12 Conselhos para criar uma equipa fenomenal: Auxiliares para manter os colaboradores felizes

1. Não se contente com a mediocridade
Hall refere que caso não o façamos estaremos a conduzir a nossa equipa para um fraco desempenho. Segundo este, assim que tivermos a consciência de que um dado elemento da equipa está a ter um desempenho medíocre deveremos chamá-lo e, acima de tudo, ajudá-lo a melhorar. Caso não o consiga fazer, então “está na altura de encontrar uma nova estrela para a sua equipa.”

2. Seja um líder pensador
Hall relembra-nos que os melhores talentos não pretendem trabalhar em empresas medianas ou com pouco posicionamento. Nas suas palavras, “quanto mais se conseguir posicionar como uma autoridade no seu segmento de negócio, mais talentos naturalmente atrairá para a sua empresa.” Este partilha connosco o que faz neste sentido. O seu segredo é escrever pelo menos dois artigos por mês, onde partilha a sua experiência com os outros, sabendo que estes surgirão nas pesquisas de potenciais colaboradores quando procurarem saber mais sobre a empresa.

3. A confiança é fundamental
John Hall reforça a máxima de que podemos ter um colaborador extremamente inteligente e trabalhador mas se não confiarmos nele, não devemos tê-lo na nossa empresa. Como alerta, “as suas operações diárias poderão sofrer grandes perdas caso retenha colaboradores em quem não confia.”

4. Esqueça o dinheiro… no início
Hall aconselha-nos a contratar “uma pessoa cuja principal motivação seja criar uma equipa ou alguém que seja apaixonado pelo negócio em geral”. Este considera a questão do dinheiro uma distração quando ocupa a principal preocupação do colaborador. Como diz, “É importante que os seus colaboradores se preocupem com o sucesso do seu negócio” e não apenas com o dinheiro que ganham.

5. As vidas pessoais são importantes
Por vezes, no meio de tantos prazos e solicitações podemos esquecer-nos de que os nossos colaboradores têm uma vida pessoal. Hall aconselha-nos a que tal não aconteça e que “caso veja pequenas oportunidades de ajudar um membro da equipa fora do trabalho, deve fazê-lo. Isso ajudará a criar lealdade entre si e os colaboradores e estes tenderão a ter a mesma atitude para com outros membros da equipa”.

6. Implemente a sistematização de processos
Hall recomenda que “assim que atinja o sucesso numa dada área, crie um processo que o replique sucessivamente”. Neste sentido apresenta como exemplo o caso de um hospital onde a existência de uma lista de procedimentos criada para sistematizar o processo de higiene no edifício, deu origem a uma diminuição em 66% das infeções. Como nos diz, “as listas de procedimentos potenciam a eficácia e o sucesso de uma equipa.” Recomenda a leitura do livro The Checklist Manifesto: How to Get Things Right de Atul Gawande.

7. A diversidade potencia a inovação
Deveremos procurar ter equipas multiculturais? Hall diz-nos que “a diversidade de culturas, idades e géneros podem ajudar uma equipa a pensar outside the box e analisar os problemas a partir de diferentes perspetivas”. Como relembra, para além disto ainda tornam o ambiente de trabalho mais interessante.

8. Podem ser amigos
Hall refere-se ao criar de relações de amizade entre o líder e os membros da sua equipa. Como diz, “serem amigos e conviverem não só potencia o desempenho como dá origem a um excelente ambiente de trabalho”, relembrando, no entanto, que “desde que se mantenha focado no objetivo e as pessoas sejam responsáveis”

9. Jogue com os pontos fortes das pessoas
A recomendação é a de que procuremos descobrir aquilo em que os nossos colaboradores são realmente bons mas sem nunca esquecer os seus pontos fracos. Como diz, “cada membro da equipa deverá estar a fazer aquilo em que é melhor, mas o líder deverá saber em que é que cada um é mais fraco, de modo a ajudá-los a melhorar”.

10. Grandes equipas partilham leituras
Hall acredita que todo o líder é um leitor, pelo que, se estamos focados em desenvolver outros líderes nas nossas equipas, estes deverão também ser leitores regulares. E dá o exemplo da sua equipa, onde diz que “estamos sempre a partilhar artigos e livros entre nós. Isto mantém-nos atualizados e ajuda-nos a estimular o pensamento estratégico.”

11. Invista nas suas cinco principais contratações
A ideia subjacente é a de se investirmos e ensinarmos as nossas cinco mais importantes contratações, estas irão depois investir o tempo que lhes dedicámos a ensinar os que venham depois e assim ganharmos tempo. Hall recomenda que “dediquemos tempo a apoiar cada um dos membros de modo a que todos estejam preparados a dar esse mesmo apoio aos novos colaboradores que integrem a empresa à medida que esta vai crescendo”. 

12. Dê reconhecimento
O louvor e reconhecimento é comprovadamente um potenciador da motivação e da produtividade. Hall recomenda que “demos um louvor sempre que alguém faz algo muito bem. Não só estaremos a dar um sentido de missão cumprida como a motivar os outros a também se superarem nas tuas tarefas”. Dá o exemplo da iniciativa que promovem na sua empresa, o "Championship Belt”, que atribuem semanalmente a um membro da equipa em reconhecimento de algo incrível que fez. Até os pequenos esforços podem fazer com que o seu colaborador se sinta apreciado e o inspirem a fazer ainda melhor”.

Fonte: Forbes

• Descontente com a sua equipa? 4 Atitudes a tomar para desenvolver a sua equipa de sonho

John Hallé CEO da Digital Talent Agents, onde trabalha com um grande leque de líderes de diferentes áreas, colocando-os em contacto com publicações de alta qualidade. Trabalhou com a Berkshire Hathaway,  GE Capital e a JP Morgan no desenvolvimento de diversas capacidades e é membro do Young Entrepreneur Council.

3 Hábitos de inovação da liderança asiática: O que faz a diferença

Haydn Shaughnessy, colunista da Forbes, escreveu recentemente sobre quais as caraterísticas mais importantes dos líderes de empresas asiáticas que inovam.

Com base no que lhe foi transmitido por Scott Anthony, managing partner da Innosight e que está sediado em Singapura, Haydn Shaughnessyapresenta três caraterísticas que, segundo este, fazem a diferença entre ser-se bem-sucedido ou falhar e que são muito frequentes nas empresas de inovação disruptiva. 

1. Pensar a longo prazo
Segundo nos diz, “Há um estereótipo do líder asiático inovador, a disposição para optar por uma visão a longo prazo em vez de ser conduzido pelos relatórios de resultados trimestrais. A experiência de Scott, nomeadamente na índia, China e Filipinas, diz-lhe que isto é verdade e é efetivo. Talvez seja isso que estamos agora a assistir com a Apple, a capacidade de ver a longo prazo e a determinação de ver através dessa visão.” através dessa visão.

2. Ter uma visão global
Shaughnessy diz-nos que os líderes asiáticos estão a optar por uma visão global. “Estes estão a entrar noutros mercados emergentes e despendem de tempo nos outros mercados. Por exemplo muitos deles fizeram os seus estudos no ocidente, mas não sendo o caso, asseguram-se de conseguir esse contacto direto. Estão a tentar harmonizar as culturas Este-Oeste. A Lenovo é um exemplo disso mesmo. Esta empresa apregoa a sua visão global como uma virtude. Penso que a GE está, entre outras, nesta categoria. Mas as empresas ocidentais continuam a ver o “global” como uma extensão do seu próprio mercado em vez de um conjunto de diferentes e novas necessidades.”

3. Ser humilde
Para Scott Anthony, os líderes asiáticos ainda não aprenderam a moderar o seu comportamento, a estratégia ou a sua visão face a surpresas que possam surgir no mercado.

Segundo este, “a falta de experiência com o mercado atual dá-lhes a sensação de que têm mais controlo do que realmente têm. Estes não têm a necessária humildade para com mercado que muitos líderes ocidentais demonstram.”

Anthony alerta que “estas empresas têm como objetivo os mercados globais através de um pensamento a longo prazo e uma visão global bem imbuída nas suas práticas”, acreditando que se lhes juntarem alguma criatividade serão extraordinárias.

Fonte: Forbes

Haydn Shaughnessy é líder no pensamento da super-inovação e no uso de plataformas empresariais e ecossistemas. Poucas pessoas têm trabalhado tão extensamente sobre a revolução digital e o mundo emergente dos negócios. Foi partner da The Conversation Group onde trabalhou com a Alcatel Lucent, Volvo, Unilever, entre outras. Escreve regularmente para a Innovation Management, onde já foi editor, bem como para a Forbes, Harvard Business Review, Wall St Journal e Irish Times.

Líderes sem princípios? Um perigo ao serviço de qualquer empresa

Os executivos continuam a ser responsáveis hoje em dia, por estabelecerem um sistema de gestão, ou seja, por definirem o que é que se deve fazer, como, quando e com quem. No entanto, a nova realidade das empresas exige que se preste atenção a outra dimensão de atuação do executivo.

Num mundo que muda cada vez mais e que está cada vez mais exigente, os executivos estão obrigados a prestar atenção a uma esfera que tem muito a ver com o desenvolvimento de habilidades interpessoais e emocionais: A liderança!

Por um lado temos a gestão, muito vocacionada para a resolução de problemas, e por outro, a liderança como ferramenta que permite enfrentar as adversidades das mudanças sistemáticas e necessárias. A liderança não deve ser tida como algo misterioso e místico. Não deve ser associada ao carisma ou a algo exótico da personalidade das pessoas.

Não se pode pensar que só diz respeito a uns quantos eleitos e abençoados.

Naturalmente que nem todos podem ser bons gestores e bons líderes simultaneamente. Algumas pessoas podem ter a capacidade para chegar a gestores extraordinários mas nunca a líderes fortes. Outras têm um grande potencial de liderança mas, por uma série de razões, têm dificuldade em converterem-se em gestores eficientes. As empresas inteligentes e competitivas valorizam os dois tipos de pessoas e esforçam-se para que ambos se integrem em grupos de trabalho.

Se sobre gestão muito se escreve e se ensina nos nossos dias, então como devemos entender a liderança de uma forma percetível?

Com a velocidade a que as coisas se estão a desenvolver nas empresas e a crescente exigência para os resultados, há muita incerteza, mas é necessário tomar decisões a cada instante. É necessário ter instrumentos que nos orientem, que nos indiquem o verdadeiro norte para não nos enganarmos.

Estes instrumentos são os nossos princípios!

Os princípios da liderança são tão simples que nos esquecemos por completo deles. Confundimos frequentemente a autoridade com o poder e o respeito com o medo, o que origina relações tensas e receosas entre chefias e colaboradores, terminando em resultados desastrosos.

Para evitar mal entendidos, o líder deve deixar claro e explícito o que é importante para ele e quais são os seus valores, atuando de acordo com tal.

Há que tomar os valores absolutos como inerentes ao ser humano, sendo que estes não mudam e que são pilares universais, como por exemplo a honestidade, o respeito, a justiça e o amor. Os valores relativos variam de pessoa para pessoa. Podem mudar com o tempo e de acordo com as situações, como são o caso do rendimento, da estética, da poupança e da organização. Aliás, os benefícios de viver e de atuar de acordo com os nossos princípios, dificilmente se vêm no curto prazo. Pelo contrário, é necessária muita convicção, persistência e coragem para aceitar as dificuldades que muitas vezes supõe ser fiel a esses valores.

Tenhamos claro os nossos valores e princípios na hora de nos assumirmos como líderes. Não vale qualquer coisa. Líderes sem princípios? Um perigo.

José Miguel Marques Mendes nascido em Fafe em 1967, estudou em Braga, Guimarães e Aveiro, onde se licenciou em Engenharia Cerâmica e do Vidro e, no Porto, onde tirou o MBA em Gestão na Porto Business School. No âmbito profissional, exerceu em V.N. de Gaia, Badajoz (Espanha) e León (Espanha), Coimbra e o Porto. Com cerca de 20 anos de vida profissional, iniciou-se em 1995 no grupo vidreiro BA com uma carreira o levou de jovem estagiário a diretor executivo, em 9 anos. Em 2004 decide tornar-se um empreendedor e inicia uma nova fase da carreira com uma simbiose muito séria entre a gestão, o empreendedorismo e a liderança. É fundador de um grupo na área da saúde onde esteve até 2010. Em nova iniciativa, aceita liderar o grupo editorial e livreiro de Coimbra, Almedina. Em 2012, a veia empreendedora assume nova visibilidade e funda a Mistura Singular com mais 5 sócios com um propósito de através da gestão, ajudar os empresários a mudar o rumo das suas empresas. Em paralelo ao percurso profissional, vai alimentando a “dimensão liderança” das pessoas, incutindo-lhes a capacidade de ver para além do óbvio. Acontece, por um lado em processos formais de mentoring, mas também conversando sempre que é desafiado para tal. Quem com ele se relaciona, diz-se, não fica indiferente. O seu blog “Liderança sem diploma” é um sinal de que acredita que todos podem liderar, quanto mais não seja a si mesmos.

Cheryl Bachelder: As novas unidades da Popeyes abrem com 1,5 milhões de dólares de vendas anuais

Cheryl Bachelder, lidera e inspira a cadeia americana de fast-food Popeyes, que conta com 2000 restaurantes em mais de 25 países, e com rendimentos de cerca dos 2 mil milhões de dólares. Desde que se mudou da rival KFC para a Popeyes, ajudou a cadeia alimentar a superar os concorrentes no segmento do frango durante 18 trimestres consecutivos e a aumentar drasticamente o valor das ações. 

Quando não está a pensar em novas estratégias para a marca de 40 anos, está a arrecadar prémios de liderança (2012 Silver Plate Award and Women’s Foodservice Forum’s Leader of the Year) e a escrever sobre lições de liderança no seu blog The Purpose of Leadership. 

Jenna Goudreau (Forbes) reuniu-se com a executiva para discutirem a nova direção de Popeyes, como chegou até ali e porque é que aconselha as mulheres a deixarem e se esforçarem tanto para se encaixarem. 

Anunciou que queria duplicar o número de restaurantes da Popeyes nos EUA. Porquê um plano de expansão tão agressivo?

Cheryl Bachelder (CB): Este ano, nos EUA, iremos construir mais restaurantes do tipo free-standing drive-throughs do que qualquer outra cadeia de fast–food, à exceção do McDonald’s. Estamos num setor da indústria de rápido crescimento, em que as nossas unidades estão a desempenhar um bom trabalho. As novas unidades abrem com 1,5 milhões de dólares de vendas anuais, o que é 50% superior ao que acontecia há 5 anos atrás. Isto significa que as pessoas que estão a investir estão a ter um óptimo retorno, o que é um incentivo à abertura de mais. 70% destes são construídos por donos de franchansings.

As suas ações subiram de uns reduzidos 5 dólares em 2008, para uma média de 26 dólares nos últimos meses. Como é que conseguiu isso?

CB: Temos a sorte de ter uma marca emblemática do Louisiana. Tem tudo a ver com o sabor e com o comum toque da comida reconfortante. Como costumamos dizer, “todos os dias devem ter um pouco de Mardi Gras”. Mas parámos de falar sobre o que tornava a nossa marca especial. Nos últimos anos voltamos às origens para reavivar a cadeia. Demos um novo nome à marca - Popeyes Louisiana Kitchen; inovámos o menu com novos produtos, como o Wicked Chicken, o Rippin’ Chicken e o Dippin’ Chicken, que são saborosos e fáceis de transportar. A combinação de um novo menu, ligado às origens, com um forte porta-voz e um aumento nos gastos com os média, fez com que o reconhecimento da marca duplicasse.

Tem uma experiencia muito forte na área da restauração, uma vez que trabalhou na Nabisco, no Domino’s Pizza e, mais recentemente, na rival da Popeyes, a KFC. O que é que a atrai nesta indústria?

CB: Comecei a minha carreira a embalar bens para a Procter & Gamble e para a Gillette. Apaixonei-me pela comida na Nabisco. Era uma mistura extraordinária entre arte e ciência. Tem que ser feito a uma escala global, mas existe muita arte no inovar e em encontrar novos sabores. O meu amor pela venda de comida foi o ponto de viragem da minha carreira. É um ambiente extraordinário para inovação, para a influência e para a liderança, com um modelo de negócios que é tão mais complexo. Para se conseguir que algo seja feito na Popeyes, tenho que influenciar 300 donos e 60 000 pessoas. É muito mais desafiante. Também se recebe feedback mais rapidamente. Num dia gostam muito de si e no outro odeiam-na. Adoro essa rapidez.

Sendo uma das poucas CEO femininas, a que é que atribui o seu sucesso?

CB: Dou o crédito à minha família. Sou a mais velha de quatro irmãos e venho de uma boa família rural do Midwest. Todos trabalhavam arduamente. Dávamos valor à educação e os meus pais enfatizavam a integridade, mais do que ambição, na tomada de decisão. Este é um dos valores que falta a muitos líderes dos dias de hoje. Os meus pais educaram quatro CEO e não acredito que tenha sido uma casualidade.

Como é que a sua educação a influenciou como líder?

CB: As nossas escolas são muitas boas a desenvolver capacidades, mas não têm tanto sucesso no criar um conjunto de valores sobre como fazer negócios. É muito mais difícil ensinar os valores, pelo que tem que o fazer pela forma como lidera. Tem que se estar preparado para tomar decisões corajosas que demonstrem os seus valores, onde toma a decisão difícil e não a decisão mais fácil.

Dê um exemplo de uma decisão corajosa que teve que tomar.

CB: A de ser mãe, porque acredito que se soubéssemos o que realmente isso acarretava, pensaríamos duas vezes. Sou mãe de três raparigas, com 26, 21 e 19 anos. As crianças não vêm com um manual de instruções. Ser mãe é muito corajoso e é um trabalho árduo mas sou fã de levar as coisas a sério.

Falo frequentemente com mulheres de negócio que tentam, e muitas falham, em alcançar o equilíbrio entre o trabalho e a família. Qual foi a sua abordagem?

CB: É muito difícil para as mães e para os pais. Recentemente, um dos filhos de um dos nossos membros de equipa teve problemas de saúde a meio de uma teleconferência, onde discutíamos os resultados financeiros daquele período. É difícil saber o que fazer quando temos obrigações de trabalho e surge a vida real. Uma vez deixei uma reunião de diretores, porque a minha filha tinha tido um acidente de carro. Naquele momento não queria saber da reunião para nada, só queria ir para o local de acidente e ajudá-la.

O caminho do equilibro entre o trabalho e a vida está cheio de decisões difíceis. Temos que encorajar as mulheres a serem confiantes quando tomam decisões, porque nem sempre recebemos um aplauso por sair a meio de um reunião para cuidar dos filhos. Temos que ter confiança e coragem nas nossas decisões. Penso que as mulheres têm demonstrado isto e tornado o local de trabalho muito mais agradável para os homens. Isso capacitou-as para tomarem melhores decisões também no seu ambiente familiar. O local de trabalho é melhor se formos abertos quando conversamos e se respeitarmos os outros.

Qual é o melhor conselho que pode dar à geração de mulheres que lhe sucedem?

CB: O que desejava ter aprendido quando era mais nova era a importância de levar a minha autenticidade para a minha liderança e para o local de trabalho. As mulheres demoram muito tempo a tentar descobrir o que faz as pessoas felizes, o que devem vestir, como devem falar e que comportamentos esperam delas. Gastamos toda a nossa energia a tentar dar o que eles querem e isso distrai-nos de seremos o nosso melhor e de ir para o trabalho e oferecer algo que é nosso. Reconheça os seus talentos e ganhe confiança em si o mais rápido possível, para que possa ser genuína e autêntica, sem se preocupar com o que os outros pensam.

Fonte: Forbes

Cheryl Bachelder é CEO da cadeia de restauração americana Popeyes Louisiana Kitchen. Contando com 30 anos de experiência na área. Esta foi CEO da AFC Enterprises, Inc. de 2007 a 2012, sendo sido igualmente president da Popeyes Louisiana Kitchen. Fez parte da administração da True Value Corporation de 2006 a 2013. De 2001 a 2033 foi chief concept officer da KFC Corporation in Louisville, Kentucky, onde teve igualmente à sua repsonsabilidade a gestão do negócio nos restaurantes nos EUA. De 1995 a 2000 foi vice-presidente da Dominos Pizza, Inc., tendo à sua responsabilidade os departamentos de marketing e desenvolvimento de produto. 

16 de abril – Porquê destacar este dia? O que se celebra e que lições de liderança reserva?

• Em Washington D.C., comemora-se a 16 de abril o Emancipation Day (Dia da Emancipação). O líder deve libertar-se dos grilhões que o impedem de ir mais além e de alcançar os objetivos e o sucesso desejado.
• A 16 de abril de 1853, foi aberto o primeiro percurso de comboio de passageiros na Índia, entre Bori Bunder, Bombaim, e Thane. A inovação é fundamental na competitividade de uma organização, bem como a aproximação a novos mercados e a relação com o cliente.
• A 16 de abril de 1889, nascia Charlie Chaplin, ator e cineasta inglês, imortalizado através da personagem de Charlot ou Carlitos, o vagabundo, e que veio a falecer em 1977. Na liderança, o storytelling e o humor podem ser o fator diferenciador para melhor comunicar a sua mensagem e conseguir influenciar positivamente aqueles a quem se dirige.
•  Em 1912, a 16 de abril, Harriet Quimby tornou-se a primeira mulher a atravessar o Canal da Mancha em aeroplano. Veja os testemunhos de outros líderes como incentivo para voar mais alto e para assumir cargos executivos com confiança e desafio.
• A 16 de abril de 1924, nasceu Sir John Harvey-Jones, executivo britânico que foi chairman da Imperial Chemical Industries entre 1982 e 1987, conhecido pelo programa “Troubleshooter” que teve na BBC, em que aconselhava empresários e organizações que se estavam a deparar com dificuldades. Integrou a Imperial Chemical como estagiário em 1956 e foi evoluindo na carreira até ao topo. Harvey-Jones defendia a crença de que se deveria lucrar em mercados onde não existe ainda um mercado implementado e de que a equipa diretiva deve ser o mais reduzida possível, de modo a reduzir o número de pessoas com poder para dizerem "não" e aumentar a motivação daquelas que podem dizer “sim ", afirmando que "não há tropas más, apenas os maus líderes”. 
• Em 1926, igualmente a 16 de abril, nasceu Pierre Fabre, que fundou em 1962 os Laboratoires Pierre Fabre, empresa multinacional dedicada à indústria farmacêutica e cosmética com cerca de 10.000 colaboradores, e era, à data do seu falecimento (2013), o 43º francês mais rico do mundo. O sonho é o motor da realidade. Um líder é empreendedor. Ele sonha e faz acontecer.
• A 16 de abril de 1945, começou neste dia a Batalha de Berlim, que pôs fim à Segunda Guerra Mundial. As batalhas são uma constante na vida dos líderes, que tomam decisões difíceis e inspiram as pessoas a segui-los.
•  Em 1963, Martin Luther King escreveu a conhecida carta (Letter from Birmingham Jail) a partir da prisão de Birmingham, Alabama, onde estava preso devido aos seus protestos contra a segregação racial. Um grande líder não tem medo de lutar pela sua visão e enfrentar as consequências pelo que acredita ser o início de uma nova era.
• Em 1972, foi lançada a 16 de abril a Apollo 16, na Flórida. Também o líder procura sair da sua zona de conforto e conhecer outros mercados e realidades.
• Também em 16 de abril de 1972, faleceu o prémio nobel da literatura Yasunari Kawabata. Que todos os líderes sejam mentores e deixem um legado que perdure no tempo e seja fonte de inspiração para colaboradores e sucessores.
• Em 16 de abril de 2013, nasceu o Portal da Liderança com os objetivos de o ajudar a ser um líder mais eficaz, de dar voz à sua experiência e de partilhar histórias de liderança. A ele se reuniram os líderes falantes do português, numa grande comunidade congregadora dos líderes fomentadores de tendências, executores exímios e influenciadores de pessoas.

Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social.

Fernando Pinto, Luís Pais Correia, Luís Portela… O que os líderes dizem sobre o Portal da Liderança

O Portal da Liderança nasceu a 16 de abril de 2013 e celebra hoje o seu primeiro aniversário com a comunidade de líderes que reúne.

Estivemos à conversa com líderes de Angola, da África do Sul, do Brasil, de Cabo Verde, de Israel, dos Estados Unidos da América, de Moçambique, de Portugal e de São Tomé e Príncipe.

Em todos eles existe uma tónica comum, a vontade de partilhar experiências, lições aprendidas, de fazer a diferença e de ir mais além.

82 entrevistas depois, partilhamos com toda a comunidade alguns dos testemunhos que temos estado a receber dos líderes que entrevistámos durante este primeiro ano de existência:

“Para mim o Portal da Liderança foi e tem sido um excelente espaço de partilha de conhecimentos em matéria de liderança. Qualquer um que tenha acompanhado a evolução do Portal da Liderança e os temas debatidos, ficou muito a ganhar, pois, necessariamente, acrescentou valores aos seus conhecimentos. Por isso... Um bem-haja ao nosso Portal e longa vida a todos os que contribuíram para o seu sucesso". – Acácio Elba Bonfim, Administrador Executivo do Banco Internacional de São Tomé e Príncipe

“O Portal da Liderança é um átrio de partilha e de discussão, que reforça o laço entre os académicos e os práticos. Os práticos podem colher reflexões e linhas de orientação para as suas ações. Os académicos podem melhor compreender a realidade “real” da liderança e, assim, adotar discursos mais inteligíveis para os práticos. Os estudantes podem também adquirir gosto por uma matéria que seria mais pobre se encarada, apenas, por uma das perspetivas.” – Arménio Rego, Especialista em Liderança da Universidade de Aveiro


“O Portal da Liderança tem sido extremamente importante, como uma plataforma de troca de visões e de experiências. Vida longa ao Portal!” – António Correia e Silva, Ministro do Ensino Superior, Ciência e Inovação de Cabo Verde




“Nossos parabéns ao Portal da Liderança pelo seu primeiro ano de vida. Nesse ainda curto período de existência, tornou-se já uma referência para todos aqueles que buscam inspiração nas ideias dos grandes líderes Portugueses e Globais. Nos dias que correm, é uma importante ferramenta para o desenvolvimento de nossa economia e criação de empregos, através do incentivo à formação de novos negócios e de um empreendedorismo consciente e responsável. Nossos desejos de muitos anos de vida.” – Fernando Pinto, CEO da TAP


“O Portal da Liderança é o meu site favorito para perceber as tendências mais recentes na prática da liderança. Uso muitas vezes nas minhas aulas os artigos que falam sobre os líderes portugueses para mostrar aos meus alunos como é que os temas que lhes dou nas aulas se aplicam no mundo das empresas." - João Vieira da Cunha, Diretor do Instituto de Investigação e Escola Doutoral da Universidade Europeia


“A passagem dos anos faz o tempo correr cada vez mais depressa, num movimento uniformemente acelerado. É como uma roda que anda muito devagar quando somos crianças e vai adquirindo velocidade à medida que se avança na vida, atingindo um ritmo estonteante. Parece que foi ontem que, no fim da reunião do júri para atribuição dos Best Leaders Awards da Leadership, me pediram a mim e ao Nogueira Leite para ficarmos mais um bocadinho para gravarmos um depoimento. Ele passou-me à frente, porque tinha a senha de estacionamento do carro a expirar. Depois de me caracterizarem, como se estivesse na TV, fizeram-me perguntas sobre a política portuguesa e angolana – e, apesar de não estar à espera, julgo que consegui fugir aos lugares comuns e dar respostas com alguma frescura. Isto já se passou há um ano! Hoje, o Portal da Liderança é quase uma instituição – trazendo regularmente até nós pessoas mais ou menos conhecidas, mas com uma característica comum: não se dedicam ao choradinho lusitano, carpindo as suas mágoas e queixumes, antes procuram caminhos para andar para a frente. Não cantam o fado – fazem propostas! É disso que Portugal precisa.” - José António Saraiva, Diretor do SOL


“O Portal da Liderança é uma iniciativa notável da Leadership, constituindo-se como uma plataforma viva e atualizada de intercâmbio de conhecimentos e de experiências entre líderes institucionais, profissionais empresariais, sociais e culturais, e responsáveis e agentes públicos. Com reputação e impacto crescentes, este “artefacto” muito beneficiaria de ter uma presença mais ativa nas redes sociais, via Ipads e Tablets, através de apps dedicadas, que possibilitem uma interação mais viva entre todos os que contribuem ativamente para o Portal da Liderança e os que usufruem, neste momento ainda passivamente, dos seus conteúdos. Aqui ficam os meus Votos para o próximo ano e os meus agradecimentos à Leadership por ter feito acontecer esta realidade.” – José Tribolet, Presidente do INESC e do Departamento de Engenharia Informática do IST de Lisboa


“Acho que a iniciativa do Portal da Liderança teve a grande vantagem de permitir conhecer as opiniões de um conjunto muito variado de pessoas/líderes que abrem perspetivas diferentes de encarar o mundo. A parte relativa ao conhecimento também é muito interessante porque facilita o acesso a informação direcionada para a liderança e permite ganhar tempo a quem se interessa pelo tema. Pessoalmente gosto muito do Blog "Arregaçar as Mangas" pela forma clara e destemida com que aborda muitos temas difíceis. Para mim só resta dizer: Obrigado e Continuem!” - Luís Pais Correia, CEO da Dalkia para a Zona NAMEA e Vice-Presidente executivo do Grupo


“O Portal de Liderança é um ponto de encontro para todos os que querem explorar o universo da gestão, da economia e do mundo empresarial. Uma visita ao Portal é sinónimo de partilha de experiências, conselhos úteis e de informação credível e atualizada. Parabéns por este primeiro aniversário. Votos de muitos mais anos a inspirar todos aqueles que gostam de Liderança.” – Luís Portela, Chairman de BIAL



“Foi com grande satisfação que recebi o 2013 Best Leader Award Lifetime Achievement e fui entrevistado pelo Portal da Liderança. Foi uma experiência deveras agradável, da qual muito me orgulho. Deixo o meu mais sincero agradecimento aos dirigentes da organização pela distinção que me foi concedida.” - Manuel Eduardo Vieira, Presidente da A.V Thomas Produce



“Fui entrevistada pelo Portal Liderança em meados do ano passado e, apesar de ser um veiculo recente, fiquei bastante surpresa com o grau de penetração entre formadores de opinião do continente europeu e americano. Muitos amigos me escreveram dando os parabéns e elogiando minha entrevista. Acho o Portal da Liderança um veiculo fundamental não apenas para as pessoas que buscam exemplos de inspiração no meu segmento, o de Public Relation, como todos os outros da atividade econômica e politica.” - Maristela Mafei, Socia-Fundadador do Grupo Maquina PR (Brasil)


“O Portal da Liderança é já hoje uma referência na divulgação de ideias e casos de sucesso de organizações e de pessoas que marcam a nossa vida coletiva. A presença continua e a diversidade de temas e de pontos de vista sobre o complexo fenómeno da Liderança, levam-nos a ansiar sempre pelo artigo seguinte. Muitos parabéns à Leadership e aos líderes por detrás deste pertinente projeto!” - Miguel Pereira Lopes, Professor de Liderança Estratégica no ISCSP-Universidade de Lisboa


“Tive o prazer de ter uma entrevista com a equipa do Portal da Liderança, em que dei o meu contributo e o exemplo da Science4you como uma empresa que foi fundada com pouco dinheiro e que passo a passo se expande pelo mundo. Acredito ser de extrema importância a possibilidade de comunicar estes exemplo com a comunidade de modo a mudar mentalidades e a levar pessoas a arriscarem de terem e construírem as suas próprias ideias, ainda que seja um caminho atribulado. E é neste sentido que o trabalho do Portal da Liderança ganha importância como mecanismo de comunicação e de apoio a mentalidades empreendedoras, em que os riscos são encarados como apenas riscos, e não como impedimentos.” - Miguel Pina Martins, PCA da Science4you


"O Portal da Liderança é um excelente veículo de conhecimento e experiências reais que ajudam qualquer pessoa a entender diferentes matérias da atualidade. Foi com prazer que colaborei convosco e é com prazer que vos continuo a acompanhar. Continuem o bom trabalho." - Nuno Carvalho, co-fundador da Bluegrana



“Fazia falta um espaço assim na Lusofonia, onde a gestão e a liderança fossem discutidas com frontalidade e profundidade, cativando o interesse de gestores e profissionais para refletir sobre o que cada um de nós pode fazer para contribuir para o nosso sucesso coletivo. O Portal da Liderança não podia ter chegado em melhor altura: mais do que nunca, precisamos de líderes que dominem a arte de fazer com que o todo seja maior do que a soma das partes. Faço votos de que este seja o primeiro de muitos aniversários. Parabéns Portal da Liderança!” - Rui Grilo, Diretor para a educação da Microsoft Portugal


"Foi uma agradável surpresa, todo o processo em torno da entrevista que concedi ao Portal da Liderança. A simpatia e profissionalismo demonstrados pela equipa que lidera o processo foram notórios, bem como a disseminação do conteúdo final. Liderança é, hoje em dia, uma palavra cada vez mais mencionada. O interesse sobre os respetivos líderes, que tornam possível as práticas de uma liderança capaz e eficaz, aumenta e é aqui que o Portal da Liderança se diferencia, quer por ser uma excelente ferramenta de trabalho e consulta, quer por ser um portal bem estruturado, dinâmico e com informação de qualidade. Sem dúvida uma mais-valia na área da liderança. Parabéns pelo vosso primeiro aniversário! Bom trabalho!" - Rui Miguel Nabeiro, CEO do Grupo Delta


“Primeiro cumprimentar a equipa de conceção dessa importante plataforma informática, que aborda assuntos inerentes a lideranças e aspetos correlatos. Foi para mim um grande prazer passar a receber informação regularmente sobre o assunto, que trata de temas e abordagens candentes, atuais e pertinentes sobre o assunto Liderança, visto nas suas distintas perspetivas. Tive a oportunidade de ser entrevistado por este importante portal, e deixei registadas algumas visões, perceções, indagações e reflexões sobre a liderança, empreendedorismo, desenvolvimento económico, gestão da mudança entre outras temáticas. Assim sendo, e num momento em que o "NOSSO PORTAL" (é assim que encaro o Portal de Liderança, no sentido de apropriação) completa um ano de vida, junto-me a toda a família desta plataforma, desejando que perdure por "anos a fio" e tenha altos e promissores voos, pois o limite é o céu. Parabéns pelo primeiro ano de vida, e que a plataforma tenha muitos anos de vida e muitos sucessos na sua caminhada de fazer da liderança um motor para a mudança, a gestão eficiente e eficaz e o desenvolvimento das empresas, instituições e os nossos países.” – Salim Valá, Secretário Permanente do Ministério da Planificação e Desenvolvimento de Moçambique

Convidamo-lo também a partilhar connosco o seu testemunho sobre a sua experiência com o Portal da Liderança na área de comentários a este artigo. Esperamos por si!

O que acontece quando não há um líder? 7 Resultados catastróficos seja qual for o setor afetado

Gosto de si. Sim, de si. Sabe porquê? Porque é por causa de pessoas como você que as equipas funcionam, que as pessoas se sentem motivadas e que as coisas acontecem. Tudo porque optou por ser líder, independentemente do cargo e setor que ocupa na sua organização.

Acredite, é a liderança que faz a diferença e os líderes são necessários e fundamentais em todos os níveis de uma organização.

Já imaginou uma empresa sem um CEO? Um partido político sem um secretário-geral ou presidente? Um país sem um Chefe de Estado? E a outros níveis? Imagine a sua equipa sem um diretor e a sua vida sem uma atitude de liderança. O que alcançaria? Estaria onde está hoje?

Acha que estou a exagerar?

John C. Maxwell, numa sessão de técnicos da NFL na Senior Bowl, em Mobile, no Alabama (EUA), focou-se na Lei da Vantagem: “A diferença entre duas equipas igualmente talentosas é a liderança”. Segundo este, sem um líder numa equipa, numa secção, na direção de uma organização, numa família, os seguintes resultados serão inevitáveis:

1. Sem um líder, perde-se visão
Se uma equipa começa o seu trabalho com uma dada visão mas sem um líder, então está com um problema. Porquê? Porque vai perder-se a visão. Sem líder, a visão vai perder consistência e a equipa irá andar à deriva. Em contrapartida, se a equipa começa o seu trabalho com um líder, mas sem uma visão, poderá tudo correr bem, uma vez que, até ao fim, a visão surgirá. O líder é sempre um visionário, pelo que será sempre uma questão de tempo. Os líderes estão sempre focados nalgo. Estes têm sempre uma visão que acaba por extravasar e influenciar as pessoas que trabalham com eles e que irão partilhá-la e rever-se nela.

2. Sem um líder, as decisões são adiadas
Certo dia, o presidente Ronald Reagan contou uma história da sua própria vida, para mostrar como tinha descoberto, no início da sua vida, a necessidade da tomada de decisões. Quando ainda era jovem, uma sua tia mandou fazer-lhe um par de sapatos por medida. O sapateiro perguntou-lhe se queria que os sapatos fossem em bico ou quadrados. Mas Reagan sentiu uma grande dificuldade em decidir. O sapateiro disse-lhe que voltasse daí a dois dias para lhe dizer o que tinha decidido, mas Reagan não voltou. Certo dia, o sapateiro encontrou-o na rua e voltou a perguntar-lhe que tipo de sapatos queria, mas Reagan voltou a repetir que ainda não se tinha decidido. Desta vez, o sapateiro disse-lhe que, no dia seguinte, teria os sapatos prontos. Quando Reagan os foi buscar, descobriu que tinha um sapato em bico e um quadrado. Anos mais tarde, confidenciou: “Quando olho para aqueles sapatos, penso na lição que eles me ensinaram: se não tomamos as nossas próprias decisões, outra pessoa as toma por nós.” Como também nos lembrou Jack Welch, “Conduza o seu próprio destino ou alguém o fará por si”.

Maxwell relembra que “Nem todos os que tomam boas decisões são líderes, mas todos os bons líderes tomam decisões. Muitas vezes, torna-se necessário que um líder tome decisões, quanto mais não seja para ajudar outros a tomarem-nas rapidamente.

3. Sem um líder, há sobreposição de trabalho
Quando uma dada equipa se reúne e não há um líder declarado, o que tendencialmente acontece é cada um criar o seu próprio plano, o que acaba por dar origem a uma grande confusão e mesmo a sobreposições no trabalho em desenvolvimento. Como diz Maxwell, “Nas equipas a liderança é a voz unificadora”.

4. Sem um líder, a conflituosidade aumenta
Quando há pessoas a trabalhar juntas, é quase impossível não existirem conflitos pontuais. Também aqui o líder desempenha um papel fundamental, uma vez que lhe cabe o apaziguar dos ânimos. O que se verifica é que, na ausência de uma liderança, estes conflitos se tornam mais graves e duradouros. Maxwell aconselha mesmo que “muitas vezes o líder deve estar à frente dos conflitos para evitá-los ou ajudar a que eles se resolvam”.

5. Sem um líder, o espírito é negativo
Segundo Napoleão Bonaparte, “Os líderes negoceiam a esperança”. São estes que mantêm e alimentam a esperança, alimentam o espírito positivo e a motivação. Maxwell acredita que isto acontece porque “o espírito poderá ser definido como a fé no líder”. Assim, está dependente do líder existir um espírito positivo ou negativo entre os liderados.

6. Sem um líder, a produtividade diminui
Não há liderança sem que exista um foco e capacidade de passar à execução.

Charles Schwab, ex-líder da U. S. Steel, conta que teve um diretor de uma siderurgia que era muito educado e competente, mas que tinha grandes dificuldades em motivar a sua equipa. Certo dia, Schwab questionou-o sobre como é que, sendo uma pessoa tão eficiente, não conseguia fazer com que a siderurgia fosse o que deveria ser, ao que respondeu: “Não sei. Eu convenci os meus homens, pressionei-os e zanguei-me com eles. Fiz tudo o que pude mas não consegui pô-los a produzir.” Schwab não ficou satisfeito e, no final do dia, pediu um pedaço de giz a um funcionário que estava junto a uma fornalha e perguntou-lhe quantas fornadas tinham feito no seu turno, ao qual este respondeu terem sido seis. Schwab agarrou no giz e escreveu um grande seis no chão e foi-se embora. Quando esse turno acabou e vieram os funcionários do turno seguinte, perguntaram porque é que estava aquele grande seis escrito no chão, tendo estes contado o ocorrido. Quando Schwab passou naquele local na manhã do dia seguinte, estava o seis apagado e no seu lugar estava um grande sete. Os colaboradores do turno da noite tinham apagado o seis e escrito o sete que tinham alcançado no seu turno. Quando saiu no final do dia, o sete tinha sido apagado e nele constava um dez! Com este pequeno passo, aquela siderurgia que era a mais fraca da organização, tornou-se na mais forte e criou-se uma saudável competição entre as equipas dos colaboradores.

Quando existe um líder, a criatividade aumenta e surgem novas formas de ajudar a equipa a ser mais produtiva num ambiente saudável e onde todos se sentem bem. Estas podem passar por formações, prémios financeiros, dias extra de férias, até mesmo bilhetes para um jogo, um concerto, uma viagem. Não há limites para a criatividade e descoberta do que é capaz de levar aquela equipa mais além.

7. Sem um líder, o êxito é difícil
Quem já leu o livro “De bom a excelente”, de Jim Collins, sabe que é um facto. Collins conta que tentou retirar todo o protagonismo do líder e focar-se na equipa durante as pesquisas e investigação para a criação deste livro, mas que tal se tornou impossível, uma vez que os factos demonstravam que realmente o líder era determinante na obtenção de resultados. Este vai mais além e refere mesmo um outro patamar, a que chamou de líderes de nível cinco, os quais chegam ao ótimo e mantêm-se lá através de uma mistura “paradoxal de humildade pessoal e de determinação profissional”, refere Collins. Segundo este, “os líderes de nível cinco canalizam as necessidades do seu ego para fora de si, dirigindo-as para o objetivo – superior – de construção de uma empresa ótima”.

Segundo Robin Sharma, “O seu trabalho é o de inspirar pessoas a terem confiança nos seus talentos, a expressarem os seus talentos e a fazerem o melhor trabalho das suas vidas. Isto é o que liderar realmente significa.”

Note que não me refero neste artigo ao seu trabalho enquanto CEO, Chairman, Presidente Executivo, Diretor, ou qualquer outro cargo executivo. É intencional, porque este é o trabalho de todos nós, líderes declarados ou líderes silenciosos da organização que integramos.

Qual o impacto da sua liderança? 

Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social.

Manuel Eduardo Vieira: De 5 a 2 mil acres de terra, vendemos hoje mais de 50 milhões de euros por ano

Manuel Eduardo Vieira, Presidente da A.V Thomas Produce, conhecido como o rei da batata-doce, é o maior produtor e distribuidor de batata-doce biológica do mundo. Este acredita que tem "os melhores funcionários do mundo" e que o segredo para o seu sucesso é "dar o exemplo, ser pontual, disciplinado, rigoroso e amigo".

Henry Kissinger, Secretário de Estado do Presidente Nixon, foi uma pessoa que me marcou ainda estava no Brasil. É um exemplo para todos os jovens líderes e um líder a seguir.

Portal da Liderança (PL):  É hoje conhecido como o rei da batata-doce. Enquanto empresário e empreendedor, como chegou até aqui?

Manuel Eduardo Vieira (MEV): Quando saí da Ilha do Pico com 17 anos em 1962, a caminho do Rio de Janeiro, nunca pensei ser reconhecido com tal reconhecido galardão como o Best Leader Awards. A minha vida foi 17 anos na Ilha do Pico nos Açores, 10 anos no Rio de Janeiro e já estamos com 41 aqui na Califórnia. Comprámos uma pequena indústria de batata-doce em 1977. Em 1988 tive a felicidade e a graça de Deus de dar inicio a um projeto biológico com apenas cinco acres (americanos) de terreno. Hoje plantamos um montante superior a 2 mil e somos considerados o maior produtor, armazenador e vendedor de produto biológico de batata-doce do mundo. No ano passado, entre produto biológico e convencional, vendemos um montante superior a 50 milhões de euros. Os meus empregados são os melhores do mundo e às vezes chegam a ser 900 na época alta da nossa empresa!

PL: Qual foi o momento decisivo na sua vida?

PL: Para si, quais são as caraterísticas fundamentais que um líder deve ter?

PL: E o que o carateriza enquanto líder?

PL: Qual a sua referência de liderança a nível mundial?

PL: Foi recentemente premiado pelo Best Leader Awards EUA na categoria de Lifetime Achievement. Qual a importância deste prémio para si?

PL: Que conselhos deixa aos jovens empreendedores e aos novos líderes?

Manuel Eduardo Vieira é Presidente da A.V Thomas Produce, foi o vencedor da 1ª edição do Best Leader Awards (BLA) EUA na categoria de Lifetime Achievement. Manuel Eduardo Vieira ocupa a liderança do mercado na distribuição de batata-doce na Califórnia e é o maior produtor e distribuidor de batata-doce biológica do mundo. Tem procurado inovar na sua área de atividade e responder às exigências dos consumidores, apresentando, por exemplo, a embalagem de batata-doce preparada para micro-ondas. Manuel Eduardo Vieira foi condecorado com a Comenda da Ordem do Mérito, entregue em 2011 pela Presidência da República Portuguesa.

“Why should I be led by you”? - Camilo Lourenço

Quando se fala de Gestão em Portugal, há um pormenor que salta à vista: o pouco peso que damos ao factor Liderança. É certo que, aqui e ali, as faculdades vão ajudando a preencher essa lacuna. É certo também que alguns grupos empresariais se preocupam com esta questão (e não apenas aqueles que nós, jornalistas, mais citamos como exemplo). E também é certo que o assunto ocupa cada vez mais espaço na Informação especializada.

Não obstante todo o esforço de que falámos acima, esta é claramente uma das componentes da Gestão com maior défice em Portugal. Porquê? A resposta não é fácil e daria até para fundamentar teses de doutoramento. Mas olhando para a estrutura empresarial portuguesa e analisando, numa perspectiva histórica, o capitalismo Português, talvez encontremos algumas luzes: mercados fechados durante décadas, pouco peso de capital estrangeiro, posição periférica, capitalismo em concubinato com o Estado (tanto no período da Ditadura como agora, em Democracia)…

Foi neste contexto que fui apanhado pelo convite da Leadership Business Consulting para colaborar com o Portal da Liderança. Quando me convidaram, a primeira pergunta que coloquei foi: “O que posso acrescentar ao assunto?”. Ainda não tenho, apesar do encorajamento que me dão, a certeza de que poderei trazer alguma mais-valia ao projecto. O tempo o dirá…

Mas houve uma razão que me levou a aceitar: a certeza de que se os jornalistas, e quem pensa a Gestão, não dedicarem mais atenção a este assunto, dificilmente ele entrará na ordem do dia da esmagadora maioria das empresas que actuam em Portugal. Se não contribuirmos para encontrar respostas para a questão “Why should I be led by you” (como me dizia um professor na University of Michigan, ao falar de Liderança), entre outras, dificilmente conseguiremos ter uma gestão de país desenvolvido.

É esta ideia de identificar tendências na área da Liderança, de ajudar na formulação de melhores práticas que reside o desafio deste portal. No fundo, trata-se de criar um espaço que funcione como fórum de análise das questões de Liderança; uma plataforma onde os gestores portugueses se revejam quando analisam estas matérias. Não sei se eu, e as pessoas que assinam esta coluna, estaremos à altura disso. Mas de uma coisa estou seguro: vamos fazer o melhor possível. Agora venha daí…!

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Os 3 C da implementação da estratégia: como atuar, manter o foco e garantir a execução

Pergunte aos líderes empresariais quais são as suas áreas de foco e confirmará que a estratégia está entre as suas prioridades. Infelizmente, muitas vezes os líderes colocam toda a sua energia e recursos no formular da estratégia e despendem pouco tempo no descobrir como a podem implementar na organização.


Scott Edinger, especialista na medição de resultados empresariais, abordou a questão da implementação da estratégia e apresentou três pontos que entende serem de extrema importância para que se atinjam os objetivos propostos.

Segundo este, “as estratégias são geralmente criadas num resort bonito ou num centro de conferências, por um pequeno grupo de pessoas que foram bem alimentadas e bem tratadas ao longo do processo. (Nunca vi uma estratégia falhar na sala da direção). Infelizmente, muitos líderes falham, não na formulação, mas na sua implementação. Para executar com sucesso a estratégia da organização, esta deve ser o foco de todos os que compõem a empresa. Cabe ao líder criar, monitorizar e recompensar esse foco à medida que é expressado.”

Como é que deve atuar a necessária liderança na implementação das estratégias definidas, para que se materializem em todos os pontos da organização? Tome atenção aos 3 C da estratégia apontados por Scott Edinger e estará no caminho certo para o sucesso.

• Clarifique a sua estratégia

“Muitas vezes, as estratégias são expressadas como afirmações de elevado nível, que são ouvidas pelo conselho e pelos executivos mas que falham redondamente ao nível pessoal médio e inferior. Infelizmente, se as pessoas não compreenderem a estratégia, não serão capazes de se ligar a ela. Assim, o primeiro passo é clarificar a sua estratégia para que as pessoas na organização se possam reunir e apoiar a sua implementação. O livro Top Managemente Strategy, de Ben Tregoe e John Zimmerman tem uma definição útil de estratégia, designada como “o quadro de trabalho que guia as escolhas que determinam a natureza e a direção de uma organização.” O mais importante é ficar longe das “conversas corporativas” ou da “burocratização” a que Herb Kelleher, co-fundador da Southwest Airlines, define como “difícil de compreender e aborrecido”.”

• Comunique a sua estratégia

“Nunca encontrei uma organização onde ouvisse as pessoas dizerem que comunicavam demasiado ou com muita clareza. Portanto, a comunicação é o segundo C. Comunicar a essência da sua estratégia em todos os níveis da organização, utilizando múltiplos meios, é a chave. (Não espere que os posters que colocaram façam o seu trabalho). Utilize blogs internos e quadros de mensagens, almoços com marmitas, podcasts e reuniões departamento para comunicar a sua estratégia e como o trabalho de todos é a base dessa estratégia. As discussões têm que ocorrer em todos os níveis, traduzindo a estratégia da organização para sons compreensíveis e contextualizados que se ligam ao trabalho dos indivíduos. Resumindo, comunicar a estratégia dá o “tecido conector” entre toda a organização, que vem ajudar as pessoas a compreenderem a visão geral.”

• Conecte a sua estratégia

Se estratégia é o “que” faz, então as táticas são o “como” faz. E se quer implementar bem a sua estratégia, precisa de a conectar a toda a organização e chegar às competentes práticas e táticas do dia-a-dia das pessoas que aí trabalham. Num cenário ideal, irá conseguir envolver os seus gestores no processo e estes irão ajudar a traduzir os elementos da estratégia da organização nas suas várias áreas funcionais. Fazer isto permite fazer com que estes se desenvolvam e sejam donos do processo de conectar a estratégia com toda a organização e de desenhar planos de implementação com elevada probabilidade de execução. O trabalho árduo da implementação da estratégia é feito nesta fase. As reuniões com a equipa, o coaching individual, as melhorias dos processos, as reuniões com os clientes e a reposta do mercado, alinhadas com a estratégia da organização, podem fazer uma enorme diferença para a mesma.”  

A velocidade a que se processam os negócios não mostra sinais de abrandamento e se é daqueles cuja concorrência agora ainda não o preocupa, não o será por muito mais tempo. Implementar eficazmente uma estratégia pode ser uma fonte de vantagem competitiva.

Experimente estes 3 "C" e veja se o ajudam. “Os líderes de empresas da Fortune 500 e de pequenas empresas não lucrativas têm que estar munidos da capacidade de implementar estratégias eficazmente nas suas organizações, ao mesmo tempo que leem centenas de emails, ouvem mensagens de voz e enfrentam as exigências de cada dia”, relembra Scott Edinger. “Tudo isto porque implementar uma estratégia não é trabalho adicional para um líder. Na verdade, é o seu principal trabalho.”


Fonte: Forbes

Scott Edinger é especialista em potenciar a monitorização dos resultados do negócio nas organizações. Consultor, autor e orador, é coach de executivos de algumas das mais proeminentes organizações mundiais, como a AT&T, a Harvard Business Publishing, o Bank of America, a Lenovo, a Gannett e o The Los Angeles Times. É coautor do livro “The Inspiring Leader: Unlocking the Secrets of How Extraordinary Leaders Motivate” e escreve habitualmente para a Forbes e a Harvard Business Review.

Alerta CEO: Quando os seus clientes e os colaboradores não estão consigo, tema pelo seu cargo!

• Auxiliares do tempo: pessoas que me ajudam a poupar tempo;
• Complementadores de talento: pessoas que fazem coisas para as quais não tenho talento;
• Jogadores de equipa: pessoas que me trazem mais-valias a mim e à minha equipa;
• Pensadores criativos: pessoas que resolvem problemas e me dão opções;
• Finalizadores: pessoas que resolvem problemas e me dão opções;
• Incentivadores de pessoas: pessoas que se desenvolvem e ajudam outros líderes a evoluir;
• Líderes servos: pessoas que lideram com a atitude certa;
• Provocadores: pessoas que me ajudam a alargar os limites do meu pensamento e do meu espírito;
• Especialistas em redes de relacionamentos: pessoas que trazem à minha vida outras pessoas que constituem mais-valias para mim;
• Mentores espirituais: pessoas que me encorajam na minha caminhada espiritual;
• Apoiantes incondicionais: pessoas que conhecem as minhas fraquezas, mas que me amam incondicionalmente.

Agora pare e pense como é que a sua equipa encaixa ou pode vir a encaixar nestas categorias de Maxwell. Há categorias em que não tem ninguém? Há outras que não vê aqui presentes? Quais?

2. Como agradece?
Como relembra Maxwell, “uma parte importante de ser um líder eficaz consiste em dedicar algum tempo para mostrar apreço pelas pessoas que nos ajudam a obter sucesso.

Como o fazemos? Já alguma vez agradeceu individualmente a todas as pessoas na sua lista de apoiantes? Já lhes disse que aprecia e valoriza o seu contributo?

Recompensa essas pessoas regularmente? Se não lhes mostrar o seu apreço genuíno regularmente, não vai conseguir manter essas pessoas consigo por muito tempo.”

3. Quem são os seus mentores?
Quem é que o está atualmente a guiar e a encaminhar para o nível seguinte?

Se a sua resposta foi ninguém, então está na hora de procurar alguém que o faça.

E os seus mentores do passado? Já lhes agradeceu?

Aceite a sugestão de, até à próxima semana, lhes fazer chegar um agradecimento e o quão grato lhes está pelo contributo e mais-valias que lhe trouxeram.

Não se esqueça do que pode aprender com o erro de Brendan Eich e tenha sempre o respeito pelas pessoas que lidera e pelos seus clientes, pois deles depende que consiga alcançar os seus objetivos. O mundo é feito de diferenças e delas vem a beleza. Aceite ser quem é e aquilo em que acredita neste momento, mas respeite os que discordam das suas crenças, sejam elas religiosas, sociais ou desportivas! 

*Fonte: Sapo Notícias

Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social.

Terror ao pequeno-almoço: Como gerir o seu chefe, lidar com os problemas e ainda o impressionar

1. Conseguir que o seu chefe concorde com o que pretende fazer;
2. Lidar com ele quando há problemas e isso depende sempre do feitio de cada um;
3. Causar boa impressão, para que aceite mais facilmente as suas sugestões/propostas e deposite confiança em si.

• Descubra as suas expetativas.
• Descubra do que ele gosta e não gosta, os seus caprichos e preconceitos.
• Descubra como aprecia que lhe apresentem as coisas. Gosta de relatórios escritos extensos e bem-feitos? Ou prefere uma proposta sucinta que caiba numa página? Será mais fácil persuadi-lo se lhe for gradualmente apresentando a proposta?
• Aprenda como gosta que lhe façam as coisas, observando e perguntando a outras pessoas. Se algo correr mal, escolha o momento indicado para lhe pedir conselho sobre como pode fazer melhor na próxima ocasião (a maior parte das pessoas adoram que lhes peçam conselhos).
•  Descubra o momento certo para se aproximar. Algumas pessoas estão sempre bem-dispostas, mas outras demoram tempo a aquecer. Não é nada aconselhável fazer surpresas às pessoas no fim de um dia de árduo trabalho. Tente prever-lhe os humores. As secretárias e os assistentes podem ajudar e é sempre útil ter estas pessoas do seu lado. Os assistentes podem ser bons amigos, mas inimigos são terríveis.
• Descubra as melhores circunstâncias para o sondar: sozinhos no escritório, durante a hora de almoço, ou outra situação mais pertinente. Sair do escritório pode ser uma vantagem, porque não haverá interrupções e o seu chefe não poderá chamar o seu número dois, pelo que não terá de convencer duas pessoas ao mesmo tempo. Cuidado com os «abomináveis homens do não». A maioria das organizações tem pelo menos um e, muitas vezes, é o diretor financeiro. Estes desempenham um papel útil, mas mantenha uma certa distância.
•  Decida se precisa de apoio. Talvez consiga defender melhor os seus argumentos numa relação de um para um. Mas suster-se nas suas próprias pernas nem sempre é fácil.
• Não opte por um confronto aberto, sempre que não conseguir levar a sua ideia avante à primeira tentativa. Consiga um consenso nos pontos em que o seu chefe está disposto a concordar e passe, depois, para as áreas problemáticas. Dê-lhe a entender que pretende que ambos cubram todos os ângulos possíveis. Sublinhe a responsabilidade comum.
• Deixe uma porta aberta para que possam chegar ao consenso sem terem de retroceder. Não vá até às últimas consequências. Poderá vencer desta vez, mas, e na próxima?
• Não o esmague com as suas ideias. Não espere conseguir tudo ao mesmo tempo. Trate uma coisa importante de cada vez e não complique. Deve evitar parecer muito teimoso.
• Tenha propostas alternativas de reserva, ou modificações à ideia original, para usar quando estiver numa encruzilhada.
• Se o seu chefe tiver uma ideia melhor do que a sua, reconheça-a e aceite-a. Todos gostam de reconhecimento e estará apenas a reagir com ele como gostaria que ele reagisse consigo.
• Se não puder convencer o seu chefe à primeira tentativa, não amue e lembre-se de que é ele quem manda e quem decide em última instância. No entanto, pode sempre procurar sinais indicadores de que o seu chefe poderá mudar de ideias com o tempo, após uma reavaliação dos seus argumentos ou propostas, e tentar de novo. Lembre-se que, se o pressionar muito, este poderá tornar-se teimoso e começar a pensar que está a desafiar a sua autoridade e posição. Retire-se de imediato e retome a batalha apenas no momento certo.

• Mantenha-o informado. Nunca o deixe ser apanhado de surpresa. Prepare-o previamente para as más notícias. Não deixe que todos os problemas surjam ao mesmo tempo. Revele-os gradualmente e coloque sempre uma tónica de esperança.
• Se algo correu mal, explique o que aconteceu, porque aconteceu (sem desculpas) e o que gostaria de fazer em relação a isso.
•  Sublinhe que procura a perspetiva dele sobre a sua proposta e o seu acordo.
•  Se pensa que a culpa é do seu chefe, nunca lhe diga um «eu bem avisei». Com isso, só conseguirá um inimigo para toda a vida.
• Se admitir a sua responsabilidade, tente impedir o seu chefe de se concentrar apenas em si. Afaste-lhe as recriminações com uma atitude positiva sobre o que podem fazer para resolver o problema conjuntamente.

• Seja franco e aberto. Admita os erros. Nunca minta ou oculte a verdade. Se existir a mínima suspeita de que não está a ser totalmente honesto, o seu chefe nunca mais confiará em si.
• Procure ajudá-lo a ter razão. Não estou a dizer ser subserviente ou servil. Reconheça que está ali para o apoiar a seguir na direção certa.
• Responda rapidamente aos pedidos, mas apenas com o que realmente pode fazer.
• Dê-lhe proteção quando assim lho exigir. Deve lealdade ao seu chefe e, se não consegue fazê-lo, deve deixar o cargo que ocupa na organização quanto antes.
• Forneça ao seu chefe o que este pedir, do princípio ao fim. Apareça com soluções e não com problemas. Teste as suas ideias primeiro num rascunho e depois parta para uma apresentação da sua proposta completa e com todos os argumentos e provas de que precisar para se apoiar. Na dúvida, questione-se se “no lugar do meu chefe, arriscaria eu a minha reputação neste projeto, colocando-lhe o meu nome?” Se for não, fique por aí.

O que lhe recomendo é que seja feliz. Como diz Marshall Goldsmith no seu Carisma, “Cada decisão no mundo é feita pela pessoa que tem a oportunidade de fazer essa decisão – não a pessoa “certa”, ou a pessoa mais “inteligente”, ou a pessoa “mais qualificada” – e , na maior parte dos casos, não é você. Se influenciar este decisor, causará uma diferença positiva. Se não influenciar este decisor (…) aprenda a viver com isso. Terá uma vida melhor! E fará uma diferença mais positiva na sua organização e será mais feliz!”

Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social. 

Presidentes-chairmen ou Presidentes-CEO? - Camilo Lourenço

Os Presidentes deviam funcionar como “chairmen” do país. Um chairman é alguém que, por não ter funções executivas, pode pensar para além do curto prazo. Da gestão operacional. E que por isso aponta objectivos estratégicos.

Numa altura em que se completam 40 anos sobre a revolução de Abril, importa perceber que Presidentes tivemos nós: Presidentes-"chairmen" (líderes)? Ou Presidentes-CEO (gestores operacionais)?

Desde 1976, o Palácio de Belém já teve quatro inquilinos: Ramalho Eanes, Mário Soares, Jorge Sampaio e Cavaco Silva. Todos ocuparam o cargo por dois mandatos. Eanes funcionou como a transição da tutela militar (MFA) para a tutela civil e teve um contributo fundamental para a pacificação da sociedade. Mas não tinha pensamento estratégico, razão que devia ter desaconselhado um segundo mandato.

Seguiu-se Mário Soares, que passou o primeiro mandato a garantir a reeleição. Já nos segundos cinco anos funcionou, a espaços, mais como CEO do país (tarefa da responsabilidade do 1º ministro), do que como chairman. Com Sampaio passou-se algo parecido: pouco conhecedor de questões económicas, não percebeu que, com a adesão ao Euro, Portugal precisava de um novo objectivo estratégico. E ajudou a complicar o problema orçamental com a célebre frase “Há mais vida para além do Orçamento”.

De Cavaco Silva esperava-se postura diferente. Até pela sua formação económica. Como os principais desafios do país estavam na frente económica (reformas estruturais) e financeira (contas públicas desequilibradas), pensou-se que seria um Presidente mais exigente. Mas a sua praxis decepcionou: a necessidade de garantir a reeleição e o receio da impopularidade, levou-o a condescender com os desvarios financeiros que nos colocaram, pela terceira vez em 34 anos, à beira do abismo.

Conclusão: o país tem um défice de liderança. Nenhum dos quatro Presidentes que tivemos apontou qualquer objectivo de médio e longo prazo para Portugal. Nenhum deles foi, enquanto Presidente, um agente activo de mudanças estruturais. Soares-1º ministro, por exemplo, foi muito mais estratega com o pedido de adesão à Europa do que Soares-Presidente. E tal como os três que se lhe seguiram, não deu nenhum contributo para o maior problema da Democracia: o descontrolo das finanças públicas. Problema que, recorde-se, é recorrente: a desordem orçamental foi a grande pecha da 1ª República e da monarquia constitucional…

O país não será viável se não tivermos líderes que pensem onde queremos estar daqui a 10 ou 15 anos. E na forma de lá chegar. Quem melhor do que os Presidentes para fazer esse papel? É esta reflexão que precisamos de fazer, passados 40 anos sobre Revolução que nos devolveu a Liberdade.

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Rui Miguel Nabeiro: A marca Delta Q tem-se revelado uma aposta ganha no mercado brasileiro

Rui Miguel Nabeiro, CEO da Delta, refere que uma das grandes dificuldades que sente de momento "é motivar as pessoas" e que "Algumas ideias que temos vindo a desenvolver e que podem ser o futuro em termos de inovação, foram dadas pelos colaboradores do grupo". Sobre o seu avô Rui Nabeiro, confessa que é uma influência "desde que nasci" e que o que "mais tenho aprendido com ele é a sua componente relacional".

Não há um único líder que nunca tenha falhado. Só quem arrisca e aposta, mesmo que falhe, conhece o sucesso. Um líder não se define por ser mais um, mas por ter a coragem e a ousadia de arriscar e a humildade para ultrapassar os momentos menos bons.

Portal da Liderança (PL):  É CEO  da Delta desde 2005. O que o move e onde quer chegar?

A ambição faz parte de quem está à frente de algum negócio. 

PL: Como vê o crescimento do consumo doméstico de café através de cápsulas e a forte concorrência na área? Qual o impacto que tem gerado no negócio da Delta?

Rui Miguel Nabeiro (RMN): A marca Delta Q é atualmente líder no mercado nacional de cápsulas e já representa 20% no total do negócio do Grupo Delta Cafés. Como tal apraz-me dizer que Delta Q tem gerado um impacto muito positivo.

PL: Trata-se de uma área que veio para ficar? Irá esta dar origem a novos produtos?

RMN: Temos vindo a desenvolver a marca e a apostar em inovações através do lançamento de novas máquinas e também no lançamento de novos blends. No caso dos mercados internacionais, e concretamente no mercado brasileiro, a marca Delta Q tem-se revelado uma aposta ganha, o que nos motiva cada vez mais.

PL: É um dos responsáveis do Delta Q.1, um projeto que idealizou e acompanhou desde 2006. Como cria e desenvolve dinâmicas de inovação na organização

PL: O Grupo Delta encontra-se em seis países, Portugal, Espanha, França, Luxemburgo, Angola e Brasil. Quais as dinâmicas que desenvolve para melhor gerir esta presença internacional? 

RMN: Tentamos ao máximo ter uma maior proximidade com os nossos colaboradores e, obviamente, com os nossos distribuidores e clientes, à margem do que acontece no território nacional. Tem sido esta a cultura da nossa empresa, e sabemos que devemos continuar a cultivá-la.

PL: Tem responsabilidade direta na área estratégica e de operações. Que dificuldades está a sentir no seu negócio? 

RMN: Uma das grandes dificuldades que sinto neste momento, e penso que acaba por ser um sentimento geral, é motivar as pessoas. Num contexto adverso, esta é, sem dúvida, uma das maiores dificuldades dos últimos tempos. Temos de ser realistas e perceber que quando a nossa economia está em contra ciclo, é complicado gerar motivação. Acredito, porém, que devemos manter o objetivo de motivar, dinamizar e estimular os nossos pares. Este é sem dúvida um aspeto fundamental na função de líder e que não pode ser descurado.

PL: Muitos têm sido os grandes talentos que estão a deixar o país. Como retém os seus talentos e potencia a liderança dentro da Delta? 

RMN: É essencial saber promover o talento e dar-lhes confiança para o futuro. Dentro do Grupo Delta, temos desenvolvido ferramentas para jovens licenciados no sentido de, também eles, terem a oportunidade de ascenderem dentro do Grupo, nos mais variados sectores, e a verdade é que tem sido muito interessante ver que o nosso país tem muitos e bons talentos.

PL: A Delta começou, mantém-se e muito tem feito pela comunidade de Campo Maior. A retribuição à comunidade em que se inserem é uma das preocupações da organização? 

RMN: De outra forma não poderia ser até pelos fortes laços da empresa com a comunidade. Somos uma empresa de Rosto Humano, e Campo Maior representa bem aquilo que é o ADN da Delta Cafés. São as pessoas que nos motivam, são as pessoas que trabalham connosco lado a lado, diariamente, e foi em Campo Maior que tudo começou, há mais de 50 anos.

PL: Foi reconhecido internacionalmente com a nomeação na categoria de The RSM International Entrepreneur of the Year Awards nos European Business Awards 2010 e foi apontado recentemente como um dos líderes mais promissores de Portugal. O que está na base da sua atuação enquanto líder?

O que me carateriza acima de tudo é o foco, a exigência e acima de tudo uma grande partilha em tudo aquilo que fazemos.

PL: Qual o balanço que faz da prática da gestão em Portugal? 

RMN: Considero que cada vez mais surgem casos de boas práticas, no que toca a jovens gestores, que começam a emergir e a trazer novas dinâmicas às empresas. O que nos dá alento e confiança para o presente e futuro.

PL: O que recomenda aos jovens líderes da lusofonia para reagirem ao erro e exercerem uma melhor liderança?

Só quem é corajoso e ousado é que consegue fazer a diferença. 

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes? 

RMN: Penso que não há um único líder que nunca tenha falhado. Uma falha não significa falta de liderança, porque só quem arrisca e aposta, mesmo que falhe, conhece o sucesso. No entanto diria que as pessoas têm de ser o foco de qualquer líder e, se este não souber motivar, orientar e envolver as suas equipas está, certamente, a falhar naquela que é a sua missão.

PL: O seu avô, Rui Nabeiro, criou a empresa em 1961 na vila alentejana de Campo Maior, num pequeno armazém com 50 metros quadrados e sem grandes recursos, tendo começado com apenas duas bolas de torra de 30 kg de capacidade. O que destaca da atuação e da liderança do seu avô? É uma influência para si?

PL: Qual o líder nacional ou internacional cuja liderança destaca e porquê? 

RMN: Acho que é óbvio. O meu avô!

Rui Miguel Nabeiro nasceu a 23 de Janeiro de 1979 e mostrou desde cedo capacidade de liderança e espírito empreendedor. Concretizou o ensino secundário nos Salesianos de Lisboa, em 1997, e foi na Universidade Católica Portuguesa que concluiu, em 2003, a licenciatura em Gestão. Enriquecer o currículo e ter uma aprendizagem constante são objetivos que marcam o percurso profissional e pessoal de Rui Miguel Nabeiro. Programação em Flash pela NHK – Portugal, Formação na área de Equipamento Hoteleiro na Brasília – Itália – Programa de Marketing e Gestão de Recursos Humanos para Executivos – Universidade Católica, Curso de Cata de Café, Associação Comercial de Santos – Brasil – são alguns dos cursos que o jovem administrador da Delta Cafés realizou nos últimos anos, para além do vasto conhecimento na área da informática, concretamente na construção de páginas Web. Tem ainda frequência em cadeiras optativas de Tecnologias de Sistemas de Informação Integrados, Comércio eletrónico e E-Business, para além da capacidade em falar e compreender várias línguas como o inglês, o espanhol, o italiano e o francês. Logo após a conclusão da sua licenciatura Rui Miguel Nabeiro estagiou na Coprocafé – Ibéria, na área de Trading e Controlo de Qualidade, com uma incursão ao Vietname. Foi o início para o estágio na Brasília, Itália, e na Volcafé em Wintherthur, Suíça. De regresso a Portugal, a Direção de Marketing da Delta Cafés, em Campo Maior e a liderança do departamento de Lisboa da referida empresa, onde se encontra atualmente, fazem parte da sua evolução enquanto profissional.

Curso Prático de Eficiência Operacional, Organização e Processos - Angola

O Curso Prático de Eficiência Operacional, Organização e Processos visa facilitar a função de quem tem a responsabilidade de gestão e direcção, apontando ferramentas e instrumentos para ganhos de produtividade e eficiência organizacional.


No final do curso, os participantes estarão aptos a:

• Melhorar o processo de tomada de decisão;
• Definir um sistema estruturado de suporte à tomada de decisão;
• Desenvolver a sua actividade de negócio de forma mais organizada;
• Obter feedback de forma mais estruturada;
• Analisar e medir o desempenho operacional;
• Eliminar a ineficiência processual.

Local: Luanda (Angola)

Duração:  3 dias | 21 Horas
Formação Intra - Qualquer altura do ano

Para valores de inscrição grupos, contacte:  Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar.

Mais informações sobre o Programa

 

[Consulte aqui outras sugestões de programas de desenvolvimento]

Empresários à conquista do mundo: As regras de negociação e o protocolo internacional

Livro

• Quais as regras fundamentais de uma negociação? 
• Como preparar uma reunião de negócios no estrangeiro? 
• Lidar com um interlocutor alemão é o mesmo que lidar com um espanhol ou italiano? 
• Quais as etapas a seguir para preparar uma viagem de negócios ao Dubai? 
• Como cumprimentar um japonês? 
• Que passos devo tomar para iniciar uma relação de negócios com uma empresa em Moçambique? 

Estas e outras perguntas são respondidas pela autora Maria Duarte Bello. Depois dos anteriores livros – Top 10 de Negócios e 50 Segredos de Coaching para Portugueses - esta coach especialista em protocolo traz-nos um livro original com dicas e conselhos estratégicos no que toca à indumentária, comportamentos, formas de cumprimentar, regras para conduzir uma reunião de acordo com a cultura local, gastronomia, conversação e originalidades de 49 países. Conhecimentos indispensáveis, para alcançar o sucesso em qualquer lugar do mundo. 

PL:  É autora de várias obras, entre elas o livro “Empresários à conquista do mundo”. O que torna este livro diferenciador e pertinente aos líderes da lusofonia?

MB: Pretende-se abordar e chamar a atenção para o mundo global onde comunicamos e negociamos. Ser um negociador experiente significa sobretudo entender as gentes e aceitar modos de vida diferentes. Os choques culturais ainda estão longe de ser pacíficos e o livro ajuda nessa orientação. Saber comportar-se em qualquer parte do globo passa, antes de mais, por entender que os interlocutores são pessoas a respeitar e que a convivência saudável e duradoura pode conduzir a negócios excelentes.

PL: O que é mais importante na negociação com parceiros de Angola, Cabo Verde e Moçambique? Há grandes diferenças entre eles ou vários pontos comuns? 

MB: Os empresários angolanos são formais e cerimoniosos no início. Mas à medida que as conversações vão decorrendo e se estabelecem pontos de vista comuns, tornam-se bastante calorosos e amigáveis. Mas nunca deixam de ter presente a vantagem de potencial negócio. E podem passar rapidamente a outro interlocutor sem muitas explicações.

Em Cabo Verde privilegiam-se os contatos sociais, onde é visível o imenso orgulho que têm na cultura tradicional, nomeadamente na música, nos trajes e na gastronomia. É comum misturarem os convites oficiais com membros do governo com os dos seus parceiros de negócios. O que não será de estranhar, por se tratar de uma comunidade mais próxima e unida.

Os moçambicanos são muitíssimos respeitadores das hierarquias e as negociações costumam ser demoradas até ganharem a confiança necessária para negociar.

Pode dizer-se que nestes países é ponto facilitador usar conhecimentos comuns ou ter recomendações de outros empresários.

PL: E com o Brasil? 

MB: Os brasileiros primam pela hospitalidade. Qualquer empresário estrangeiro é tratado como se fosse um amigo. O que por vezes favorece alguma confusão entre conversas amigáveis e sobre o negócio. É importante salientar que se trata de um país cheio de diferenças e que não é a mesma coisa negociar com um interlocutor de São Paulo ou do Rio de Janeiro, por exemplo.

PL: O que faz a diferença na negociação com parceiros de Portugal? 

MB: A língua portuguesa é um elo de ligação, apesar das muitas variações entre os termos usados. Não podemos esquecer que são povos “velhos conhecidos”, pois muitos empresários, sobretudo angolanos e cabo-verdianos, estudaram, têm família e visitam Portugal com regularidade.

PL: Detentora de duas empresas e CEO de ambas, quais os aspetos mais importantes na gestão das suas equipas? 

MB: Destaco aqueles que do meu ponto de vista são indispensáveis: ter visão, dar o exemplo, saber escutar, confiança e lealdade, motivação constante, direcionar o rumo, dar reconhecimento 3e comunicação diferenciada para cada elemento.

PL: Foi a primeira mulher a fazer coaching em Portugal. Quais os principais desafios que se lhe depararam até hoje? 

MB: Qualquer desafio deve ser encarado como uma oportunidade para se conseguir fazer diferente e melhor. Fazer com que as ambições e desejos das pessoas/clientes se tornem realidade e a conciliação entre tarefas variadas mas complementares são reptos quotidianos.

PL: É membro da Associação Portuguesa das Mulheres Empresárias. Em termos de oportunidades e desafios, o que enfrentam as mulheres empresárias portuguesas de hoje? 

MB: As mulheres empresárias estão a um passo de ocuparem a maior parte dos lugares de topo. Estão em maior número nas universidades e, pela particularidade do género, são muito exigentes consigo mesmas. Neste sentido, considero que as oportunidades existem mas nem todas as mulheres estão dispostas a agarrar os desafios e as responsabilidades que surgem. Hoje, ainda significa abdicar ou adiar a criação de uma estrutura familiar estável.

Maria Duarte Bello é  diretora-geral da MDB - Coaching e Gestão de Imagem, Unipessoal Lda. Coach especialista em Executive, Team e Life Coaching, formada pelo Instituto International OlaCoach e pela The International School of Coaching, entidades reconhecidas pelo ICF – International Coach Federation. Com um master em Gestão de Imagem pela Universidade Complutense de Madrid; Estudos Avançados em Comunicação Social pela Universidade Complutense de Madrid e doutoranda em Comunicação Social pela mesma. Licenciada em Direito. É formadora nas áreas da Comunicação e Comportamento e Gestão de Imagem. Consultora de Protocolo na organização de eventos. É ainda docente no ISLA Campus Lisboa – Laureate International Universitie; foi ainda docente no Instituto Superior de Novas Profissões (INP).   

O livro “Empresários à Conquista do Mundo – As Regras do Protocolo Empresarial” foi para mim uma aquisição de oportunidade, já que assim que o vi na livraria me deixei conquistar imediatamente pelo título, que me deixou curiosa quanto ao seu conteúdo. Recordo-me de pensar na utilidade que um livro desta natureza pode ter para o sucesso dos empresários portugueses, que arriscam e investem na conquista de mercados externos. Reforcei a minha perceção inicial após a sua leitura.

Na verdade, no “Empresários à Conquista do Mundo”, a autora Maria Duarte Bello dá-nos mais do que as orientações para lidar com executivos de 51 países. 

Ao ler o livro, colhemos ideias muito práticas de negociação em qualquer parte do mundo, muito associadas ao bom senso, mas que tantas vezes são esquecidas: como tornar as propostas mais interessantes, posturas em apresentações, linguagem corporal, demonstração de respeito pelo interlocutor, estabelecimento de relacionamentos, e perceber o que pode interessar à outra parte da negociação.

Por último, uma palavra quanto à estrutura do livro. Um aspeto de grande utilidade que eu, pessoalmente, valorizo, é o facto de incluir, no final de cada item, uma ideia resumo com o essencial a reter.

A reter: Vale a pena ler o livro “Empresários à Conquista do Mundo – As Regras do Protocolo Empresarial”, pela sua estrutura e pelo seu conteúdo. É útil para quem viaja, e não apenas para empresários, pois dá-nos ferramentas concretas sobre de como lidar com as diferenças culturais, embora seja mais direcionado para o mundo empresarial.

Vera Alemão de Oliveira é licenciada em Gestão e Administração Pública na vertente de Recursos Humanos e pós-graduada em Estudos Europeus. Atualmente é Assistant Manager na Leadership Business Consulting. Ao longo da sua carreira, deu formações em Protocolo e Imagem, Relações Públicas, Inteligência Emocional, entre outros temas relacionados com competências comportamentais. Foi responsável pelo Departamento de Comunicação e Imagem de uma empresa de consultoria na área da Engenharia e teve responsabilidades na gestão de um Departamento de Recursos Humanos.

Norberto Guimarães: "Vision is good. Prototypes are better". Foque-se apenas no fazer e partilhe a ideia

Norberto Guimarães, Gestor de Produto do Google (Youtube), aconselha a que "Não siga apenas os outros. Ser irreverente é algo que pode ser muito positivo." Sobre Larry Page destaca "a visão de longo prazo e acreditar em coisas que ninguém vê". Confessa que correu o risco de "deixar um emprego confortável na Alemanha e vir para a Califórnia porque queria fazer mais startups". 

Siga a sua paixão. Não faça nada apenas porque está "hot" ou porque é um "megatrend", mas porque realmente acredita e é capaz de trabalhar por isso a noite dentro e acordar de manhã com vontade de o fazer de novo.

Portal da Liderança (PL): Qual foi o momento decisivo na sua vida?

PL: Para si, quais são as caraterísticas fundamentais que um líder deve ter?

PL: E o que o carateriza enquanto líder?

Norberto Guimarães (NG): A paixão. 

PL: Qual a sua referência de liderança a nível mundial?

PL: A Google está sediada em Silicon Valley. Que lições retira deste gigantesco centro de inovação mundial?

NG: Penso que podemos retirar várias como:

• Just do it. Foque-se apenas no fazer. Como dizem, "Vision is good. Prototypes are better". 
• Partilhe a ideia com todas as pessoas que puder, que queiram ouvir e discutir a ideia consigo. Não guarde a ideia para si próprio porque é a única maneira de saber se há pessoas que vão querer trabalhar consigo e de arranjar recursos. É falando com quantas pessoas puder que vai perceber o que faz da sua ideia uma ideia diferente e melhorá-la.

• Siga a sua paixão. Não faça nada apenas porque está "hot" ou porque é um "megatrend", mas porque realmente acredita e é capaz de trabalhar por isso a noite dentro e acordar de manhã com vontade de o fazer de novo. Não siga apenas os outros. Ser irreverente é algo que pode ser muito positivo.

PL: Partilhe três ideias do que pensa que pode ser feito em Portugal, de modo a apoiar e impulsionar o empreendedorismo e a aumentar as ligações com Silicon Valley.

NG: Primeiro que tudo será acreditarem em si próprios, que os momentos difíceis às vezes são ótimas oportunidades para criar algo novo. Quanto às ideias, sugiro que acompanhem um site onde existam um conjunto de vídeos motivacionais e artigos com as histórias de outros empreendedores. Também deverá haver um intercâmbio de incubadoras. Há várias incubadoras em Portugal e muitas aqui nos Estados Unidos, onde as equipas podem estar por três semanas ou por três meses. Aconselho a que vão continuamente equipas daqui para Portugal e de Portugal para cá, de modo a criar uma ligação dos empreendedores americanos a Portugal e vice-versa. Outra ideia seria existir um café e uma casa do empreendedor. Cá existem diversos casos desses, em que há um restaurante ou uma área de convívio onde se reunem frequentemente empreendedores.

PL: Foi recentemente premiado pelo Best Leader Awards EUA na categoria de Leader Award Technologies. Qual a importância deste prémio para si?

PL: Que conselhos deixa aos jovens empreendedores e aos novos líderes?

Norberto Guimarães é gestor de Produto na Google (YouTube), sendo responsável pelas recomendações e perfis dos utilizadores. É ainda Membro do CNEI - Conselho Nacional para o Empreendedorismo e Inovação. Foi cofundador e trabalhou na fase inicial de sete start-up's na área de mobile, web e high-tech. Foi ainda Vice-presidente e membro da equipa fundadora da CleverSense, em Silicon Valley, empresa na área de recomendações locais em mobile, baseadas em inteligência artificial, que foi adquirida pela Google em 2011. Licenciado em Engenharia Industrial e Gestão pela Universidade do Porto, tem um MBA de Berkeley (Universidade da Califórnia). Estudou ainda em cinco outras universidades no Norte da Europa. 

Liderança no Feminino – O fim da masculinização do mundo da gestão

• Há 20 anos atrás não era muito normal ter mulheres nas equipas operacionais industriais e isso tornava-as excecionais. As mulheres já são um ser excecional mas, envolvidas em equipas fortemente constituídas por homens, pode haver tendência para um acolhimento cuidadoso e diferenciado. Eu não tive isso em conta e considerei-a uma entre iguais.
• Por outro lado, creio que ela, sendo mulher, se via centrando atenções e cuidados, sentia-se diferente e estaria sensível aos acontecimentos. O ambiente industrial não é fácil e há 20 anos era povoado por homens. Pela sua própria perspetiva, sentiria necessidade de ter algumas considerações especiais. Eu não tive isso em conta e considerei-a uma entre iguais.

• Numa perspetiva cultural, o ambiente profissional tem vindo a ter mais mulheres e isso, apesar de ser bom, leva décadas a equilibrar. As organizações continuam a crescer com mais homens pela simples razão de que há mais homens a concorrer.
• Em termos sociais, a mulher é sempre o “elo da casa”. O homem arranja sempre mais coisas para fazer fora de casa e da família, forçando a mulher a cuidar das compras, dos filhos, das limpezas, entre outros afazeres domésticos. Também este fenómeno está a mudar mas, enquanto muda e não muda, é normal que a mulher ande mais cansada, e portanto, menos disponível para os desafios profissionais.
• O fenómeno do networking como forma de aprendizagem, está mais enraizado nos homens. Há mais homens gestores e por isso uma mais dinâmica de diálogo e de troca de experiências. Em termos de prática de decisão, é normal que os homens tenham mais conhecimento e informação.
• A genética poderá explicar a razão pela qual as mulheres e homens são diferentes a tratar os temas. Quer na sua análise, quer na sua decisão. São mais fortes, mais decididas. É a minha opinião, porém, atrevo-me a dizer que enquanto os homens procuram facilmente justificações para algo que não conseguem fazer (failure), as mulheres raramente falham.

Atrevo-me a dizer que numa organização equilibrada entre homens e mulheres, 50/50, as mulheres terão mais sucesso em termos carreira hierárquica porque procuram o sucesso. O homem tende a investir mais tempo na gestão dos meios.

*Dado de um estudo da Informa D&N em 2013 intitulado “Presença Feminina nas empresas em Portugal”.

José Miguel Marques Mendes nascido em Fafe em 1967, estudou em Braga, Guimarães e Aveiro, onde se licenciou em Engenharia Cerâmica e do Vidro e, no Porto, onde tirou o MBA em Gestão na Porto Business School. No âmbito profissional, exerceu em V.N. de Gaia, Badajoz (Espanha) e León (Espanha), Coimbra e o Porto. Com cerca de 20 anos de vida profissional, iniciou-se em 1995 no grupo vidreiro BA com uma carreira o levou de jovem estagiário a diretor executivo, em 9 anos. Em 2004 decide tornar-se um empreendedor e inicia uma nova fase da carreira com uma simbiose muito séria entre a gestão, o empreendedorismo e a liderança. É fundador de um grupo na área da saúde onde esteve até 2010. Em nova iniciativa, aceita liderar o grupo editorial e livreiro de Coimbra, Almedina. Em 2012, a veia empreendedora assume nova visibilidade e funda a Mistura Singular com mais 5 sócios com um propósito de através da gestão, ajudar os empresários a mudar o rumo das suas empresas. Em paralelo ao percurso profissional, vai alimentando a “dimensão liderança” das pessoas, incutindo-lhes a capacidade de ver para além do óbvio. Acontece, por um lado em processos formais de mentoring, mas também conversando sempre que é desafiado para tal. Quem com ele se relaciona, diz-se, não fica indiferente. O seu blog “Liderança sem diploma” é um sinal de que acredita que todos podem liderar, quanto mais não seja a si mesmos.

É o Horta Osório da sua empresa? 6 Dimensões fundamentais para ser um líder eficaz

1. Estão focados na concretização de resultados;
2. Definem e comunicam um caminho atraente e mobilizador;
3. Inovam e aumentam a capacidade organizacional;
4. Atraem, inspiram e gerem talento;
5. São competentes no negócio da sua organização;
6. Desenvolvem outros líderes.

• Clientes, que trazem a receita;
• Empregados, que inovam e produzem;
• Fornecedores, que alavancam a oferta da empresa;
• Acionistas, que apostam na empresa e que mantêm o nível de investimento necessário.

• Sabem ler o terreno competitivo;
• Estão focados no futuro;
• Têm uma perspetiva estratégica clara;
• Definem uma direção atraente, baseada numa visão clara, em objetivos mobilizadores e em planos de ação rigorosos;
• São inovadores para ganharem vantagem competitiva;
• Demonstram espírito empreendedor;
• Enfrentam riscos calculados acima da média;
• Perseguem os seus objetivos de forma determinada.

• Questionarem o status quo;
• Assumirem a iniciativa;
• Inovarem na forma de trabalhar;
• Conquistarem a confiança da sua equipa e corresponderem de igual forma;
• Mobilizarem as pessoas para a necessária transformação dos recursos, dos sistemas e dos processos de trabalho;
• Impactarem na cultura da organização;
• Promoverem a partilha de conhecimento;
• Darem feedback com eficácia e atempadamente;
• Gerirem os incentivos e as penalizações com eficácia, rigor e justiça;
• Fazerem a mudança acontecer apesar dos obstáculos que se apresentem.

• São bons ouvintes;
• Promovem a colaboração;
• Têm a capacidade de se transcenderem e de levarem a sua equipa a fazer o mesmo;
• Apostam no desenvolvimento dos outros;
• Mostram reconhecimento pelo sucesso;
• Partilham poder e delegam responsabilidades;
• Celebram as vitórias;
• Criam momentum através do capital psicológico positivo.

• Caráter, honestidade, integridade e coragem;
• Uma imagem positiva;
• Inteligência emocional;
• Bom humor;
• Elevada capacidade de comunicação em grupo e de transmitir os objetivos em interações um para um;
• Elevada exigência sobre os níveis de desempenho;
• Assumir responsabilidades;
• Ter autoconfiança e humildade;
• Capacidade para tomar boas decisões em tempo real e nos momentos decisivos.

Horta Osório usou o desporto para falar sobre a sua vivência de liderança. Segundo este, “O desporto é onde se vê qual a fibra e o caráter dos adversários e nos conhecemos melhor a nós próprios: onde se aprende a dominar as angústias, as frustrações, ou a jogar com fairplay. Ganhar ou perder é desporto! Eu vou atrás das bolas todas. Só perco se não conseguir ganhar. Mas a seguir ao jogo não me interessa se ganhei ou perdi. Faço na profissão exatamente o que faço no desporto. Não gosto de perder nem a feijões, num e noutro campo.”

6. Os Líderes Eficazes Desenvolvem Outros Líderes
O teste final de um líder empresarial eficaz é a sua capacidade para desenvolver os outros, e para desenvolver líderes em vários níveis da empresa e para o futuro.

No presente, o desenvolvimento e a liderança de outros líderes tem um efeito multiplicador sobre os resultados.

No futuro, a sucessão revela o valor duradouro de um líder.

Uma organização que desenvolva líderes de forma sistematizada em vários níveis da organização, tem maiores probabilidades de sucesso no curto e no longo prazo, uma vez que tem pessoas com capacidade para antecipar e para liderar processos de mudança e de inovação competitiva.

Horta Osório confessou à Up que “O que mais gosto me dá é potenciar as capacidades das pessoas, quer profissional quer pessoalmente”.

O que fazem os líderes eficazes para desenvolverem outros líderes?

Estes dedicam uma grande parte do seu tempo ao papel de “teachers” ou de “coaches” de pessoas chave, em processos contínuos de formação interna, e apostam em Planos de Desenvolvimento de Liderança, formais e devidamente estruturados, alinhados com a estratégia de longo prazo.

Na liderança, mais importante do que estudar, saber, explanar, justificar, preparar e gerir, é o ser capaz de mobilizar para fazer as coisas acontecerem, é obter resultados que satisfaçam todos os stakeholders, conquistando os corações e as mentes dos outros, e assim o respeito e a admiração de todos.

Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social.

GSI - International Executive Program In Silicon Valley

O Global Strategic Innovation: International Executive Program & International Entrepreneurial Program, In Silicon Valley, é um programa de promoção do empreendedorismo, inovação, internacionalização e exportação, promovido pela Leadership Business Consulting e por um prestigiado conjunto de parceiros.

Este programa tem como objetivos:

• Conhecer melhores práticas e aceder a novos conhecimentos de especialistas reputadosa fim de promover o desenvolvimento de estratégias inovadoras nas empresas.
• Sessões de trabalho na Universidade de Stanford, de San Francisco e especialistas em Design Thinking e Inovação.
• Visitar e interagir diretamente com empresas como a Autodesk, CISCO, Facebook, Linkedin, Oracle e Salesforce.com.
• Apresentar a sua organização e promover a ligação à economia mais inovadora a nível mundial – Silicon Valley, o maior berço de inovação a nível mundial.
• Reforçar o network internacional com Business Angels, Venture Capitalists, Empreendedores e Empresas Americanas, Políticos de língua portuguesa e entre os participantes, oriundos de vários países: Angola, Brasil, Cabo Verde, Macau, Moçambique e Portugal.
• Compreender novos modelos de negócio, partilhar perspetivas e identificar oportunidades de crescimento e internacionalização – contato direto com o Plug and Play Tech Center.
• Estudar e concretizar oportunidades de negócio, parcerias, investimentos e exportação para os Estados Unidos.

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