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Uma comunidade de líderes
Uma comunidade de líderes
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Dificuldade em liderar? Só precisa empregar as palavras certas
Comunicar de forma eficaz é mais fácil do que pensa, de acordo com Jonah Berger, professor e autor best seller. Só tem de não esquecer a importância de algumas palavras, ou por outra, a forma como as emprega.
Os líderes precisam de outras pessoas para atingirem os seus objetivos. E, cada vez mais, para envolverem os outros, precisam definir uma missão para as suas organizações que confira um significado à vida profissional dos seus funcionários. A que se soma uma cultura que encoraja as pessoas a agir de forma a promover essa missão. Para tal, convém não esquecer a importância de algumas palavras, ou por outra, a forma como as emprega, de acordo com um artigo no “Wall Street Journal” da autoria de Jonah Berger, professor na Wharton School, com base no seu novo livro, “Magic Words: What to Say to Get Your Way”.
O autor dos best sellers “Magic Words”, “Contagious”, “Invisible Influence” e “The Catalyst” relembra que quase tudo o que fazemos envolve palavras: de e-mails e apresentações, passando por telefonemas ou conversas cara a cara. E como há formas de usar as palavras que têm muito mais impacto. Para Jonah Berger, por vezes basta apenas uma palavra para fazer a diferença. Seguem-se cinco exemplos, com base no artigo do professor:
1. Não goste, recomende
Escolher palavras fortes aumenta as probabilidades de quem ouve o líder passar à ação. Por exemplo, Jonah Berger afirma que dizer que “recomenda”, em vez de que “gosta” de algo, aumenta em 32% a probabilidade de o recetor da mensagem agir. Ou como fazer um pedido usando a palavra “porque”, seguido do motivo para tal, aumenta a adesão em 50%.
2. Atribua papéis
Os líderes devem ajudar as suas organizações/pessoas a olharem para si próprias como alguém que torna o mundo um lugar melhor. Para tal devem atribuir papéis. Por exemplo, em vez de pedir “ajuda” a alguém, peça-lhe para ser o seu “ajudante”. Mais, diz Jonah Berger, se se perguntar o que “poderá” fazer, em vez do que “deverá” fazer, fica mais recetivo a pensar em maneiras novas e criativas de resolver um problema, em vez de seguir a receita de outra pessoa.
3. Fale sem medo de falhar
Costumamos ver os líderes como carismáticos. Acontece que o carisma não vem tanto da sua aparência, mas do seu elevado nível de confiança. Segundo pesquisa, as pessoas preferem consultores financeiros que expressam maior certeza. Infelizmente, “essa confiança supera os resultados reais”, afirma Jonah Berger. E há que ter cuidado: a confiança extrema não pode e não deve ultrapassar os limites da honestidade.
4. Evite respostas feitas, seja específico
As pessoas não gostam que os líderes lhes deem respostas formatadas. Por exemplo, um líder descobriu que a sua empresa pagava tão pouco a alguns funcionários que estes moravam a 90 minutos da sede para conseguirem pagar renda; e, devido aos custos de deslocação, não tinham capacidade financeira para pagar três refeições por dia às suas famílias. A resposta do líder foi “vou ter estas questões em consideração e direi algo”. O que não foi ideal. Deveria ter utilizado termos concretos como “vou reunir esta semana com os funcionários e resolver de imediato o problema”. Jonah Berger cita pesquisa com milhares de profissionais de atendimento ao cliente que aumentaram a satisfação e levaram a novas compras ao mencionarem detalhes, como, por exemplo: “vou garantir que os sapatos que encomendou estão em sua casa amanhã”, em vez do habitual “preocupamo-nos com a sua satisfação”.
5. Peça ajuda e mais informação
Os líderes podem fazer com que as suas equipas se sintam importantes ao fazerem as perguntas certas. E os líderes que pedem conselhos fazem os outros sentirem-se mais importantes. Como refere o professor e autor best seller, pedir conselhos faz com que quem os dá pense que “as minhas opiniões são valiosas”.
Os líderes também podem mostrar que se importam ao fazerem uma pergunta complementar. E cita um estudo de Harvard de 2017 que refere que as perguntas de follow-up “têm um impacto extra". Por exemplo, se um colega de trabalho disser que gostou de uma apresentação, pergunte-lhe qual a parte que considerou mais interessante.
Ou seja, ao optar por este tipo de combinação de palavras, estará a comunicar com a sua equipa de forma mais eficaz e assertiva.
19-04-2023
Portal da Liderança
Serviços de streaming dominam
Quando foram lançados, por volta de 2010, os serviços de streaming de música e de vídeo foram recebidos pelo público com ceticismo e desconfiança. Os detratores apontavam que não seriam confiáveis o suficiente, que a qualidade de som/imagem seria inadequada. Mais: quem poderia pagar um plano de dados móvel generoso o suficiente para transmitir conteúdo de música e vídeo o tempo todo?
Hoje são o principal meio de acesso: apenas 1 em cada 4 adultos nos EUA ainda prefere cópias impressas/físicas de filmes, livros ou música, de acordo com a análise Statista Consumer Insights.
Mais de metade dos entrevistados – 54% – afirmam que desejam aceder aos seus filmes/música em todos os dispositivos: uma das muitas vantagens dos serviços de streaming. No final, venceu a conveniência.
Fonte: Fórum Económico Mundial/Statista Consumer Insights
18-04-2023
Portal da Liderança
O trabalho remoto está a crescer mais em?
O Reino Unido está a ultrapassar os EUA, a Austrália, Canadá e Nova Zelândia quando se trata de empregos que proporcionam trabalho remoto nos países de língua inglesa, mostra o recente “Remote Work across Jobs, Companies, and Space”, do americano National Bureau of Economic Research (NBER).
O motivo parece estar ligado à gravidade do surto inicial de Covid-19 em cada país, segundo o estudo, com as nações mais afetadas a ter um maior aumento. Os confinamentos no Reino Unido duraram mais do que noutras economias avançadas, enquanto a Austrália e a Nova Zelândia enfrentaram surtos agravados no final de 2021 e no início de 2022.
O relatório analisou mais de 250 milhões de anúncios de vagas de emprego nos cinco países de língua inglesa. O trabalho remoto é mais comum em ocupações com maior utilização do computador, remuneração e níveis de educação elevados.
Fonte: Fórum Económico Mundial/“Remote Work across Jobs, Companies, and Space”, NBER
13-04-2023
Portal da Liderança
Delegar mais e melhor? Pode fazê-lo de 4 formas
Delegar com sucesso resulta de uma dinâmica saudável entre o líder e a equipa. Quanto mais os funcionários entenderem o trabalho que desempenham e acreditarem que a opinião deles importa, mais eficaz será delegar. Há quatro formas de os líderes aprimorarem a dinâmica e promoverem melhores práticas de delegação.
Delegar é uma das características desafiantes para quem se encontra na posição de líder. Desafio que se torna maior quando não há definições sobre:
- O que é prioridade.
- As consequências de pensar que tudo é prioridade.
- A carga de trabalho e prazos.
- O tempo e o esforço necessários para concluir uma tarefa ou um projeto.
Fortaleça a dinâmica com a sua equipa
A delegação bem-sucedida está diretamente relacionada com uma dinâmica saudável entre o líder e os colaboradores, que pode levar a conversas honestas, feedback mútuo e maior confiança. Quanto mais os funcionários entenderem o trabalho que têm em mãos e acreditarem que a opinião deles é importante e tida em consideração, mais eficaz será delegar. Banks Benitez, head of venture development na americana Ezra Climate (apoia fintechs e plataformas que aceleram a adoção de soluções climáticas) refere num artigo na Global Agenda, do Fórum Económico Mundial, que há duas formas com as quais fortaleceu a sua dinâmica com os funcionários:
- Nivelar o poder hierárquico. Na qualidade de líder pode minimizar o diferencial de poder ao criar uma dinâmica interpessoal em que modela a capacidade de orientação/coaching, a curiosidade e a honestidade para com os colaboradores. Banks Benitez explica que, enquanto foi CEO da Uncharted (aceleradora para empreendimentos em estágio inicial que lidam com questões ambientais e sociais nos EUA, que se fundiu em maio de 2022 com a Common Future), “falar sobre as minhas dificuldades de liderança e pedir feedback honesto aos nossos funcionários ajudou-nos a atingir um novo nível de ligação e a dizer a verdade”. E aconselha os líderes a utilizarem o tempo individual com os colaboradores para pedir feedback e obter inputs sobre decisões a tomar. Dá ainda o exemplo de Kat Cole, presidente da Athletic Greens (empresa que criou a bebida nutricional AG1), que durante anos fez a mesma pergunta para obter feedback dos funcionários: “qual é a coisa que posso fazer de diferente para ser mais eficaz para si?”.
- Normalizar o feedback mútuo. Uma das coisas mais importantes que um líder pode fazer é criar a segurança psicológica para que os funcionários se sintam confiantes para gerir, dar feedback ao líder e reagir quando necessário. Banks Benitez diz que teve sucesso ao disponibilizar tempo para haver feedback mútuo durante cada uma das reuniões individuais com os funcionários – “levou muitas vezes a um feedback valioso que moldou as principais decisões a tomar e me ajudou a refinar a minha abordagem à liderança”. Ao partilhar feedback com regularidade, “normalizámos e reduzimos o receio frequentemente associado a ter de dizer a outra pessoa o que ela poderia fazer melhor ou diferente”.
4 passos para delegar com eficácia
Assim que os líderes e as suas equipas tenham atingido uma base interpessoal sólida, podem delegar de forma mais eficaz:
1. Rever a carga de trabalho existente. Peça aos funcionários que partilhem detalhes, cronograma e prazos para o trabalho que têm em mãos. É frequente estas conversas girarem em torno daquilo a que eles terão de dar menor prioridade no sentido de concluir o trabalho que está a pedir que façam.
2. Perguntar sobre cronogramas e prazos. Quanto tempo pensam os colaboradores dedicar ao trabalho existente ou até que ponto terão de ajustar as expetativas para absorver as tarefas que lhes está a delegar?
3. Definir como é o sucesso. Defina os resultados e as expetativas para o trabalho. Como vão eles saber quando estiver completo? Como será medido o sucesso? Até quando?
4. Estabelecer papéis para o projeto. Enquanto líder, qual o papel que vai desempenhar para apoiar os funcionários a realizar o trabalho? Pelo que serão eles responsáveis (e não serão)?
Ao seguir estas etapas estará a contribuir para que a sua equipa funcione de modo mais “afinado” e em consonância com o que é esperado dela e, pelo caminho, estará a facilitar o seu trabalho na altura de delegar.
12-04-2023
Portal da Liderança
Quais os países que mais apostam no ensino em CTEM?
Os licenciados nas áreas CTEM – ciência, tecnologia, engenharia, matemática – são procurados pelos empregadores a nível global, mas, por norma, são escassos. Vários países tentaram reforçar as inscrições em CTEM (STEM na sigla em inglês) no sentido de apoiar setores importantes em crescimento, como a tecnologia médica, os serviços digitais, mobilidade ou ciências da computação. A taxa de sucesso tem variado.
Os estudantes na Malásia e na Tunísia estão entre os mais propensos a se formarem numa área CTEM, de acordo com estatísticas da UNESCO.
Outros países com uma quota significativa de licenciados em CTEM são os Emirados Árabes Unidos e a Coreia do Sul, enquanto a Europa Ocidental e os EUA têm números mais baixos (de notar que a UNESCO não tem dados publicados sobre a China).
Fonte: Fórum Económico Mundial/Statista
11-04-2023
Portal da Liderança
Economia circular: 8 vantagens
A economia circular produz bens e serviços que podem ser vistos como superiores em mais aspetos do que só a minimização de resíduos. Os benefícios de um modelo de negócios “circular” face uma abordagem “linear” ou tradicional incluem melhor apoio ao cliente, custos mais baixos e maior resiliência, entre outras vantagens.
Com tantas mudanças em curso, as organizações “lineares” tradicionais não podem dar-se ao luxo de fazer nada. As empresas que não adotarem uma abordagem circular podem ver a posição de mercado desgastada à medida que surgem start-ups “nascidas circulares”.
Sair dos processos lineares não é fácil e pode parecer impossível para empresas de grande dimensão. No entanto, para se manterem competitivos a partir de 2030, os líderes devem adotar modelos de negócio circulares e construir uma estratégia de transição para a economia que já está aí – a economia circular.
Fonte: Fórum Económico Mundial
06-04-2023
Portal da Liderança
A lição de liderança na renúncia do CEO da Netflix
Com a renúncia ao cargo de CEO da Netflix, Reed Hastings abriu caminho para dois colegas, e a empresa permanece com o modelo de co-CEO. Esta movimentação é uma autêntica lição sobre liderança no seu melhor quando se trata de reconhecer que é altura de dar lugar à próxima geração.
A Netflix é uma empresa muito diferente de quando Reed Hastings a fundou, há 25 anos. Na altura apostava num conceito inovador: em vez de se pagar 3 a 4 dólares sempre que quisesse alugar um filme, poderia pagar uma taxa mensal à Netflix e a empresa enviava os DVD pelo correio. Hoje a Netflix é o maior serviço de streaming do mundo, e o negócio mudou muito nas últimas duas décadas. Em 2022, numa altura em que a Netflix estava a perder subscritores pela primeira vez em dez anos, a companhia começou a vender anúncios, após Reed Hastings ter admitido numa entrevista que o seu maior erro foi não ter visto o potencial de haver patamares de subscrição com custos mais baixos e suportados pela publicidade.
A mudança para um nível suportado por anúncios parece estar a compensar. Na mais recente apresentação de resultados, a Netflix declarou que ganhou 7,7 milhões de assinantes, número que superou as expetativas da maioria dos analistas após a empresa ter ficado aquém em grande parte do exercício de 2022.
No início de 2023 Reed Hastings anunciou uma mudança ainda maior: que renunciava ao cargo de CEO, com efeito imediato. O diretor de operações, Greg Peters, ficou como co-CEO ao lado de Ted Sarandos, que ocupa a função de co-CEO desde 2020. Reed Hastings passou a presidente executivo.
Desde a fundação da Netflix, Reed Hastings viu a empresa passar por três grandes alterações: a passagem do envio de DVD para o streaming de vídeo, a mudança para a criação de conteúdo próprio e original, e a passagem para anúncios. Daí que a renúncia ao cargo de CEO seja um exemplo de liderança.
O até então CEO declarou no blog da Netflix que “começámos 2023 com um impulso renovado como empresa e um caminho claro para reacelerar o nosso crescimento. Estou empolgado com a liderança de Ted e Greg, e a sua capacidade de tornar os próximos 25 anos ainda melhores que os primeiros”. O que esta declaração tem de notável é Reed Hastings não presumir que é a pessoa mais indicada para liderar a empresa no “caminho para reacelerar” o crescimento. E reconhecer que tem duas pessoas mais bem equipadas para liderar a Netflix. Como é apontado num artigo da Inc. pelo colunista de tecnologia Jason Aten, muitos líderes carecem deste nível de autoconsciência: pelo contrário, pensam em si mesmos como sendo tão indispensáveis que permanecem nos cargos por muito tempo – em detrimento da equipa e da empresa.
Reed Hastings prossegue: “Ted e Greg desenvolveram grande confiança e respeito um pelo outro através dos sucessos e fracassos coletivos. Além de que podemos sempre contar com eles para colocarem os interesses da Netflix em primeiro lugar. Estas qualidades – combinadas com os seus conjuntos de competências complementares, profundo conhecimento de entretenimento e tecnologia, e historial comprovado na Netflix – criam uma oportunidade única para proporcionar um crescimento mais rápido e maior sucesso a longo prazo com eles como co-CEO”. A parte sobre “sucessos e fracassos coletivos” fala-nos de como, através das experiências partilhadas, os relacionamentos se solidificam e se fortalecem, e de como as lutas e celebrações conjuntas nas organizações nos levam a aprender a confiar uns nos outros.
Reed Hastings explica ainda que a transição estava a ser preparada há bastante tempo. “O nosso conselho de administração tem vindo a debater o planeamento de sucessão há muitos anos (até os fundadores precisam evoluir!). Como parte deste processo, promovemos o Ted a co-CEO comigo em julho de 2020 e o Greg a COO (chief operating officer) – e nos últimos dois anos e meio deleguei cada vez mais neles a gestão da Netflix”. De acordo com a última frase, Reed Hastings abriu mão do controlo da empresa e entregou a responsabilidade às pessoas nas quais confia para liderar. Delegou a liderança na sua equipa, abrindo caminho para quem o ia substituir.
A Netflix é uma das poucas empresas que conseguiu fazer resultar o modelo de co-CEO, e parece que vai mantê-lo. Se bem que, com Reed Hastings como presidente, o topo está um pouco lotado. Mas o motivo pelo qual tem funcionado, refere Jason Aten na Inc., prende-se com o facto de a Netflix ser duas empresas numa. A primeira é uma empresa de produtos de tecnologia que fornece vídeo para televisão ou smartphones. A outra é uma empresa de conteúdo que faz filmes e programas de televisão. Há uma delimitação clara de responsabilidade. É, aliás, devido à disposição de Reed Hastings para deixar ir as partes do negócio que não eram o seu forte e permitir Ted Sarandos ser o rosto da empresa em Hollywood que funcionou tão bem por tanto tempo.
Não é de ânimo leve que um líder dá um passo atrás e deixa o caminho livre: os CEO costumam ser maus neste aspeto. É por isso de ressaltar quando um deles demonstra ter autoconsciência suficiente para “colocar os interesses” da empresa “em primeiro lugar”. Foi o que fez Reed Hastings na Netflix.
05-04-2023
Portal da Liderança
O que nos faz felizes?
Há quem se sinta feliz e realizado no seu trabalho; há quem encontre a felicidade nos seus hobbies, e quem seja feliz com base nos relacionamentos pessoais que estabelece ao longo da vida. E há quem considere que a chave para a felicidade é tão simples como “se divertir”/“passar um bom bocado”, segundo os resultados da pesquisa Statista Consumer Insights.
De acordo com a pesquisa realizada em 2022, os sul-coreanos estão particularmente interessados em “passar um bom bocado”, com 67% dos entrevistados a considerarem a diversão um dos três aspetos mais importantes da vida. Os resultados variam muito entre os países, indo de 13% no México a 28% nos EUA, passando por 45% em França.
Fonte: Fórum Económico Mundial/Statista
04-04-2023
Portal da Liderança
A ascensão de carros elétricos só com bateria na UE
O número de carros elétricos de passageiros movidos só a bateria na União Europeia (UE) aumentou de forma significativa: atingiu os 1,9 milhões em 2021, mais 76% face aos 1,1 milhões em 2020, de acordo com o Eurostat.
O Luxemburgo registou a maior quota de automóveis novos de passageiros, com 19%.
Prevê-se que a quota total de carros elétricos de passageiros só com bateria cresça de forma considerável até 2035, ano a partir do qual está proibida pela UE a venda de carros novos com motor de combustão (no sentido de reduzir as emissões de CO² de automóveis novos de passageiros).
Fonte: Fórum Económico Mundial/Eurostat
30-03-2023
Portal da Liderança
Por que estão as mulheres em cargos de liderança a desistir?
As mulheres em posições de liderança estão a deixar os seus empregos a um ritmo sem precedentes nos EUA. A que se deve esta vaga, que já é apelidada de a “grande separação”? As líderes no feminino querem simplesmente uma cultura de trabalho diferente.
Uma grande quantidade de mulheres em cargos de liderança tem vindo a deixar os seus empregos no mercado americano. E apenas uma em cada quatro líderes de nível executivo é mulher, sendo que apenas uma em cada 20 é de cor, segundo o relatório “Women in the Workplace 2022”, realizado pela McKinsey & Company em parceria com a LeanIn.org nos EUA.
As mulheres entrevistadas para o estudo afirmam que enfrentam barreiras que dificultam a sua progressão na carreira, incluindo micro-agressões, ou verem questionadas as suas decisões/análise de situações. Muitas líderes também dizem que querem trabalhar em empresas que priorizam o trabalho flexível e levam a sério o bem-estar dos seus funcionários.
De acordo com o relatório, apesar de ter havido algum progresso nos últimos anos, as mulheres estão “drasticamente sub-representadas” na América corporativa. Apenas um em cada quatro líderes C-suite (nível executivo) é mulher, e apenas um em cada 20 é uma mulher de cor.
É indicado no documento que, pelo oitavo ano consecutivo, há um “degrau quebrado” na escada de promoção e que está a reter as mulheres. É referido, que, por cada 100 homens promovidos de cargos de nível básico para funções de gestão, apenas 87 mulheres são promovidas, e só 82 mulheres de cor são promovidas. “Como resultado, os homens superam de forma significativa as mulheres no nível de gestão, e as mulheres nunca conseguem alcançá-los. Há simplesmente muito poucas mulheres para serem promovidas a cargos de liderança sénior”.
Por que estão as líderes a deixar os empregos?
Os investigadores apontam três principais razões pelas quais as mulheres exigem mais do trabalho e estão cada vez mais dispostas a mudar de emprego para o obter:
1. As mulheres em cargos de liderança são ambiciosas, mas enfrentam mais obstáculos que os homens. Elas são tão ambiciosas quanto os colegas e querem ser promovidas. No entanto, experienciam “micro-agressões que minam a sua autoridade” e dificultam a sua progressão. As mulheres são mais propensas a serem vistas como não qualificadas ou confundidas como sendo juniores.
2. As mulheres em posições de liderança são sobrecarregadas e subestimadas. Em comparação com os colegas, elas esforçam-se mais no que diz respeito ao bem-estar das equipas e em termos de diversidade, equidade e inclusão (DEI). Mas tal não é formalmente recompensado pela maioria dos empregadores, segundo o relatório. É acrescentado no documento que gastar tempo e energia num trabalho que não é apreciado significa também que 43% das mulheres líderes estão esgotadas/em burnout, face a 31% dos homens no mesmo nível.
3. As mulheres querem uma cultura de trabalho diferente. As líderes no feminino são mais propensas que os homens a deixar o emprego por quererem maior flexibilidade. E também estão mais interessadas em trabalhar em empresas mais comprometidas com o bem-estar e DEI. Dado que as jovens trabalhadoras desejam ainda mais estas questões, é indicado no relatório que “as empresas que não agirem podem ter dificuldades em recrutar e reter a próxima geração de mulheres líderes”.
Trabalho flexível é mais importante para elas
Desde a pandemia que a grande maioria dos funcionários nos EUA quer trabalhar em empresas que proporcionam oportunidades de trabalho remoto ou híbrido – fator particularmente importante para as mulheres, segundo o estudo. As mulheres que podem escolher o formato de trabalho são mais felizes no emprego, menos esgotadas/em burnout e “muito menos propensas a querer deixar as suas empresas”.
As mulheres que trabalham de forma remota pelo menos parte do tempo experienciam níveis mais altos de segurança psicológica e menos micro-agressões. Este último fator é especialmente importante para mulheres de cor, com deficiência e LGBTQ+.
Mulheres de grupos diversos enfrentam barreiras maiores
É constatado na pesquisa que a discriminação é muitas vezes agravada quando se trata de mulheres de diferentes raça, orientações sexuais e com deficiência. Segundo o relatório, as mulheres de cor são mais ambiciosas, apesar de receberem menos apoio, sendo que 41% querem ser executivas de topo, em comparação com 27% das mulheres brancas.
As mulheres de cor e aquelas que o relatório descreve como latinas têm menor probabilidade que as de outras raças e etnias de sentir que o seu gestor apoia o desenvolvimento da sua carreira. E declaram que sentem menor segurança psicológica. As mulheres LGBTQ+ e com deficiência também relatam sofrer mais micro-agressões.
A diferença global de género permanece grande
Vai demorar mais 132 anos para que se alcance igualdade de género em todo o mundo, de acordo com o “Global Gender Gap Report 2022” do Fórum Económico Mundial. A Islândia é, pelo 13.º ano consecutivo, o país com maior igualdade de género no mundo.
Este relatório constata que, em 23 economias líderes, as mulheres têm sido contratadas para cargos de liderança em números crescentes desde 2016, passando de 33,3 para 36,9% em 2022. Contudo, a paridade geral de género na força de trabalho global é de 62,9%, o menor nível desde que o índice foi compilado pela primeira vez há 16 anos.
Saadia Zahidi, managing director no Fórum Económico Mundial, refere que “a crise do custo de vida está a afetar as mulheres de forma desproporcional após o choque das perdas no mercado de trabalho durante a pandemia e a contínua inadequação das infraestruturas de cuidados”. Perante uma fraca recuperação, Governos e empresas “devem fazer dois conjuntos de esforços: políticas direcionadas para apoiar o regresso das mulheres à força de trabalho e o desenvolvimento do talento feminino nas indústrias do futuro. Caso contrário, corremos o risco de corroer de modo permanente os ganhos das últimas décadas e de perder os futuros retornos económicos resultantes da diversidade”.
29-03-2023
Portal da Liderança
Nota: Artigo adaptado de um texto produzido para a Global Agenda/Fórum Económico Mundial por Stefan Ellerbeck, senior writer, Forum Agenda.
“Women in the Workplace 2022”, McKinsey & Company/LeanIn.org.
“Global Gender Gap Report 2022”, Fórum Económico Mundial
A forte recuperação da Ásia
As perspetivas para a economia da Ásia melhoraram, de acordo com o Fundo Monetário Internacional (FMI). Os ventos económicos contrários que assolaram a Ásia e o Pacífico em 2022 começaram a desaparecer. As condições financeiras globais melhoraram, os preços dos alimentos e do petróleo caíram, e a China, a maior economia da região, está a recuperar.
A Ásia deverá ter um crescimento de 4,7% em 2023 face aos anteriores 3,8%, o que a torna a mais dinâmica entre as principais regiões do mundo, sobretudo com a economia global em desaceleração.
Espera-se que a China e a Índia contribuam com mais de metade do crescimento global este ano, e que o resto da Ásia contribua com um quarto adicional. Camboja, Indonésia, Malásia, Filipinas, Tailândia e Vietname estão de volta ao crescimento robusto pré-pandemia.
Fonte: Fórum Económico Mundial/Fundo Monetário Internacional
28-03-2023
Portal da Liderança
O tamanho real de África
A dimensão de quase todas as restantes partes do mundo foi inflacionada por comparação com o continente africano.
Tudo começou em 1569, ano em que o cartógrafo Gerardus Mercator desenvolveu uma solução para o problema de representar um globo num mapa 2D. Esta projeção, na altura revolucionária e inestimável para a navegação náutica, está hoje desatualizada e é imprecisa, é referido no Statista. Temos o exemplo da Rússia, cuja extensão do território, quando virado a 90 graus, se encaixa no continente africano. Se for ao Google Maps e medir o comprimento da Rússia em relação a África, vai verificar que o país parece quase duas vezes mais longo de oeste a leste que o continente de norte a sul.
Fonte: Statista
23-03-2023
Portal da Liderança
Luís Barroso: É importante estar atento à equipa de forma a atuar como facilitador
Entre as principais competências de que os atuais líderes precisam para ultrapassar os desafios encontram-se “estar atento à equipa de forma a atuar como facilitador da sua atividade profissional e, quando se justifique, e as circunstâncias o aconselharem, poder auxiliar em questões de natureza mais pessoal”, afirma o presidente da Mobi.E, empresa que funciona como instrumento do Estado português para a mobilidade sustentável e assegura a gestão dos fluxos energéticos e financeiros resultantes das operações da rede de mobilidade elétrica.
Luís Barroso considera ainda importante “terem uma visão estratégica bem definida sobre o futuro que desejam para a sua empresa ou a área da sua responsabilidade, pois só assim conseguirão transmitir de forma clara os objetivos, tornando-os compreensíveis e motivadores para o resto da equipa”. E, como forma de gerir o tempo com mais eficiência, “saber delegar e planear, procurando antecipar problemas e soluções”, declara o responsável em entrevista ao Portal da Liderança
Tendo a Mobi.E sido criada em 2015, “estamos na fase de criar uma cultura organizacional própria. Neste caminho, procuramos criar mecanismos que permitam a participação de todos para que cada um sinta que a empresa também é um pouco de si, e desenvolvam o seu talento natural para o bem comum da empresa”, explica Luís Barroso. O antigo professor de Cálculo Financeiro é da opinião que, para promover o pensamento criativo e a inovação, se deve “começar por criar um clima organizacional que incentive a partilha de ideias entre a equipa, estando aberto à sua opinião, uma vez que são eles que contribuem diariamente para que a empresa funcione; com isso, têm uma perceção mais próxima dos constrangimentos e das necessidades de melhoramento”. A que acresce “promover o debate dessas ideias. Definir um plano para testar as que resultem desse debate coletivo e implementar as que de facto promovam melhorias. Ou seja: ter um ciclo de desenvolvimento participativo e, muito importante, no final deste processo, monitorizar os resultados obtidos” e recomeçar o processo, “que se deverá tornar num desenvolvimento contínuo” para que “a empresa, melhore e a inovação vá acontecendo à medida das necessidades”.
Quanto a quem está a assumir uma posição de liderança pela primeira vez, a ferramenta mais útil é “ter bom senso”, observa Luís Barroso. Sendo que, com o acumular da experiência, há que “procurar antecipar a evolução dos acontecimentos e focar-se na concretização dos objetivos definidos. Devemos ter uma abordagem ativa em vez de reativa aos acontecimentos”. Veja a entrevista na íntegra:
Quais são os principais desafios de liderança no contexto atual?
Quais são as principais competências de que os líderes precisam para ultrapassar estes desafios?
De que forma está a sua empresa a desenvolver talento e a formar futuros líderes?
Como deve um líder promover o pensamento criativo e a inovação na sua empresa?
Descreva como resolveu uma situação em que a sua equipa não estava alinhada consigo.
Qual considera ser o hábito diário mais eficaz que qualquer líder deve desenvolver?
Que conselho(s) daria a quem está a assumir uma posição de liderança pela primeira vez?
A mobilidade elétrica é um conceito que ainda tem de ser “trabalhado” junto dos portugueses? Qual o papel da Mobi.E nesta questão?
Portugal tem hoje quantos postos de carregamento (rápidos e ultrarrápidos)?
Qual a distribuição geográfica?
Quais são os grandes desafios da mobilidade elétrica em Portugal?
Qual a meta para o final de 2023 em termos de total de postos (público e privado)?
Ainda há uma ideia generalizada de que os postos existentes não são suficientes, de que a cobertura não é ideal – corresponde à realidade?
22-03-2023
Armanda Alexandre/Portal da Liderança
Luís Barroso é presidente da Mobi.E, empresa que funciona como instrumento do Estado português para a mobilidade sustentável, por indicação da tutela, e assegura a gestão dos fluxos energéticos e financeiros resultantes das operações da rede de mobilidade elétrica.
Licenciado em Gestão e mestre em Análise Financeira, foi professor de Cálculo Financeiro na Universidade Lusíada entre 1992 e 2001. Com cerca de três décadas de experiência profissional, iniciou a carreira no Banco Nacional Ultramarino, tendo passado por várias áreas entre 1992 e o ano de 2000, de que se destacam o Gabinete de Planeamento e Orçamento e os serviços financeiros do Departamento de Grandes Empresas. Em seguida ingressou no Caixa - Banco de Investimento, onde esteve até 2007, com responsabilidade nos departamentos de pequenas e médias empresas e de corporate dívida.
Ligado há mais de 15 anos ao setor dos transportes, Luís Barroso exerceu funções de adjunto no Gabinete da Secretária de Estado dos Transportes do XVII Governo Constitucional de Portugal, entre 2007 e 2009. Desde então tem vindo a desempenhar funções de administrador público em diversas empresas no âmbito da mobilidade e transportes, como a Administração do Porto de Lisboa, a Carris, o Metropolitano de Lisboa, ou a Transtejo e a Soflusa e suas participadas Carristur, Ferconsult, Metrocom e Otlis. Preside à Mobi.E desde julho de 2019.
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Crise na banca evoca más memórias de 2008
A dimensão das falências bancárias que atingiram o sistema financeiro dos EUA no início de março são, em termos do total de ativos associados, semelhantes às registadas em 2008 (apesar de terem sido causadas por apenas duas instituições: o Silicon Valley Bank e o Signature Bank). Basta comparar com os 25 bancos comerciais que faliram em 2008, como ilustra o infográfico Statista, com base nos dados da Federal Deposit Insurance Corporation (FDIC) e do Departamento de Serviços Financeiros do Estado de Nova Iorque.
Apesar das semelhanças em termos do valor de ativos, as opiniões permanecem divididas quanto a estas falências poderem desencadear uma crise semelhante à de 2008. No entanto, tal não impede que evoquem más memórias.
(O Lehman Brothers, por ser um banco de investimento, não se inclui nesta análise).
Fonte: Statista/FDIC/Departamento de Serviços Financeiros do Estado de Nova Iorque
21-03-2023
Portal da Liderança
Silicon Valley – o impacto da disrupção
Estamos no início de outra onda emocionante de inovação e disrupção que está a ser alimentada por talentos deslocados e pela evolução da inteligência artificial. Enquanto líder, está em posição de entender o impacto destas mudanças?
Torben Rankine
Silicon Valley tem estado muito nas notícias ultimamente, e não pelos melhores motivos. Primeiro foi uma onda de demissões em algumas das maiores tecnológicas do mundo, e não apenas uma ronda de despedimentos: algumas empresas em Silicon Valley já vão na segunda ou terceira rondas.
Depois veio o colapso do Silicon Valley Bank (SVB), um banco que contava com “quase metade das start-ups apoiadas por capital de risco nos EUA e 44% das empresas de tecnologia e saúde apoiadas por capital de risco que entraram em Bolsa em 2022”, de acordo com uma análise PitchBook e SVB realizada no final de 2022. O SVB era o parceiro financeiro da economia da inovação – tinha laços profundos com empreendedores e a comunidade de risco devido ao enfoque nas necessidades de empreendedores de start-ups e investidores de risco.
Então, com todas as notícias negativas, por que pensaria alguém que este é um bom momento para participar num programa de inovação e imersão em Silicon Valley, como é o caso do GSI - Global Strategic Innovation (que faz a ligação entre executivos, empresas e Governos com os líderes da Bay Area, nos EUA)? Porque o modelo de negócios em Silicon Valley é disruptivo: é o que alimenta o ecossistema. E os tempos de mudança e de disrupção trazem oportunidades para reimaginar e iterar.
O SVB pode ter entrado em colapso, mas a missão e o valor do SVB não se dissiparam. Os empreendedores e investidores de risco ainda precisam de um lugar para as transações bancárias – de uma casa que entenda a especificidade dos seus requisitos. Talvez haja um SVB 2.0, re-imaginado pelos seus clientes. Da mesma forma, há um grande grupo de talento deslocado que saiu de empresas como o Twitter, a Meta, Google, Salesforce e outros; pessoas que vão preencher as necessidades de start-ups emergentes. E com o surgir da Generative AI (inteligência artificial generativa) e de outras tecnologias profundas, são muitas as oportunidades.
É precisamente por estas questões que faz todo o sentido participar na próxima edição do programa GSI, que decorre entre 22 e 26 de maio na Bay Area. Isto porque estamos no início de outra onda emocionante de inovação e de spinoffs que está a ser alimentada por talentos deslocados e pela evolução da inteligência artificial. Enquanto líder, está em posição de entender o impacto destas mudanças?
20-03-2023
Portal da Liderança
Torben Rankine, com mais de 20 anos de experiência no contexto da promoção do espírito empresarial e da inovação, é partner da LBC nos EUA. Gere o programa GSI - Global Strategic Innovation, que leva CEO e empresários a Silicon Valley. E tem desenvolvido programas customizados de inovação e de tech scouting para empresas como a Embraer ou a EDP. Liderou o hub de aceleração da Portugal Ventures em São Francisco e apoiou mais de 70 start-ups da carteira da Portugal Ventures, fazendo a ligação ao ecossistema em Silicon Valley.
Empatia na altura de despedir? Sim, é possível
Com duas palavras, o CEO da Microsoft mostrou que é possível demitir 10.000 pessoas com empatia. Um caso raro no cada vez maior número de despedimentos entre as gigantes tecnológicas.
Não há uma forma fácil, ou a melhor forma, de informar os funcionários da empresa que vão deixar de o ser – que vão deixar de ter os seus empregos. Mas há formas muito más de o fazer: veja-se o despedimento de cerca de metade dos trabalhadores do Twitter por Elon Musk via e-mail no final de 2022… Pode ser que, quando se é CEO de uma grande empresa de tecnologia com muitos colaboradores espalhados pelo globo, se pense nesses funcionários mais como um número do que como pessoas. No entanto, quando se ocupa o cargo de líder, quer seja de uma multinacional, quer seja de uma microempresa, deve-se tratar sempre as pessoas com dignidade e com respeito, sobretudo na altura de eliminar os seus postos de trabalho. Foi o que fez Satya Nadella, CEO da Microsoft.
Em janeiro a Microsoft juntou-se à fileira das grandes tecnológicas a anunciar o despedimento de um elevado número de funcionários, ao comunicar o corte de 10.000 postos de trabalho até final do terceiro trimestre de 2023. Colocando em perspetiva, 10.000 pessoas representam pouco menos de 5% dos 220.000 funcionários da Microsoft. Ou seja, não se trata de um número muito grande tendo em conta a dimensão da companhia como um todo. Mas é um grande problema se se encontrar entre os 10.000 trabalhadores que vão ficar sem receber salário a partir de abril.
A Microsoft não é o Twitter, e o CEO, Satya Nadella, não é Elon Musk. O responsável máximo da Microsoft parece perceber que é possível demitir pessoas com o senso de humanidade que falta muitas vezes neste tipo de processos. Na declaração em que Satya Nadella anuncia as demissões, o responsável faz um bom trabalho ao explicar como lidar com este tipo de decisão. Não é complicado – na verdade, tudo se resume a duas palavras que constam na comunicação aos funcionários que foi publicada no blog da Microsoft: “Sabemos que este é um momento desafiante para cada pessoa impactada. A equipa de liderança sénior e eu temos o compromisso de que, ao passarmos por este processo, o faremos da maneira mais atenciosa e transparente possível”. Estas duas palavras no final – “atenciosa” e “transparente”, podem ser as mais importantes quando se trata de tomar decisões difíceis.
Se bem que, do lado de quem está a ser demitido, não importa o quão atencioso é na altura de despedir, dado que o resultado consiste em deixar de se receber salário. Mas acaba por importar, porque significa que os responsáveis de topo da empresa estão a tentar tornar a situação o menos má possível.
“Vamos tratar as nossas pessoas com dignidade e respeito, e agir com transparência”, escreveu Satya Nadella. “Estas decisões são difíceis, mas necessárias. São especialmente difíceis porque impactam as pessoas e as suas vidas – os nossos colegas e amigos.” O que significa na prática? A Microsoft afirma que vai fornecer aos funcionários “indemnizações acima do mercado, manter a cobertura de assistência médica por mais seis meses e a aquisição contínua de prémios de ações por seis meses”. Comparando isto com o facto de os funcionários do Twitter ainda estarem à espera da indemnização que lhes foi prometida quando a empresa anunciou as suas demissões por e-mail...
Nunca é bom perder o emprego, mas certamente torna todo o processo menos mau saber que os profissionais que tomam as decisões reconhecem o impacto que estas têm na vida de pessoas reais; e como um pouco de consideração e de transparência pode dar um senso de dignidade. Não muda o facto de que os líderes precisam de tomar decisões difíceis, mas muda a maneira como lidam com essas decisões. Na maioria das vezes, as pessoas que se está a demitir não são responsáveis por a empresa ter crescido rápido demais ou a economia ter mudado de forma drástica em seis meses. Ainda assim, são elas quem carrega o fardo. Pelo que a liderança lhes deve um processo de despedimento o mais correto e digno possível.
Em última análise, é esta a questão: pode-se fazer de uma forma má ou de uma forma correta. E fazê-lo bem significa o líder ser atencioso, partilhar informação com transparência e tratar os funcionários – mesmo aqueles que está a despedir – com respeito e dignidade.
15-03-2023
Portal da Liderança
Nota: Artigo adaptado de um texto produzido para a Inc. por Jason Aten, colunista sobre tecnologia.
SVB e Signature altamente expostos
O encerramento a 10 de março do Silicon Valley Bank, o principal banco para start-ups tecnológicas nos EUA – e a notícia de falência, a segunda maior do setor bancário americano –, levantou receios quanto a uma crise financeira semelhante à de 2008.
Numa declaração conjunta a 12 de março (domingo), o Departamento do Tesouro, o FED - Federal Reserve System e a FDIC - Federal Deposit Insurance Corporation anunciaram que os depositantes teriam acesso ao dinheiro na segunda-feira, incluindo os depósitos acima do limite de 250 mil dólares por norma segurados pelo FDIC. As mesmas garantias foram dadas aos clientes do Signature Bank, cujo encerramento foi anunciado esse dia, por alegado risco sistémico.
Como o SVB lidava sobretudo com start-ups e outras empresas, em vez de clientes particulares, a grande maioria dos depósitos excedia os 250 mil dólares, o que significa que estavam (parcialmente) desprotegidos. Segundo um documento regulatório, a 9 de março os clientes fizeram levantamentos de 42 mil milhões de dólares, o que levou ao colapso do banco.
Tanto o SVB como o Signature Bank tinham uma baixa parcela de depósitos abaixo de 250 mil dólares, o que expôs os dois bancos ao risco de uma corrida ao capital.
Fonte: Statista/S&P Global Market Intelligence
16-03-2023
Portal da Liderança
Igualdade ou equidade?
Igualdade e equidade não significam o mesmo. A igualdade é o objetivo final – a equidade é como chegamos lá.
Igualdade significa que tratamos todos de forma igual: cada pessoa ou grupo de pessoas tem os mesmos recursos e oportunidades. Equidade significa fornecer recursos e oportunidades que atendem às necessidades ou circunstâncias específicas da pessoa ou grupo, para que se possa alcançar um resultado igualitário. Ou seja, “oportunidades iguais” podem levar à exclusão, e não à inclusão. A mesma bicicleta não serve para todos. Permitir que cada pessoa pedale depende de a bicicleta atender às suas necessidades.
Assim, igualdade tem a ver com sermos iguais em status, direitos e oportunidades; equidade tem a ver com como chegar lá com justiça e imparcialidade. A igualdade define as regras básicas para a criação de um campo de jogo justo; a equidade garante que todos possam competir nesse campo.
No caso das mulheres, ter direitos iguais, por si só, não basta para combater a desigualdade. Alcançar a igualdade de género depende, em primeiro lugar, de abordar a equidade de género.
Fonte: Fórum Económico Mundial
Imagem: Robert Wood Johnson Foundation/Dia Internacional da Mulher
14-03-2023
Portal da Liderança
Como está a liderança no feminino no setor público?
Menos de metade dos cargos de liderança em instituições do setor público – do Governo à polícia – eram ocupados por mulheres em 2022; apesar de, globalmente, elas representarem 46% da força de trabalho do setor público, indica o relatório “Global Gender Gap Report 2022”, do Fórum Económico Mundial. E o empoderamento político atinge uns meros 22%.
Apenas 1 em cada 3 gestores ou supervisores é mulher, e são precisos mais 140 anos para alcançar paridade, de acordo com o relatório “Progress on the Sustainable Development Goals: The Gender Snapshot 2022”, da ONU. E pode demorar 286 anos para eliminar leis discriminatórias e as lacunas nas proteções legais para mulheres e meninas em todo o mundo. Os 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) até 2030 foram analisados pela ótica do género no sentido de mostrar como a desigualdade de género persiste. E, segundo este relatório, “em todos os lugares onde as decisões são tomadas, a paridade de género está longe de ser alcançada”.
Fonte: “Global Gender Gap Report 2022”, Fórum Económico Mundial/“Progress on the Sustainable Development Goals: The Gender Snapshot 2022”, ONU
09-03-2023
Portal da Liderança
Como atrair mais talento no feminino para as áreas tecnológicas?
Com a escassez de talento digital as empresas e organizações procuram, cada vez mais, talento feminino para ocupar funções nas áreas tecnológicas.
Andrea Correia de Jesus
Estudos como o mais recente relatório “The Equality Equation: Advancing the Participation of Women and Girls in Science, Technology, Engineering and Mathematics (STEM)”, do Banco Mundial, mostram que a percentagem de mulheres em funções nas áreas tecnológicas é de 28% a nível mundial, 17% na Europa e 15% em África. E que menos de 30% das mulheres escolhem estudos e formação nas áreas de ciências e tecnologias.
Qual o papel das empresas e organizações para impulsionar a representação feminina em funções tecnológicas e mesmo em estudos nestas áreas?
Numa primeira fase as empresas podem apostar na remodelação e no redimensionamento das funções, bem como em qualificar mulheres com potencial para funções tecnológicas, mesmo que tenham qualificações de base noutras áreas, como gestão de empresas, Direito, ciências sociais e de informação.
Em paralelo, as empresas podem atrair mais mulheres para funções tecnológicas se investirem em aspetos considerados importantes por este grupo:
– oferecer modelos de trabalho que permitam conciliar os desafios profissionais e familiares;
– criar modelos de avaliação de desempenho e de valorização dos colaboradores adaptados ao modelo de trabalho híbrido;
– rever os processos internos de recrutamento e as campanhas de marketing de Recursos Humanos para ir ao encontro das expetativas e valores mais mencionados pelas mulheres;
– desenvolver ou manter as práticas internas de planeamento de sucessão para garantir uma boa representatividade de mulheres em cargos de chefia;
– promover uma cultura propícia à criatividade e inovação, indutora da criação de valor e de resultados sustentáveis.
Verdadeira transformação que se queira sustentável requer um investimento crescente por parte das organizações na flexibilização de modelos de trabalho e na capacitação de líderes enquanto ímanes de talento e mobilizadores de transformação digital. O desenvolvimento de competências de liderança em inovação, inclusão e empoderamento de equipas deve constar no programa de formação de qualquer tipo de organização. Como explica uma manager sénior responsável pela área de desenvolvimento e liderança numa consultora de inovação, “ajudamos os nossos clientes a incluírem pilares essenciais para a atração e a retenção de talento diverso e multidisciplinar nas suas estratégias de Recursos Humanos”. Acrescenta que a “inclusão, nas suas variadas vertentes, é um fator crítico de sucesso e deve ser parte integrante do ADN das organizações, pelo que apostamos em transmitir aos nossos clientes os benefícios da inclusão como potenciador de inovação e em os apoiar na implementação de práticas vencedoras”.
O caminho a percorrer para se alcançar uma representação superior de mulheres em tecnológica ainda é longo, sendo que todos os pequenos passos neste sentido são uma aposta certa no fortalecimento do core de qualquer organização que queira alcançar a meta.
08-03-2023
Portal da Liderança
Andrea Correia de Jesus, formada em Economia pela Universidade Nova de Lisboa, é apaixonada pelo desenvolvimento de pessoas. Com experiência estratégica e operacional junto de equipas e stakeholders a todos os níveis, é especialista em desenvolvimento de liderança na empresa internacional de consultoria de gestão LBC. Regressou ao país de origem, Portugal, após uma carreira internacional especializada em gestão de talento – em que trabalhou na Daimler e na Mercedes em países como os EUA, Reino Unido, França, Singapura e, mais recentemente, na Alemanha. O seu foco é colaborar com líderes no sentido de melhorarem o impacto dos negócios na globalização, assim como na atração e no desenvolvimento de talento.