todo o mundo, de Moçambique à África do Sul, Angola, Brasil, Portugal e Austrália. É formado em direito pela Universidade Eduardo Mondlane.

Que evolução na política monetária? Alternativas na Política Económica Europeia III

Ao longo das últimas semanas, temos vindo aqui a refletir sobre o tema das “Alternativas na Política Económica Europeia”.

Para os que não se recordem, as cinco questões que formulei para analisar o tema foram:

1. É a fraca dinâmica económica da Europa face aos EUA explicada por diferentes políticas económicas contra cíclicas?
2. Ajustamento macroeconómico nos países periféricos na zona euro: haveria outra solução?
3. É possível implementar na zona euro uma política orçamental mais expansionista?
4. Que evolução se perspetiva na política monetária?
5. Quais as questões estruturais chave da Economia Europeia?

Tendo em conta estas cinco questões, das quais já abordámos as três primeiras, falaremos hoje sobre a quarta. Que evolução se perspetiva na política monetária?

• Quais as limitações para uma política monetária mais expansionista?
• Quais os objetivos do “Quantitative Easing (QE)” que vai ser lançado pelo BCE na Zona Euro?

• As políticas monetárias expansionistas vieram para ficar? Quais são os riscos?

Comecemos pela primeira.

Quais as limitações para uma política monetária mais expansionista?

A política monetária é expansionista quando as taxas de juro a longo prazo são fracas, comparativamente com o crescimento potencial nominal. Isto permite normalmente: reduzir duradouramente as taxas de endividamento; estimular o investimento das empresas e das famílias; e fazer subir o preço dos ativos.

Nos EUA, as taxas de juro a longo prazo foram baixas em relação ao crescimento potencial desde 2002, e muito baixas desde 2008, o que induziu a redução da taxa de endividamento privado, a recuperação do investimento empresarial e a subida do preço dos ativos. O crescimento potencial nominal no país estima-se hoje em dia em 3,2% ao ano. Desta forma, uma taxa de juro a 10 anos de 2% corresponde a uma política monetária muito expansionista.

Já na Zona Euro, as taxas de juro a longo prazo foram superiores à taxa de crescimento potencial nominal até ao Verão de 2014, o que também explica o baixo nível de desendividamento do setor privado, a fraca retoma do investimento e do preço dos ativos. A taxa de crescimento potencial nominal da Zona Euro é estimada da ordem dos 1,3% ao ano. Logo, seria necessário uma taxa de juro a 10 anos, para o conjunto da zona euro, da ordem dos 0,5%, para termos uma política monetária expansionista.

Mas, se tivermos presente a dispersão de taxas entre os países da zona euro, vemos que seria necessário que os países “core” tivessem taxas de juro a 10 anos persistentemente negativas. As consequências de tal ação seriam desfavoravelmente graves, associadas ao: desencorajamento da poupança; dificuldades para os investidores institucionais de obrigações (rendimento nulo das carteiras de seguros-vida…); problemas para os bancos (ausência de rentabilidade do crédito com curvas de taxas de juro “flat”).

Quais os objetivos do “Quantitative Easing (QE)” que vai ser lançado pelo BCE na Zona Euro?

O “objetivo oficial” do “QE” do BCE é fazer subir a taxa de inflação para um valor próximo do objetivo dos 2%, para se evitar o risco de deflação. Mas, na realidade, o “QE” tem outro efeito eventualmente mais poderoso: representa, de facto, na medida de compra de dívida pública pelo Banco Central, uma anulação da dívida pública, uma verdadeira monetização dessa parcela.

Analisemos os dois potenciais efeitos sobre a taxa de inflação e monetização de dívida pública.

O “QE” pode mesmo fazer subir a taxa de inflação e por que canais?

Analisemos os potenciais canais de transmissão: impacto na compra de bens e serviços; efeitos de riqueza; inflação importada; e inflação antecipada.

Quanto à compra de bens e serviços, recordemos que hoje os vendedores de obrigações do Estado, mais do que as famílias, são investidores institucionais, companhias de seguros, fundos, bancos, etc. E tais investidores, se venderem as obrigações do Estado, que em dado momento têm em carteira, tendem a comprar outros ativos: ações, imobiliário… Foi o que se viu claramente a partir de 2009 nos EUA e no Reino Unido, e em 2013 no Japão. O que explica a pressão para a alta do preço dos ativos.

Quanto aos “efeitos de riqueza”, o QE pode estimular a procura interna, se as famílias, com a liquidez acrescida, consumirem mais e as empresas investirem mais.

Em 2013, tal verificou-se nos EUA e no Japão, mas de uma forma muito ténue na zona euro. De 2002 a 2008, a alta da “taxa de riqueza” na zona euro não fez baixar a taxa de poupança das famílias.

Quanto ao canal da “inflação importada”, se os vendedores das obrigações do Estado utilizarem a liquidez suplementar para comprar ativos estrangeiros, então tal implicará a saída de capitais e a depreciação da taxa de câmbio. Foi o que se observou em 2009 no Reino Unido (e não ulteriormente) e depois de 2013 no Japão. Já nos EUA tal não se verificou.

Na zona euro, a depreciação da taxa de câmbio vem mais da saída de capitais a curto prazo, de natureza especulativa, do que da diversificação de carteiras de obrigações ou ações.

O ponto importante a ter aqui em conta é o impacto de uma possível subida da inflação através da “inflação importada” com a depreciação do euro, como se viu no Japão. A “inflação importada” reduziu o rendimento do Japão, uma vez que, proporcionalmente, o custo das importações aumentou mais do que a subida nas exportações. Tal é o inverso do fim em vista: uma subida do rendimento, reduzindo as taxas de endividamento e o risco de deflação.

Quanto ao canal “inflação antecipada”, pode-se imaginar, mesmo que na realidade o mecanismo não exista, que os agentes económicos antecipem que o “QE” conduz a uma alta da inflação. Assim sendo, a “inflação antecipada” faz subir a taxa de “inflação efetiva”, provocando, por exemplo, uma subida mais rápida dos salários.

Mas o que se tem observado? 

Este fenómeno não se verificou nos EUA nem no Reino Unido, mas sim no Japão, num primeiro instante. Contudo, o efeito na Zona Euro não é pouco visível.

Da análise dos “canais” potenciais de transmissão do “QE” à taxa de inflação, parece-nos que o da “inflação importada” é o mais possível, ainda que não seja o mais desejável, uma vez que o aumento do custo das importações reduz o rendimento do país, caso a elasticidade-preço do volume das exportações for baixo, comparativamente com a incompressibilidade das importações.

• A monetização da dívida pública equivale à anulação dessa parte da dívida pública;
• O efeito na redução da taxa de juro real a longo prazo reduz a fatura dos juros da dívida pública;

• A criação de moeda significa um aumento do “imposto de senhoriagem”, ou imposto inflacionista, com o aumento da oferta de moeda pelo Banco Central.

Em resumo, o “QE” na zona euro poderá ter poucos efeitos monetários: os bancos na zona euro não evidenciam necessidades de liquidez (não estão a utilizar em pleno os esquemas “repos” de refinanciamento junto do BCE); os efeitos de riqueza são fracos; e o euro deprecia-se pouco.

Mas o “QE” pode vir a ser, na prática, essencialmente, um instrumento de política fiscal de melhoria da solvabilidade orçamental. Claro que o BCE não explicita esta interpretação. E teve o cuidado de não permitir (ainda?) a subsidiação cruzada.

As políticas monetárias expansionistas vieram para ficar? Quais são os Riscos?

Ainda que em graus diferentes, as políticas monetárias dos diferentes países da OCDE são em geral expansionistas. Em fevereiro de 2015, as políticas monetárias ainda eram expansionistas nos EUA, no Reino Unido, no Japão, e caminhavam na zona euro para uma maior expansão.

1. Contexto de baixa inflação;
2. Fraqueza do crescimento potencial;
3. Impacto na valorização da carteira de obrigações dos investidores institucionais e bancos;
4. Níveis elevados das taxas de endividamento;

5. “Guerra de taxas de câmbio”.

Analisemos cada uma destas razões.

• Contexto de baixa inflação

A taxa de inflação é fraca em todos os países da OCDE, salvo em situações pontuais (por exemplo, em resultado da depreciação do Yen e alta do IVA no Japão).

Tal explica-se por uma forte flexibilização dos mercados de trabalho (os salários reais não aceleram, mesmo quando as economias se aproximam do pleno emprego); pela pressão concorrencial derivada da globalização dos mercados; pelo aumento da oferta de petróleo e de outras matérias-primas, etc.; pela evolução tecnológica e seu impacto na melhoria da eficiência, etc.

Claro que a fraqueza da inflação não estimula os Bancos Centrais a passarem a uma política monetária mais restritiva.

• Fraqueza do crescimento potencial

De notar que a queda do crescimento potencial é um facto, em todos os países da OCDE, em consequência do enfraquecimento dos ganhos de produtividade, das elevadas taxas de desemprego e do envelhecimento populacional. O que leva os respetivos Bancos Centrais a manterem políticas monetárias expansionistas, por duas razões:

Uma razão objetiva: só uma taxa de juro baixa a longo prazo é compatível com um fraco crescimento potencial, em situações de taxas de endividamento elevado.

Uma razão irracional: os Bancos Centrais querem estimular o crescimento real fraco, esquecendo que tal vem em grande parte do fraco potencial de crescimento que a política monetária não pode grandemente corrigir. Confundido crescimento a curto prazo e crescimento potencial.

• Impacto na valorização da carteira de obrigações dos investidores institucionais e bancos

Esta é outra razão que condiciona os Bancos Centrais a executarem políticas monetárias mais restritivas, pela criação de imparidades no valor das carteiras, gerando dificuldades de solvabilidade.

• Níveis elevados das taxas de endividamento

A situação de elevados níveis de endividamento público e privado nos países da OCDE, também vai no mesmo sentido da manutenção de taxas de juro baixas.

• “Guerra de taxas de câmbio”

A quinta razão para a manutenção de políticas monetárias acomodatícias é a chamada “guerra de câmbios”, o que se liga com o facto das políticas monetárias dos vários países/blocos económicos, poderem gerar movimentos cambiais não “cooperativos”. Pelo receio de perda de competitividade cambial, os Bancos Centrais poderão ser tentados a não subirem as taxas de juro, mesmo quando tal se afigure como desejável.

Então, se existe uma probabilidade de as políticas monetárias permanecerem, num horizonte largo, muito expansionistas, quais são os riscos?

Três riscos principais se deparam: excesso de liquidez, gerando “bolhas” nos preços dos ativos (ações, imobiliário,…); limitação para os bancos centrais reagirem a um choque inflacionista não antecipado; e incapacidade de os bancos centrais baixarem as taxas de juro (se elas já estão tão baixas), para estímulo da atividade económica.

O risco maior na política económica de curto prazo é andarmos de “bolha” em “bolha” no preço de ativos (ações, imobiliário, …), pondo-se em causa a sustentabilidade do crescimento económico. Na prática, termos ciclos económicos sincronizados com os “ciclos de estímulos monetários”.

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Eduardo de Almeida Catroga licenciou-se em Finanças, no Instituto Superior de Ciências Económicas e Financeiras, em 1966, tendo recebido o Prémio Alfredo da Silva. Foi assistente do ISCEF, de 1968 a 1974, e permaneceu como professor catedrático convidado, a partir de 1990. Em 1979 frequentou o Program for Management, da Harvard Business School. Começou a exercer funções no sector privado em 1967, na CUF, onde foi diretor financeiro e diretor de planeamento, depois nomeado membro do Conselho de Administração e da Comissão Executiva, entre 1974 e 1975. Mais tarde foi vice-presidente executivo da Quimigal, de 1978 a 1980. Em 1981 passou a administrador delegado da Sapec, onde hoje é presidente do Conselho de Administração. Acumula essas funções com as de administrador (não executivo) da Nutrinveste, do Banco Finantia e membro do Conselho Geral e de Supervisão da EDP. Desde 2011 preside ao Conselho Leonino do Sporting Club Portugal. Atualmente, desde Fevereiro de 2012, após a venda de parte do capital da EDP à China, foi eleito presidente do Conselho Geral e Supervisão da EDP. Foi chamado a funções governativas, como Ministro das Finanças do XII Governo Constitucional, o terceiro de Cavaco Silva, entre Dezembro de 1993 e Outubro de 1995. Publicou Política Económica – 22 Meses no Ministério das Finanças (1995) e Intervenções sobre Política Económica (vol. I, Discursos e vol. II, Debates e Entrevistas, 1995), além de numerosos artigos em revistas da especialidade nas áreas da política económica, economia portuguesa e estratégia empresarial. Em 2007 foi-lhe atribuído o Prémio Carreira de Economista, pela Ordem dos Economistas e a distinção de Antigo Aluno do Ano, pelo ISEG. A 9 de Junho de 2006 foi agraciado pelo Presidente da República, com a Grã-Cruz da Ordem Militar de Cristo. Em Abril de 2011 foi o economista indicado pelo PSD para acompanhar as negociações com a troika FMI, UE e BCE. É presidente da Comissão de Avaliação do Best Leader Awards.

O modelo one-man show passou à História – Camilo Lourenço

Há três semanas falámos aqui nos gestores one-man show, a partir de um artigo do “FT” sobre Ferdinand Piëch, o chairman do grupo Volkswagen. Piëch tentara, em entrevista ao “Der Spiegel, “matar” Martin Winterkorn o seu delfim no grupo Volkswagen, responsável pela divisão Audi e apontado como futuro CEO do grupo.

Na ocasião avancei que este tipo de gestor está ultrapassado. Aliás, até soa estranho que um grupo com a dimensão da Volkwagen, que se tornou num fabricante de dimensão mundial (o segundo maior), conviva com modelos destes. A realidade quase correu à mesma velocidade da análise: na semana seguinte Piëch foi forçado a deixar o cargo… 

Vira o disco: o mesmo jornal que falara da entrevista de Piëch publicaria dias depois o perfil de outro gestor europeu: Izidro Fainé (na foto), o presidente da toda poderosa La Caixa (sim, um dos accionistas de referência do BPI). Fainé é apresentado como um self-made man, que subiu a pulso na vida. Começou a trabalhar aos 13 anos, numa loja de reparação de bicicletas e ensinou os seus pais a ler. Frequentemente considerado o homem de negócios mais poderoso de Espanha, o CEO do La Caixa é tudo menos convencional: profundamente religioso e pai de 8 filhos, não frequenta os mesmos círculos que os banqueiros tradicionais. E embora recuse o cultivo do poder (“Power is not a concern for me”, confidenciou ao “FT”), a prática parece desmenti-lo: embora o banco tenha excelentes gestores, ninguém consegue apontar qualquer um desses executivos como herdeiro (ainda que aparente) de Fainé. E a prática parece confirmar isso: não se conhecem grandes divergências de opinião na cúpula do banco e da Fundação que o controla. E quando essas divergências existem, são rapidamente resolvidas. A última, personalizada por Juan Maria Nín, anterior CEO, acabou com a discreta saída do gestor.

A falta de contestação a Fainé parece ter dois fundamentos. O primeiro é que tem acertado na estratégia. O La Caixa evitou cometer os erros de outros bancos espanhóis e saiu, tal como o Santander e o BBVA, mais forte da crise financeira. E o banco tornou-se numa das maiores instituições financeiras em Espanha. Se considerarmos só o negócio dentro das fronteiras espanholas, o La Caixa supera mesmo o Santander e o BBVA…

A segunda razão para tanto unanimismo radica no poder da Fundação que controla o banco. Esse controlo é tão grande, e tão efetivo, que dificilmente outros acionistas conseguem alterar o balanço de poder na instituição. 

Pergunta: o facto de Fainé ter acertado na estratégia que permitiu ao La Caixa tornar-se no maior banco espanhol chega para fundamentar a actuação-pulso-de-ferro-com-que-dirige-o-banco? Não. E a razão é muito simples: assim como tem acertado, Fainé pode começar a falhar. Seja por que razão for: porque a economia muda, porque pode perder faculdades, porque as suas motivações podem mudar… Em Portugal já conhecemos situações destas. E em pelo menos uma duas, isso custou a falência de um banco com 150 anos. 

É expectável que suceda no La Caixa algo parecido com o que aconteceu no grupo Vokswagen? Não. O capital da VW está muito disperso, apesar da posição de controlo (20%) detida pelo estado da Baixa Saxónia. E isso permite aos restantes acionistas terem uma palavra a dizer no futuro do grupo. No caso do La Caixa isso não sucede: as regras de governance são outras, o que permite à Fundação decidir quem manda na Gestão. 

Talvez o Banco de España e o BCE devam olhar para esta situação com outros olhos. Se o La Caixa der um trambolhão, não é apenas o sistema financeiro espanhol que sofre com isso. É toda a zona Euro. Só isto devia bastar para acabar com o poder de apenas um homem. Tal como aconteceu na Volkswagen.  

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Os "bastidores" da Liderança – Nuno Olim Marote

Perceber as “máquinas” e os interesses individuais associados a cada líder e descodificar a forma, por vezes complexa, como alcançam e mantêm essa liderança, é um exercício que não nos pode escapar.

É muito comum a discussão das caraterísticas individuais que os líderes devem “emanar”. E esse é, sem dúvida, um exercício bastante interessante e sempre inspirador. Contudo, considero muito mais desafiante e relevante percebermos a forma como são “produzidos” e nomeados alguns dos líderes mais influentes do mundo. 

Isto, porque nunca se é líder sozinho. Qualquer líder, por muito genial que seja, nunca o é eternamente e por si só. E é tanto mais verdade, quanto maior a escala e a importância que está associada a esse líder, a essa liderança.

Percebemos com facilidade que liderar o quê e o porquê determina, de modo inequívoco, o perfil do homem do leme, do porta-voz, da cara de qualquer organização, do designado líder (que nunca vem só!!!). 

Destaco, portanto, que cada ato de liderança é único, quer na sua anatomia, quer na sua estruturação.

Vejamos, por exemplo, e no que se refere ao segmento das religiões, a diferença entre a “nomeação” do Papa Francisco – 266.º Papa da Igreja Católica e atual Chefe de Estado do Vaticano – em contraponto com a de Sua Alteza Aga Khan – 49.º Imam hereditário dos Muçulmanos Shi’a Imami Ismailis. O primeiro foi eleito por um colégio – designado conclave – e o segundo por uma sucessão hereditária. 

É então claro que esta diferença abismal determina “bastidores” absolutamente distintos.

Poderíamos igualmente comparar os “bastidores” da eleição de um Chefe de Estado, como Barack Obama – Presidente dos Estados Unidos da América e Prémio Nobel da Paz – ou de um Secretário-Geral das Nações Unidas, como Ban Ki-moon. 

Em qualquer um dos casos referidos – escolhidos por serem atores e líderes ativos na questão da construção da paz nos seus diferentes habitares – é fácil perceber que a sua eleição/nomeação está intrinsecamente ligada à forma como tal se processa e implica sempre uma estratégia e uma instrumentalização muito diferenciada e complexa.

No caso de Ban Ki-moon, foi a Assembleia Geral da ONU que o nomeou, por recomendação do Conselho de Segurança. E estas nomeações, estes “bastidores” são, como podemos imaginar, muito estratégicos e táticos.

A Organização das Nações Unidas (ONU), cuja importância me importa aqui destacar, é um exemplo claro dessa complexidade de que falo, e é, por excelência, a maior e mais importante organização que se dedica à construção de um mundo mais pacífico e em diálogo e é, por essa mesma razão, que a uso como case study.

Ban Ki-moon “é o símbolo dos ideais da ONU e um porta-voz dos interesses dos povos de todo o mundo, sobretudo dos mais pobres e vulneráveis”. Certamente que, num destes dias, voltarei a ele na primeira pessoa… 

Concluo, afirmando que um dos desafios (e responsabilidades) mais interessantes e determinantes que cabe ao Secretário-Geral, é certamente o de definir a sua função dentro do contexto do seu tempo de funções. Cada mandato giza uma linha de ação – prioridades – que influenciam e inspiram o mundo. E é essa instrumentalização que se torna referencial e que tem por base uma enorme e necessária estratégia de marketing.

Por isso, nunca esqueçamos que um líder é sempre a produção e a ambição de algo muito dinâmico e determinado.

Nuno Olim Marote é fundador e Presidente do Projeto Sustentar – Plataforma Multidimensional e Inclusiva para o Desenvolvimento, projeto desenvolvido e ancorado ao PhD em Estudos de Desenvolvimento do ISEG e com o Alto Patrocínio da Presidência da República de Portugal e Cabo Verde, apoio institucional da CPLP e da UNESCO. Foi auditor da KPMG Portugal e consultor da Capgemini Ernst Young. É Licenciado em Gestão de Empresas pelo ISG.

Uma feia história da liderança aos pares – João Vieira da Cunha

Hoje está na moda a liderança aos pares.

Algumas empresas muito conhecidas, como o Deutsche Bank e a Oracle, têm dois diretores gerais. Há uma série de estudos que mostram que estes pares de líderes podem ser muito mais eficazes do que um líder solitário (o livro ‘Sharing Executive Power’ é um bom sítio para começar a ler sobre este tema).

Também há pares de liderança que têm um líder e um subordinado. Sim, um subordinado. É que li muita literatura distópica quando era miúdo para falar de ‘colaboradores.’ 

Há dois tipos de pares líder-subordinado. Há os bons e há os maus.

Nos bons, a relação do subordinado com o chefe é parecida com a relação que o Robin tem com o Batman. São pessoas que têm competências que complementam as incompetências dos chefes. A diretora de recursos humanos da empresa onde fiz a minha tese de mestrado, confessou-me uma vez que não podia passar sem o diretor de desenvolvimento organizacional que trabalhava para ela. Disse-me que: "Sou muito boa a ter ideias, a pensar em coisas novas, mas sou péssima com os detalhes, não tenho paciência nenhuma. Por isso é que gosto tanto do Paulo. É ele que faz as coisas acontecerem. Ele é muito organizadinho e sabe sempre com quem é que se tem que falar para correr tudo bem."

Encontrei poucos pares de Batmans e Robins nas empresas. Encontrei muitos pares de Alexandres-Antónios. Os Alexandres são aquelas pessoas que toda a gente detesta nas empresas. São as pessoas que se dedicam a alimentar o ego dos chefes (os Antónios), que têm como fraqueza terem tanta falta de confiança em si próprios que precisam de alguém que lhes relembre o quão brilhante que o chefe é e o quão estúpidas são as pessoas que não percebem isso. 

Eu conto a história.

O Alexandre era estúpido. Tinha sido um aluno medíocre. Era um vendedor medíocre. É que, para o Alexandre, vender era como estudar, era uma coisa que os tótós faziam porque não tinham outro remédio. Coitados!

De que é que adiantava vender? De que é que adiantava dar o litro todos os dias a vender as tretas que se faziam lá na empresa? Sim, tretas. Nem mesmo os tótós que davam o litro todos os dias, acreditavam que os colchões da empresa endireitavam a coluna dos velhos que os compravam, pois não? Quantos desses tótós é que tinham comprado um colchão daqueles para oferecer à sua mãezinha. Nenhum. Nem um. Zérinho. Pois é!

O Alexandre tinha mais que fazer do que andar a vender colchões. Sim, porque ele era o Alexandre Bonaparte Castro. Os pais não lhe tinham dados dois nomes próprios com o peso de Alexandre (O Grande) e (Napoleão) Bonaparte, para ele andar a vender colchões. Ai não tinham, não.

O Alexandre estava destinado a mandar. Podia ser só mandar nos tótós que passavam a vida a vender colchões. Para o Alexandre não era importante em quem é que mandava. O importante era mandar. Tinha que cumprir o destino que carregava no nome, Alexandre Bonaparte. E, para isso, o Alexandre passava os seus dias a ajudar o chefe, a bajular o chefe, a odiar o chefe — mas da forma mais servil possível. 

O Alexandre trabalhava numa empresa pequena. Era o melhor que tinha arranjado, depois de sair da faculdade. O Alexandre sabia que, numa empresa daquelas, nunca ia mandar no papel. A empresa não tinha cargos de direcção. 

Quem mandava era o Senhor António. Quem mandava era o patrão. 

Mas cada vez mais o patrão só mandava no papel. 

O Alexandre tinha conseguido que o patrão o tornasse director adjunto, porque, logo quando entrou na empresa, se ofereceu para ajudar o Senhor António a fazer uma folha de cáculo que calculava os custos dos colchões. O Senhor António tinha ficado maravilhado com a folha de cálculo e tinha pedido ao Alexandre para fazer mais algumas, para controlar os gastos gerais e para controlar as vendas dos vendedores. 

Na verdade, era o sobrinho do Alexandre que fazia as folhas de cálculo. O Alexandre dava-lhe uma nota de cinquenta euros por cada folha de cálculo. O puto ficava todo contente e o Alexandre fazia boa figura.

Depois, só foi preciso aproveitar as reuniões que o Alexandre ia tendo com o chefe por causa das folhas de cálculo, para ir elogiando o chefe e para lhe ir mostrando como os outros empregados lá da fábrica não só não davam valor nenhum ao chefe que tinham, mas também parecia gostarem menos da empresa do que os concorrentes. “É gente mal agradecida”, dizia. 

Parecia que só o Alexandre é que estava do lado do patrão. Só o Alexandre é que era de confiança e é preciso ter uma pessoa de confiança, quando as pessoas são mal agradecidas.

Foi assim que o Alexandre chegou a director adjunto. 

Não ia mais longe, mas não era preciso, porque quem mandava na empresa era ele, sempre que dava ordens ao Senhor António, disfarçadas de conselhos e envoltas em todos os elogios de que se conseguia lembrar. Coitado!

É mais cómodo ter um Alexandre a admirar os nossos falsos sucessos, do que um Robin a relembrar-nos as nossas verdadeiras fraquezas. Mas é pior, muito pior. Porque nunca chegaremos a lugar nenhum onde o nosso Alexandre de estimação se sinta desconfortável.

João Vieira da Cunha é Diretor do Instituto de Investigação e Escola Doutoral da Universidade Europeia de Lisboa e professor visitante na Universidade de Ashrus, na Dinamarca. É doutorado em Gestão pela Sloan School of Management do MIT e Mestre em Comportamento Organizacional pelo ISPA. A sua investigação procura descobrir como é que as empresas podem tirar partido da desobediência dos gestores e dos colaboradores. Tem sido publicado nas principais revistas científicas internacionais na área da gestão e colabora regularmente na imprensa. A sua investigação tem ganho vários prémios internacionais de organizações, como a Academy of Management e a System Dynamics Society. Os seus clientes de consultadoria e formação de executivos incluem o Banco de Portugal, o Ministério da Saúde, a Novabase e o Barclays Bank.

Tony Dolton: Angola é uma terra com oportunidades gigantescas em muitos setores de atividade

Tony Dolton, diretor geral da Unitel Angola, acredita que é preciso “trazer algumas das ideias [de Silicon Valley] para Angola para que consigamos ser ainda mais inovadores no mercado” e que “Se quisesse investir em África estaria a ponderar em Angola porque existem (…) oportunidades gigantescas” em muitos setores. 

Portal da Liderança (PL): O que mais o marcou nesta experiência em Silicon Valley? 

Tony Dolton (TD): Quando fui abordado acerca do programa que mais tarde vim fazer a Silicon Valley, a palavra inovação foi a que mais se destacou. Aquilo que mais me interessava era como poderíamos ser mais inovadores na nossa empresa e criar uma cultura de inovação na Unitel em Angola. Já somos bastante inovadores, mas penso que poderemos ir mais além. Penso que este programa me deu a oportunidade de ver como os outros o fizeram. O local por excelência da inovação é Silicon Valley, pelo que acredito que é um bom local para se começar. Este permitiu-me conhecer outras pessoas em Silicon Valley e ficar por dentro do que têm feito, mas também de conhecer outras pessoas de África e de Portugal e de ouvir o que estas têm também a dizer e aprender também com as suas experiências. 

PL: O que falta em Angola para as empresas serem mais inovadoras e capazes de manterem o foco e de atingirem os resultados ambicionados?

TD: Acho que não é bem do que falta, mas de quais as oportunidades que existentes. Olhando para a Unitel, penso que é umas das empresas mais inovadoras do mercado, mas, se perguntarmos se é suficientemente inovadora, provavelmente a resposta é não. Acho que em Angola há uma cultura muito hierárquica que acho que também é uma coisa muito portuguesa. Isto é visível na forma como as pessoas se dirigem umas às outras, se tratam umas às outras. Acho que temos a oportunidade para acabar com algumas dessas formalidades, de uma forma positiva. Penso que, se conseguirmos ser um pouco menos hierárquicos e talvez um pouco mais comprometidos uns com os outros, desde o mais sénior ao que está mesmo na base da estrutura, haverá muito a aprender. Penso que é este o modelo que domina em Silicon Valley, onde há CEO que trabalham na mesma sala ou gabinete que o estagiário que acabou de entrar. Para mim, trata-se de saber como poderemos trazer algumas destas ideias para Angola, para que consigamos ser ainda mais inovadores no mercado. 

PL: Acredita que é possível criar uma cultura de compromisso (engagement) em Angola?

TD: Não acredito que esta questão das hierarquias se trate de um traço particular das empresas em Angola, mas de muitas e muitas empresas por todo o mundo. Sou um grande crente no compromisso com e para com as pessoas. Penso que tenho é de encontrar uma forma de ensinar os meus gestores e os meus diretores de que é realmente seguro comprometerem-se com as pessoas, perguntar-lhes as suas opiniões, agir de acordo com o ponto de vista que outro alguém apontou. Acho que há um pouco de medo de que, se agirem de acordo com o que foi o ponto de vista de um jovem gestor, o seu cargo possa estar em risco. Não sei. 

PL: Como perspetiva Angola daqui a 5 anos? 

TD: Angola é um país muito interessante. Acredito que é um local de oportunidades. Na área das telecomunicações, acredito que Angola estará daqui a 5 anos aberta ao ICT, onde neste momento não há fornecedores suficientes. Também o NCK que está a ser planeado, e em que os americanos permitiram que os angolanos venham a ser o eixo do ICT para a África subsaariana e talvez também para a África central. Vejo assim Angola num crescimento contínuo. O governo está a investir em força nas infraestruturas, como em estradas, caminhos-de-ferro, novos edifícios, aeroportos, pelo que espero que daqui a 5 anos exista algum turismo, que é hoje escasso. Espero que haja um vibrante setor de telecomunicações e de ICT. Neste momento, isso acontece com as telecomunicações, mas não com as ICT. Penso que se trata de uma terra de oportunidades. Se quisesse investir em África estaria a ponderar em Angola, porque esta tem oportunidades gigantescas, por exemplo ao nível da agricultura, da saúde, educação, entre muitas outras, mas também, é claro, ao nível da exploração mineira e petróleo, mas penso que também ao nível do ICT.

PL: Liderou em países como o Reino Unido, Gana, Egito e Angola. Qual a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

TD: O momento em que senti que a minha vida mudou foi quando fui para o Gana. Já tinha vivido em África, mas foi a primeira vez que vivi num país da África subsaariana e foi muito interessante. Trabalhava na altura na Vodafone e tínhamos comprado a Gana Telecom, que era o antigo fornecedor de telefone fixo. Mudou-me a vida, porque conseguimos dar a volta ao negócio num curto espaço de tempo, 2 ou 3 anos, mas a interação com as pessoas e o potencial que estas detinham era impressionante. Fui para África com algumas ideias feitas que caíram todas por terra. Adorei o Gana, o Egito e Angola. É uma terra de oportunidades com grandes sorrisos por todo o lado!

Tony Dolton é diretor geral da Unitel Angola. De nacionalidade inglesa, engenheiro de formação e com mais de 12 anos de experiência neste setor, Tony Dolton colaborou com a Vodafone, onde desempenhou funções durante sete anos. Desde 2011 até assumir o cargo na Unitel, foi Chief Technology Officer (CTO) na Vodafone Egipto, tendo estado anteriormente no mesmo cargo na liderança da Vodafone Ghana. Durante os cinco anos anteriores desempenhou funções na Motorola como Diretor de Serviços na África Subsariana. Anteriormente tinha estado ao serviço da Royal Navy do Reino Unido.

Líder ou Gestor…. Sabe de onde vem, onde está e como chegar onde pretende estar?

Se está curioso e iniciou a leitura deste artigo, deverá estar a pensar: Olha, mais um artigo sobre Liderança e Gestão... valerá a pena? Desafio-o a ler até ao final, fazer o inquérito e conhecer-se um pouco melhor!

Quando pergunto às pessoas que me rodeiam, o que gostavam de saber sobre a temática do Líder vs Gestor, há dois tópicos que surgem ligados entre si: a verdade associada aos fracassos e onde é que eu me situo.

Hoje em dia, em pleno séc. XXI, a tecnologia associada ao efeito globalização, dá-nos acesso a yottabytes de informação, como não houve registo até à data. O desenvolvimento que ocorreu na nossa sociedade oferece-nos, cada vez em maior número, profissionais que possuem Licenciaturas, MBAs e Doutoramentos. Contudo, nunca foi tão difícil passar do exercício académico para a prática. 

Utiliza-se frequentemente a frase “no papel é tudo muito bonito, mas depois na prática já não é bem assim”. São as pessoas, as emoções, os egos e a ausência de monitorização o que dificulta a implementação e, por consequência, os resultados. 

Este assunto recorda-me uma das minhas primeiras lições sobre esta temática, em que, numa visita à fábrica com que colaborava, me foi partilhado que “a confiança é uma coisa muito bonita mas o controlo é mais eficaz”. Julgo que ainda se aplica, mas, em vez de controlo, somos hoje ensinados a pensar antes em monitorização e em adição de valor. 

A verdade é que a Liderança-Gestão está cheia de fracassos e as maiores contribuições para esse insucesso estão no desconhecimento do onde é que me situo e no balancear das capacidades que influenciam os outros a passar à ação.

Mas qual é o benefício de conhecer-se um pouco melhor? O que ganha em saber se é mais Líder ou Gestor?

O grande benefício é o autoconhecimento de quem somos, das nossas motivações e, com base nesse entendimento, interpretar as nossas ações e comportamentos, decifrando qual o seu estilo e a forma como são percecionados pelos liderados.

No momento em que ficar mais sensibilizado sobre onde se posiciona, tornar-se-á mais eficaz no exercício das suas funções. Este conhecimento irá permitir-lhe passar à fase seguinte, a do desenvolvimento da sua liderança, em que, através de uma autoaprendizagem direcionada, baseada no autodesenvolvimento em situações concretas, tornar-se-á, além de eficaz, eficiente na prática da Liderança-Gestão.

De forma a facilitar a comunicação, chamemos Executivo(a) a todas as pessoas que desempenham cargos de responsabilidade, em que influenciam os outros: Presidentes, CEO, Dirigentes, 1ª e 2ª Linhas, e Chefias.

A Sociedade fez uma escolha simples. Quando o Executivo(a) tem maiores capacidades de Liderança, chama-lhe Líder, quando tem maiores capacidades de Gestão, chama-lhe Gestor, e assim vamos vivendo até aos dias de hoje.

Existe algo que todos os Executivos (as) têm em comum: o facto de aplicarem as suas capacidades de liderança e de gestão numa determinada medida - a que julgam adequada às necessidades das funções que exercem. Mas qual é a medida certa para cada um? Aquela em que reside o sucesso ou insucesso, na função que desempenham.

“Let’s get back to basics” e ao trabalho de Kets de Vries. Temos quem exerça a Liderança e demonstre maiores capacidades relacionadas com o estabelecer da direção, alinhar as pessoas, motivar e inspirar. Noutro sentido, temos os que exercem a Gestão como uma prática, preferindo planear e orçamentar, organizar, controlar e resolver problemas.

Se, neste momento, está a pensar que as suas capacidades de liderança e de gestão não estão a ser percecionadas, é porque está à deriva. Continue a ler! 

É claro que podemos ter Executivos (as) que aplicam a 100% as técnicas de Liderança, que inspiram e transmitem de forma apaixonada a sua visão, aos quais podemos chamar de Visionários. Mas, ao fechar este discurso, os seus liderados sabem que não podem contar com eles nas tarefas de gestão. Provavelmente, já se recordou de alguém que encaixou neste perfil e sabe que, a curto-prazo, começam a tornar-se irregulares.

Também podemos ter Executivos (as) que aplicam a 100% as técnicas de gestão, que planeiam, orçamentam, organizam até à exaustão, sô veem e respiram o controlo. São os chamados abelhinhas esforçadas. Pois é, resultados de curto-prazo são possíveis, especialmente através da redução de custos ou de fusões e aquisições, mas vão sentir dificuldades em se impor aquando de programas de transformação real. Mudanças de longo-prazo raramente são conseguidas por este tipo de Executivos (as).

Converso diariamente com Lideres-Gestores que ocupam lugares de responsabilidade nas suas organizações e que têm de promover a transformação com resultados, e constato que são cargos solitários. 

Existe uma grande pressão sobre as suas decisões. Cada vez que tomam uma não decisão ou uma má decisão, são alvo de escrutínio público. Os liderados concorrem pelos seus lugares e a competitividade atinge proporções que levam a um isolamento e a não confiança nos outros. Se se está a rever, acredite que o seu negócio está em risco, e a sua posição também.

Em última instância, está a colocar em causa um dos objetivos principais da Liderança: o de gerar novos Líderes que promovam a continuidade e a sustentabilidade dos resultados nas organizações.

Se pensarmos em termos históricos, a liderança desenvolveu-se maioritariamente em momentos de adversidade, de caos, e foi nesse caos que alguém teve a coragem de liderar um processo de mudança, influenciando os outros a superar esses desafios e fazendo nascer uma nova ordem.

É nesse processo interior de necessidade de sair para fora que o líder se transforma no líder que deseja ser. E é nesse momento, através do exemplo, que inspira os outros a serem líderes desses processos e que consegue transformar e gerar resultados duradouros no tempo.

O que se pretende hoje do Executivo(a), é que detenha ambas as capacidades desenvolvidas. É aí que se encontram as estrelas, os que aliam a eficácia e a eficiência, que utilizam a liderança e a gestão em prol dos resultados.

Todos os esforços de transformação de grande sucesso combinam uma boa liderança com uma boa gestão.

1. Autoconheça-se neste survey;
2. Autoaprenda alinhando os resultados que obteve com a sua função, caso necessite de aumentar as suas capacidades de Liderança ou de Gestão;
3. Autodesenvolva as suas competências, de acordo com as necessidades diagnosticadas;
4. Pratique uma boa liderança com uma boa gestão;
5. Interiorize essa mudança.

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Gonçalo Madeira Ribeiro é diretor da Leadership Business Academy, um spin-off da Leadership Business Consulting. Possui uma sólida experiência de catorze anos em ambiente multinacional e contextos multiculturais complexos. O seu percurso profissional começou na indústria (na Siderurgia Nacional), tendo posteriormente desenvolvido a sua carreira na área da consultoria com empresas como a AIG, Mercuri Urval e a Wilson Learning.

Farrokh Bulsara, esse génio da Liderança – Nuno Rodrigues

Sim, duvido que muitos saibam quem foi Farrokh Bulsara, o homem que em tempos disse “eu sempre soube que era uma estrela e agora parece que o resto do Mundo concorda comigo!”. Talvez pelo seu nome artístico de Freddie Mercury (sim, escreve-se com “ie” e não “y”) seja mais fácil associar, mas também suscita a questão evidente… o que tem Farrokh ou Freddie de génio em termos de liderança? Tudo, digo eu.

Não há dúvidas quanto ao percurso meteórico que Freddie Mercury conheceu ao longo da sua carreira, passando de jovem aspirante a estrela, até ser reconhecido como um dos maiores entertainers que o Mundo alguma vez viu. A sua música, carisma, talento e vida são exemplos intemporais que inspiram gerações e movem multidões, passados que estão quase vinte e cinco anos da sua morte. Continua, porém, por explicar porque era Farrokh um génio da liderança e percursor da gestão moderna…

Para responder cabalmente a esta questão, é preciso, de algum modo, analisar as entrelinhas do que ao longo das décadas foi cantado publicamente pelos Queen. Algumas das melhores mensagens de gestão são subliminares e não estão expressas de forma evidente nas letras compostas. Elas mesmas encerram em si mistérios ou segundos sentidos que podem, porém, ser aproveitados pelos líderes modernos.

Em primeiro lugar, é evidente que a um líder exige-se visão. Estamos a falar de alguém que, claramente, terá de reconhecer e incorporar a ideia de “one man, one goal, one vision”, potenciando a estrutura que lidera sob o conceito de “you’ve yet to have your finest hour”. 

Um líder deve ser por natureza ambicioso e não conformista, deve assumir para si que “I’ve got to break free”, procurando incutir na sua equipa um espírito de “we are the champions” permanente. Na prática, assumir a liderança para manter o status quo e o possível sucesso atual de uma empresa (veja-se o exemplo positivo de Tim Cook na Apple) é o primeiro passo para o seu fracasso. É indispensável incutir na organização um sentimento de criação de mais-valia, de “here we are, born to be kings”, e até, por vezes, não aceitar compromissos, mas impor que “I want it all”, desafiando permanentemente os limites da sua equipa.

Por outro lado, assumir a liderança significa igualmente conhecer a organização ou empresa de forma profunda. Questionar se “is this the real life? Is this just fantasy?” que aparece nos inúmeros relatórios e folhas de Excel ou se há algo mais que por debaixo desse véu que nos é dado a conhecer quando assumimos o cargo. É saber fazer as perguntas certas de forma precisa, sem antagonizar os colaboradores e garantir que os mesmos “don’t take offence at my innuendo”, reconhecendo desde logo a necessidade de sólidos apoios internos, ainda que tal exija indagar se “Can anybody find me somebody to love?”.

Entrar numa estrutura como líder é, muitas vezes, reconhecer também que alguns elementos poderão não ter lugar na mesma. Veja-se o que fez José Mourinho nos diferentes clubes em que passou, assumindo conflitos frontais e aplicando o “somebody better put you back into your place” ou até mesmo indo ao extremo do “another one bites the dust”, com os quais conseguiu ganhar os balneários e direções sucessivas de modo a garantir o sucesso. 

É assumir que é necessário enfrentar os desafios futuros com resiliência e dedicação, porque as “bicycle races are coming your way”, sendo um permanente exemplo para todos os colaboradores, pois somos colocados “under pressure that burns a building down” diariamente.

Um líder é igualmente a quem dá a cara pela organização e deve fazê-lo sempre de forma profissional e cativante para o mercado. Sabe-se que “inside my heart is breaking, my make-up may be flaking but my smile still stays on”, porque, ao fim do dia, “the show must go on”!

Outra das preocupações indispensáveis para um líder moderno passa por garantir que é percecionado como alguém justo e equidistante, que sabe pesar e atingir um equilíbrio entre razão e emoção (Sandra Correia, CEO da Pelcor dixit) pois “too much love will kill you”, mas o inverso também é verdade e pode isolar definitivamente a liderança dos liderados.

Assegurando estas premissas, estão reunidas algumas condições básicas para uma liderança de sucesso, cujo passo seguinte é, naturalmente, preparar a sucessão, preocupação que deve estar presente em qualquer momento da tarefa de um líder. Cada líder tem noção da sua finitude temporal e da máxima de “who wants to live forever?”, pelo que escolher alguém da organização para o suceder garante não só uma continuidade, mas também alguma uniformidade na ação da organização que saberá reconhecer uma vida para lá de quem a lidera.

É por estas e muitas outras razões que Freddie Mercury estava à frente do seu tempo, enquanto guru da gestão. Saiu em grande, depois de viver em grande e deixou para sempre uma lenda a si associada. Como? Bem, “it’s a kind of magic”….

Nuno Madeira Rodrigues é CEO do HBD Group desde 2011, fundado pelo multimilionário sul-africano Mark Shuttleworth, lidera o Omali Lodge em São Tomé, o Bom Bom Resort e a Sundy no Príncipe. Presidente da Direção da Associação Empresarial de São Tomé e Príncipe, é Vice-Presidente do Conselho Fiscal da Associação Portuguesa de Promotores e Investidores Imobiliários, Presidente do Conselho Fiscal da Associação Lusófona de Energias Renováveis e Membro do Conselho Consultivo da Plataforma Sustentar. Foi advogado sénior da Cuatrecasas em Portugal e Espanha, advogado da Miranda Law Firm em Portugal, Moçambique e Angola, gestor do Grupo Vasco da Gama em Portugal e no Reino Unido para a Europa e África e consultor legal da Deloitte. Licenciado em Direito na Universidade Católica Portuguesa, tem um LLM na Universidade Católica Portuguesa e é Pós-Graduado em Direito Comercial na Universidade Católica Portuguesa. Especializado em Fiscalidade pelo INDEG/ISCTE, é orador em conferências e eventos diversos.

Inês Caldeira: Tomei a decisão de não me autoexcluir e de aceitar todos os desafios

Portal da Liderança (PL): Esteve vários anos na L'Oréal no estrangeiro. Volta agora a Portugal. O que partilha com os jovens líderes que estão no estrangeiro e que poderão ponderar o regresso?

Inês Caldeira (IC): Gostava de lhes dizer que Portugal é um país cheio de oportunidades que necessita de todo o conhecimento que adquiriram fora para se modernizar e evoluir.
Durante estes últimos anos, o país deu passos de gigante e proporciona o maior equilíbrio possível entre work life balance. As oportunidades de negócio são reais e continuamos a ser um paraíso na Europa.

PL: Enquanto jovem e mulher na liderança em Portugal, o que lhe permite hoje ocupar este lugar?

IC: Preparei-me muito em todas as experiências que tive. Não só tecnicamente mas de um ponto de vista global de gestão. Abracei todos os processos de restruturação e de atividade corporate que pude, para estar à altura quando chegasse a boa oportunidade. Tentei desenvolver uma visão abrangente cada vez que me era dado um problema para resolver e não deixei nunca de estimular a minha curiosidade. Por outro lado, tomei a decisão de me “sentar à mesa”, de não me autoexcluir e de aceitar todos os desafios que me foram propostos.

PL: Qual a importância que atribui hoje à imagem de um líder? Que dicas partilha sobre o como trabalhá-la?

IC: Um líder tem por definição uma alta exposição. A exemplaridade do seu comportamento, o nível de compromisso e de entrega são indispensáveis para que uma organização adira aos projetos e à agenda por ele definidos.
Sempre fui consciente de que a genuinidade era crucial no desempenho das minhas funções. Um líder tem de gerir a sua imagem no longo prazo e só consegue fazê-lo se verdadeiramente for coerente nas mensagens que envia.
Por outro lado a obsessão excessiva com a imagem pode ser um problema. Acho preferível trabalhar-se o fundo das questões, a visão estratégica e as linhas de ação. O resto virá por consequência, sempre e quando houver consistência como referi.

PL: Qual o estilo de gestão em que se revê e como consegue chegar com ele a todas as gerações que integram a empresa?

IC: Sou por natureza uma pessoa próxima. Alguém capaz de arregaçar as mangas, mas com os olhos postos no futuro. A minha idade faz com que tenha mais anos pela frente do que vida passada. O misto da minha personalidade com a minha idade permite-me chegar aos mais jovens mas também às pessoas com mais experiência. Ambos os grupos são fundamentais para a sustentabilidade da empresa.

 

 

 

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Inês Caldeira começou o seu percurso na L’Oréal como estagiária no departamento de marketing e é hoje a primeira mulher a liderar o grupo. É também a mais jovem gestora de sempre à frente do grupo em Portugal, onde começou com 22 anos como estagiária no Marketing da Divisão de Produtos de Grande Consumo (DPGP), área que congrega marcas como L’Oréal Paris, Garnier e Maybelline, tendo evoluído para gestora de produto júnior e, posteriormente, sénior. Aos 25 anos, rumou a Paris, à sede do grupo L’Oréal, onde integrou a equipa de Desenvolvimento de Marketing Internacional para trabalhar o desenvolvimento dos mercados asiáticos. De regresso a Portugal, em 2006, com 27 anos, assumiu a gestão de marketing de Garnier e, em 2008, voltou a França como diretora de marketing da DPGP para a Europa. Em 2010, assumiu a direção de marketing L’Oréal Paris, tendo passado depois a diretora-geral da mesma marca. Cargo que desempenhava até aqui, tendo agora assumido o cargo de general country manager da L’Oréal Portugal.

Não terá a Europa Líderes à altura? – Camilo Lourenço

As análises sobre o momento que a Europa vive convergem quase todas num ponto: a Europa não tem líderes à altura. Alguns analistas até vão mais longe e comparam a atual fornada de dirigentes com pesos-pesados do passado (Konrad Adenauer, Jean Monet, Helmut Schmidt, Jacques Delors, Giscard D’Estaing, etc) para acentuar o défice de liderança.

Quem tem razão? Os actuais chefes de Estado e de Governo deixam a desejar face à fornada de dirigentes que lançou as bases do que a Europa é hoje? 

Vejamos: os dirigentes do pós-guerra, que deixaram de lado divergências históricas e criaram um mercado comum tiveram uma visão extraordinária. E coragem também: para trás estavam duas guerras mundiais, em que o saldo de mortos atingiu as dezenas de milhões de pessoas. Mais: o espectro de que o pesadelo se voltasse a repetir não estava de todo afastado, mormente por causa da divisão do mundo (fruto da Guerra Fria).

Dito isto, convém não exagerar. O maior desafio da criação da Comunidade Europeia, em 1957, residia na inércia inicial dos Estados e das gentes. Por causa da desconfiança histórica… e porque nada daquilo havia sido tentado no passado. É certo que os dirigentes se foram confrontando, nas duas décadas seguintes, com (grandes) dificuldades inerentes ao aprofundamento da Comunidade. Mas eram desafios geríveis. Os grandes problemas só começaram a acontecer nos anos 70, com o fim do sistema de Bretton Woods e com a primeira crise petrolífera. Foi só aí que a Europa foi confrontada com a necessidade de passar a assumir um papel diferente no mundo desenvolvido… de par com os Estados Unidos e o Japão. 

Era preciso ter Líderes para enfrentar estes desafios? Sim. Mas isso não deve levar a desvalorizar o papel dos atuais dirigentes europeus. Porque os problemas com que a Europa se defronta hoje são muito mais complicados do que acontecia nos anos 60 e 70. Em pouco mais de 20 anos, passou de Comunidade (Económica Europeia) para União (Europeia), passou de nove Estados para 28 e, em pouco mais de uma década, criou uma União Monetária. Ou seja, o ritmo dos desafios foi-se multiplicando a uma velocidade assustadora. E a dificuldade desses desafios também. Vejam-se as transformações ocorridas na arquitetura europeia desde 2008: de uma simples união monetária, foi obrigada a dar passos largos na direção de uma verdadeira união financeira e de um governo económico comum. 

As comparações históricas são sempre ingratas. E é por isso que devemos olhar para elas com cautela. Dizer, pura e simplesmente, que a Europa está doente, porque os países-chave da União (França e Alemanha) não têm tido Líderes, é uma grave injustiça. É verdade que os últimos dois dirigentes franceses (Sarkozy e Hollande) têm ficado uns quantos furos abaixo dos seus antecessores. Mas o mesmo não se pode dizer da Alemanha. A senhora Merkel, personalidade tão contestada, tem feito um trabalho notável de integração europeia. Podemos dizer com segurança que, se não fosse ela, hoje não haveria euro (consumido pela voragem da crise financeira). Se não fosse ela (de braço dado com Schröder), a Alemanha seria hoje um país com uma economia obsoleta (à semelhança da França). E, se não fosse ela, o sul da Europa estaria hoje, claramente, numa segunda divisão europeia…

Podemos questionar a forma como os atuais Líderes têm conduzido as mudanças. E aí há muito a criticar. Mas não podemos desvalorizar o seu papel na criação de uma Europa mais integrada, fazendo comparações simplistas com Líderes do passado que, apesar de terem sido grandes dirigentes, nunca foram confrontados com os desafios que a União hoje enfrenta.

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Combater a resistência à mudança, um desafio coletivo – Nuno Santiago

Qual é a grande verdade do século XXI? A mudança. O que era já não é; o que é nunca mais o será. O mundo em que vivemos é cada vez mais dinâmico, acelerado e, sobretudo, surpreendente. O inesperado aguarda-nos a cada momento.

There is nothing stable in the world; uproar's your only music.”* John Keats (Poeta inglês, 1795-1821)

Mudança para uns, transformação para outros. Há quem lhe chame alteração de contexto. Na realidade, a noção de tempo mudou. As organizações e as sociedades são hoje elementos vivos, fruto da tecnologia nas suas diversas formas. O tempo acontece hoje a uma velocidade mais rápida, e a mudança também.

Vivem-se tempos de expetativa, dúvida e incerteza quanto ao futuro… tempos que geram ansiedade.

As organizações reagem. Assiste-se a uma multiplicação de reestruturações, vendas, aquisições, fusões e até à queda de “impérios” que, até há pouco tempo, eram considerados inabaláveis. 

E temos ainda a mudança “forçada” pelo mercado. Sobretudo pela procura, que obriga à reinvenção das marcas, potenciando a criatividade e a inovação, mesmo em casos de sucesso consolidado que, consequência do “excesso de velocidade do século XXI”, é cada vez mais efémero.

Liderar exige hoje a capacidade de estar disponível para a mudança – e de ser o motor da mesma.

Como em qualquer outro processo, a nova visão ou estratégia para a organização deve ser explicada, partilhada e assumida, para que assim se minimize o principal obstáculo de adequação das organizações aos novos modelos de gestão/negócio: a resistência à mudança.

Qualquer organização tende a procurar minimizar os impactos da mudança no dia-a-dia dos seus colaboradores, ou até mesmo a poupá-los a consequências mais sérias, como é o caso da perda dos seus postos de trabalho. 

Um líder deve assim ser capaz de compatibilizar os interesses, necessidades e objetivos individuais e coletivos da equipa que lidera, contrariando o eventual clima instável e tentando adaptar toda a organização ao novo establishment.

Os processos de reorganização ou de reorientação das empresas implicam alterações na forma de estar e de fazer de cada um dos colaboradores. Podem mesmo colocar em causa muitos dos direitos que, até há pouco tempo, eram perfeitamente legítimos, mas que, no contexto atual, podem até comprometer a existência da própria organização.

Entre os principais fatores da resistência à mudança, identificamos elementos tão variados como a inércia, o medo, o interesse pessoal, a falta de autoconfiança, a ameaça do desconhecido, o primado do individual versus o coletivo, e o ego, especialmente o das chefias intermédias. 

Mas, perante novos contextos, novos desafios se colocam. E, com estes, a exigência de que o líder saiba antecipar, planear e envolver cada um dos seus colaboradores, dando oportunidade à empresa de ter sucesso e de evitar que aqueles sejam vítimas dos seus próprios medos.  

Nesta situação, o líder deverá assumir o papel de motor motivacional e de impulsionador da mudança, mantendo-se simultaneamente como o principal elemento estabilizador, a âncora que segura o barco no momento da tempestade. 

Fácil de dizer, difícil de conseguir.    

A “história” que o líder tem que ser capaz de contar aos seus colaboradores é a de que a mudança pode ser uma oportunidade única para eles: uma oportunidade para enfrentarem os próprios medos e descobrirem novas realidades.

Aos colaboradores mais resistentes, e conte com eles, sendo estes, geralmente, os mais antigos na empresa, pede-se que assumam e contrariem as fragilidades que, face aos novos contextos, são colocadas a descoberto.

Liderar é um processo complexo e é nos momentos de mudança que os bons líderes são mais necessários e se assumem (ou se descobrem) pela necessidade de mobilizar, de gerir a mudança, de encontrar soluções, de vislumbrar novos horizontes, de envolver o grupo no processo e de tomar as decisões que levem o barco a bom porto.

*Não existe nada estável no mundo; tumulto é a sua única melodia. (tradução livre)

Nuno Santiago é CEO da Masemba (Portugal e Angola), grupo editorial que detém as publicações Lux, Lux Angola, LuxWoman, Cristina, Revista de Vinhos e Divo Magazine. Iniciou a sua carreira na RDPE (agora Essentia), tendo criado a CPU Tourism Consulting, onde foi diretor executivo. Posteriormente foi diretor de desenvolvimento do grupo Amorim Turismo para Portugal, Angola e Moçambique, e administrador executivo da Fundação Essentia Príncipe, dedicada ao apoio ao desenvolvimento em São Tomé e Príncipe. Além de formado em Gestão e Planeamento e Turismo, pela Universidade de Aveiro, frequentou uma especialização em e-tourism na University of Surrey e é certificado em real estate, development and hotel investment pela Cornell University (EUA).

Ajustamento macroeconómico? Alternativas na Política Económica Europeia II

  
Tendo refletido recentemente sobre o tema das “Alternativas na Política Económica Europeia”, decidi partilhar as minhas considerações, as quais dividi em cinco questões. Já falámos sobre a primeira. Hoje falaremos sobre duas outras.

1. É a fraca dinâmica económica da Europa face aos EUA explicada por diferentes políticas económicas contra cíclicas?
2. Ajustamento macroeconómico nos países periféricos na zona euro: haveria outra solução?
3. É possível implementar na zona euro uma política orçamental mais expansionista?
4. Que evolução se perspetiva na política monetária?
5. Quais as questões estruturais chave da Economia Europeia?

Hoje falaremos sobre a segunda e terceira.

Ajustamento macroeconómico nos países periféricos da zona euro: haveria uma outra solução?
Certas correntes de pensamento político-económico, em particular na Grécia, Espanha e Portugal, têm defendido que foi a estratégia económica executada na zona euro a partir de 2008 que provocou, sobretudo nos países periféricos da zona euro, o recuo do poder de compra da população, o empobrecimento relativo e o aumento do desemprego.

Mas teria sido possível uma outra estratégia?
O problema foi que, em 2008, todos os países chamados periféricos estavam numa situação de défices externos e de dívidas externas muito elevadas. Por razões diversas: défices públicos elevados na Grécia, Portugal e Itália; excesso de endividamento privado em Espanha, Portugal, Irlanda, Itália; perda de competitividade em Itália, Espanha e Portugal; e fraca dimensão em geral do sector da indústria transformadora (com exceção da Irlanda). O restabelecimento da sua solvabilidade externa era um imperativo. Não havia alternativa, em tais condições.

Na ausência de Federalismo (mas as instituições europeias são o que são) e na ausência da capacidade de desvalorização das suas moedas como paliativo para melhorar a curto prazo as suas contas externas, e considerando as suas estruturas económicas, só alteráveis a médio e longo prazo, todos estes países teriam, necessariamente, que reduzir a procura interna, até ao ponto do desaparecimento dos défices externos.

A discussão pode concentrar-se nas vias utilizadas para reduzir a procura interna (redução do investimento, do défice público, como baixar os salários e pensões, aumentar os impostos…), mas não sobre o facto de, nessa situação, e nos constrangimentos existentes, ser sempre necessário reduzir a procura interna. Desta forma, o ajustamento macroeconómico seria sempre incontornável.

Muitas análises empíricas e teóricas evidenciam que, na Zona Euro, o multiplicador orçamental (efeito de uma variação do défice público sobre o PIB) é elevado, apontando para valores à volta de 1, ou até superiores.

As estimativas do multiplicador orçamental mostram que, na zona euro, não se verifica uma situação de “neutralidade ricardiana”: a alta do défice público não é compensada por uma alta da poupança das famílias (ou a baixa do défice, por uma baixa da poupança), contrariamente ao que se verificou no passado em alguns países (Suécia, Canadá, Dinamarca, Irlanda e Itália). Existe, mesmo, um debate sobre se se observou a neutralidade ricardiana ou antes os efeitos de uma política monetária muito expansionista, no momento da redução dos défices públicos.

Hoje em dia, a zona euro apresenta uma política monetária já muito mais expansionista, uma vez que as taxas de juro são já muito baixas e o euro iniciou a sua depreciação já em 2014.

Teoricamente, poder-se-ia hoje utilizar o multiplicador orçamental, mesmo em caso de uma política monetária inalterada. É um facto que a redução do défice na zona euro, desde 2009, teve um efeito negativo sobre a atividade económica global.

Isto significa que hoje um aumento do défice público global na zona euro teria um impacto positivo no curto prazo sobre o PIB europeu.

Só existe uma situação em que tal poderá justificar-se: se o acréscimo de endividamento público for aplicado em investimento público reprodutivo, e não em investimento público mau ou pouco reprodutivo. 

Foi este princípio que levou a prever no “Plano Juncker” que as contribuições dos Estados-membros para o Fundo Europeu de Investimento sejam dedutíveis ao objetivo do défice público máximo aceite (3% do PIB), o que exigirá uma seleção criteriosa dos projetos de investimento.

• A taxa de crescimento potencial nominal da zona euro é fraca, com a baixa evolução da produtividade, o envelhecimento da população e a baixa inflação. Tal torna mais difícil a redução a prazo das taxas de endividamento público.

• Não é de excluir, a prazo, uma subida das historicamente baixas taxas de juro na zona euro, em consequência do aparecimento de novos fatores de risco: subida do preço do petróleo e das matérias-primas; enfraquecimento da procura de obrigações do Estado, em consequência do envelhecimento demográfico, ou da falta de confiança; saída de investidores externos da dívida pública, etc.

Conclusões
Entende-se, assim, que a conjuntura atual deve ser aproveitada para a obtenção de saldos primários orçamentais consistentemente positivos, sobretudo no caso dos países com níveis de endividamento público superiores à média (como Portugal, Grécia, Irlanda, Itália…), ou nos que apresentam trajetórias preocupantes no rácio da dívida pública (casos da França, Espanha…)

Isto sem prejuízo de, em função da especificidade das situações dos países com défice excessivo, se adotar uma interpretação flexível das regras do Tratado Orçamental. Tal já hoje se verifica, mas pensamos que vai acentuar-se nos próximos tempos, até pelas dificuldades de gestão orçamental da França e da Itália.

Também admitimos, a prazo, a revisão das metas europeias de redução do stock das dívidas públicas, com a fixação de objetivos intermédios, país a país, com o alongamento dos prazos para a consecução do objetivo de referência dos 60% do PIB, com um objetivo intermédio mais flexível.

Claro que também seria desejável que os países do norte da Europa, com maior margem orçamental (como a Alemanha), seguissem políticas orçamentais mais expansionistas. Mas não nos podemos esquecer da pressão que o envelhecimento contínuo da população nesses países vai continuar a exercer sobre as contas públicas (despesas de saúde e pensões), pelo que não é de esperar que tal aconteça em larga escala.

No caso da Alemanha, esta ainda está muito arreigada à preferência social pelo equilíbrio orçamental. O mesmo se passa com a moderação salarial, para que a competitividade-custo das empresas alemãs não seja afetada, apesar da alta sofisticação tecnológica da gama da sua produção. Ainda que seja de esperar uma política salarial mais expansionista, com a fixação de um salário mínimo em 2015 e um acréscimo da pressão sindical, com efeitos positivos na procura agregada da zona euro.

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Eduardo de Almeida Catroga licenciou-se em Finanças, no Instituto Superior de Ciências Económicas e Financeiras, em 1966, tendo recebido o Prémio Alfredo da Silva. Foi assistente do ISCEF, de 1968 a 1974, e permaneceu como professor catedrático convidado, a partir de 1990. Em 1979 frequentou o Program for Management, da Harvard Business School. Começou a exercer funções no sector privado em 1967, na CUF, onde foi diretor financeiro e diretor de planeamento, depois nomeado membro do Conselho de Administração e da Comissão Executiva, entre 1974 e 1975. Mais tarde foi vice-presidente executivo da Quimigal, de 1978 a 1980. Em 1981 passou a administrador delegado da Sapec, onde hoje é presidente do Conselho de Administração. Acumula essas funções com as de administrador (não executivo) da Nutrinveste, do Banco Finantia e membro do Conselho Geral e de Supervisão da EDP. Desde 2011 preside ao Conselho Leonino do Sporting Club Portugal. Atualmente, desde Fevereiro de 2012, após a venda de parte do capital da EDP à China, foi eleito presidente do Conselho Geral e Supervisão da EDP. Foi chamado a funções governativas, como Ministro das Finanças do XII Governo Constitucional, o terceiro de Cavaco Silva, entre Dezembro de 1993 e Outubro de 1995. Publicou Política Económica – 22 Meses no Ministério das Finanças (1995) e Intervenções sobre Política Económica (vol. I, Discursos e vol. II, Debates e Entrevistas, 1995), além de numerosos artigos em revistas da especialidade nas áreas da política económica, economia portuguesa e estratégia empresarial. Em 2007 foi-lhe atribuído o Prémio Carreira de Economista, pela Ordem dos Economistas e a distinção de Antigo Aluno do Ano, pelo ISEG. A 9 de Junho de 2006 foi agraciado pelo Presidente da República, com a Grã-Cruz da Ordem Militar de Cristo. Em Abril de 2011 foi o economista indicado pelo PSD para acompanhar as negociações com a troika FMI, UE e BCE. É presidente da Comissão de Avaliação do Best Leader Awards.

Epifânio da Franca: É preciso não esquecer que capital de risco não é capital para o lixo

2ª Parte da grande entrevista com José Epifânio da Franca. Consulte a 1ª parte .

Portal da Liderança (PL): Que balanço faz da sua atividade na Portugal Ventures?

Alguns destaques:
A Portugal Ventures surgiu para reformar a atividade pública de capital de risco.
Promovemos uma fusão de fundos que nos permitiu criar massa crítica.
O mais importante para mim é o reposicionamento da PV naquilo que é hoje a sua missão.
Não faz sentido a PV continuar a fazer investimentos do tipo de private equity.
Temos reposicionado a empresa naquilo que é venture capital.
Apoiamos empresas de base tecnológica para mercados globais desde o primeiro dia.
Enquanto operador público de capital de risco fazemos coisas que normalmente não vemos os operadores privados fazerem.
Temos um centro na Bay Area, numa parceria com a Leadership Business Consulting.
Não temos ainda hoje em Portugal a maturidade do ecossistema necessária para dar as melhores condições possíveis às nossas startups.
Recorremos a peritos internacionais para nos ajudarem a avaliar os projetos de investimento.
Para a atividade de risco é essencial ter os mecanismos de desinvestimento.
Capital humano e tecnologia são duas coisas particularmente importantes fora do nosso país.
O valor da negociação das empresas em que desinvestimos reflete o valor do capital humano e da tecnologia que tinham.
O melhor que o país tem é o capital humano altamente qualificado.
Portugal não tem tido sucesso na captação de investimento estrangeiro direcionado para capital humano altamente qualificado.
Espero que este ano atrairmos capital internacional para suprir as necessidades.

PL: Qual a situação que mais lhe ensinou até hoje?

Alguns destaques:
Se queremos ter um dia uma oportunidade, temos de estar preparados para ela.
Fazer o doutoramento em Londres mudou-me a vida.
Tive a preocupação e a coragem de conhecer aqueles que eram as minhas referências.
Quis voltar para Portugal, mas sem saber o que queria fazer.
Desenvolvi um grupo de investigação sempre com a preocupação de estar e ser reconhecido no mundo.
Sempre tive uma vontade quase insaciável de querer fazer parte do mundo.

PL. Quem são as suas referências?

Alguns destaques:
No mundo empresarial, as minhas referências são aqueles com quem tenho de competir.
Tinha uma obsessão quase ilimitada em conhecer as empresas com que competia.
Nelson Mandela é uma pessoa absolutamente extraordinária.

PL: Quais as principais diferenças entre fazer negócio na América do Norte, Ásia ou Europa?

Alguns destaques:
Quando estive em Pequim na década de 90, percebi o poder imparável da determinação em progredir que se sentia na China.
Quando há vontade, ambição, e com as referências no mundo, as coisas acontecem.
Nos EUA, a única coisa que importa é o talento.
Os americanos são rápidos e ousados a decidir e muito focados no que interessa.
No Japão, o processo de decisão é longo e com um envolvimento muito alargado.
Depois da decisão tomada, permanecem os valores da lealdade, estabilidade e do compromisso.
Na Europa, apesar de ter vendido para grandes empresas, o estigma de ser português permanecia. 

PL: O que Portugal ainda precisa de fazer, para criar e fazer crescer novas empresas competitivas a nível global?

José de Albuquerque Epifânio da Franca, empreendedor e especialista em microeletrónica, é Presidente da Portugal Ventures. Presidente do Conselho de Administração da PME Investimentos, é também Administrador não executivo do PVCi (Portugal Venture Capital Initiative), Membro do Conselho Nacional para o Empreendedorismo e Inovação e Membro do Conselho Científico para as Ciências Exatas e de Engenharia da Fundação para a Ciência e Tecnologia (FCT). Anteriormente foi Membro do Conselho de Governo de Sociedade do Banco Espírito Santo, Administrador não executivo do Banco Espírito Santo, Administrador da MIPS Technologies Inc. (NASDAQ), Cofundador, CEO e Chairman da Chipidea – Microeletrónica, S.A., Secretário de Estado dos Recursos Educativos no XI Governo Constitucional e Quadro da equipa de Projeto e Conservação das Telecomunicações e do Órgão Central de Tecnologia (Staff da Administração) da Eletricidade de Portugal (EDP). É Licenciado em Engenharia Eletrónica pelo Instituto Superior Técnico, Doutorado pelo Imperial College of Science and Technology da Universidade de Londres, e com Formação Executiva no Massachusetts Institute of Technology em “Management of Research and Technology-based Innovation”. Professor Afiliado da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto e Professor Catedrático do Instituto Superior Técnico, é Adjunct Professor da Chinese University of Hong Kong. Os resultados principais dos seus trabalhos académicos foram publicados em cerca de 60 “journal papers”, 200 “conference papers” e em vários livros de investigação. É membro do Conselho Consultivo do Polo de Competitividade das Tecnologias de Informação, Comunicações e Eletrónica (TICE), da Comissão de Honra do Fórum Silicon Valley Bridge to Portugal e do Conselho Geral do Instituto Superior de Gestão. Entre os muitos prémios que recebeu, destacam-se o Industrial Pioneer Award da IEEE Circuits and Systems Society, Doutor Honoris Causa (Ciências), pela Universidade de Macau, Grande Oficial da Ordem do Mérito, atribuído pelo Presidente da República Dr. Jorge Sampaio, Entrepreneurship Award da INSEAD Portugal Alumni e o Distinguished Lecturer da IEEE Circuits and Systems Society. É Fellow do IEEE, tendo sido o primeiro em Portugal, em 1997, o grau mais alto a que se pode aceder. Recebeu a Golden Jubilee Medal da Circuits & Systems Society do IEEE em 1999, sendo que existem apenas 100 no mundo e sendo o único em Portugal. Os 100 distinguidos foram considerados os que mais contribuiram cientificamente nos 50 anos de vida da sociedade.

O Líder como agente de mudança – Camilo Lourenço

O ser humano é um animal de hábitos. Ou seja, gosta de previsibilidade e repetibilidade. A previsibilidade nos negócios é importante. Por exemplo, em matéria fiscal. Ou laboral... Se as regras não forem estáveis no tempo, os investidores não podem programar os seus investimentos.

Mas a previsibilidade tem um lado negativo: pode conduzir à estagnação. Imagine alguém que trabalha na mesma empresa e no mesmo sector há dez anos. O mais provável é ter “automatizado” processos e comportamentos de tal forma que já os desempenha sem questionar o que faz. E sem criatividade.

Este é um dos maiores problemas para a liderança: como manter o capital intelectual permanentemente focado, estimulando constantemente a inovação e a criatividade. Não é tarefa fácil. Desde logo porque o ser humano, salvo raras exceções, não gosta de sair das zonas de conforto que cria: o lugar na sala, os colegas de trabalho mais próximos, a rotina… tudo passa a fazer parte do seu mundo.  

Como estimular essa mudança com vantagens de parte a parte (para a empresa e para o funcionário)? 

Embora não haja fórmulas milagrosas, há regras que podem ajudar. Em primeiro lugar, criar uma política de rotação de funções; isto é, evitar deixar as pessoas eternamente na mesma função. Mas essa política deve ser anunciada, para que as pessoas se preparem para isso: o simples facto de saberem que não ficarão naquele posto para sempre, vai estimular a sua criatividade. 

Esta rotação permanente tem aspetos menos positivos: para quê mudar as funções de alguém que faz muito bem determinada tarefa? Tem, mas as vantagens superam as desvantagens. Só o simples facto de ficar a saber que terá de mudar de funções estimula a que se reinvente permanentemente. Com reflexo no que faz naquele momento.

Mas há outras soluções que podem ser adotadas. Por exemplo, criar desafios constantes. Sejam eles: 1 - Fixação de objetivos (que devem ser discutidos com os funcionários antes de serem adotados); 2 - Adoção de uma política de “empreendedorismo a 360 graus”. 

1 – Convidar os funcionários a apresentar ideias para reinventar o seu departamento. É uma espécie de empreendedorismo interno: convencer quem trabalha em certo departamento de que pode ser o “driver” de uma mudança que ajude a reinventar o negócio… criando mais valor (parte desse valor deve ser partilhado com os funcionários). 

Por outras palavras, o que se procura é tornar os funcionários em parte interessada na mudança. Não conheço forma mais interessante de mudar uma empresa, se quem nela trabalha souber que o acréscimo de valor vai ser partilhado. A reinvenção da Sky Chefs, especializada em “catering” para aviões, que se viu confrontada com uma quebra de 70% do negócio depois do 11 de Setembro, ocorreu quando alguém convidou a CFO a apresentar soluções para o problema…

2 – Convidar os funcionários a analisar os problemas de outros departamentos, apresentando sugestões de mudança. Isto tem um problema: alguém, do departamento em causa, pode não gostar da interferência alheia. Mas a resistência pode ser ultrapassada, explicando que de fora, por vezes, identificam-se melhor os problemas. E, além do mais, convidar a força de trabalho a olhar para outros departamentos, que não o seu, faz com que todos os funcionários fiquem a conhecer a empresa como um todo. Ou seja, ficam todos com uma visão a 360 graus de como essa empresa cria valor. E essa visão integrada é meio caminho andado para se tornar a empresa mais eficiente, além de facilitar a sua reinvenção. Recordo-me de o CEO de uma empresa um dia me ter contado que o problema mais bicudo de uma linha de produção foi solucionado a partir da sugestão de… uma secretária (que acidentalmente tomou conhecimento do problema).

É claro que nada disto funciona se a organização não tiver quem faça a gestão dos desafios. Isto é, cada departamento tem de ter um Líder com várias competências. A mais importante das quais, a capacidade para analisar o desempenho das pessoas com quem está a lidar e a sensibilidade para estimular a mudança. Por exemplo, um tecnocrata, sem inteligência emocional, nunca conseguirá desempenhar essas funções…

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Mary Kay: 6 Lições de gestão da apontada como melhor Empresária Feminina da América

Mary Kay Ash referia-se aos seus vendedores como “consultores”, assim lhes manifestando um profundo respeito. Mary criou a Mary Kay Cosmetics a partir do nada e levou-a até aos 2 mil milhões de dólares em vendas, apenas por ser uma líder que dava às pessoas dignidade e um propósito.


Mary Kay Ash despediu-se um dia do seu emprego, ao acabar de ver mais um homem a quem tinha dado formação a ser promovido acima dela. O que fez? Decidiu abrir a sua própria empresa. Kay fundou uma empresa de cosmética, onde recorreu a programas de incentivos e outras estratégias para dar aos seus colaboradores a oportunidade de beneficiarem das suas próprias conquistas. As competências de Mary Kay ao nível do marketing e captação do talento depressa a levaram a um enorme sucesso.

Começou com as poupanças de uma vida, 5 000 dólares, e com a ajuda do filho de 20 anos, Richard Rogers, numa sexta-feira, 13 de setembro de 1963. Como linha orientadora, e que determinava praticamente a sua atitude em todas as situações, tomou o lema de fazer aos outros aquilo que gostaria que lhe fizessem a si. Um ano depois, contava com mais de 200 consultoras de beleza e, em 1969, premiava as cinco primeiras Diretoras de Vendas Independentes com o direito de uso do seu próprio Cadillac Coupe de Ville Rosa 1970. Com 10 anos, a empresa já contava com mais de 20 000 consultoras de beleza.

Mary Kay acreditava que havia três prioridades da vida e que estas deveriam ser assim ordenadas: primeiro a fé, em segundo lugar a família e em terceiro a carreira.

Acreditava na extrema importância de reconhecer as conquistas dos outros, encorajando quer os seus colaboradores, quer a Força de Vendas Independente, a agirem como se cada pessoa que conhecessem tivesse um sinal à volta do pescoço a dizer "Faça-me sentir importante".

O que começou por ser o pequeno negócio de Mary Kay Ash, criado com o sonho de ajudar as mulheres a alcançarem o sucesso, transformou-se numa das maiores empresas de venda direta de produtos de cosmética de todo o mundo. Com vendas mundiais atuais de aproximadamente 4 mil milhões de dólares, os produtos Mary Kay são hoje vendidos em mais de 35 mercados por todo o mundo, contando com mais de 3,5 milhões de consultoras de beleza.

Falando sobre Mary Kay, Cory Galbraith, CEO da Galbraith Communications, Canadá, acredita que “a forma como desempenhava a liderança reune lições de valor para qualquer gestor da atualidade”. E nomeia seis delas:

1. “Independentemente de quão ocupado esteja, tem de ter tempo para fazer com que o outro se sinta importante.”

Todos os dias ouvimos nos escritórios alguém proferir um “estou tão ocupado”. Mas não é isso que as pessoas querem ouvir. O que desejam é que as ouçamos, que lhes demos atenção e que reconheçamos a situação em que elas se encontram.

Dê às pessoas tempo do seu dia.

2. “Todos querem ser valorizados. Se valorizar alguém, não faça disso um segredo”.

Mas não o fazemos. Muitas vezes, mantemos o nosso apreço no silêncio. Sou tão culpado como outra qualquer pessoa, acreditando estupidamente que, ao revelar o meu apreço, isso seria de alguma forma embaraçoso. Não é. Pelo contrário. É sim o que os outros necessitam de ouvir. Vivemos num mundo sedento… de amor.

Diga aos outros quanto os aprecia.

3. “Tratamos as nossas pessoas como realeza. Se tratar com dignidade e estiver disponível para aqueles que trabalham para si, estes irão tratá-lo com dignidade e estarão disponíveis para si.”

São demasiadas as empresas que contratam pessoas para depois as ignorarem, deixando-as a terem de se virar sozinhas. Os colaboradores são mal tratados quase em todo o lado, de tal forma que muitos de nós hoje já esperamos que assim seja. Se fizer o oposto, dando às pessoas o reconhecimento merecido, irá conseguir que trabalhem muito mais arduamente. Apesar de tudo o que nos foi dito, o lucro começa numa boa relação com os colaboradores, não com os clientes.

Tratar bem as suas pessoas é a sua primeira obrigação, para que alcance elevados lucros.

4. “Deus não teve tempo para fazer um ninguém, apenas um alguém. Acredito que cada um de nós tem talentos que Deus lhe deu à espera para florescerem.”

O nosso trabalho, enquanto gestores e líderes, é o de encontrar, acarinhar, apoiar e utilizar o talento. Todas as pessoas que tem na sua organização podem contribuir. Cada uma delas tem um talento. Não desista de nenhum deles. Alguns de nós somos dotados de talentos óbvios para todos. Já outros são mais lentos no seu desenvolvimento e manifestação. Mas todos nós temos algo para oferecer.

Seja um especialista em caçar talentos.

5. “O meu objetivo é viver a vida de tal forma que, quando morrer, alguém possa dizer, ela interessava-se.”

Quantos gestores e líderes têm isto como objetivo? Quantos pensam sequer nisto?

Quando não estiver mais por cá, as suas pessoas dirão também que se interessava?

6. “Critique o ato, não a pessoa.”

Tive em tempos um chefe que se zangava quando eu não fazia bem as coisas, mas que nunca me insultou pessoalmente. Este poderia, por exemplo, depois de referir algo que fiz errado, terminar a conversa dizendo “quero que sejas o melhor, porque tu merece-lo”. Mais tarde, quando me tornei eu mesmo gestor, tentei praticar o mesmo, mas falhei muitas vezes. Não demorou muito para que as pessoas começassem a ficar sentidas comigo. Já não me viam como um líder, mas antes como um tirano. Mesmo que não façamos mais nada enquanto gestores e líderes, temos de colocar o foco da nossa atenção nas ações e nos comportamentos, enquanto mantemos o respeito pelas pessoas.

Diga às pessoas que o que irá dizer é sobre o que fizeram e não sobre o que são.

Mary Kay Ash acreditava nas pessoas e desejava verdadeiramente ajudá-las. Em 1996, fundou a Mary Kay Charitable Foundation, destinada a apoiar a investigação sobre o cancro e a luta pelo fim da violência doméstica.

A sua grande lição para os líderes de hoje é simples: “Trate as pessoas com dignidade e estas far-lhe-ão só bem”.

Não se trata apenas da coisa certa que pode fazer, mas da única que dá sentido a um bom negócio.

Linha cronológica da Mary Kay até 2010.

Cory Galbraith é fundador e líder da Galbraith Consulting, dedicada ao desenvolvimento da liderança, aconselhamento, palestras e conferências (costumizadas para o setor industrial e para o público geral) em temas de liderança. Para mais informações e contacto, ver aqui.

Liderar com a razão ou liderar com o coração? - Sandra Correia

Esta é uma questão com que muitas vezes eu própria me confronto e para a qual tenho de encontrar respostas diferentes, perante as diferentes situações.

Sabemos que todos os interlocutores que interagem connosco são diferentes, não só o nosso público interno, mas também o público externo. Liderar não significa ser só líder para dentro, mas também para fora, porque somos sempre o rosto e a imagem da nossa marca, da nossa empresa, e é o modo como agimos que fica registado nos nossos diferentes públicos.

Tenho tido situações distintas ao longo da minha curta carreira. Dada a minha essência de ser muito natural e ligada ao ser humano, no princípio liderava mais com o coração, quase que até sentia o coração a sair pela garganta. Com a experiência e com resultados menos bons, aprendi que devia liderar mais com a razão e ser mais neutra, mas isso também me levou a resultados menos bons. Desde essa fase, tenho vindo a fazer um trabalho interior comigo mesma, de forma a encontrar um equilíbrio entre a razão e o coração e, de facto, os resultados são muito melhores.

O contacto com o mundo dos negócios americano tem sido uma grande escola para a minha própria liderança. Dou-vos um exemplo:

Quando fiz o programa “A New Beginning” nos USA, promovido pelo Departamento de Estado Americano e onde eu estava a representar Portugal, logo no primeiro dia pediram para fazermos uma apresentação sobre nós e sobre o nosso negócio em 30 segundos. Ouviram bem, 30 segundos. Ora eu que tenho sempre tanto para dizer, fui confrontada com estes mesmos 30 segundos e comecei a pensar como ia fazê-lo sem pôr o coração a falar. O que é certo é que em 30 segundos disse tudo e ainda sobrou tempo e consegui fazer a articulação entre razão e coração. Este pequeno exemplo de como nos adaptamos a tudo, ensinou-me que, se eu em 30 segundos, tinha conseguido tanto, então muito mais iria conseguir se treinasse razão e coração. 

Esta experiência permitiu-me criar bases para os encontros que tenho tido com clientes de origem árabe, onde o tempo autorizado são cinco minutos e o facto de ser mulher não abona a nosso favor. Mas falar de forma sucinta, assertiva e com paixão fez-me ver que o equilíbrio está entre liderar com a razão e com o coração.

Partilho esta experiência, porque, muitas vezes, sentimo-nos confrontados com esta dualidade e não acontece só na liderança, acontece na nossa vida pessoal, na nossa interação com o nosso círculo de amigos e a nossa vida acaba por ser um espelho da nossa própria forma de atuar. 

Deixo aqui um repto. Testem-se, desafiem-se, atuem com o coração, depois com a razão, e vejam o resultado. Registem esse resultado. Depois, atuem com os dois e vejam se não atingem os resultados muito mais rapidamente e de uma forma muito mais equilibrada. 

Observem à vossa volta e sejam líderes de vocês próprios como Seres Inteiros. O equilíbrio virá naturalmente como recompensa da nossa entrega ao nosso EU, e a questão de liderar com a razão ou o coração passará apenas por uma frase: EU como um Todo!

Sandra Correia fundou e é CEO da Pelcor desde 2005. Foi gestora da qualidade da Novacortiça e é formada em economia pela Universidade de Huelva, em empreendedorismo e gestão da inovação pela Universidade Católica e em comunicação empresarial. Conta com um extenso currículo, que inclui coleções para o MoMA de Nova Iorque e trabalhos desenvolvidos para personalidades como Barack Obama, Hillary Clinton, Angela Merkel e Madonna. Inclui também peças customizadas para a Cimeira da NATO em Lisboa (2010). Em 2011, Sandra Correia foi nomeada Melhor Empresária da Europa, prémio atribuído pelo Parlamento Europeu e Conselho Europeu das Mulheres Empresárias.

Alita Dias: Procuro posicionar o negócio e garantir a sustentabilidade dos Correios

Alita Dias cedeu esta entrevista no âmbito da sua participação no Programa para Executivos em Silicon Valley, Global Strategic Innovation .

Portal da Liderança (PL): Quais os desafios que se colocam à sua liderança?

Alguns destaques:
Vim a Silicon Valley apreender para definir o meu estilo de liderança.
O maior desafio que tenho nos Correios de Cabo Verde é engajar as pessoas num projeto de mudança para posicionar o negócio e garantir a sua sustentabilidade. 


PL: De que forma esta experiência em Silicon Valley irá potenciar a sua liderança? 

Alguns destaques:
Trata-se de uma forma de estar. 
Retiro desta experiência três grandes tendências.


PL: O que mais a marcou na sua participação no programa para executivos em Silicon Valley?

Vi no Google Glass potencial de aplicação da tecnologia à indústria postal."

PL: Quais os principais desafios que se colocam aos líderes em Cabo Verde?

Alguns destaques:
A maior dificuldade que temos neste momento é a de mudar a cultura. 
Vivemos numa sociedade ainda com uma cultura estatal. 
Em Silicon Valley há uma cultura que propicia a criatividade e a colaboração. 

PL: O que necessitam os líderes cabo-verdianos para serem mais eficazes e bem-sucedidos?

Alguns destaques:
De acreditarem e terem uma atitude de longo prazo. 
As pessoas pensam muito na tecnologia e não pensam na resolução do problema. 

PL: O que vai estar diferente em Cabo Verde daqui a 3 anos?

3 a 5 anos é muito curto prazo na realidade de Cabo Verde para existirem grandes desenvolvimentos."

Alita Dias é CEO dos Correios de Cabo Verde. Licenciada em gestão de empresas e quadro do Sistema Interbancário e Sistema de Pagamentos (SISP), foi diretora-geral da empresa entre 2006 e 2011.

Fuja do Eike Batista que há em si! 5 comportamentos a adotar para praticar uma liderança sustentável

Nos dias de incerteza que se vivem, o futuro é muitas vezes uma preocupação. O que é hoje uma realidade e um dado adquirido, amanhã já não o é. Hoje é o CEO, amanhã pode ser dispensado. Hoje lidera uma empresa líder do mercado, amanhã esta foi ultrapassada pela concorrência e está em processo de dissolução.

Quantas vezes não assistimos já a casos destes? Ainda há uns anos a Nokia era a grande líder de mercado. Hoje enfrenta sérias dificuldades. Ontem o brasileiro Eike Batista era um grande líder e exemplo a seguir, hoje está descredibilizado e a braços com a falência.

Para que fuja do Eike Batista que há em si, recomendo-lhe a prática de uma liderança sustentável, que lhe permita manter a existência continuada da sua empresa, com a satisfação dos seus shareholders, dos seus clientes e dos seus colaboradores.

Considere os cinco comportamentos seguintes a adotar enquanto líder, sugeridos por Arménio Rego, Miguel Pina e Cunha e Maria da Glória Ribeiro no seu “Liderança para a sustentabilidade”:

1. Pense o presente e o futuro com realismo, antecipe sinais e lidere através de uma visão mobilizadora.
Analise a situação real e perspetive o futuro a médio-longo prazo, procurando antecipar pontos de fragilidade e tendências do mercado. Estabeleça uma visão de futuro em que acredite e aplique-se na comunicação da mesma à organização. Garanta que a perceberam, se identificaram e comprometeram com ela e persiga a sua visão com e através das pessoas, das suas pessoas.

2. Lidere pelo exemplo, com integridade e com honestidade.
Seja o reflexo do que procura e espera das suas pessoas. As suas ações falarão muito mais do que as suas palavras. Ganhe a confiança dos seus colaboradores. Seja honesto, credível e consistente. Inspire-os e trabalhe em equipa. Tenha convicções e assuma-as perante todos. Não seja para com os outros menos do que espera e deseja que sejam para consigo e conseguirá que o sigam.

3. Estimule, motive e desenvolva.
Todos precisamos de sentir que temos um objetivo maior, que acreditam em nós, que nos está a ser dada uma oportunidade, que nos estamos a desenvolver e que pertencemos e somos parte de um todo. Se o garantir, estará a potenciar a satisfação, a produtividade, a inovação e o compromisso dos seus colaboradores consigo e com a organização, o que consequentemente se traduzirá nos resultados da empresa. Garanta que todos os seus colaboradores sabem a direção a seguir.

4. Respeite, apoie e escute.
Mantém a porta do seu gabinete aberta? Responde a todos os emails que os seus colaboradores, shareholders e clientes lhe enviam? Mantém-se a par do que se passa na empresa? Dedica tempo para andar pelos corredores da empresa e acompanhar, ouvir e apoiar os seus colaboradores, mostrando-lhes que são importantes e mais do que simples números? Está atento às pessoas que o rodeiam ou limita-se a vê-las no seu papel enquanto profissionais? Lembre-se de desenvolver a sua inteligência emocional e de ser uma inspiração para os que o acompanham. Esteja lá para os outros e eles não lhe falharão.

5. Prepare a sucessão e desenvolva novos líderes.
Um líder identifica potencial de liderança, desenvolve e orienta outros líderes sem medo que estes lhe façam sombra. Um líder preocupa-se com a continuidade da sua organização e garante a continuidade. Não deixe de partilhar os valores que fazem a diferença na sua organização, de preparar e desenvolver novos líderes e quem estará apto a continuar o bom trabalho quando se retirar do cargo. Não será tão cedo? Não deixe que o incerto domine o que é certo. Prepare a sua sucessão e motive os seus pares a seguirem o exemplo.

Se não pretende correr o risco de seguir as pisadas de Eike Batista, considere praticar uma liderança sustentável e procure gerar resultados suficientes para que a sua organização se mantenha no tempo e para que os riscos do seu negócio sejam minimizados.

Mas não se limite a considerar somente a vertente económica, para ser bem-sucedido. Não se esqueça de garantir também a vertente humana da sua organização e procure alcançar o equilíbrio e um crescimento sustentado.

Votos de muito sucesso!

Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social.

O perigo perigoso dos casos de gestão – João Vieira da Cunha

Hoje em dia, ninguém que vá fazer um MBA ou uma pós-graduação em gestão, tolera aulas em que o professor esteja a dar matéria. As aulas de gestão têm que ser práticas. E parece que não há nenhuma forma melhor para dar aulas práticas do que usar casos reais. Casos reais entre aspas, porque o que muitas universidades entendem por casos reais, são histórias que fazem o Harry Potter parecer um documentário.

Quando fiz o doutoramento no MIT, tive aulas de métodos qualitativos na Kenedy School, a escola de ciência política da Universidade de Harvard. A professora que me deu essas aulas, tinha estudado os casos que se usam na Kenedy School, para ensinar aos alunos o que precisam de saber para serem líderes nos governos dos seus países. O que ela descobriu é que todos estes casos tinham quatro coisas em comum. Três vou dizer-lhe agora, a quarta deixo mais para a frente. 

Em todos os casos que eram usados nas aulas, o caso era escrito como um desafio que era enfrentado por uma pessoa sozinha, que tinha que analisar um conjunto de relatórios internos e externos, para conseguir desenvolver uma estratégia tão brilhante que as outras pessoas mal poderiam esperar por a implementar.

Nos casos que se usam nas aulas de gestão, é a mesma coisa. 

Os casos de gestão, tipicamente, começam com um líder a olhar pela janela do seu gabinete no último andar de um prédio muito alto. Está sozinho a pensar nos desafios que enfrenta. E é sozinho que tem que pensar na melhor solução para ultrapassar esses desafios. É verdade que os alunos, muitas vezes, resolvem estes casos em equipa. Mas essa equipa não é mais do que as diferentes partes do cérebro de um líder fantástico. Tão fantástico que não precisa de ninguém. Nem tem ninguém à altura. 

Nos casos em que a personagem principal (o tal líder fantástico) pertence a uma equipa de trabalho, esta é sempre vista como um instrumento que o líder pode utilizar. Mas, muitas vezes, as equipas são um empecilho, um obstáculo que o líder tem que enfrentar. 

Ensinar gestão com base nestes casos é ensinar aos aprendizes de aspirantes a líderes que têm de ser capazes de resolver os problemas sozinhos, senão não prestam. Por isso é que se costuma dizer, a brincar, que, quando um aluno de MBA olha para o espelho de manhã, não se acha a pessoa mais inteligente do mundo. Acha-se a única pessoa inteligente no mundo.

Os problemas que os casos de gestão, normalmente, apresentam, são problemas analíticos, não são problemas humanos. Nos casos de gestão, os alunos têm que definir uma estratégia com base numa série de tabelas cheias de números. Às vezes, também lá aparece a opinião de algumas pessoas imaginárias. Mas essas opiniões são dados. Dados qualitativos, não mais do que isso. Não há politiquices, não há egos, não há dramas. Só há factos. Factos que estão disponíveis em qualquer empresa com um sistema de informação decente. 

Nos casos em que não há muitos factos, são os alunos que têm que os descobrir. Ir à internet, ler relatórios estatísticos, ler a opinião de analistas. São factos que dão mais um bocadinho de trabalho a descobrir, mas não muito.

Ensinar gestão com base nestes casos é ensinar aqueles que sonham em ter um gabinete no último andar do prédio da empresa, de que os únicos fatores a ter em conta numa decisão são os números. As pessoas e o que elas sentem não interessa. Não conta para nada. Por isso é que se costuma dizer, a brincar, que, quando um aluno de MBA chega ao seu primeiro dia de trabalho, liga para a secretária e diz, ‘traga-me o meu primeiro caso do dia, se faz favor.’

Mais, os casos de gestão acabam na definição da estratégia. Nos casos de gestão, a implementação é trivial. Tão trivial que nem faz parte do caso. O desafio dos alunos é criar uma estratégia tão brilhante que se implementa a si própria, porque toda a gente que a ouvir, vai reconhecer a inteligência superior do seu líder e sentir uma vontade irresistível de mudar qualquer comportamento que seja preciso para implementar essa visão fantástica e fabulosa do futuro. 

Mesmo nos casos em que o problema é definir uma estratégia de implementação, a execução dessa estratégia é vista como um problema trivial. O que interessa é ter um bom plano.

Ensinar gestão com base nestes casos é ensinar aos futuros líderes que, para gerir uma empresa, só precisa de saber planear. Se uma estratégia falha, é porque o plano foi mau e a única lição que se pode tirar daí é que é preciso fazer um plano melhor da próxima vez. É por isso que Henry Mintzberg, um dos autores mais importantes da gestão nos anos 80 e 90, comparou os planos à dança da chuva. Quando uma tribo primitiva faz uma dança da chuva e não chove, nunca se questiona se há alguma relação entre a dança e a chuva. Tenta-se é dançar melhor da próxima vez.

Para qualquer pessoa que tenha passado algum tempo numa empresa, nenhum destes três pontos faz sentido. O trabalho nas empresas faz-se em conjunto, mesmo quando muitas vezes preferíamos fazê-lo sozinhos. As soluções para os desafios que a empresa enfrenta, são, fundamentalmente, problemas humanos e organizacionais. São fatores humanos e organizacionais daqueles que não aparecem nas folhas de cálculo. E a implementação é complicada, muito complicada. Mas também é onde se aprende mais sobre a empresa e sobre nós próprios enquanto líderes. E também é onde se podem descobrir novos caminhos que nem o mais brilhante aluno de MBA conseguiria descobrir sozinho, no seu gabinete no último andar de um prédio daqueles muito imponentes. 

Os casos de gestão dão uma visão distorcida e errada do que é ser líder. Não são só inúteis. São perigosos.

E depois há o último ponto, aquele que deixei para o fim. É um ponto comum aos casos que se usam para ensinar política e aos que se usam para ensinar gestão. Os líderes são todos homens de meia-idade. Não há muitas mulheres nos casos de gestão e isso alimenta a ideia de que isto de mandar é coisa de homem.

João Vieira da Cunha é Diretor do Instituto de Investigação e Escola Doutoral da Universidade Europeia de Lisboa e professor visitante na Universidade de Ashrus, na Dinamarca. É doutorado em Gestão pela Sloan School of Management do MIT e Mestre em Comportamento Organizacional pelo ISPA. A sua investigação procura descobrir como é que as empresas podem tirar partido da desobediência dos gestores e dos colaboradores. Tem sido publicado nas principais revistas científicas internacionais na área da gestão e colabora regularmente na imprensa. A sua investigação tem ganho vários prémios internacionais de organizações, como a Academy of Management e a System Dynamics Society. Os seus clientes de consultadoria e formação de executivos incluem o Banco de Portugal, o Ministério da Saúde, a Novabase e o Barclays Bank.

Quando os CEO e os chairman se julgam eternos – Camilo Lourenço

Uma das edições do “Finantial Times” da semana passada abordava um assunto muito interessante: a sucessão nas empresas, nomeadamente nas que são controladas por figuras carismáticas (oriundos de clãs familiares).

O trabalho baseava-se na recente agitação no grupo Volkswagen, depois de o chairman do grupo ter retirado a confiança ao CEO da Audi, uma das marcas do grupo (a par da VW, Skoda e Seat). O curioso é que Martin Winterkorn, CEO da Audi, foi escolhido pessoalmente por Ferdinand Piëch para dirigir o ramo de luxo do grupo VW. E até não se tem dado muito mal com isso: a Audi ganha dinheiro, está a crescer em vários mercados e fez um alargamento fantástico da sua linha de produto. E aos poucos aproximou-se da Mercedes e BMW, as outras duas marcas de luxo dos produtores alemães. 

Nada disto seria estranho se não fosse a segunda vez que Piëch tem este comportamento. Há alguns anos também “matou” outro CEO que ele próprio tinha escolhido para dirigir outro ramo do grupo VW: Bernd Piechetsrieder, que tinha vindo da BMW para a Seat (gestor com quem falei um par de vezes). Ou seja, há aqui um pormenor estrutural no comportamento do chairman do grupo: ninguém parece ser suficientemente bem sucedido para, um dia, lhe suceder no cargo. 

Vamos deixar de lado a questão do peso dos clãs familiares na gestão destas empresas para outro artigo. Fixemo-nos no tema “sucessão”. Porquê? Porque o comportamento de Piëch parece indiciar um problema estrutural na sua Gestão: ele não se quer reformar. Para ele o grupo VW há-de ser sempre dirigido por si. 

Não é uma surpresa. Todos os que com ele privaram sabem que Piëch tem uma personalidade fortíssima. E que dificilmente tolera a “dissidência”. Recordo-me de uma entrevista que lhe fiz em finais dos anos 90. Perguntei-lhe porque tinha afastado toda a gestão de topo do grupo VW quando chegou a CEO. A sua resposta, numa voz de aço e em tom cortante veio pronta: “Como é que podia manter todas aquelas pessoas que tinham sido responsáveis por prejuízos no grupo?”. 

Durante o seu reinado como CEO, Piëch mudou a empresa tornando-a num gigante entre gigantes: comprou outras marcas (Seat, Skoda), aumentou o line-up da VW, reforçou a imagem de marca de prestígio da Audi e iniciou uma fortíssima expansão no maior mercado do mundo (EUA). Em poucos anos o grupo VW passou a ser um dos maiores players do mundo automóvel. 

O problema é que Piëch dava mostras de “secar” tudo à sua volta. Não se lhe conheceram, nesse período, herdeiros aparentes. Até que veio a escolha de Piechetsrieder, saído da BMW em ruptura com a família que controla o seu capital, por causa dos desastrosos resultados da empresa, resultantes da aquisição da Rover. Mas logo que Piëch percebeu que tinha um candidato a sucessor, queimou-o publicamente numa entrevista dada a um jornal alemão. Com Winterkorn, um quadro da própria VW, muito estimado em todo o grupo, a história parecia ser diferente. Até há duas semanas…

Depois do que se passou com o “assassinato” de Winterkorn, é caso para dizer que o grupo tem um problema. E que os accionistas deviam estar preocupados. Por duas razões: até hoje Piëch tem acertado nas escolhas que fez (com um ou outro erro). Mas de um momento para o outro, pode cometer um erro colossal que ponha em causa o futuro da empresa (olhe-se para os fabricantes de automóveis americanos, por exemplo…). 

A segunda razão tem a ver com a inexistência de uma política, de um plano de sucessão. Se Piëch sair rapidamente (até por um problema de saúde), o grupo não tem sucessor interno. E trazer alguém de fora, além dos problemas culturais, implica uma longa adaptação até conhecer os meandros da empresa. Coisa que na actual conjuntura, onde os ciclos de produto no sector automóvel aceleraram drasticamente, pode perda de quota de mercado. 

Moral da história: começa a ficar claro que o grupo VW tem de por Piëch a andar. O futuro das empresas quando o CEO, ou chairman, com o seu perfil desaparece, costuma ser sombrio… E o peso que a VW tem hoje no mundo não permite correr esse risco.

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.