Exercer liderança na era da IA

A inteligência artificial (IA) está em todas as atividades, pelo que há que abraçar – em vez de combater – o seu potencial de utilização. E o líder? Cabe à liderança criar as condições para que as suas equipas possam perspetivar mais ganhos do que perdas.

Vera Alemão de Oliveira

A IA enquanto conceito foi utilizada pela primeira vez a meados da década de 1950 do séc. XX, por John McCarthy. Mas o seu potencial de utilização aumentou só na década de 1990, com os avanços tecnológicos e machine learning. Mais recentemente, o ChatGPT e a Open AI, com o modelo generative pre-trained transformer, vieram de facto revolucionar o potencial de aplicação da IA, conduzindo a transformações significativas em diferentes áreas. Neste contexto, o desafio para os líderes passa por exercer uma liderança eficaz num ambiente cada vez mais digital e num contexto cuja previsibilidade de futuro dos negócios é cada vez mais diminuta.

No entanto, nem tudo são más notícias. A aplicação da inteligência artificial pode levar a melhorias no desempenho das equipas:

1. Redução do tempo em tarefas repetitivas e de menor valor acrescentado: a libertação dos colaboradores para o desempenho de tarefas em que possam acrescentar valor à organização é uma mais-valia para esta e um fator de motivação para os trabalhadores. Atente-se, por exemplo, a tarefas de análise ou inserção de um grande volume de dados, que podem passar a ser executadas de forma automatizada.

2. Tomada de decisão mais rápida e baseada em informação de melhor qualidade: a inteligência artificial pode fazer análises complexas num curto espaço de tempo, permitindo ações mais céleres na resolução de problemas.

3. Personalização junto do cliente: através da análise de padrões de comportamento, de consumo, de deslocação, entre outras possibilidades, de modo a prever necessidades futuras e criar experiências mais enriquecedoras e adaptadas a cada pessoa.

Contudo, a desconfiança ainda é muita e as implicações futuras desconhecidas. O papel do líder deve ser o de criar as condições para que as suas equipas possam perspetivar mais ganhos do que perdas. A inteligência artificial está em todas as atividades e veio para ficar, pelo que há que abraçar – em vez de combater – o seu potencial de utilização.

O que pode o líder fazer?

- Promover a aprendizagem contínua. A IA é uma área em evolução constante, pelo que há que estimular as equipas a quererem manter-se atualizadas sobre as novas tecnologias e aplicações, e criar as condições internas para que isso aconteça.

- Mudar a perspetiva. Em vez de recear a IA e encará-la como uma ameaça, é fundamental perceber a tecnologia como uma ferramenta colaborativa. De que forma a tecnologia – e a IA em particular – pode simplificar o meu desempenho, pode simplificar a minha vida, pode simplificar o meu trabalho?

- Utilizar a IA de forma ética e responsável. Já há muitas questões éticas a ser endereçadas neste momento, como a utilização de imagem e de voz sem autorização do próprio, a geração de imagens recriando o estilo de artistas reconhecidos, entre várias outras. A IA responsável é uma área em crescimento. Cabe aos líderes promover uma utilização ética, responsável e transparente da IA junto das suas equipas e nas suas organizações.

- Criar equipas ágeis e flexíveis. Os líderes devem ser capazes de adaptar as suas organizações às mudanças tecnológicas e adaptar os processos de trabalho, mantendo a agilidade e a flexibilidade nas suas equipas. Para tal há que promover a curiosidade e construir uma cultura de ambição e de adaptabilidade, na base da qual o desenvolvimento de competências e o feedback constante são fundamentais.

O pleno potencial de utilização da IA é ainda uma incógnita, mas sabemos que veio para ficar e já está a ter um impacto transformador em diversas áreas. Ao longo dos séculos, o ser humano foi-se adaptando e incorporando sempre os avanços tecnológicos no seu estilo de vida, permitindo-lhe focar em tarefas mais complexas e criativas. Com a IA não será diferente.

08-11-2023

Portal da Liderança

Vera Alemão de Oliveira, consultora e business coach, é talent manager na LBC, onde desenvolve projetos de Recursos Humanos, gestão da mudança, desenvolvimento de competências e coaching para gestores e executivos. Ao longo do seu percurso profissional dirigiu o departamento de Recursos Humanos de uma empresa com mais de 500 pessoas, foi responsável de comunicação numa multinacional de origem holandesa, e foi membro da comissão executiva de um centro de formação. É também instrutora de yoga, o que lhe permite abordar os temas ligados ao desenvolvimento de pessoas de uma forma holística e integrada, incluindo técnicas de concentração e mentalização para redução de stress e melhoria da qualidade de vida.

Comércio de mercadorias mais forte em 2024

A Organização Mundial do Comércio (OMC) prevê que o comércio global de mercadorias cresça apenas 0,8% em 2023, abaixo da anterior previsão de 1,7%. Mas espera um desempenho mais forte em 2024, mantendo-se inalterada a projeção de crescimento de 3,3%.

Prevê-se que o comércio cresça de forma mais lenta que o Produto Interno Bruto (PIB) mundial este ano – cenário que irá provavelmente reverter em 2024.

Fontes: Fórum Económico Mundial/Organização Mundial do Comércio

02-11-2023

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Superpotências de inovação por região

As 15 primeiras classificações no Índice Global de Inovação 2023 da Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI) contam apenas parte da história. Ao olharmos para os principais inovadores em todas as regiões, constatamos que países como a Turquia, o Senegal e o Cazaquistão se juntaram às fileiras das nações que lideram o caminho.

O índice de inovação da Organização Mundial de Propriedade Intelectual (Nações Unidas) classifica os países líderes mundiais em ciência, tecnologia e inovação, em que os indicadores incluem: investimento em pesquisa e desenvolvimento (P&D), força geral do mercado, sistemas e produção de patentes, mão-de-obra local.

Os resultados destas nações líderes em inovação são uma força motriz por detrás de algumas das tecnologias mais avançadas do mundo.

Fontes: Fórum Económico Mundial/WIPO Global Innovation Index

31-10-2023

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Suíça continua a liderar em inovação

As principais economias do mundo sempre foram impulsionadas pela inovação. Numa realidade cada vez mais digital, os países que dão prioridade e estimulam a inovação estão melhor posicionados para enfrentar os desafios globais, desde as alterações climáticas às crises sanitárias.

A Suíça lidera, pelo 13.º ano consecutivo, o índice de inovação da Organização Mundial de Propriedade Intelectual (Nações Unidas). O Índice Global de Inovação 2023 da Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI) classificou 15 países líderes mundiais em ciência, tecnologia e inovação. Os indicadores incluem: investimento em pesquisa e desenvolvimento (P&D), força geral do mercado, sistemas e produção de patentes, mão-de-obra local.

Fontes: Fórum Económico Mundial / WIPO Global Innovation Index

26-10-2023

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É possível uma aterragem suave?

É, de acordo com o mais recente “World Economic Outlook” do Fundo Monetário Internacional (FMI). Como mostra a imagem, há um declínio no crescimento da economia global, com as economias avançadas a registarem uma queda mais rápida que os mercados emergentes e as economias em desenvolvimento.

O FMI espera que o crescimento global estabilize nos 3% em 2023, antes de cair para 2,9% em 2024. No entanto, a intervenção dos bancos centrais e políticas governamentais mais rigorosas parecem proporcionar uma aterragem suave. Segundo o relatório do FMI, “os riscos estão mais equilibrados que há seis meses… a probabilidade de uma aterragem brusca diminuiu, mas o equilíbrio dos riscos para o crescimento global permanece inclinado para o lado negativo”.

Fontes: Fundo Monetário Internacional/Fórum Económico Mundial

24-10-2023

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Recuperação mundial lenta

O crescimento global deverá desacelerar de 3,5% em 2022 para 3,0% em 2023 e 2,9% em 2024, bem abaixo da média histórica de 3,8% (2000-19), de acordo com a previsão de base do Fundo Monetário Internacional (FMI) no mais recente “World Economic Outlook”.

As previsões apontam para que:
- As economias avançadas desacelerem de 2,6% em 2022 para 1,5% em 2023 e 1,4% em 2024, à medida que políticas mais restritivas começam a fazer efeito.
- Os mercados emergentes e as economias em desenvolvimento tenham um declínio modesto no crescimento, de 4,1% em 2022 para 4,0% em 2023 e 2024.
- A inflação global diminua de forma constante, de 8,7% em 2022 para 6,9% em 2023 e 5,8% em 2024, devido a políticas monetárias mais restritivas, auxiliadas pelos preços internacionais das matérias-primas mais baixos.

De um modo geral, prevê-se que a inflação subjacente diminua de forma mais gradual, e não se espera que regresse aos objetivos antes de 2025, na maioria dos casos.

Fonte: Fundo Monetário Internacional

19-10-2023

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Quanto tempo leva a duplicar o seu dinheiro?

Utilizando a regra clássica dos 72, um investidor pode estimar o tempo que demora a duplicar o seu dinheiro. Com retornos anuais de 7%, os seus 10.000 dólares iriam passar a 20.000 dólares em cerca de uma década (dividindo 72 por 7%, a taxa de retorno).

E se um investidor colocar o seu dinheiro no S&P 500? Historicamente, este índice teve retornos médios de 11,5% entre 1928 e 2022. Tendo em conta a tendência, em 6,4 anos o seu investimento duplicaria. Se colocasse o dinheiro numa conta poupança, onde a taxa média de poupança é de 0,6%, seriam necessários mais 120 anos para atingir este potencial.

Dados da NYU Stern mostram que o S&P 500 duplicou cerca de 10 vezes desde 1949 – por entre recessões e mercados em alta – o que ilustra o poder de investir a longo prazo.

Fontes: Visual Capitalist/Advisor Channel/NYU Stern

17-10-2023

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A mudança pode ser uma nova zona de conforto

As organizações, tal como as pessoas, passam por distintos estágios de maturidade. Desde a necessidade de controlo até à fase mais madura de crescimento, todas as pessoas, todas as equipas e todas as organizações passam por processos de mudança mais ou menos dolorosos, mas essenciais à transformação e ao amadurecimento.

Vera Alemão de Oliveira

Um dos maiores e mais frequentes constrangimentos num processo de mudança organizacional é o medo da mudança, que pode ser paralisante. Está frequentemente associado a falta de confiança, bloqueando a motivação para assumir riscos, para desafiar o status quo e a zona de conforto que lhe está associada.

O status quo, por menos favorável que possa parecer e por mais críticas que possa merecer, já é conhecido e oferece uma falsa sensação de controlo, à semelhança dos hábitos e rotinas. Passar do conhecido para o desconhecido exige um salto de fé e resultados não controlados. É mais fácil e seguro permanecer na zona de conforto e legitimar essa inércia com pretextos que resultam do medo de fracassar. Esse medo é tanto maior quanto menor for a capacidade organizacional de assumir e enfrentar riscos. Sair da zona de conforto, qualquer que seja, implica entrar na zona de medo.

Uma vez ultrapassado o medo inicial, a organização está mais predisposta a enfrentar a mudança e a lidar com novos desafios e problemas, mas também com novas soluções, processos mais eficazes e que requerem novas competências. Nesta fase, a organização começa a desenvolver, frequentemente sem se dar conta, uma nova zona de conforto: a zona de aprendizagem.

É esta zona de aprendizagem que servirá de ponto de partida para explorar outras opções, definir objetivos mais ambiciosos e audazes, e vivenciar verdadeiramente a sua missão, entrando na zona de crescimento. É nesta fase que pessoas e organizações crescem, amadurecem, prosperam e alcançam o sucesso.

Não é possível atingir a zona de crescimento sem sair da zona de conforto e enfrentar o desconhecido.

11-10-2023

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Vera Alemão de Oliveira, consultora e business coach, é talent manager na LBC, onde desenvolve projetos de Recursos Humanos, gestão da mudança, desenvolvimento de competências e coaching para gestores e executivos. Ao longo do seu percurso profissional dirigiu o departamento de Recursos Humanos de uma empresa com mais de 500 pessoas, foi responsável de comunicação numa multinacional de origem holandesa, e foi membro da comissão executiva de um centro de formação. É também instrutora de yoga, o que lhe permite abordar os temas ligados ao desenvolvimento de pessoas de uma forma holística e integrada, incluindo técnicas de concentração e mentalização para redução de stress e melhoria da qualidade de vida.

Violações de dados não param de aumentar

O número de violações de dados (data breaches) em todo o mundo registou um aumento de 156% entre o 1.º e o 2.º trimestres de 2023, de acordo com novos números da empresa de cibersegurança Surfshark.

Um total de 110,8 milhões de contas foram hackeadas/invadidas no 2.º trimestre deste ano, o equivalente a 855 a cada minuto. Quase metade destas violações são em contas nos EUA; a Rússia, Espanha, França e Turquia constituem o resto dos cinco países mais invadidos.

O custo médio global de uma violação de dados aumentou 15% nos últimos três anos, de acordo com o recente “Cost of a Data Breach Report 2023”, da IBM, no qual é revelado que 51% das organizações planeiam melhorar a segurança cibernética como resultado de uma violação de dados.

Fontes: Fórum Económico Mundial/Surfshark/“Cost of a Data Breach Report 2023”, IBM

10-10-2023

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Geração Z: falta de conhecimento em TI é um sério risco

Embora a geração Z (ou zoomers, nascidos entre 1997 e 2010) seja a primeira a crescer com a internet, tem fracos conhecimentos em termos de segurança cibernética e tecnologias de informação (TI).

Um estudo realizado pela americana National Cybersecurity Alliance em 2022 conclui que, apesar da familiaridade com a economia digital, 64% dos zoomers não classificam a segurança cibernética como prioridade elevada. Mais: têm uma taxa de vitimização em crimes cibernéticos mais alta que outras faixas etárias, e são mais propensos a cair num ataque de phishing (em que os criminosos fingem fazer parte de uma entidade credível para levar as vítimas a partilhar informações confidenciais, como palavras-passe e números de cartões de crédito, ou a transferir somas em dinheiro).

A aparente falta de conhecimento de informática e a atitude negligente da geração Z em relação à segurança cibernética podem significar problemas para todos, incluindo as empresas onde trabalham.

Fontes: Raconteur/National Cybersecurity Alliance

12-10-2023

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Ataques de ransomware com cada vez mais custos

Nos ciberataques de ransomware, os hackers encriptam/bloqueiam dados online vitais e exigem um resgate para que os dados sejam desbloqueados e o utilizador possa aceder aos mesmos. Não passa uma semana sem ataques a Governos, escolas, hospitais, empresas, instituições não governamentais... em todo o mundo, com custos financeiros e sociais significativos.

Estes ataques, cada vez mais sofisticados, têm agora como alvo os pontos fracos das criptomoedas. E as práticas de segurança cibernética deixam a “porta aberta” para os criminosos online. Essencialmente, todos precisamos melhorar a ocultação e a proteção das nossas palavras-passe e informações confidenciais, se quisermos ter alguma hipótese contra a próxima geração de invasores de ransomware.

Fonte: Fórum Económico Mundial

05-10-2023

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A complicada indústria global de chips

Os semicondutores (chips) são a força vital do crescimento económico e da inovação em domínios como a inteligência artificial (IA). Mas esta indústria global foi moldada de uma forma que a expõe ao risco geopolítico.

Os chips são cobiçados sobretudo pelo papel que desempenham nas ferramentas de IA. Mas quanto mais os aplicamos em todo o tipo de utilizações e propósitos, mais caros e difíceis são de fabricar. Assim, há muito tempo que foi considerado necessário partilhar o fardo financeiro da produção de chips: o research num país, produzir ferramentas litográficas elaboradas noutro, a produção noutro, a montagem noutro. O sistema funciona em tempos de bonança, mas em alturas menos boas parece problemático.

E o facto de os Governos estarem a gastar quantias maiores para subsidiar as indústrias nacionais de chips promete consequências globais imprevisíveis, segundo esta análise.

Fontes: Fórum Económico Mundial/Peterson Institute for International Economics (PIIE)/Lowy Institute

03-10-2023

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Aço: o líder da descarbonização?

Responsável por 7% das emissões de origem humana, a produção de aço é o setor que emite mais gases com efeito de estufa no planeta. Tal deve-se à dependência de carvão de alto teor de carbono no processo de produção. Mas o aço pode ser um dos melhores candidatos para liderar os esforços globais de descarbonização.

A forte procura por aço pós-pandemia e as políticas governamentais que apoiam uma produção mais limpa estão a criar um cenário propício para as siderúrgicas dispostas a investir na descarbonização. A chave para o aço verde (produzido sem o uso de combustíveis fósseis) em escala comercial está nas parcerias entre diferentes setores industriais.

Se os 2 mil milhões de toneladas métricas de aço bruto produzido por ano fossem aço verde, não só estaríamos a reduzir as emissões do setor siderúrgico como a diminuir de forma substancial as emissões de todas as indústrias dependentes do aço.

Fontes: Fórum Económico Mundial/Oliver Wyman

28-09-2023

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Renováveis mais atrativas?

A utilização global de carvão na produção de electricidade superou a das energias renováveis em 8 pontos percentuais em 2021, segundo dados da Agência Internacional de Energia (AIE). Mas prevê-se que esta situação se inverta até 2027, com as energias renováveis a representarem 38% da produção global de eletricidade, em comparação com os 30% provenientes de carvão.

De acordo com a AIE, a invasão russa da Ucrânia e consequente guerra levou os países “a valorizarem cada vez mais os benefícios da segurança energética das energias renováveis”. Embora algumas das soluções a curto prazo possam centrar-se, por necessidade, em fontes fósseis ou nucleares, o futuro parece mais verde. Um factor adicional nesta mudança em curso são os “elevados preços dos combustíveis fósseis e da electricidade resultantes da crise energética global”, que “tornaram as tecnologias de energia renovável muito mais atrativas economicamente”.

Fontes: Fórum Económico Mundial/Statista/Agência Internacional de Energia

26-09-2023

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Neutralidade carbónica distante

O mapa apresenta a percentagem de energia primária proveniente de fontes renováveis em 2022. Neste ano foram instalados cerca de 192 gigawatts (GW) de energia solar e 75 GW de energia eólica em todo o mundo, no entanto só foram implementados 16 GW/35 GWh (gigawatts/hora) em novos sistemas de armazenamento.

Para o globo poder cumprir a ambição de atingir neutralidade carbónica (Net Zero) até 2050, as adições anuais de armazenamento de energia em baterias a nível mundial devem aumentar para uma média de 80 GW/ano entre a atualidade e 2030.

Fontes: Fórum Económico Mundial/Our World in Data

21-09-2023

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Há empatia aos pacotes. Mas por que nem sempre a encontramos?

Os trabalhadores reconhecem a empatia como a competência mais necessária num líder, segundo um estudo recente; no entanto, muitos referem que não a encontram nas chefias diretas. A empatia tem de ir muito além das palavras. É preciso (mais) ação.

Carla Rocha

Há uns tempos, num evento em que participei para dirigentes desportivos, estava a Ana Bispo Ramires, psicóloga de performance desportiva que conheço de muitos outros encontros. Falávamos de relações humanas e de empatia e a dada altura a Ana atirou para cima da mesa um comentário surpreendente, mas muito lúcido. Algo como “hoje há por aí empatia aos pacotes”. Sabe quando alguém diz algo que resume na perfeição o que pensa sobre um assunto? Foi o que senti quando ouvi esta ideia da Ana. – Empatia aos pacotes.

É muito verdade, isto. Estamos permanentemente a ouvir falar em empatia e de como é tão necessária. A toda a hora somos chamados a ser empáticos nas nossas vivências pessoais e profissionais. Todos conhecemos o impacto. Uma sociedade ou uma organização onde há empatia é, dizem, um lugar melhor. E estamos de acordo, claro. A empatia é um pilar fundamental de qualquer relação. Mas é preciso que ela aconteça realmente – e o que me parece é que estamos a deixar-nos ficar por uma camada superficial da empatia, e isso já não é suficiente para que, quem está à nossa volta, a sinta realmente da nossa parte.

Num estudo elaborado pela Community (plataforma portuguesa de serviços e de informação sobre como podemos trabalhar e viver melhor) divulgado este verão, a empatia foi a competência mais referida como sendo necessária num líder, mas apenas 58% dos trabalhadores reconhecem que as suas lideranças conseguem colocar-se no lugar dos elementos da equipa. Então, se sabemos que a empatia é a porta para o sentimento de pertença e a chave da criatividade e da inovação, se queremos equipas alinhadas e motivadas e precisamos de reter talento (o mesmo estudo da Community refere que cerca de 80% dos colaboradores já pensaram mudar de trabalho por causa da sua chefia direta), o que está a faltar? O que é preciso para um líder ser considerado empático pelos seus colaboradores?

É preciso (mais) ação. A empatia tem de ir muito além das palavras. Não podemos ficar pela posição de ouvinte, em que escutamos o problema de alguém, compreendemos a sua dor, rematamos com um “entendo-te” em piloto automático e depois tudo continua igual.

Daniel Goleman, autor do livro best seller “Inteligência Emocional”, dá-nos pistas certeiras sobre o tema. Este psicólogo americano faz a distinção entre a empatia cognitiva, a emocional e a preocupação empática. A empatia cognitiva está relacionada com a capacidade de nos colocarmos no lugar do outro e de vermos o mundo pela sua janela; é o nível do entendimento e da compreensão. A empatia emocional já pressupõe uma conexão, uma sintonia com a outra pessoa; é sentir na nossa pele o que o outro está a sentir, mais do que simplesmente entender. Depois há a preocupação empática, que é o nível máximo de empatia, quando nos preocupamos com o que o outro sente e fazemos algo para ajudar a melhorar o seu estado de alma. É a empatia como virtude social, diria Daniel Goleman, porque, aqui sim, esta competência está inteiramente ao serviço de quem nos rodeia. É quando entramos neste nível que mostramos que valorizamos realmente o bem-estar da outra pessoa, ao ponto de nos colocarmos à sua disposição para agir e concretizar ações que vão ao encontro das suas necessidades.

É este tipo de empatia que temos de trabalhar: a empatia que é mais do que palavras, que é movimento; a empatia que não é só conforto, é ação. Temos de perceber o que o outro está a sentir e depois passar à fase seguinte, que é identificar o problema e colocar soluções práticas em cima da mesa – mudar estratégias e mexer no que está estabelecido.

A empatia não é só “calçar os sapatos dos outros”. Ou melhor: é isso, mas já não pode ser só isso. Temos de nos pôr em marcha. Para quê? Para provocar uma mudança efetiva – nas pessoas e nas organizações. Não há resultados na vida de ninguém se apenas ouvirmos e dissermos que entendemos. Enquanto não concretizarmos a empatia em ações específicas, dificilmente vamos – enquanto líderes – ter o impacto que as pessoas nos merecem.

20-09-2023

Portal da Liderança

Carla Rocha é apresentadora na Renascença e consultora na área de comunicação. Na sua experiência de quase 30 anos de rádio esteve à frente de programas líderes de audiência em Portugal como “As 3 da Manhã” na Renascença, o “Café da Manhã” ou o talk show “Rocha no Ar” na RFM. Enquanto consultora em comunicação tem vindo a colaborar com empresas portuguesas e internacionais, nas quais implementa programas de formação. Fundou a empresa Carla Rocha Comunicação, a Academia Fale Menos, Comunique Mais e a Academia Fale Menos, Influencie Mais, com o objetivo de partilhar técnicas e estratégias de comunicação mais eficaz, influente e autêntica.
Licenciada em Ciências da Comunicação pela Universidade Autónoma de Lisboa; pós-graduada em Gestão de Marketing, Comunicação e Multimédia pelo Instituto Superior de Economia e pós-graduada em Gestão Aplicada para Gestores de PME pela Nova School of Business and Economics (Nova SBE), completou os cursos Leadership Principles (2021), Management Essentials (2021) e Negotiation Mastery (2022) na Harvard Business School Online, tendo obtido o Certificate of Specialization in Leadership and Management. Concluiu o curso Liderança no Futuro do Trabalho na Nova SBE. É docente na pós-graduação em Gestão do Bem-Estar e da Felicidade Organizacional na Faculdade Egas Moniz e do MBA Organisational Happiness no ISEC Lisboa - Instituto Superior de Educação e Ciências. Colabora com a Universidade Católica Portuguesa nos Programas de Executivos e com a Nova SBE no Mestrado Executivo em Liderança.
Foi curadora e oradora do TEDxULisboa e coordenadora do programa Atletas Speakers (desenvolvido pelo Comité Olímpico de Portugal, treina e orienta atletas olímpicos enquanto oradores). Tem participado em várias convenções e formações intensivas da National Speakers Association, nos EUA, sobre como falar em público.
Autora dos livros “Fale Menos Comunique Mais – 10 Estratégias para se Tornar um Grande Comunicador” e “Fale Menos Influencie Mais - 5 Estratégias para ser Ouvido e Comunicar com Influência”, tem vários artigos sobre comunicação publicados em livros e em revistas das mais variadas áreas temáticas.

Google (ainda) domina

O Google, omnipresente no dia a dia de milhares de milhões de pessoas em todo o mundo, ocupa posições de liderança na pesquisa online, nos mapas e outros serviços. E o Bing parece não ter ganhado tração, mesmo após o lançamento, em fevereiro de 2023, da mais recente versão com base em inteligência artificial. O novo Bing é o resultado do investimento de 10 mil milhões de dólares por parte da Microsoft na OpenAI no início do ano, o que permite ao gigante tecnológico incorporar o popular ChatGPT-4 nos vários produtos e serviços.

Em “Outros”, a maior quota de mercado global de motores de busca pertence ao Naver (0,48%), da Coreia do Sul e que é semelhante ao Google, uma vez que tem serviços online como pesquisa, vídeo ou pagamentos móveis.

Os dados analisados vão até junho de 2023, em todas as plataformas (computador, telemóvel e tablet); não incluem a China (onde estão proibidos o Google e outras empresas de tecnologia americanas), ou a Rússia (onde o Google cessou operações).

Fontes: Visual Capitalist/Similarweb

19-09-2023

Portal da Liderança 

4 características dos grandes líderes servidores

A falta de envolvimento por parte dos colaboradores pode ser revertida com base numa premissa fundamental: líderes servidores que ajudem a criar um ambiente no qual os seres humanos prosperem, com base em quatro aspetos.

É usual haver conflito(s) no local de trabalho: não temos de concordar sempre uns com os outros, podemos ter objetivos diferentes, e muitas vezes há quem tente fazer o que quer às custas de outra(s) pessoa(s). Mas, a realidade é que este tipo de comportamento não ocorre em culturas de cuidado no local de trabalho, em que as pessoas valorizam os relacionamentos. Os seres humanos são inerentemente relacionais. E no ambiente de trabalho não é diferente: ansiamos por uma ligação com os outros na procura de exercermos um trabalho com intenção/propósito e que produza resultados significativos.

No entanto, na era da inclusão e da pertença, ainda há culturas de trabalho tóxicas, que afetam de forma grave a saúde e o bem-estar dos funcionários, o trabalho em equipa, a produtividade e os resultados financeiros. Como refere num artigo na revista Inc. Marcel Schwantes, autor, orador e coach com mais de 20 anos de experiência em liderança e desenvolvimento organizacional, até que as empresas abandonem o pensamento de gestão sistémico ancorado nos “ideais fossilizados” da revolução industrial, em que “autocratas e burocratas detêm o controlo, o poder, a autoridade, as regras e as decisões no topo”, a crise de envolvimento dos funcionários vai permanecer sem solução. Para o fundador da Leadership from the Core, reverter o problema das culturas de trabalho tóxicas começa com uma premissa fundamental: ter líderes servidores que ajudem a criar um ambiente no qual os seres humanos prosperem.

Liderança servidora no seu melhor
O especialista em liderança refere que a sua empresa tem vindo a pesquisar o impacto da liderança servidora no desempenho, bem como tem conversado com estudiosos e especialistas para identificar as características do líder servidor. Com base na revisão da informação, determinou que a liderança servidora promove: a valorização e o desenvolvimento das pessoas; a construção da comunidade; a prática da autenticidade; uma liderança que funcione em torno do bem de quem é liderado; e a partilha de poder e de status para o bem comum de cada indivíduo da organização, para a própria organização e para quem é servido pela mesma. Marcel Schwantes acrescenta que, quando a estrutura de gestão e a cultura da empresa falham, é provavelmente um indicativo da ausência de traços definidores que levam a uma excelente saúde organizacional. E dá o exemplo de quatro características dos grandes líderes que são servidores:

1. Praticam a autenticidade
Os líderes servidores são reais, transparentes e humildes. Praticam um estilo ousado de autenticidade que permite que outros sigam e liderem. Estão dispostos a aprender com qualquer pessoa que tenha algo a contribuir. Este espírito de aprendizagem faz com que o líder não esconda os erros, antes aprende com eles.

2. Cumprem promessas
Os líderes servidores sabem que honestidade, franqueza e transparência são o que constrói a confiança numa organização. As pessoas querem que os líderes sejam francos com elas. Este nem sempre é um caminho fácil, mas é o melhor para conquistar a lealdade dos seus colaboradores, e instilar neles um compromisso com a organização e a sua missão.

3. São responsáveis perante os outros
Os líderes servidores bem-sucedidos estão dispostos a admitir erros, e estão recetivos a procurar insights não só junto de quem está hierarquicamente acima na organização como de quem se encontra abaixo na hierarquia. Esta profundidade de caráter permite-lhes liderar sem estarem sempre certos ou terem todas as respostas. Podem ser verdadeiramente eles próprios, com todos os seus pontos fortes e fracos, sem a necessidade de fingir que sabem tudo.

4. Partilham a liderança
A liderança não tem a ver com posição, status ou prestígio: tem a ver com liderar na frente – e nas trincheiras – e trabalhar em estreita colaboração com os outros para tornar o mundo um lugar melhor. Quando os líderes reivindicam privilégios especiais ou impõem a sua posição ou autoridade, distanciam-se daqueles que lideram e trabalham contra a construção de um senso de comunidade e responsabilidade partilhada na organização.

Estas são capacidades de liderança que podem transformar a cultura do local de trabalho. Marcel Schwantes afirma que, quando as empresas em rápido crescimento se comprometem a selecionar os líderes certos e a desenvolvê-los de forma contínua, em que comportamentos como estes se tornam arraigados e são colocados em prática de modo constante, obtêm uma clara vantagem competitiva.

13-09-2023

Portal da Liderança  

Gerações Y e Z procuram segundos empregos

O mundo enfrenta uma crise no custo de vida, e os jovens adultos têm sofrido o impacto. Aliás, muitos sentem o aperto financeiro de tal forma que precisam de um segundo emprego para ajudar a pagar as contas, e mostram-se pessimistas quanto a poderem desfrutar de benefícios tidos como garantidos pelas gerações anteriores, como constituir família ou ter uma casa.

A maior preocupação para as gerações Y (ou millennials, nascidos entre 1981-96) e Z (nasceram entre 1997 e 2010) é o custo de vida, à frente de questões como perda de emprego, mudanças climáticas ou saúde mental, de acordo com um estudo realizado pela Deloitte junto de 22.000 pessoas em 44 países sobre o efeito dos preços cada vez mais altos nas suas vidas.

O dinheiro é citado como o principal motivo para assumir um segundo emprego, com 46% dos millennials e 38% da geração Z a afirmar que precisam de trabalho extra para se manterem à tona. Os segundos empregos mais populares são as vendas online e trabalhos temporários como entrega de comida ou aplicações de transporte partilhado.

Fontes: Fórum Económico Mundial/“2023 Gen Z and Millennial Survey”, Deloitte

14-09-2023

Portal da Liderança 

Como vemos a IA?

A inteligência artificial (IA) é um assunto controverso, e são vários os fatores que afetam a forma como as pessoas veem a IA. E a experiência de vida – desde a perspetiva religiosa ao acesso à internet – desempenha um papel na perceção que temos da IA.

O inquérito “World Risk Poll 2021: A Digital World”, da Lloyd’s Register Foundation (realizado junto de 125.000 participantes em 121 países) tentou aferir se a IA irá “ajudar” ou “prejudicar” mais as pessoas no país de origem nos próximos 20 anos.

Apenas 32% dos respondentes que consideram a religião importante creem que a IA será útil. Enquanto 48% das pessoas não religiosas consideram que a IA irá “ajudar mais”.

Em 16 países, a percentagem de pessoas que afirmam que a IA irá “prejudicar mais” é maior entre quem sofreu discriminação com base na raça/nacionalidade, cor de pele ou sexo, em comparação com quem não foi discriminado; de notar que se incluem aqui três países do norte da Europa onde a perceção geral sobre a IA está entre as mais positivas do mundo: Noruega, Dinamarca e Suécia.

Fontes: Visual Capitalist/“World Risk Poll 2021: A Digital World”, Lloyd’s Register Foundation

12-09-2023

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