Cuidado: um robot quer o seu emprego

Os avanços tecnológicos vão provocar uma revolução no mercado de trabalho que irá desafiar modelos sociais, económicos e políticos. – Toda a forma como produzimos, consumimos e vivemos.

Carlos Oliveira

Regressei esta semana de uma estadia em Silicon Valley, nos EUA, onde fiquei mais consciente de que a combinação de um conjunto de avanços nas tecnologias de informação e comunicação, especialmente a internet of things, na robótica e na inteligência artificial, são capazes de mudar as nossas vidas mais rapidamente e mais profundamente do que pensamos.

Estas transformações trarão ameaças e oportunidades, ganhadores e perdedores. A questão que se coloca, em primeiro lugar, é se a nossa sociedade está consciente e, em segundo lugar, se está preparada. Ou se está distraída com politiquices. Os conscientes e os preparados serão os vencedores.

Estes avanços irão provocar uma revolução no mercado de trabalho que irá desafiar modelos sociais, económicos e políticos. – Toda a forma como produzimos, consumimos e vivemos. As máquinas serão capazes de ter um desempenho superior aos humanos num conjunto cada vez maior de atividades, mesmo as mais complexas e interdependentes. Enfim, na maior parte das atividades hoje desempenhadas pelas pessoas.

As questões que se colocam são avassaladoras de mais para não se pensar nisso com maior intensidade no atual debate económico, político e modelo social. Teremos cada vez mais um crescimento sem criação de emprego? Teremos novos tipos de empregos a serem criados em número suficiente para compensar os que são reduzidos por substituição pelas máquinas? Isto é, teremos mesmo destruição líquida de emprego, associada ao novo tipo de crescimento económico? Teremos de gerir um quotidiano com grandes períodos de lazer? Ou de desemprego numa grande parte da população? Corremos o risco de o crescimento da riqueza económica de um país ficar muito desligado do crescimento do rendimento da maioria da população e ficar nas mãos de um número reduzido de empreendedores?

Se estas questões parecem demasiado dramáticas, vejamos. É provável que o que tem vindo a acontecer na agricultura e na indústria ao longo de décadas aconteça agora em novas áreas. Fábricas inteligentes no novo modelo industrial 4.0 que fazem a maior parte do trabalho, em autogestão, com o mínimo de intervenção humana, de forma mais rápida, sem erros, conectadas com todo o mundo, com fornecedores, clientes, decisores. Existe uma estimativa de que a condução automóvel poderá estar totalmente automatizada dentro de 25 anos e crescer progressivamente pelas várias economias. Cadeias logísticas complexas podem ser simplificadas por sistemas de decisão inteligentes e por drones inteligentes. Mesmo grande parte do trabalho criativo poderá ser feito maioritariamente por sistemas digitais inteligentes, como já acontece no cinema, na arquitetura, na engenharia, nos moldes, entre outras áreas. Hoje muitas decisões de investimento são já tomadas com recurso a computadores supercomplexos que comparam terabytes (10 elevado a 12) ou mesmo yottabytes (10 elevado a 24) de informação em segundos.

Estas transformações não têm data anunciada, do género, “a partir de dia tal vai passar a ser assim”. Vão acontecendo, de forma quase impercetível mas muito rápida, que pode não dar tempo à sociedade para se adaptar, criando assim roturas sistémicas.

Por este motivo, quanto mais depressa os economistas, os empresários, os políticos, os agentes sociais de um país tomarem consciência e se prepararem para as evoluções tecnológicas que vão decidir os vencedores e perdedores nos anos próximos, melhor para as pessoas desse país. Por vezes, o foco dos políticos, dos empresários e da sociedade está demasiado no curto prazo ou em coisas que fazem pouco sentido para o bem-estar comum.

22-02-2016 

Carlos Miguel Valleré Oliveira é CEO da LBC, empresa internacional de consultoria de gestão presente em países como a África do Sul, Angola, Brasil, Cabo Verde, EUA, Espanha, Moçambique e Portugal. O antigo presidente da CCILSA – Câmara de Comércio e Indústria Luso Sul-Africana assina a rubrica "Ponto de Vista" no Portal da Liderança sobre os temas da liderança-gestão, economia-sociedade e inovação-empreendedorismo.

As revoluções levam tempo. Décadas…

Nós, portugueses, sonhamos com revoluções. Revolução no ensino, revolução na Saúde, revolução nas empresas, revolução na riqueza… Por revolução entenda-se um processo de mudança que permite ganhos sustentáveis de qualidade e produtividade ao longo de certo período de tempo.

Camilo Lourenço

Uma análise da nossa sociedade nas últimas cinco décadas permite identificar algumas áreas onde se pode falar dessa revolução. Desde logo a Saúde, onde se verificaram ganhos assinaláveis que permitem ter, por exemplo, uma das mais baixas taxas de mortalidade infantil do mundo. No ensino, o balanço é mais duvidoso: alargou-se a escolaridade e o acesso ao ensino superior, é certo. Mas a qualidade deixa a desejar…

Se transitarmos para a economia, o balanço é ainda mais duvidoso. Os grandes setores onde se verificou aquilo que podemos designar de revolução são, nomeadamente, o calçado, o vinho, o turismo e as telecomunicações. O têxtil, graças à reação verificada nos anos mais recentes, também pode ser inserido nesta revolução: a reação à mortandade dos anos 1990 é notável. A banca, que durante 15 anos se pensou que também estaria neste grupo, sabemos hoje que é uma profunda deceção (como se vê pelas falências de alguns bancos).

O que levou a ganhos tão grandes nestes setores? Antes de avançar para os casos concretos, convém perceber quais os pressupostos básicos para a ocorrência de “revoluções”.

O primeiro é a existência de um conjunto mínimo de esforços por parte dos agentes de determinado setor, tendentes a atingir um objetivo final. Esforços esses que têm de ter um mínimo de coordenação. O segundo é o tempo. Vejamos o primeiro. Há 20 anos, face à mortalidade de empresas no têxtil, não faltavam consultores que perspetivavam o mesmo problema no calçado. O tempo desmentiu essa “profecia”. Porquê? Porque os empresários do setor souberam perceber duas coisas: a necessidade de subir na escala de valor, via aposta na criatividade, design e qualidade dos produtos. Nos primeiros anos nem se deu pela mudança. Mas ao fim de uma década os resultados começaram a aparecer. Ou seja, se não tivesse havido a preocupação de manter esse esforço continuadamente, os resultados nunca teriam aparecido. 

No turismo a experiência não foi muito diferente. A melhoria do parque hoteleiro, a aposta num marketing agressivo e a concertação de esforços entre operadores (que incluiu reforçar a presença de novas companhias aéreas nos aeroportos nacionais) trouxeram um milagre. E em tempo recorde: ao contrário do calçado, por exemplo, a revolução no turismo ocorreu em escassos dez anos.

O caso do vinho é outro exemplo. Há um quarto de século ninguém dava nada pelo vinho português, com exceção do Douro (onde pesava o Porto). Hoje proliferam as marcas de qualidade, algumas delas com produtos capazes de ombrear com o que de melhor se faz na Europa e no mundo. Porquê? Porque se revolucionaram técnicas de vinificação, graças à aposta na formação de enólogos, no marketing e à chegada ao setor de uma nova geração de empresários, com reconhecida capacidade de gestão.

Os portugueses, como dizia um investidor holandês (citado num artigo publicado aqui há semanas), não têm paciência. É isso que tem limitado a proliferação de “revoluções” para além das de que se fala neste artigo. É esta a lição que precisamos de aprender: o sucesso do vinho, do calçado e do turismo não surgiu de repente. Foram décadas de aposta num objetivo bem definido. E foi a concertação de esforços entre variados operadores com interesses comuns.

É difícil de replicar? Não. Mas é preciso ter paciência.

18-02-2016

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque, e a University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita. No seu livro mais recente, “Fartos de Ser Pobres”, volta "a pôr o dedo na ferida", analisando os resultados eleitorais, os vários cenários políticos e os novos desafios para a economia.

Tem um lugar à mesa

Na primeira reunião, o meu CEO disse que não queria saber se eu era nova, menos experiente ou que área dirigia – tinha um lugar à mesa do CA e igual representação na sua equipa, e era tão responsável como ele. Foi um momento poderoso.

Lúcia Soares

Era o meu primeiro dia após ter sido promovida a vice-presidente (VP) e CIO de um franchise da multinacional onde trabalhava. A promoção a VP era um grande passo, e estaria a mentir se dissesse que não estava um pouco ansiosa na minha primeira reunião com o presidente da empresa. O cargo que eu tinha acabado de aceitar envolvia trabalhar de perto com ele para transformar um negócio que se baseava fortemente em tecnologia e estava a tornar-se rapidamente numa commodity. E iria sentar-me à mesa de reuniões do conselho de administração (CA) com outros vice-presidentes que tinham muito mais anos de experiência.

Assim que a conversa começou, ele olhou-me nos olhos e disse: “quero que saiba, tem um lugar igual à mesa. Não quero saber se é nova, ou se é menos experiente. E não quero saber se está à frente da tecnologia de informação e não das vendas. Tem representação igual na minha equipa; a sua opinião e voz importam tanto como as de qualquer outra pessoa e, como tal, é tão responsável ​​por este negócio como eu sou”.

Uau – que momento poderoso. Este líder experiente, com um historial incrível, estabeleceu de imediato uma ligação comigo enquanto indivíduo, como profissional e como ser humano com o desejo de gerar resultados e transformação. Não disse que eu era muito nova ou muito inexperiente; que talvez devesse ouvir durante alguns meses, observar, tomar notas e voltar com algumas ideias. Ele pediu-me para me envolver logo, e a partir daquele momento em diante teve 110% de toda a minha energia, dedicação e talento focados nos seus objetivos e visão.

Quando penso naquela experiência e naquele trabalho, posso dizer que dei realmente tudo de mim, indo muitas vezes além para aprender rápido, para contribuir e assumir riscos calculados que faziam a nossa visão avançar. Também aprendi mais que em qualquer dos outros trabalhos anteriores, porque tinha o apoio com a “cobertura aérea” certa para tentar e ter sucesso ou tentar e falhar. Ambas as opções eram aceitáveis.

Cada trabalhador é motivado por desejos diferentes. Mas aventuro-me a apostar que que cada funcionário se sente altamente motivado quando a sua voz e opiniões são tratadas com equidade, bem como quando é dada a oportunidade de impulsionar a mudança, independentemente da sua origem, dos anos de experiência ou da área em que trabalha. Ver o potencial em cada colaborador e deixar para trás os seus preconceitos inconscientes e conscientes sobre o que considera serem as limitações pode desbloquear uma paixão e energia nunca antes testemunhadas. Tente!

17-02-2016

Lúcia Soares, vice-presidente de healthcare technology strategy na Johnson & Johnson (J&J) nos EUA, é responsável pela coordenação e priorização dos esforços de inovação em tecnologia de saúde na companhia, fazendo a ligação com os objetivos críticos de negócio que aceleram o crescimento. Nos últimos 13 anos a luso-americana ocupou cargos de crescente responsabilidade na área de TI da J&J, com a criação de estratégias de sistemas de tecnologia, priorizando os portefólios de iniciativas de sistemas e fornecendo soluções. Antes esteve na empresa de consultoria em marketing interativo SBI, onde chefiou as áreas de project management office e de experiência do utilizador. 
Filha de imigrantes açorianos, casada e mãe de duas meninas, vive em San Jose, na Califórnia, EUA. Inspirada pela literatura, línguas, e a comunidade, tem um mestrado em Administração de Empresas pela Universidade Estadual de San Jose, um mestrado em Literatura pela Universidade da Califórnia, e é bacharel em Línguas Estrangeiras pela Universidade Estadual de San Jose.

Quer ter maior rentabilidade? Aposte na liderança no feminino

Seja por quotas ou via políticas a longo prazo, todos saem a ganhar com uma maior liderança no feminino. A questão é que são poucas as mulheres em cargos de topo – ainda há um logo caminho a percorrer quanto à igualdade de géneros nas empresas.

Líderes de sucesso no feminino como Marissa Mayer (ex-Google, CEO do Yahoo), Sheryl Sandberg (COO do Facebook) ou Indra Nooyi (CEO da PepsiCo) permanecem a exceção à regra. Nos EUA, as mulheres representam quase 40% dos alunos de MBA e 40% dos gestores. Em muitos países elas são 50% ou mais dos licenciados e da força de trabalho profissional e técnica. E no mundo estão a aproximar-se dos homens no que diz respeito à educação/formação e participação na força de trabalho. Então por que é difícil encontrar mulheres nos conselhos de administração e nos cargos de topo das empresas?

O Peterson Institute for International Economics (EUA) acaba de apresentar um paper com os resultados da pesquisa realizada junto de cerca de 22 mil empresas do globo em 2014. Quase 60% das companhias analisadas não tinham membros do sexo feminino nos seus conselhos de administração (CA); pouco mais de metade não tinha executivos de topo no feminino; menos de 5% tinham um CEO mulher. Há uma variação considerável entre os países: a Noruega, a Letónia, a Eslovénia e a Bulgária tinham pelo menos 20% de representação feminina nos CA e nas chefias seniores; já no Japão, apenas 2% dos membros do CA e 2,5% dos executivos de topo eram mulheres. Há uma variação semelhante, embora não tão gritante, entre os setores: os serviços financeiros e públicos, cuidados de saúde e telecomunicações são mais recetivos à liderança no feminino, enquanto nas áreas de tecnologia, energia e industriais há poucas mulheres em posições de chefia.

Os autores do estudo descobriram que estes números são importantes para o bottom line. Ao examinar as empresas rentáveis ​​na amostra (com uma margem líquida média de 6,4%), descobriram que, entre não ter mulheres na liderança (na função de CEO, no CA, e outras posições de relevo) e uma quota feminina de 30%, há uma subida de 1 ponto percentual na margem líquida – que se traduz num aumento de 15% no lucro de uma empresa.

No entanto, não é apenas uma questão de conseguir levar as mulheres até aos escalões elevados da administração. O estudo indica que o impacto de ter mais mulheres nos cargos de chefia é maior que ter uma mulher no CA ou como CEO. Aliás, a análise destaca que os CEO do sexo feminino não superam nem ficam aquém dos homólogos masculinos. Os autores da análise acreditam que “há pelo menos dois canais através dos quais mais líderes mulheres podem contribuir para um desempenho superior da empresa: criam maior diversidade nas competências da gestão de topo, o que aumenta a eficácia na monitorização do desempenho do pessoal; e menos discriminação de género nas fileiras de gestão, o que ajuda a recrutar, promover e reter talento. Isto porque as empresas com preconceito de género não recompensam os funcionários com responsabilidades de modo proporcional ao seu talento, perdendo para as rivais que não discriminam. Assim, a falta de diversidade de género acaba por afetar o bottom line.

Como se faz então ascender mais mulheres aos escalões superiores? A pesquisa ressalta a necessidade de incentivar o avanço feminino na estrutura das empresas. E aponta que o sucesso das mulheres na ascensão hierárquica nas empresas está correlacionado com alguns aspetos básicos: ter pontuação elevada em matemática, altas taxas de concentração em programas de graduações associados à gestão, e haver políticas liberais de licença parental (incluindo a do pai). O sucesso também está relacionado com a relativa ausência de atitudes discriminatórias para com as executivas.

Uma das abordagens que países como a Noruega assumiram para apoiar o avanço das mulheres no mundo empresarial é a aplicação de quotas de género na composição do CA. Apesar de os autores da análise afirmarem que não detetaram “qualquer evidência sobre o impacto das quotas, para o bem ou o mal (embora a análise estatística possa ser tosca para discernir tais efeitos), o nosso estudo descobriu que ter mulheres num CA está estatisticamente relacionado com um maior número de mulheres nos lugares de chefia”. Assim, “se a presença de mulheres no CA tem um efeito de pipeline por encorajar mais mulheres a exercerem cargos executivos seniores, talvez seja de considerar um sistema de quotas, sobretudo se o aumento na diversidade de género na liderança contribuir para o desempenho da empresa”.

A política de quotas tem os seus críticos. Alguns alegam que a inclusão forçada de mulheres no CA reduz a qualidade ou a eficácia do conselho ao enchê-lo com pessoas inexperientes, não qualificadas ou rebuscadas – é o efeito “saia dourada” (“golden skirt”) em que um número limitado de mulheres qualificadas serve em vários conselhos de administração. Mas algumas medidas podem mitigar os potenciais efeitos negativos. Os Países Baixos, por exemplo, iniciaram uma política temporária de quotas em 2013, que terminou em janeiro deste ano. O pensamento por detrás da iniciativa era o de que as mulheres têm um período de tempo para ganhar experiência, construir mecanismos de rede, configurar a formação das gerações seguintes, e aumentar a exposição a líderes empresariais no feminino; assim que estejam estabelecidas as fundações por um tempo suficiente para que um grupo de mulheres tenha sido preparado para a liderança, a quota pode ser removida.

A pesquisa “sugere que a prossecução de políticas para ajudar as mulheres no meio das suas carreiras pode ser melhor que a participação no CA; que o resultado real se dá ao aumentar a diversidade de género nos lugares de chefias”, declaram os autores. E acrescentam que “os resultados das políticas que facilitem a subida das mulheres nas fileiras das empresas de forma mais ampla – como melhor educação para as raparigas, políticas mais favoráveis ​​de cuidados para os filhos, e uma aplicação mais rigorosa das leis anti discriminação nos países onde tais práticas são omnipresentes – poderiam ser bem maiores e mais sustentáveis do que tentar alcançar a diversidade através de decretos”.

Fonte: HBR

17-02-2016

Portal da Liderança

Dez tipos de comportamento que os funcionários abominam

O líder não tratar os colaboradores com consideração e respeito já é mau o suficiente. Mas há algo ainda pior – a liderança inconstante.

Pense no superior hierárquico com o qual menos gostou de trabalhar – é provável que tivesse um mau hábito (ou mais) que fez com que tivesse dificuldade em lidar diretamente com ele/a. Mas há ainda pior do que qualquer má atitude de que nos lembremos – a inconsistência, ou seja, os líderes imprevisíveis.
A Harris Poll pediu aos participantes num estudo que revelassem coisas que os patrões tivessem feito que os tenham levado à loucura – e assim se reuniram nove tipos de mau comportamento por parte das chefias. Mas outro estudo recente deparou com um tipo de comportamento ainda pior – e é algo que os funcionários nem sequer identificam por si próprios. Primeiro, vamos ao top 9 das más atitudes de que os trabalhadores se queixam na pesquisa Harris. Em seguida passamos para o mau hábito mais surpreendente que um superior hierárquico pode exibir.

1.º Não pergunta sobre a minha vida fora do trabalho (23%)
Este tipo de comportamento sugere uma falha em reconhecer que os funcionários são realmente pessoas – em vez de apenas nomes no organograma.

2.º Não fala comigo por telefone (ou pessoalmente) (34%)
O que sugere uma falta de interesse ou de flexibilidade.

3.º Não sabe o meu nome (36%)
Este é quase autoexplicativo, reflete uma falta de cuidado/atenção.

4.º Não faz uma crítica construtiva (39%)
Aqui pode significar tanto falta de feedback como falta de tato ao dar feedback negativo ou neutro.

5.º Fica com o crédito das ideias dos outros (47%)
O mau hábito sugere completa falta de liderança e de ética ou incapacidade de comunicar de forma eficaz.

6.º Recusa falar com os subordinados (51%)
Comportamento que revela arrogância, e potencial desorganização.

7.º Não tem tempo para se encontrar com os colaboradores (52%)
Indica falta de cuidado, incapacidade de comunicar bem.

8.º Não dá indicações claras (57%)
Sugere falta de competências de comunicação ou falta de visão.

9.º Não reconhece as realizações dos trabalhadores (63%)
O mau comportamento aqui é óbvio – ninguém gosta de ser desvalorizado.

Estes maus hábitos fazem todos sentido, mesmo que alguns sejam um pouco semelhantes. Mas há outro comportamento que um estudo mais recente denota – e que os inquiridos da primeira pesquisa nem sequer identificam; é um tipo de atitude que só se tornou evidente quando investigadores independentes observaram esses mesmos respondentes e perceberam o que se passava. E que é: “o meu chefe é inconsistente”.

Se é para se ser mau, que o seja de forma consistente
Os funcionários sofrem um maior impacto negativo no seu bem-estar e na produtividade quando o mau comportamento do chefe é inconstante, por oposição a uma má atitude consistente. “Seria de pensar que quanto maior equidade, melhor. Mas não é bem assim. É melhor que os supervisores sejam sempre maus, de forma consistente, do que serem justos às vezes e injustos noutras. As pessoas querem saber o que podem esperar quando vão trabalhar”, refere Fadel Matta, investigador principal do estudo da Universidade de Michigan, ao jornal "The Washington Post". 
A pesquisa foi dividida em duas fases. A primeira consistiu numa experiência em laboratório, em que estudantes universitários foram ligados a monitores cardíacos e orientados para executar uma tarefa cognitiva (estimarem o preço das ações de uma empresa hipotética). Um terço dos estudantes recebeu feedback positivo. A outro terço foi dito que estavam a ter um fraco desempenho (com frases negativas como “tudo o que posso dizer é que desejava trabalhar com outra pessoa” ou “é chato trabalhar com uma pessoa desmotivada”). Outro terço obteve uma mistura dos dois tipos de reação – algum reforço positivo combinado com feedback negativo. Os que receberam retorno positivo tiveram melhores resultados; mas não foram os que tiveram feedback negativo que tiveram pior desempenho – foram aqueles que receberam as mensagens contraditórias.

Ao menos deixe-me saber o que esperar
Em separado, cerca de 100 trabalhadores e os seus chefes foram convidados a preencher inquéritos ao longo de três semanas. Os funcionários foram testados quanto à sua perceção de justiça, e as chefias em relação à sua capacidade de manter o autocontrolo. “Mais uma vez”, de acordo com o Post, “os colaboradores com os líderes imprevisíveis eram mais propensos a ser stressados, insatisfeitos com os seus empregos e emocionalmente exaustos que aqueles que disseram que foram sempre tratados de forma injusta”.

Fonte: Inc.com

15-02-2019

Portal da Liderança

A falta de estabilidade… e o subdesenvolvimento

Portugal está entre as nações que olham para as empresas como entidades que devem ser toleradas; não estimuladas. Quem fizer a História económica do país dos últimos 40 anos encontra os maiores entraves às empresas.

Camilo Lourenço

Já perdi a conta aos artigos que escrevi para o Portal da Liderança sobre a necessidade de o país privilegiar o apoio às empresas. E não me refiro à criação de subsídios nem à promiscuidade entre Estado e empresas. Refiro-me a um princípio basilar do desenvolvimento económico: se são as empresas que criam emprego e riqueza, porquê complicar a sua vida? 

O problema é que há países que olham para as empresas com desconfiança. Como entidades que visam o lucro e que, por isso, devem ser toleradas; não estimuladas.

Portugal está neste grupo. Quem fizer a História económica do país das últimas quatro décadas encontra os maiores entraves às empresas. Primeiro foi o PREC, em 1975, que terminou com uma onda de nacionalizações que destruíram o pouco capital que o país tinha. Depois passaram-se 14 anos para eliminar da Constituição a obrigatoriedade de o Estado deter mais de 51% das empresas que nacionalizara. E como se os disparates não fossem suficientes, assistimos, em 2016, a dois erros gravíssimos: a inversão do processo de privatizações, com a reversão da venda da TAP, e o regresso da incerteza fiscal relativamente à tributação das empresas.

O primeiro ponto revela uma penalizadora falta de consenso no país, sem paralelo em qualquer outra nação da União Europeia (com exceção da Grécia, mas esse é um exemplo que não devíamos emular). Com consequências, a médio prazo, para a atratividade do país como destino de investimento estrangeiro.

O segundo ponto não é menos importante. O Orçamento para 2016 consagra o fim da redução progressiva do IRC, que havia sido acordada entre PSD, CDS e PS: a ideia era colocar o imposto sobre os lucros das empresas entre 17 e 19% até 2019. E prevê ainda uma alteração do regime de tributação de mais-valias e dividendos (no “participation exemption”).

E, para a noiva não ficar sem parceiro, o Orçamento comete outro erro: altera o regime de reporte de prejuízos das empresas, que tinha sido fixado em 12 anos. O que é que isto significa? Que o prejuízo fiscal de determinado ano já não pode ser abatido nos 12 anos seguintes… mas em cinco. Agora imagine que é acionista de uma empresa que fez o seu planeamento para os próximos 12 anos tendo esse horizonte temporal. O que fica a pensar do Estado que patrocina esta alteração de expectativas?

Há poucas semanas citei aqui um investidor holandês que, em conversa comigo (para o livro “Fartos de Ser Pobres”), dizia que tínhamos dois problemas: falta de paciência (para fazer as reformas e esperar o tempo suficiente para colher os seus frutos) e falta de consenso (entre as principais forças políticas) sobre meia dúzia de princípios que influenciam o desenvolvimento. A questão fiscal, de que falámos acima, cabe claramente neste segundo ponto…

Só falta acrescentar que o mesmo investidor me lembrou também que, no seu país, a legislação que regula o regime fiscal das holdings é a mesma… há várias décadas.

10-02-2016

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque, e a University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita. No seu livro mais recente, “Fartos de Ser Pobres”, volta "a pôr o dedo na ferida", analisando os resultados eleitorais, os vários cenários políticos e os novos desafios para a economia.

O dom do feedback

Não chega atuar no feedback quando o recebe. Precisa de o procurar de forma proativa e consistente, a fim de desenvolver a autoconsciência e humildade necessárias para continuar a evoluir como líder.

Lúcia Soares

No início da minha carreira pensava que ter feedback era ótimo, porque o feedback que recebia era tão positivo: “É tão organizada, adoro!”, “É uma grande comunicadora”, “Está focada em resultados e é excelente com os clientes!”. Pelo que o feedback era algo que eu almejava receber. Quando entrei para uma multinacional com coaches e mentores, aprendi logo no início que, embora o feedback que recebia fosse bom, não era tão valioso quanto o feedback que não estava a receber.

Pouco depois de começar a trabalhar para uma grande empresa, completei um exercício anónimo de feedback 360º. Mais uma vez, obtive uma grande maioria de comentários positivos, mas houve um isolado – “tende a gravitar e a alinhar com as opiniões dos executivos na sala”. Para ser honesta, não dei grande relevância à observação, mas quando me encontrei com o meu coach ele falou sobre o assunto e pediu-me para pensar a sério em exemplos em que tal pudesse ser verdade. Motivada pelo seu conselho, comecei cada reunião com uma nota para mim mesma – prestar atenção aos comentários de todos, e também prestar especial atenção àqueles que nada dizem. Depressa percebi o quanto estava a perder. Na altura era responsável por um projeto de alta visibilidade e prioritário para a companhia. Numa reunião de equipa tentei avaliar se o projeto tinha quaisquer riscos em termos de tempo. A maioria dos membros da equipa disse que estava tudo em ordem. Mas nem todos se pronunciaram, então pedi a quem não tinha falado que desse a sua opinião. E fiquei a saber que precisávamos de fazer uma grande mudança se quiséssemos que o projeto seguisse dentro do estipulado. Se eu não tivesse seguido o conselho do meu coach à letra teria perdido este momento-chave.

Ter tido um coach a indicar que me focasse no feedback isolado/atípico numa fase inicial da minha carreira foi um momento de transformação no meu crescimento em liderança e moldou os meus valores no sentido de apreciar e ouvir sempre com atenção os comentários e opiniões de todos. Mas quanto mais evoluía na minha carreira mais percebia o quão difícil era obter o dom deste tipo de retorno. Não é suficiente atuar no feedback quando se recebe. Precisa de o procurar de forma proativa e consistente, a fim de desenvolver a autoconsciência e humildade necessárias para continuar a evoluir como líder. 

O feedback pode e deve vir de colegas, funcionários, gestores e até mesmo fornecedores com quem trabalha. E se tem filhos ou um canal aberto de comunicação com o seu cônjuge, o feedback que lhe dão sobre si em casa quase sempre reflete a sua “persona” de liderança.

Dito isto, deve ser exigente no que diz respeito a quem pede feedback construtivo. Enquanto mulher no setor aprendi, da forma mais difícil, que nem todo o feedback construtivo é criado de forma igual. Saiba quem é, quais são seus pontos fracos. O feedback que se destina a alterar a sua essência, ou tenta moldar os seus valores éticos numa direção com a qual não está confortável deve ser imediatamente descartado! O feedback que mina a sua confiança por esmiuçar aspetos que não importam no grande esquema dos seus objetivos profissionais e pessoais deve entrar por um ouvido e sair pelo outro. Mas o feedback que o deixa um pouco desconfortável, que o desafia a ser uma versão melhor de si mesmo, que exige trabalho duro real para incorporar e esticar os seus limites – é um verdadeiro dom, a ser estimado e recebido de braços abertos.

03-02-2016

Lúcia Soares, vice-presidente de healthcare technology strategy na Johnson & Johnson (J&J) nos EUA, é responsável pela coordenação e priorização dos esforços de inovação em tecnologia de saúde na companhia, fazendo a ligação com os objetivos críticos de negócio que aceleram o crescimento. Nos últimos 13 anos a luso-americana ocupou cargos de crescente responsabilidade na área de TI da J&J, com a criação de estratégias de sistemas de tecnologia, priorizando os portefólios de iniciativas de sistemas e fornecendo soluções. Antes esteve na empresa de consultoria em marketing interativo SBI, onde chefiou as áreas de project management office e de experiência do utilizador. 
Filha de imigrantes açorianos, casada e mãe de duas meninas, vive em San Jose, na Califórnia, EUA. Inspirada pela literatura, línguas, e a comunidade, tem um mestrado em Administração de Empresas pela Universidade Estadual de San Jose, um mestrado em Literatura pela Universidade da Califórnia, e é bacharel em Línguas Estrangeiras pela Universidade Estadual de San Jose.

O futuro é… colaboração

Até há pouco tempo empresas digitais e fabricantes automóveis diziam ter vantagens umas sobre as outras. Hoje as coisas começam a ganhar outros contornos.

Camilo Lourenço

Há um ano cada um puxava para seu lado. Os carros não tripulados da Google prometiam um futuro sem condutor. A Apple dizia que estava a desenvolver o seu próprio veículo não tripulado. Outras marcas, como a Mercedes, a Volkswagen (através do seu braço para o mercado de luxo, a Audi) e a BMW não queriam ficar atrás e diziam estar também a testar veículos autónomos.

Cada lado da equação (empresas digitais) e fabricantes de hardware (automóveis) dizia ter vantagem sobre o outro. As digitais porque o software está cada vez mais presente nos computadores (centralinas ou outro nome qualquer) que regulam as funções básicas de um automóvel. Os fabricantes de hardware porque afiançavam que nenhum “newcomer”, por muito bom que fosse, conseguiria dominar os segredos do fabrico de plataformas complexas. O melhor exemplo disso, diziam, eram as dificuldades da Tesla, que há anos tenta colocar veículos elétricos no mesmo patamar de qualidade e autonomia que os veículos a combustão.

Passado um ano as coisas começam a ganhar outros contornos. As empresas disruptoras (tecnologia digital) e os incumbentes parecem estar a convergir; o que foi particularmente evidente no último CES - Consumer Electronic Show (que decorreu de 6 a 9 de janeiro em Las Vegas, EUA) e no Salão de Detroit (também nos EUA, de 16 a 24 de janeiro), onde se percebeu o início de uma nova tendência.

Como explicar este súbito casamento de conveniência? Recuemos um pouco no tempo. É verdade que há pelo menos dois anos as marcas tradicionais (como Mercedes, Audi e BMW) fazem testes avançados com veículos autónomos. Joaquim Oliveira, um dos dois portugueses que fazem parte do júri internacional do “Car of the Year” (prestigiado troféu do setor automóvel) contava-me há dias que há pouco mais de dois anos testou alguns destes veículos. Em autoestrada e em pista. E confessava que o modelo da Mercedes já era capaz de mudar de faixa sozinho, ultrapassar o veículo da frente e recuperar a faixa anterior. Tudo sem qualquer intervenção de quem viajava sentado no lugar do condutor. É verdade também que os não incumbentes registavam um grande avanço. Primeiro tiveram o mérito de entrar numa indústria que cheirava a mofo. A Google, por exemplo, tem em circulação (em testes) veículos não tripulados há pelo menos três anos.

O problema é que uns e outros não dominam, sozinhos, todas as variáveis de um modelo de negócio em transformação. Como garantir, por exemplo, que os fabricantes de automóveis, habituados a juntar chapa e peças mecânicas, têm a expertise suficiente para produzir software confiável. Não apenas “foolproof” mas seguros: já imaginou o risco para a segurança automóvel se o software de um veículo for objeto de hacking?

Estou convencido de que empresas digitais e fabricantes de automóveis estão a passar por aquilo que já vimos no passado: a expertise de uns complementa a de outros (embora em áreas diferentes), o que os faz juntarem forças. Mas a explicação não fica por aqui. Provavelmente ambas as indústrias descobriram que demorariam demasiado tempo, e gastariam muito dinheiro, se cada uma quisesse ganhar a expertise da outra.

Moral da história: o consumidor vai ganhar com estes desenvolvimentos. Dentro de cinco anos teremos automóveis muito mais seguros e a preços mais acessíveis do que seria possível se disruptores e incumbentes não dessem as mãos. Espere mais do mesmo noutros setores.

02-02-2016

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque, e a University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita. No seu livro mais recente, “Fartos de Ser Pobres”, volta "a pôr o dedo na ferida", analisando os resultados eleitorais, os vários cenários políticos e os novos desafios para a economia.

Gestão da mudança: 3 regras para líderes

A maior parte dos insucessos nos processos de mudança acontece porque não existe um foco partilhado definido logo no início.

Carlos Oliveira

Quando pergunto aos meus clientes, nos vários mercados onde operamos, o que é gerir a mudança nas suas organizações, cada um dos elementos do conselho de administração ou do nível de direção ou dos operacionais das diversas áreas de atividade tende a ter uma opinião diversa da dos colegas. O mesmo acontece na minha empresa. “Gerir a mudança” é uma questão que gera um caos de interpretações e torna difícil de liderar um processo de transformação que aumente a performance da organização.

Por este motivo partilho três regras, para não ser muito exaustivo, resultantes dos processos de maior sucesso, que podem ser utilizadas pelos líderes para gerir a mudança.

Regra n.º 1: Adotar um modelo de referência, mas adaptá-lo
Uma boa forma de colocar ordem no caos da gestão da mudança é adotar um modelo. Um dos mais conhecidos, práticos, fiáveis e recomendáveis para desenhar e gerir um processo de mudança numa organização é o Modelo de 8 Passos de John Kotter. Apresentado em 1996 no livro "Leading Change", o modelo é ainda hoje o mais utilizado por consultores e por organizações em todo o mundo (a LBC, por exemplo, desenvolveu uma variante).

Mas uma coisa que a experiência de muitos anos de consultoria me mostrou é que “one size does not fit all”. Processos baseados em fórmulas mágicas tendem a falhar. O modelo de Kotter deve ser apenas um referencial, que deve ser adaptado a cada caso. Outros modelos podem ser mais adequados, como o menos conhecido mas mais focado modelo VISAR, de Gary Topchick:

Regra n.º 2: Foco e simplificação
A maior parte dos insucessos nos processos de mudança acontece porque não existe um foco partilhado definido logo no início. Enunciados genéricos e filosóficos, por muito aliciantes que sejam, geram o caos, pois cada pessoa presume coisas diferentes. O mais importante de um processo de mudança é definir logo de início, sem ambiguidades:
a) O que se quer mudar (serviços, operações, pessoas, etc.).
b) Para atingir o quê (quais os KPI - Key Performance Indicators concretos: reduzir ciclo de serviço ao cliente, melhorar a experiência do cliente, melhorar a competitividade da empresa, etc.);
c) Como se mede essa mudança (um plano de atividades e respetivos indicadores, a partir do primeiro dia e em marcos específicos).

Mudar tudo de uma só vez é um dos erros de muitos programas. Mudanças pequenas focadas na performance são diferentes de mudanças focadas na cultura. Mudanças focadas num processo concreto são diferentes de mudanças focadas nas competências core da empresa. Mudar a organização é diferente de mudar as pessoas.

Regra n.º 3: Atuar em 4 eixos que se reforçam
A maior parte dos programas de gestão da mudança que falham está baseada apenas no eixo top-down, i.e., na visão dos líderes da empresa. Um processo de mudança só funciona se envolver quatro eixos: top-down (estratégia e regras definidas no topo), bottom-up (criatividade e soluções concretas vindas das bases), processos transversais (para mudar efetivamente a máquina) e cultura (a verdadeira transformação).

A gestão da mudança está a mudar
A visão da liderança tem mudado ao longo do tempo. Nos anos 1940 e 1950, o líder-herói. A seguir, o líder-racional. Nos anos 70 e 80, o líder-gestor da mudança. Nos anos 90 e ‘00, o líder-autêntico e relacional. Nesta década, avançamos para o líder-cidadão global, cuja atenção vai para além da empresa.

Neste contexto, a gestão de mudança também muda e deve envolver relacionamentos múltiplos para fora da empresa, incluindo a alteração da relação com os clientes, os fornecedores, a comunidade, as redes sociais, os reguladores, etc. A inovação aberta é um dos exemplos da importância dos relacionamentos externos da empresa e da capacidade de atuar fora da bolha corporativa. Os modelos dos negócios digitais (como o da Apple) são outro exemplo de como é a relação com o que está fora da empresa, que define a vantagem competitiva. A gestão da mudança entra aqui num campo ainda mais complexo.

01-02-2016 

Carlos Miguel Valleré Oliveira é CEO da LBC, empresa internacional de consultoria de gestão presente em países como a África do Sul, Angola, Brasil, Cabo Verde, EUA, Espanha, Moçambique e Portugal. O antigo presidente da CCILSA – Câmara de Comércio e Indústria Luso Sul-Africana assina a rubrica "Ponto de Vista" no Portal da Liderança sobre os temas da liderança-gestão, economia-sociedade e inovação-empreendedorismo.

O mundo adora citações. Mesmo erradas…

O mundo vive de citações. Sim, citações. Estilo “Vem aí a Quarta Revolução Industrial”. Ou “A digitalização vai mudar a forma como vivemos”. Não deve ter havido outro momento na História da Humanidade em que as citações tenham tido tanto peso na forma como pensamos ou agimos em sociedade.

Camilo Lourenço

A edição deste ano do Fórum Económico de Davos, uma espécie de “think tank” que se reúne na pequena cidade suíça, não escapou a esta regra. O assunto mais badalado nos três dias do evento foi o impacto da tecnologia na sociedade, nomeadamente no mundo do trabalho. Também não era para menos: a Quarta Revolução Industrial era precisamente o tema. Desde os CEO de grandes empresas, como Satya Nadella, CEO da Microsoft, a Robert Shiller, da Yale University, passando por Pierre Nateme, CEO da Accenture, todos falaram dela.

O ponto comum das intervenções foi o impacto que essa Revolução terá nas nossas vidas. Um deles é, inquestionavelmente, o emprego. Aliás, logo no primeiro dia do Fórum a organização divulgou um relatório que dava conta que as alterações tecnológicas, nomeadamente a robotização, provocariam a perda de 5 milhões de postos de trabalho no mundo até o ano 2020.

Que balanço se pode fazer do Fórum de 2016 e das discussões à volta deste assunto? Estamos mesmo perante uma alteração radical na forma como vivemos, a ponto de a sociedade estar prestes a “entrar em território não mapeado”, como disse Mark Benioff, CEO da Salesforce (ou, como disse o vice-presidente dos EUA, a revolução digital pode destruir a classe média)? Ou a propalada Quarta Revolução será a evolução das alterações que vimos experimentado nas últimas duas décadas com o triunfo da tecnologia (e, portanto, sem impacto significativo nas nossas vidas)?

Ninguém, dos que falaram em Davos, conseguiu dar elementos que permitam ter certezas. Afinal o mundo já assistiu a profundas transformações desde que o PC passou a fazer parte central da nossa sociedade, sem que isso tivesse terminado em revoluções sangrentas. Por exemplo, nos últimos 15 anos metade das empresas da Fortune 500 saiu da lista por causa do impacto da revolução tecnológica. No entanto, isso não representou um crescimento insustentável do desemprego nos EUA e não interrompeu a criação de riqueza.

Comecei este artigo a dizer que o mundo adora citações. Como me dizia uma professora que tive nos EUA, há uns 25 anos, “vocês (na imprensa) adoram títulos bombásticos. Vende melhor, não é?”. E vou terminá-lo com aquela que me parece uma das vozes mais sensatas do encontro deste ano – Erik Brynjolfsson, diretor do Initiative for the Digital Economy, do MIT: “essa ideia de que os robôs vão tomar o nosso lugar (no trabalho) é o maior erro que ouvi aqui em Davos”. Suspeito que o futuro lhe vai dar razão…

26-01-2016

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque, e a University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita. No seu livro mais recente, “Fartos de Ser Pobres”, volta "a pôr o dedo na ferida", analisando os resultados eleitorais, os vários cenários políticos e os novos desafios para a economia.

A solução do Joe

Esta é a primeira das minhas crónicas no Portal da Liderança, sendo que gostava de vos contar histórias de liderança no retalho.

Sandra Brito Pereira

Este setor, em que todos nos sentimos de alguma forma vendedores e merceeiros, traz consigo perfis de liderança muito característicos, intensos na intuição e na razão, complexos na assertividade e na empatia, mas todos empolgantes e apaixonantes para uma cientista social com etiqueta de gestora. Trata-se deliberadamente de uma generalização que pecará sempre por privilegiar um perfil médio e, mais que enfatizar os pontos fortes ou as vulnerabilidades destes perfis, gostava de aproveitar esta experiência, tão enriquecedora nesta indústria, para vos contar histórias reais de homens e mulheres que têm este negócio colado ao corpo e cuja alma já se rendeu, há muito, à voracidade das vendas!

Vou contar-vos uma história verídica que me foi contada na primeira pessoa: um clube de golf elitista e afamado nos EUA deparou com um problema grave na sua operação. Convocou-se uma reunião do conselho consultivo e foi solicitada a presença especial de um consultor estratégico para ajudar na resolução do grave problema. E do que se tratava? As amenities dos balneários dos clientes importantíssimos que frequentavam o clube desapareciam misteriosamente. Eram pura e simplesmente “subtraídas” pelos clientes, mas o assunto não podia ser abordado com esta frontalidade. Era uma questão deveras delicada. Daí a presença do consultor estratégico na reunião convocada de urgência.

Um dos membros do conselho consultivo era um homem do retalho e distribuição alimentar. Uma vida inteira nas várias operações do negócio, conhecedor de toda a cadeia de valor, das compras, passando pela logística e a experiência de loja. Um homem sagaz, experiente e, como é apanágio desta indústria, muito pragmático e focado nos resultados, sempre em jeito de “deixem-se de tretas”. Do alto dos seus 80 anos, lançou uma pergunta à mesa oval, longa e distante do seu conselho consultivo: “Alguém falou com o Joe?” Os presentes, aparentemente surpreendidos, viraram-se uns para os outros questionando, “quem é o Joe?”. A que respondeu, pausadamente: “O Joe é o homem que trabalha nos balneários há mais de 20 anos”. “Hum”, ouviu-se em uníssono, som seguido de uma displicência generalizada à prosaica sugestão do homem do retalho. Mas a resiliência é também característica destes perfis e ele não desatou. Rematou mesmo com “porque não chamamos o Joe cá acima e lhe expomos o que se passa, pode ser que ele tenha alguma sugestão”. O consultor estratégico já regozijava na expectativa de fees suplementares depois do flop desta sugestão do merceeiro.

E o Joe subiu. E o homem do retalho atalhou: “Olha lá, Joe, esses finórios andam a roubar gel e champô dos balneários?”. E o homem sorriu timidamente e confirmou: “Pois andam, já tenho notado”, e um esgar sarcástico cresceu nos seus olhos e concluiu: “Parece uma competição para ver quem leva mais”. Tudo siderado, tudo calado, o ambiente emudeceu. E vai o homem do retalho, sem dar tempo a mais ninguém de intervir: “Olha lá, Joe, e o que é que tu achas que se podia fazer para evitar as brincadeiras desses senhores?”. O Joe resplandeceu e desafiou: “Eu tenho uma solução!”. “Ahhhhhhhh”, ouviu-se de todos, e um dos conselheiros desatou: “E para quando essa solução? Quanto tempo para a sua implementação? É muito cara?”. E o Joe, do alto da sua serenidade mandou: “Daqui a 15 minutos venham ter comigo aos balneários que eu explico-vos a solução!”.

E assim foi, sete conselheiros e um consultor estratégico dirigiram-se ao balneário e foram ter com o Joe. Este disse-lhes: “Observem bem à vossa volta e vejam a solução que encontrei”. À primeira vista, ninguém conseguiu vislumbrar qualquer alteração. Até que o nosso homem do retalho, de vista fina e apurada, desatou numa gargalhada, deu um abraço ao Joe, combinou ir pescar com ele nesse fim de semana e, já a despedir-se de todos os outros, lançou: “Vejam, o Joe tirou as tampas às amenities!”. E ria desbragadamente. É assim a liderança no retalho.

25-01-2016

Sandra Brito Pereira, head of global learning no grupo Jerónimo Martins, é licenciada em Direito pela Faculdade de Direito de Lisboa, tem um MBA na Universidade Nova de Lisboa, é mestre em Gestão pela Universidade Nova de Lisboa e doutorada em Psicologia Organizacional pelo ISPA. Tem experiência na docência em matérias de direito e gestão em várias licenciaturas e mestrados, bem como de advogada e consultora nas áreas de direito societário, imobiliário, turístico/hoteleiro e laboral. Foi chefe de gabinete do secretário de Estado dos Assuntos Fiscais, Tesouro e Finanças e do Ministro da Presidência. Ocupou o cargo de administradora executiva na Invesfer (empresa participada da Refer na área de rentabilização de ativos imobiliários), e exerceu a função de diretora na Carris (património imobiliário, recursos humanos, desenvolvimento organizacional e relações internacionais). Nos recursos humanos, trabalhou sempre primordialmente nas áreas de desenvolvimento organizacional, mudança organizacional, comunicação interna, gestão de talento, programas de liderança.

Liderança como privilégio, como desafio complexo e como missão

A liderança, como processo, é um privilégio, um desafio complexo e exigente, e uma missão. Referimo-nos à liderança no sentido mais canónico – a exercida por pessoas com posições de poder formal, designadamente a exercida pelos líderes que têm sido alvo dos Best Leader Awards.

Arménio Rego em colaboração com Miguel Pina e Cunha

Esta nota pode parecer abstrusa, mas é crucial e advém de uma realidade incontornável: a liderança, como processo de influência, pode ser exercida tanto por chefes como por chefiados, e pode ser partilhada. Todavia, para os propósitos deste texto, referimo-nos à liderança exercida por quem ocupa posições de poder.

A liderança é um privilégio porque permite fazer uso do potencial próprio, aceder a recursos (materiais e imateriais) de que o comum dos mortais não frui, conhecer o mundo e outros mundos, desfrutar de prestígio social, tomar e influenciar decisões importantes. A liderança é um privilégio de tal dimensão que a luta pela obtenção de posições de liderança é frequentemente renhida e nem sempre ganha por aqueles que mais apreciamos ou que seriam mais capazes de zelar pelos interesses dos liderados, da equipa e das organizações.

A liderança é um desafio de grande exigência e dificuldade porque requer a tomada de decisões impopulares e implica trabalhar longas e duras horas, viajar frequentemente, enfrentar dilemas éticos e de negócio de grande melindre, lidar com o stresse e viver na corda bamba que resulta da incerteza e da ambiguidade.

Finalmente, a liderança deve ser exercida responsavelmente, como uma missão, porque o trabalho do líder pode gerar os melhores efeitos – mas também pode suscitar as consequências mais perversas. De facto, o líder toma decisões que podem afetar vigorosamente as vidas dos colaboradores, dos clientes, dos fornecedores, das comunidade e mesmo do ambiente. Se exercida responsavelmente, a liderança pode contribuir para melhorar o mundo e a condição humana. Mas, se for desprovida deste sentido de missão responsável, a liderança pode gerar os maiores males.

Entendemos que é este último braço do tripé que mais justifica a atribuição de prémios de liderança. Sem ele, o prémio não é merecido. Quem está incumbido de atribuir prémios nem sempre está munido de toda a informação pertinente. A complexidade do exercício da liderança dificulta a avaliação. Acresce que a imagem pública (ou publicada) do líder nem sempre corresponde à sua genuína natureza. Finalmente, os líderes são por vezes apanhados em turbilhões sobre os quais não exercem qualquer controlo. Por conseguinte, de quando em vez há surpresas – como, aliás, também sucede com individualidades agraciadas com o Prémio Nobel ou com doutoramentos honoris causa.

Estas não são, porém, razões para abandonar os prémios. É preferível premiar quem merece (mesmo com o risco de por vezes premiar quem não merece) do que simplesmente não premiar ninguém por receio de cometer algum erro. Apenas a partir de uma perspetiva de longo prazo poderemos certificar-nos da bondade clara de uma escolha. E o critério deve ser invariavelmente: este líder exerceu competente e responsavelmente o seu poder em prol de uma missão valiosa? 

 21-01-2016

Arménio Rego, doutorado e agregado em gestão, ensina na Universidade de Aveiro. É autor ou coautor de mais de quatro dezenas de livros nas áreas da liderança e da gestão de pessoas. É também autor ou coautor de mais de uma centena de artigos, sobretudo em revistas internacionais nas áreas do comportamento organizacional e da liderança/gestão de pessoas. Tem desenvolvido projetos de consultoria nestas áreas, e realizado dezenas de conferências, seminários, workshops e eventos de formação de executivos. Foi agraciado com diversos prémios, em Portugal e no exterior.

Miguel Pina e Cunha é professor catedrático na Nova School of Business and Economics. Os seus interesses de investigação incidem sobre dois temas principais: processos e paradoxos. Tem estudado os processos que conduzem à criação de organizações positivas bem como ao surgimento de ambientes tóxicos ou ultra-tóxicos (nomeadamente no caso de organizações genocidas). Publicou, em coautoria com os seus colegas, mais de uma centena de artigos em revistas internacionais nos domínios da gestão, organizações e psicologia.

Luís Portela: "Tem de haver um projeto que faça sentido e condições atraentes"

O Portal da Liderança esteve em BIAL, que comemora 90 anos de existência, com o seu Chairman, Luís Portela. "Estamos a licenciar e a exportar tecnologia própria", partilha, sendo que "Queremos continuar a desenvolver medicamentos inovadores e reforçar a nossa presença a nível internacional."

Enquanto líder procurei sempre conquistar a minha equipa para um grande envolvimento, que talvez tenha sido o grande fator diferenciador.

Portal da Liderança (PL): Colocou no mercado o primeiro medicamento de raiz portuguesa, o antiepilético Zebinix. Como implementou este novo produto no mercado? 

Olhando para trás, e resumindo o nosso percurso, a nossa equipa de I&D sintetizou a molécula em 1994, sucedeu-se o registo da patente e, posteriormente, um vasto programa de ensaios clínicos que envolveu mais de 1500 doentes em 23 países. Seguiu-se o registo e a aprovação pelas autoridades regulamentares, nomeadamente pela Agência Europeia do Medicamento. Hoje, o Zebinix está já comercializado em 17 países europeus, perspetivando-se a entrada em novos mercados nos próximos tempos. Em alguns países, como é o caso de Portugal, este medicamento é comercializado por BIAL em exclusividade. Noutros países estabelecemos parcerias de licenciamento.
Estamos a falar de um trabalho pioneiro em Portugal, de um investimento de mais de 300 milhões de euros e de uma enorme dedicação de muitas pessoas.

O Zebinix representa um marco para BIAL e para a indústria farmacêutica portuguesa e é um exemplo claro dum projeto de longo prazo e de trabalho de equipa.

É com enorme satisfação e orgulho que tenho conhecimento da excelente experiência clinica com Zebinix, tanto de médicos, como de doentes que sofrem de epilepsia, e que constato que BIAL está a concretizar a sua missão, está a proporcionar qualidade de vida.

PL: Iniciou nos anos 90 um processo de internacionalização que fez com que hoje os medicamentos de BIAL sejam vendidos em cerca de cinquenta países. Como estruturou esse processo? 

O reforço da internacionalização deu-se no final dos anos 90 com a compra da nossa atual filial em Espanha, onde trabalham, presentemente, 280 pessoas. Temos em Espanha uma fábrica e um centro de I&D dos mais avançados na Europa, onde centralizamos a produção e a investigação ao nível da imunoterapia alérgica. Estamos aí a criar condições para que BIAL seja um importante player no desenvolvimento e comercialização de vacinas e meios de diagnóstico para o tratamento de alergias. 
Posteriormente, a aposta na internacionalização teve continuidade com a criação de empresas comerciais em Moçambique, Angola, Costa do Marfim, Panamá, Suíça e Itália.
Como já estamos a licenciar e a exportar tecnologia própria, por via dos produtos da nossa própria investigação, caso do Zebinix que falámos anteriormente, temos condições para assumir uma dimensão diferente no contexto internacional. Já estamos no chamado primeiro mundo, pois o Zebinix é comercializado através de um parceiro comercial em grandes mercados europeus, como é o caso da Alemanha, França e Reino Unido. Queremos continuar a desenvolver medicamentos inovadores e reforçar assim a nossa presença a nível internacional, nomeadamente na Europa.

PL: Com base na sua vasta experiência, que conselhos dá aos líderes que desejam iniciar processos de internacionalização? 

Constituir uma equipa que conheça bem a realidade local e que se integre bem com ela.

PL: Depois de 32 anos na direção de BIAL, durante os quais esta se afirmou como o principal grupo farmacêutico português e um dos mais importantes a nível ibérico, enquanto líder, o que lhe permitiu atingir estes resultados? 

LP: Sempre encarei o meu trabalho com grande sentido de responsabilidade, profissionalismo e enorme dedicação. Também sempre encarei o meu trabalho com gosto, com paixão. Paixão no dia-a-dia, na resolução de problemas, na concretização de objetivos, na superação de desafios.

Enquanto líder procurei sempre conquistar a minha equipa para um grande envolvimento, que talvez tenha sido o grande fator diferenciador, a chave para que BIAL tenha conseguido os resultados que refere.

PL: Criou um departamento de investigação e desenvolvimento onde trabalham hoje cerca de 120 pessoas de nove países diferentes. Como se gere uma equipa em ambiente intercultural? 

Embora tenhamos definida uma política corporate, comum a todas as empresas do grupo, naturalmente há hábitos e culturas diferentes entre países ou nacionalidades. Talvez a primeira regra para gerir uma equipa internacional seja o respeito pelas diferenças.

PL: Como atrai e retém os talentos?

Tem de haver um projeto que faça sentido e condições de trabalho que sejam atraentes.

PL: Sendo BIAL liderada já pela 4ª geração, que conselhos dá aos líderes de empresas de gestão familiar para serem bem-sucedidos e empresarialmente eficazes? 

Procuramos organizarmo-nos como se fossemos uma empresa internacional.

PL: Para si, o que é o fundamental da liderança? 

LP: A capacidade de motivar, de envolver as pessoas que lideramos num projeto, num objetivo comum pode fazer toda a diferença.

PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

LP: Quando a Comissão de Trabalhadores, por volta de 1980, declarou interromper a sua atividade por confiar na administração por mim liderada e entendeu que dessa forma servia melhor os interesses da empresa e os seus. Aprendi que com a minha dedicação tinha conquistado as pessoas e percebi que não as podia desiludir.

PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes empresariais nos próximos 10 anos? 

LP: Os principais desafios dos líderes empresariais passam pela incerteza dos tempos que vivemos, pelas alterações dos hábitos de consumo e pela mudança de paradigma do mundo financeiro.

PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder empresarial nos próximos 10 anos? 

LP: A capacidade de fazer acontecer em equipa, a resiliência e a capacidade de intuir o desenvolvimento futuro.

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes empresariais? 

LP: Na sociedade do imediatismo em que vivemos, do agora, do instantâneo, talvez a capacidade de perspetivar o futuro.

PL: Um dia o que é que o mundo vai dizer de si? 

LP: Mais do que falar de mim espero que um dia, daqui a muitos, muitos anos, as pessoas continuem a falar e a ver em BIAL uma empresa que contribui para a Saúde das pessoas em todo o mundo.

PL: Celebram-se 90 anos de BIAL dia 19 de abril. Quais as recordações, as conquistas e os desafios para o futuro?

É com muito trabalho, muita dedicação e muita paixão que se fazem acontecer coisas bonitas.

Luís Portela nascido em 1951 no Porto, é licenciado em Medicina pela Universidade do Porto, tendo feito algumas ações de formação em Gestão. Exerceu atividade clínica no Hospital de S. João apenas durante três anos e foi docente da Universidade do Porto durante seis anos, onde lecionou a cadeira de Psicofisiologia. Desligou-se da carreira médica e universitária para se dedicar à gestão de empresas. A sua atividade empresarial foi iniciada com vinte e um anos e aos vinte e sete assumiu a presidência dos Laboratórios Bial, cargo que tem exercido até à atualidade. Também é Presidente do Health Cluster Portugal, Presidente do Conselho Geral da Universidade do Porto e administrador da COTEC. Sob a sua presidência, em cerca de trinta anos, Bial tornou-se a primeira empresa farmacêutica internacional de inovação de origem portuguesa, operando atualmente em mais de 40 países. No Grupo Bial criou e desenvolveu dois Centros de Investigação, um na Trofa e outro em Bilbau, onde trabalham atualmente 111 pessoas, das quais vinte e sete são doutoradas. No centro da Trofa foi criado o primeiro medicamento de investigação portuguesa a ser lançado, em 2009, no mercado global. Aos quarenta anos foi condecorado pelo Presidente da República como Comendador da Ordem do Mérito e aos cinquenta com a Grã-Cruz da Ordem do Mérito. Foi distinguido como Doutor Honoris Causa pela Faculdade de Medicina de Cádis, Espanha, e pela Universidade do Porto, Portugal. Em 1998 foi distinguido com o Prémio de Neurociências da Louisiana State University, nos E.U.A. Em 2008 foi distinguido como “Empresário do Ano” pelo Rotary International. Em 2009 foi eleito Académico Correspondente pela Academia Portuguesa de Medicina e “Personalidade do Ano” pelo Jornal de Negócios.

Eduardo Catroga: "Tenho procurado um diálogo transparente"

Em entrevista ao Portal da Liderança, Eduardo Catroga, Pres. do Conselho Geral e Supervisão da EDP, falou-nos sobre os jovens e futuros líderes portugueses e sobre o modo de funcionamento e as dinâmicas do conselho que preside. Partilhou ainda a sua experiência sobre como ser um líder que atinge resultados. 

Portal da Liderança (PL): Em termos de formação, o que aconselha aos jovens que aspiram a desempenharem cargos de liderança?

Todos devem aproveitar os períodos de férias para estagiarem em empresas de diferentes áreas.

PL: Tem sido frequentemente referido como um gestor que se distingue por atingir resultados. Que recomendações dá aos líderes da lusofonia para atingirem melhores resultados?

O Líder tem de ter uma equipa que esteja em consonância com os objetivos estratégicos, que partilhe os objetivos operacionais e que lute pela concretização desses mesmos objetivos.

PL: Enquanto presidente do Conselho Geral de Supervisão da EDP, sendo o acionista maioritário chinês e integrando argelinos, espanhóis, entre outras nacionalidades, como gere o relacionamento multicultural?

Com a cultura oriental é fundamental a transparência, que estamos a transmitir a verdade e que estamos empenhados em construir um clima de cooperação e confiança.

Eduardo de Almeida Catroga, licenciou-se em Finanças, no Instituto Superior de Ciências Económicas e Financeiras, em 1966, tendo recebido o Prémio Alfredo da Silva. Foi assistente do ISCEF, de 1968 a 1974, e permaneceu como professor catedrático convidado, a partir de 1990. Em 1979 frequentou o Program for Management, da Harvard Business School. Começou a exercer funções no sector privado em 1967, na CUF, onde foi diretor financeiro e diretor de planeamento, depois nomeado membro do Conselho de Administração e da Comissão Executiva, entre 1974 e 1975. Mais tarde foi vice-presidente executivo da Quimigal, de 1978 a 1980. Em 1981 passou a administrador delegado da Sapec, onde hoje é presidente do Conselho de Administração. Acumula essas funções com as de administrador (não executivo) da Nutrinveste, do Banco Finantia e membro do Conselho Geral e de Supervisão da EDP. Desde 2011 preside ao Conselho Leonino do Sporting Club Portugal. Atualmente, desde Fevereiro de 2012, após a venda de parte do capital da EDP à China, foi eleito presidente do Conselho Geral e Supervisão da EDP. Foi chamado a funções governativas, como Ministro das Finanças do XII Governo Constitucional, o terceiro de Cavaco Silva, entre Dezembro de 1993 e Outubro de 1995. Publicou Política Económica – 22 Meses no Ministério das Finanças (1995) e Intervenções sobre Política Económica (vol. I, Discursos e vol. II, Debates e Entrevistas, 1995), além de numerosos artigos em revistas da especialidade nas áreas da política económica, economia portuguesa e estratégia empresarial. Em 2007 foi-lhe atribuído o Prémio Carreira de Economista, pela Ordem dos Economistas e a distinção de Antigo Aluno do Ano, pelo ISEG. A 9 de Junho de 2006 foi agraciado pelo Presidente da República, com a Grã-Cruz da Ordem Militar de Cristo. Em Abril de 2011 foi o economista indicado pelo PSD para acompanhar as negociações com a troika FMI, UE e BCE. É presidente da Comissão de Avaliação do Best Leader Awards.

Anabela Pedroso, sobre fatores de sucesso

Anabela Pedroso, Presidente do Conselho Diretivo da AMA, define-se como uma pessoa apaixonada e motivada, que tem uma equipa que se transcende porque acredita na sua visão.

Para esta, o sucesso alcançado deve-se a acreditar e ter capacidades de liderança que lhe permitem alcançar os objetivos traçados.

Anabela Pedroso é Presidente do Conselho Diretivo da AMA - Agência para Modernização Administrativa, I.P., desde 2006. Foi Vogal do Conselho Diretivo da UMIC desde 2005, com responsabilidade na área de Administração Eletrónica, coordenando projetos como o Cartão de Cidadão e o Portal do Cidadão, entre outros. Sucede ao lugar de Coordenadora da UMIC, que ocupou entre 2003-2005. Anteriormente foi Secretária-Geral Adjunta do Ministério das Finanças, entre 2001-2003, com o pelouro das Tecnologias da Informação; Vogal do Conselho Diretivo do Instituto de Gestão das Lojas do Cidadão entre 1999-2001, sucedendo ao cargo de Chefe de Projeto Adjunta da equipa de missão que implementou as Lojas do Cidadão. Fez parte da equipa que concebeu a Rede Informática do Governo. Participou na introdução dos sistemas de escritório eletrónico no Ministério das Finanças e foi formadora convidada na REPER na UE. É representante nacional em vários grupos de trabalho europeus, EUPAN, OCDE- eGov Senior Officers, i2010 eGov Subgroup e Porvoo Group (eID). É formadora do INA - Instituto Nacional de Administração.

António Mexia, sobre estratégia de liderança

António Mexia, PCA da EDP, fala sobre a ausência de liderança e os seus efeitos, bem como sobre criar a diferença através da liderança e da visão inspiradora. 

António Mexia foi Adjunto do Secretário de Estado do Comércio Externo, após o que foi designado Vice-Presidente do Conselho de Administração do ICEP - Instituto do Comércio Externo, titular do pelouro de Investimento Estrangeiro. Na banca privada foi Vogal do Conselho de Administração do Banco Espírito Santo, seguindo-se os cargos de Vice-Presidente do Conselho de Administração e Presidente da Comissão Executiva da Galp Energia, funções que acumulou com a Presidência do Conselho de Administração da Gás de Portugal, da Transgás e da Transgás Atlântico. Pedro Santana Lopes nomeou-o Ministro das Obras Públicas, Transportes e Comunicações do XVI Governo Constitucional. É presidente do Conselho de Administração da EDP (desde 2005).

António Horta Osório, sobre liderança

António Horta Osório, Presidente Executivo do grupo bancário britânico Lloyds, fala-nos sobre si enquanto líder, caracterizando-se como participativo, exigente e descentralizador.

António Horta Osório é licenciado em Gestão e Administração de Empresas pela Universidade Católica Portuguesa e Professor Convidado no seu programa MBA no INSEAD, tendo ganho o Prémio Henry Ford II para o Melhor Aluno. No último ano do curso  ingressou no Citibank em Portugal, onde se tornaria responsável pela secção de mercado de capitais. Tendo sido recrutado pela Goldman Sachs e trabalhado em Nova Iorque e Londres, concentrou-se em atividades de finanças corporativas em Portugal. Em 1993 foi convidado a se juntar-se ao Grupo Santander e criou a partir do zero o Banco Santander de Negócios Portugal (BSNP), tornando-se o seu Presidente Executivo e acumulando mais tarde as responsabilidades executivas em Portugal com a liderança das atividades do Grupo Santander no Brasil, também como Presidente Executivo. Em 1997 juntou ainda a Presidência Executiva do Banco Santander Portugal e do BCI, o Banco de retalho do Grupo Santander em Portugal. Depois disso criou uma start-up em investimento, fusões e aquisições, em diferentes mercados. Tendo sido Diretor-Geral e Membro do Comité de Direcção do Banco Santander (Espanha), foi Presidente do Conselho de Administração do Banco Santander Totta.  Em 2003 fez o Advanced Management Program na Harvard Business School, tendo sido convidado para Administrador Não-Executivo do Abbey National, após a compra deste pelo Banco Santander, e assumido a Presidência Executiva do banco, seguido em 2009 pela sua nomeação como Diretor Não-Executivo do Tribunal do Banco de Inglaterra, após o que se tornou Vice-Presidente Executivo do Grupo Santander e membro do seu Comité de Gestão. Ganhou um Best Leader Award e em Novembro de 2010 foi nomeado Presidente do Lloyds Banking Group, mantendo, a título pessoal, o lugar de Administrador Não-Executivo do Banco de Inglaterra. É Cônsul Honorário de Singapura em Lisboa desde 2004.

Miguel Pereira Lopes: "É o pessimismo que nos vai tirar da crise económica"

Miguel Pereira Lopes, professor do ISCSP/UTL e autor do estudo psicossocial dos ciclos económicos e do respetivo modelo de adaptação humana, referiu em entrevista ao Portal da Liderança que "o otimismo torna as pessoas passivas e anémicas" e "é o pessimismo que nos vai tirar da crise económica e não o sentimento otimista como sempre se tem apregoado".

Portal da Liderança (PL): Publicou recentemente no The Journal of Socioeconomics, o artigo "Uma explicação psicossocial dos ciclos económicos". Em que é que este consiste?

Miguel Pereira Lopes (MPL): Nesse trabalho científico, que segue o recente desenvolvimento do que se chama a abordagem da “economia comportamental”, é aplicado à explicação dos ciclos económicos um modelo de adaptação humana que eu tinha publicado previamente no Journal of Positive Psychology. Os ciclos económicos desenvolvem-se numa sequência de quatro fases – recessão, depressão, recuperação e prosperidade – e o que o modelo proposto identifica são os diferentes tipos de sentimento e estado psicológico que ocorrem com essas fases do ciclo económico.

PL: Apresenta um modelo de adaptação humana a diferentes circunstâncias externas. Em que consiste e como pode ser implementado? 

MPL: Uma das conclusões a que chegamos é que, ao contrário do que os economistas têm tradicionalmente defendido, um sentimento otimista face à economia nem sempre conduz as pessoas a um maior dinamismo. Para que isso aconteça, é necessário que as pessoas percecionem estabilidade e controlo sobre o seu contexto. Quando tal não acontece, o otimismo torna as pessoas passivas e anémicas, deixando de consumir e investir na economia e contribuindo assim para o afundar da receção até à depressão económica. Verifica-se o mesmo em estudos sobre o efeito do otimismo em pessoas a quem foi diagnosticada uma doença terminal. O pessimismo, pelo contrário, leva as pessoas à ação precisamente quando sentem que perderam o controlo sobre os acontecimentos, pelo que é o pessimismo que nos vai tirar da crise económica e não o sentimento otimista como sempre se tem apregoado.

Em contextos de incerteza, o ideal é pintar o cenário de negro, pessimista, mas deixar a esperança de um futuro melhor no longo prazo.

PL: Como é que o pessimismo pode potencializar os resultados? 

O mindset do português não separa totalmente o otimismo do pessimismo.”

PL: De que forma é que as expetativas e os comportamentos dos agentes económicos geram impactos na economia? 

MPL: Os estudos sobre a influência das expectativas no comportamento dos consumidores e investidores levam já várias décadas. Foram muito desenvolvidos nos anos cinquenta do século passado por um investigador da Universidade do Michigan, nos Estados Unidos, chamado George Katona. Esses estudos mostraram que as expectativas positivas, ou seja, o otimismo dos consumidores, serviam para prever com grande precisão a compra de bens como automóveis e outros duráveis um ano depois de serem medidas essas expectativas. Temos hoje muitas evidências de que estas expectativas são determinantes fundamentais dos nossos comportamentos de consumo e investimento. O que este estudo publicado no Journal of Socio-Economics vem trazer de novo é que o otimismo não é “sempre” o gerador de investimento e consumo. Em alguns momentos, é o pessimismo que leva as pessoas a mexerem-se. Por exemplo, se eu antecipo um corte salarial, vou começar pensar em alternativas para compensar essa perda. Talvez arranjar um segundo emprego ou juntar-me à economia paralela… ou outra alternativa qualquer, mas não vou ficar parado. Pelo contrário, se eu estiver otimista, talvez pense que isso não passa de uma possibilidade com baixa probabilidade e que não irá na verdade acontecer. Seja como for, as expectativas são sem dúvida determinantes dos comportamentos individuais que impactam a economia coletiva e devem por isso ser bem estudos, compreendidos e monitorizados… 

PL: Em termos de liderança, numa situação de crise económica deve o líder ser tendencialmente otimista ou pessimista?

Para além do otimismo/pessimismo, temos de olhar para a perceção do controlo que as pessoas têm sobre a sua vida.”

PL: Como vê a situação económica atual de Portugal e os comportamentos adotados?

O que é preciso fazer é compreendermos a nossa cultura e perceber como é que podemos pô-la a funcionar.”

PL: Que ganhos poderiam ser alcançados com a aplicação do seu modelo à situação atual?

MPL: Eu gostaria que a aplicação tivesse sido feita antes da situação atual. Talvez não seja possível evitar o desenrolar dos ciclos económicos, mas é provavelmente possível influenciá-los e acelerá-los. Manter um discurso otimista quando a situação começa a degradar-se só faz com que as pessoas fiquem anestesiadas e a ver o que é que vai acontecer, em vez de começarem a agir. Por isso, uma das aplicações é diretamente ao nível das lideranças, que devem gerir as expectativas e injetar crenças pessimistas assim que as coisas começam a correr mal. Mas atenção que este pessimismo não é derrotista ou negativo. Pelo contrário, é um pessimismo “defensivo”, como lhe têm chamado na Ásia onde tem grande prevalência. É o velho ditado Americano do “esperar o melhor, mas preparar-se para o pior”. É um pessimismo focalizado na ação, na procura antecipatória de alternativas. Ainda assim, mesmo na situação atual, julgo que é necessário muito mais pessimismo. As pessoas ainda pensam que isto vai passar sem alterações profundas, que o tempo tratará do assunto ou que virá alguém que nos salve, e isso eu penso que não vai acontecer. É preciso mostrar isso às pessoas, o quão mal irão viver no futuro. Só assim nos conseguiremos libertar deste estado anémico e começar verdadeiramente a fazer alguma coisa, a colocar de lado os “brandos costumes”. Eu diria que “com brando costume, cozido em brando lume”…

As lideranças devem gerir as expectativas e injetar crenças pessimistas assim que as coisas começam a correr mal. (...) É um pessimismo "defensivo" (...) focalizado na ação, na procura antecipatória de alternativas.

Mas as aplicações não se esgotam na liderança. O modelo traz também implicações ao nível da política monetária. O Banco Central Europeu, por exemplo, para controlar a inflação a todo o custo, injeta na economia um conjunto de incertezas geradas pelo desemprego e ausência de investimento, o que só aprofunda a recessão. Mesmo que a ideia seja gerar a estabilidade de preços, a verdade é que a instabilidade social e económica que deriva dessas políticas aparece como geradora de incerteza. A constatação é a de que o ciclo económico está em marcha e de que tentar atrasá-lo só vai tornar os seus efeitos mais nefastos. É uma explicação que pode ser vista com recurso a uma imagem energética, onde a tentativa de reduzir ou eliminar o ciclo económico só vai acumular mais energia que terá de ser expelida. Por isso, em termos de política monetária, o modelo sugere que as entidades responsáveis por essa política deveriam dar sinais de pessimismo ao mercado o quanto antes sempre que se inicia uma recessão, por exemplo baixando logo no início de forma pronunciada as taxas de juro, ao invés de o fazer gradualmente sob a forma de paliativo até o doente morrer… Enfim, estas são algumas das aplicações do modelo, mas acredito que muitas outras poderão ser derivadas uma vez que se trata de um modelo socioeconómico genérico.

PL: Qual a melhor forma de liderar e atuar para com as equipas numa situação económica de crise e incerteza?

MPL: Em contextos de incerteza, o ideal é pintar o cenário de negro, pessimista, mas deixar a esperança de um futuro melhor no longo prazo. É eventualmente aquilo a que eu, em colaboração com outros colegas investigadores, chamei de “otimismo paradoxal” num artigo científico publicado na revista Management Research. Quando recolhemos dados numa grande empresa nacional sobre o otimismo/pessimismo dos portugueses, encontrámos algo inesperado: algumas mesmas pessoas estavam ao mesmo tempo otimistas e pessimistas face ao futuro, daí os termos chamado de “paradoxais”. Na altura, pareceu-nos estranho e incongruente, mas num estudo de uma aluna minha de mestrado testámos com sucesso a hipótese de que estes indivíduos, que constituíam cerca de metade de uma amostra de mais de trezentos e quarenta respondentes, eram tudo menos incongruentes. Ao avaliarmos a perceção temporal destas expectativas otimistas/pessimistas, constatámos que estes paradoxais sentiam um misto de pessimismo de curto prazo com otimismo de longo prazo… ou seja, pessimismo para nos prepararmos para o que aí vem, acreditando que melhores dias virão. Na verdade, esta conclusão está em linha com o caráter messiânico e sebastianista que carateriza a cultura portuguesa e pode ser eficazmente usado por quem lidera no nosso país, principalmente numa situação de incerteza. Não vale, por isso, a pena, pintar o cenário de cor-de-rosa ou azul, porque num contexto de incerteza o otimismo conduzirá as pessoas à passividade e não à ação. Há que dar esperança às pessoas, a qual requer a definição de planos de ação alternativos. Dito de outro modo, há que combater o efeito TINA, There Is No Alternative.

Liderar em tempos de crise implica mostrar que há sempre muitas alternativas. O que falta é a coragem para as propor e seguir. Quem tiver essa coragem e capacidade, conseguirá liderar eficazmente neste contexto.

Miguel Pereira Lopes é professor no Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas da Universidade Técnica de Lisboa (ISCSP/UTL). No passado foi professor e investigador na Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa, professor no instituto Nova Forum – Formação de Executivos, professor na Angola Business School, no INA e no ISPA. Tem uma licenciatura em psicologia pela Universidade de Lisboa, um doutoramento em Psicologia Aplicada pela Universidade Nova de Lisboa e um pós-doutoramento em Economia pela Universidade Nova de Lisboa. Tem trabalhos publicados em revistas internacionais como Organization, Management Research, International Business Research, Social Networking, Journal of Positive Psychology, Journal of Enterprising Culture, International Public Management Review, Encyclopedia of Positive Psychology, Social Indicators Research, Journal of Socio-Economics, Journal of Industrial Engineering and Management, American Journal of Industrial and Business Management, Business & Entrepreneurship Journal ou Public Management Review. É autor ou co-autor dos livros Psicologia Aplicada (RH Editora), O Mundo é Pequeno (Actual Editora), Organizações positivas: Manual de trabalho e formação (Sílabo), Gestão e Liderança de Talentos… para Sair da Crise (RH Editora), Paixão e Talento no Trabalho (Sílabo), e Good Vibrations: Three studies on optimism, social networks and resource-attraction capability (Lambert Academic Publishing). Faz parte do Editorial Board do Journal of Leadership & Organization Studies.

Paulino Fortes: É preciso perceber o papel da China a nível mundial

O Portal da Liderança esteve com Paulino Fortes, Reitor da Universidade de Cabo Verde (UNICV). Segundo este, os líderes tendem "a isolarem-se das suas organizações" e alerta que é "preciso perceber o papel da China a nível mundial e perspetivar daqui a 10 anos qual será o seu papel no xadrez mundial". 

Portal da Liderança (PL):  Para si, o que é o fundamental da liderança?

Paulino Fortes (PF): Ser reconhecido como líder. Para tal é necessário ter uma legitimidade que lhe é concedida pelos restantes membros da organização, ao reconhecerem em si competências de análise e decisão ágeis, catalisando as participações de todos. Naturalmente, esse reconhecimento é avaliado em cada instante e só é mantido se as qualidades da liderança se mantiverem dinâmicas.

PL: É Reitor da UNICV. Como se define enquanto líder?

A UNICV é uma universidade para um país em desenvolvimento."

PL: Como garante a qualidade do ensino que ministram e potencia a UNICV além-fronteiras? 

As universidades têm de ser revelantes a nível mundial."

PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

PF: As manifestações de estudantes. Aprendi que devia reforçar a sua contribuição na tomada de decisões.

PL: Foi recentemente estabelecida uma parceria entre a UNICV e a Associação de Amizade Cabo Verde China que vem culminar a já longa relação entre ambas. Quais as especificidades a ter em conta quando se lidera equipas ou organizações chinesas?

É preciso perceber o papel da China a nível mundial e perspetivar daqui a 10 anos qual será o seu papel no xadrez mundial."

PL: Quais os principais desafios que se colocam aos líderes africanos?

A África é grande e complexa."

PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes empresariais nos próximos dez anos? 

PF: Julgo que nos próximos dez anos os líderes organizacionais, para manterem vivas as suas organizações, têm que vencer constantemente os desafios da qualificação dos membros da organização, da inclusão da participação de todos no projeto da organização e têm que vencer os desafios da constante inovação, a todos os níveis, para encarar as mudanças de forma competitiva.

PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder empresarial nos próximos dez anos? 

PF: Serem indutores, motores e condutores de transformações.

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes empresariais? 

PF: Isolarem-se da sua organização.

PL: Um dia o que o mundo vai dizer de si? 

PF: O que o mundo julgar sobre a minha ação e as suas consequências enquanto professor e um dos dirigentes da Universidade de Cabo Verde.

Paulino Fortes é licenciado em Matemática pela Universidade de Évora, tendo uma pós-graduação em Matemática Pura pela Université de Dijon, na área de geometria e topologia. É doutorado em Matemática pela Universidade de Évora na área de geometria. Foi Coordenador da licenciatura em matemática, chefe do departamento de ciência e tecnologia e Presidente do Instituto Superior de Educação, adjunto da reitoria da Universidade Jean Piaget de Cabo Verde e coordenador do curso de matemática aplicada e presidente do departamento de engenharias e ciências do mar da universidade de Cabo Verde. É Professor auxiliar do departamento de Engenharias e Ciências do Mar da Universidade de Cabo Verde, sendo investigador na área de geometria e topologia computacionais. 

Pedro Pires: "Cabo Verde terá de apostar na qualidade e nos recursos humanos"

Pedro Pires, ex-Presidente de Cabo Verde, referiu em entrevista ao Portal da Liderança que " o país tem de estar à altura para competir com as outras economias na mesma área" e que os " líderes do hoje e do amanhã têm de acreditar em Cabo Verde apesar das suas limitações".

Portal da Liderança (PL): Em 2011 foi galardoado com o Prémio Mo Ibrahim, em distinção da sua liderança e boa governação em África. Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes políticos cabo-verdianos nos próximos 10 anos?

Cabo Verde tem de estar à altura para competir com as outras economias na mesma área." 

PL: Foi Presidente de Cabo Verde entre 2001 e 2011. Que conselhos de liderança dá aos líderes de hoje e do amanhã?

É fundamental que os líderes acreditem nos objetivos que estabelecem; acreditem e vivam com paixão e determinação a realização dos objetivos que querem realizar." 

PL:  Que recomendações daria aos jovens cabo-verdianos de talento que querem assumir posições de liderança política e empresarial?

Um líder tem de ser sensato e sincero, tem de ser igual a si próprio e dominar a área onde pretende agir." 

Pedro Pires, político cabo-verdiano, foi presidente de Cabo Verde desde 2001 a 2011. Atualmente é presidente da Fundação Amílcar Cabral. Primeiro-ministro durante os primeiros 16 anos da independência de Cabo Verde e chefe de Estado nos últimos dez, recebeu o Grande-Colar da Ordem do Infante D. Henrique de Portugal em 2002 e o Prémio da Fundação Mo Ibrahim para o Sucesso na Liderança Africana, que visa reconhecer líderes africanos que tenham dado provas de excelência na liderança política, em 2011.