António Vidigal, Daniel Bessa, Gonçalo Quadros, José Joaquim Oliveira e Peter Villax sobre a inovação em Portugal

Antes de ler o que pensam os gestores já referidos, e possa ser influenciado pelo que partilham, convido-o a pensar no que pensa você sobre o estado da inovação em Portugal, o que tem sido feito, o apoio que o Estado português tem dado e o que pensa que seria passível de ser executado e poderia fazer a diferença.

Já pensou? Pode tomar notas e depois partilhá-las com a comunidade no final da página. Podemos continuar? Então…

Sob o mote da apresentação do Painel de Opinião do Barómetro de Inovação da COTEC, reuniram-se esta semana António Vidigal, Diretor da EDP Inovação, Gonçalo Quadros, CEO da Critical Software, José Joaquim Oliveira, Presidente da Câmara de Comércio Americana em Portugal, e Peter Villax, Vice-Presidente da Hovione, que se juntaram a Daniel Bessa, Diretor da COTEC Portugal para darem a sua visão sobre o estado e os desafios da inovação em Portugal.

• Muitas visões, ideias e desafios foram partilhados pelos gestores, sendo estes unânimes em afirmar que Portugal não tem uma cultura que abrace o risco e que o falhar é mal visto, em vez de ser sinónimo de iniciativa, aprendizagem e persistência.

Gonçalo Quadros referiu que “é preciso arriscar mais, saber e estar disposto a perder e a investir mais”, acrescentando que “um aparte importante da inovação passa pela criação de massa crítica e isso exige algum desperdício”, pelo que “o que está em causa não é a necessidade de uma política de austeridade, mas que política, no que cortar”.

• Outro ponto de vista comum veiculado foi o da necessidade de apostar num ensino de qualidade a todos os níveis, do básico ao superior.

Peter Villax referiu que “hoje é o conhecimento o fator mais importante para gerar rentabilidade” e que “para isso, precisamos de um ensino público de excelência”, acrescentando que “temos de criar toda uma população ativa de nível mundial” e que “isso é feito através do ensino”. António Vidigal acrescentou mesmo que “é preciso aproximar a universidade à indústria”, tendo partilhado que, neste sentido, a EDP vai avançar brevemente com doutoramentos de empresa.

Gonçalo Quadros vai mais longe nesta preocupação, referindo que “estamos no ensino a correr o risco de nivelar por baixo” e que se “chegou a um limite inimaginável”. Para este “não temos uma boa escola e deveríamos estar muito mais preocupados com isso do que estamos”. Este acrescentou que o que referiu “não significa investir mais, mas fazê-lo melhor e olhar caso a caso”.

Sobre a questão da educação, José Joaquim Oliveira realçou que “nos níveis superiores as universidades formam muito bem” e que “a existência de recursos humanos com qualificações necessárias para necessidades específicas das empresas é muito importante para a atração de empresas e de investimento estrangeiro”.

• Sobre a necessidade de inovar todos foram peremptórios de que é um facto inegável.

Gonçalo Quadros referiu que “Portugal não tem alternativa. Tem uma economia débil e precisa de acrescentar valor”, pelo que “o ecossistema de inovação é absolutamente essencial”. Para que tal seja feito, entende ser necessário que tenhamos “conhecimento, capacidade de investimento, energia e aceitar o risco”. Vê vários perigos para que tal se torne realidade, nomeadamente: “tem-se cortado na capacidade de produzir ciência com o corte na educação; adia-se hoje o investimento; o espírito negativo e depressivo da sociedade” portuguesa. No entanto, acredita que se têm “dado grandes passos na maneira como se gere o capital de risco em Portugal”.

Já António Vidigal considera que “o país tem dado passos concretos no apoio à inovação” e que “um país como o nosso tem vantagem em apoiar grandes projetos de inovação”. Para o gestor, “na inovação é preciso fazer surf e não se pode perder nenhuma onda”, Acredita que “as redes sociais trazem imensas oportunidades”, sendo o “cloud computing uma delas”.

Peter Villax acredita que “temos uma economia a crescer timidamente, porque os gestores tiveram de se virar para outros mercados” e, na sua opinião, “os gestores existem para levar o mundo para melhor”.

• Outra ideia partilhada por todos os gestores é a de que a inovação acontece apenas num processo a longo prazo. Peter Villax refere mesmo que “a inovação tem de ser alvo de políticas a muito longo prazo”.

• Partilharam-se ainda algumas ideias e visões de caminho para um futuro de maior crescimento e inovação em Portugal, bem como alguns pontos de fragilidade a superar.

Daniel Bessa acredita que “só seremos capazes de ter uma continuidade de políticas se tivermos outro tipo de sociedade civil, e de acordo” entre as cores políticas. Este crê que “para ter um road map para o país é preciso muita discussão e definição de prioridades”, acreditando que “há pouco acordo entre os envolvidos”. Este acrescentou mesmo que “é necessário que os decisores políticos debatam entre si e se comprometam num consenso ou cada um fará e lutará pelo que lhes faz mais sentido a cada um, podendo ser todos caminhos contrários”. Para que tal seja possível, avança que “talvez o consenso na inovação possa partir do CNEI”. Daniel Bessa acredita que “as pessoas reagem muito negativamente à instabilidade das decisões”, dando o exemplo de que “ainda ontem se falava nos clusters da inovação e hoje saiu de cena”. Para ele, é fundamental “pormo-nos de acordo”.

Para Gonçalo Quadros, “as empresas portuguesas têm muita dificuldade em dar as mãos. O mesmo acontece relativamente às grandes empresas já instaladas lá fora, quando não dão a mão aos pequenos, o que a Espanha fez muito bem na América Latina”. Segundo crê, “somos um país pequeno e olhamos com desconfiança uns para os outros. Temos medo de expor o benefício que temos com medo que o possamos perder”, o que entende ser uma questão “cultural”. Para este, “necessitamos de massa crítica, de volume”, o que acredita que “é um grande problema na indústria”.

José Joaquim Oliveira acredita que “o papel do Estado deve ser o de produzir estímulos na economia para que a inovação aconteça, mas não mais que isso”. Segundo este, “onde temos falhado é na capacidade para atrair investimento estrangeiro significativo para o país”.

Peter Villax acredita que “é fundamental termos uma política de salários elevados, porque é ela que cria a necessidade no gestor de inovar. Sem ela este não precisa de inovar, bastam-lhe os salários baixos. Estes precisam de inovar para justificar os salários elevados.” Segundo este, “temos de ver quais as vantagens competitivas que temos enquanto portugueses e saber aproveitá-las”. Como diz, “acredito que, se conseguirmos criar condições de investimento e trabalho em Portugal, os talentos portugueses que estão lá fora irão regressar” e que “dentro do mal que é perder dezenas de milhares de licenciados para o estrangeiro, há coisas boas. Estes vão aprender uma cultura de risco que cá deixámos de ter”. Segundo este, “a nossa sociedade decidiu proteger em vez de desafiar”.

Peter Villax acredita que “temos de fazer com que as grandes empresas também tenham patentes”, o que acredita que “passa pela administração”. Segundo este, “a sociedade tem de exigir mais dos gestores, que são uma peça fundamental para sair da crise”. 

O CEO de hoje e a adaptação à mudança: É necessário marcar presença

O futuro das redes sociais está apenas a começar e a sua evolução já se faz a uma velocidade vertiginosa, pelo que é necessário marcar presença para que não fique de fora desde novo ecossistema social e profissional que está a dar origem a novas formas de inter-relacionamento e comunicação aberta que tem vindo a juntar-se às que já existiam.

Mas esta presença não pode ser feita de qualquer forma. É preciso perceber o que cada rede social oferece e como retirar o melhor de cada uma delas, assumindo que o posicionamento não será o mesmo e que a informação que partilhar e a forma como o irá fazer também não será a mesma.

De entre todas as existentes, a minha preferida é o Linkedin. Penso que este criou um novo paradigma no estabelecer de relações profissionais e estar em contacto com pessoas com quem pode partilhar informação de relevo, trocar experiências e conhecimentos ou  simplesmente estar em contacto e estabelecer novas formas de fazer negócio.

Acredito sinceramente que há um antes e um depois do Linkedin na construção de vínculos profissionais a qualquer nível. A internet é uma realidade e os líderes do futuro terão de estar presentes para perceber este mercado cada vez mais complexo, onde todos se interconectam e confrontam.

Ao não estar presente no mercado de forma ativa, fazendo uso de todas as ferramentas possíveis, onde o Linkedin é sem qualquer dúvida uma delas, pode levar os líderes e os profissionais empresariais a tomarem decisões ineficazes, que produzirão um menor desempenho profissional ou mesmo coloca-los fora de jogo.

A realidade económica com que vivemos ao longo destes últimos anos tem feito com que as empresas tenham de fazer cada vez mais com menos, reinventarem-se na forma como comunicam com os clientes, sócios, colaboradores, entre outros, surgindo o Linkedin como um meio muito prático e direto de estar ligado a quem realmente lhe interessa por um ou outro motivo.

Uma das principais funções dos líderes empresariais é conceber uma visão e fazer crescer as organizações de forma efetiva, focando parte das suas energias na descoberta de novos pontos de vista, integrando de forma otimizada toda a informação de relevo e influenciando adequadamente as pessoas. Neste sentido, considero que a internet, e em especial o Linkedin em termos profissionais, jogam aqui um papel decisivo.

Para que as empresas avancem neste processo, também se requer que os seus líderes façam mudanças específicas num ou em vários pontos na forma como se movimentam, se envolver no mercado e se relacionam com os seus clientes, abordando novos temas e oferecendo novos serviços, desenvolvendo novas técnicas, capacidades, soluções e alterando processos que se revelaram ineficazes.

Um CEO não deve assustar-se com os novos desafios que se pensa que a presença na internet traz e muito menos ter receio do desafio que envolve.

Todos temos medos e a única diferença que existe reside na forma como os gerimos. O importante é enfrentá-los sem indecisões e com uma estratégia clara do que realmente pretendemos fazer. O Linkedin é mais uma possibilidade a rentabilizar da melhor forma, mas que exige que tenha uma estratégia clara, sem indecisões e que assuma claramente esse novo desafio.

Com o crescente evoluir das novas tecnologias e as mudanças nos hábitos sociais, os líderes empresariais devem estar totalmente alerta e predispostos a este novo cenário, que também contribui para o despertar da criatividade, para impulsionar a inovação e para garantir a sustentabilidade.

O estar em contacto faz com que entremos numa viagem contínua, numa evolução permanente, melhor adaptados aos desafios constantes que o mercado, a economia, os clientes, a sociedade, entre outros, nos colocam a todo o momento. Estamos na era da constante evolução tecnológica e da transformação na forma como comunicamos e contactamos com os demais.

O CEO tem o papel de enfrentar estes novos desafios com responsabilidade e com a responsabilidade por encontrar soluções para os novos desafios que se colocam. Não se trata de uma trabalho individual mas sim de ligar pontos, experiencias e conhecimentos que aparentemente, poderiam estar dispersos, ou simplesmente aceder-lhes de uma outra forma.

Como encontrar soluções? Como acedermos ao mercado? Como estar mais próximo do nossos clientes? Como trabalhar com os outros?

Estas são algumas das questões que um CEO se coloca permanentemente. A empresa evolui em função da gestão eficiente de todas estas conexões, cresce no seu negócio, inova, cria valor e adapta-se melhor às novas regras do mercado.

É difícil ter um papel relevante no mundo caso não façamos primeiro o exercício de compreender a natureza e o meio em que nos desenvolvemos.

Para criar valor é muito importantes investir continuamente em novas capacidades e a internet, no geral, e o Linkedin, em particular, é uma alternativa clara e evidente. Compreender isto significa estar presente de forma ativa. Não o fazer é ficar de fora de um movimento que avança a uma velocidade vertiginosa.

A internet potencia a curiosidade e com ela a criatividade e a inovação.

À medida que a globalização ultrapassa as fronteiras geográficas e as barreiras do mercado, a capacidade de uma empresa em fazer frente a este novo cenário potencia notavelmente a inovação. De facto, a inovação converteu-se num motor fundamental ao crescimento, sustentabilidade e enriquecimento. Poder-se-ão derrubar estas barreiras sem marcar presença na internet? Penso que será muito difícil fazê-lo.

É certo que muitos executivos desistem perante estes novos desafios mas, como dizia à pouco, é preciso não se deixar assustar, compreender a mudança que se está a operar e definir uma estratégia clara.

Alguém me perguntava uma vez sobre quais eram as melhores práticas que um CEO deve seguir para marcar presença na internet. Não há uma forma única de o fazer corretamente. Do que tenho a certeza é de que é preciso ter uma estratégia sem a qual não chegará a lado algum. Não se trata de estar por estar. Trata-se de estar presente com um dado objetivo e integrar a presença no Linkedin na agenda da gestão estratégica dos líderes de topo, coisa que muito poucas empresas fizeram até agora.

A presença no Linkedin e o uso efetivo de determinadas redes sociais favorece não só a inovação e o estar melhor preparado para as exigências do mercado, como também exerce uma influência muito positiva na aproximação ao talento que existe dentro e fora da organização.

Estar próximo do talento, tendo a inovação como motor do crescimento, assim como liderar e gerir de forma eficaz, é igualmente influenciado pelo grau de posicionamento que tenha ou não em determinadas redes sociais. Não imagino empresas nem executivos que falem sobre a globalidade e que não estejam presentes no Linkedin, Twitter ou outras redes sociais.

A forma como os líderes comunicam e se posicionam nestas redes envia uma mensagem clara aos mercados, aos  clientes, fornecedores e colaboradores. Ter um comportamento inovador é muito importante e há muitos executivos de topo que não fomentam ativamente este novo modelo de comportamento simplesmente porque consideram que não gera nenhum impacto no seu desempenho ou no da sua empresa. O apego à forma de gerir e comunicar tradicionais, na minha opinião, afasta-nos hoje de uma nova realidade. Novas ideias, novos desafios, novas formas de comunicar, de estar presente, potenciam um ciclo de inovação pessoal e profissional muito interessante.

Mas desenvolver redes eficazes é uma arte e uma ciência que se traduz numa melhoria da colaboração e do desempenho. As empresas cujos executivos de topo estão presentes em determinadas redes, sentem uma maior confiança nas suas decisões e nos seus objetivos para o mercado.

Um grupo de liderança maior e com uma mentalidade aberta e positiva é uma caraterística diferenciadora e geradora de unidade e maior rendimento.

É provável que a sua organização conte com algumas pessoas que sentem paixão por estes canais de comunicação e outras que se sentem incomodadas com qualquer tema relacionado com a mudança.

Uma vez que as novas ideias parecem estimular o surgimento de mais ideias novas, as redes são geradoras de um ciclo de inovação. Para além disso, as redes eficazes permitem que pessoas com diferentes tipos de conhecimentos e experiências abordem melhor os problemas e potenciem as ideias que vão sendo lançadas.

Manuel Hernández Arenes é licenciado em economia pela Universidade Carlos III de Madrid, tendo um mestrado em Direção comercial e Marketing pela ESIC Business School. É atualmente Managing Director na Leadership Business Consulting, responsável pelo mercado de Espanha. Desepenhou anterioremente diversos cargos executivos em empresas multinacionais, como na Otto&Company, Hewlett Packard, Xerox, Grupo Idea (Iberdrola Company) e First Data. 

5 Segredos da Liderança de Marc Benioff, Presidente do Conselho de Administração da Salesforce.com

“Admito, a primeira vez que vi Marc Benioff a falar, não fiquei impressionado”, confessa Nick Mehta, CEO da LiveOffice. “O presidente executivo da Salesforce.com não era um típico CEO. Não tinha a gola alta preta cheia de estilo do Steve Jobs. Parecia mesmo um pouco piroso”.


“Mas faz umas semanas atrás, na Dreamforce, a conferência anual de utilizadores da Salesforce.com, fiquei verdadeiramente surpreendido. E não foi só porque Benioff criou a maior conferência de tecnologia na indústria ou porque a sua empresa vale biliões e está apoderar-se do mundo das tecnologias da informação. Pronto, talvez tenha sido um pouco isso.”

Muitas pessoas escreveram sobre o que aprenderam com Steve Jobs. Até Benioff falou sobre isso. Mas como alguém que tem passado a maior parte da sua carreira a vender tecnologia a outras empresas, pensei que podíamos aprender muito com Benioff e não apenas com o seu modelo de negócios ou com a sua tecnologia.

Eis as 5 lições que Nick Mehta aponta como a aprender, em termos de visão e liderança, com Marc Benioff:

1. Seja inclusivo
“Na Dreamforce, ouvi o termo “tu” (dirigido ao publico) pelo menos umas 100 vezes. “Tu criaste uma empresa social.” “Tu disseste-nos que precisavas de mobilidade.” Todas as apresentações envolviam casos de estudo de clientes. A Salesforce incluiu até um vídeo da KLM, companhia aérea em nada relacionada com a Salesforce.com, mas que ilustrava uma utilização criativa dos média sociais. Benioff quer claramente que a Salesforce.com seja uma comunidade e não apenas uma empresa. E uma comunidade é mais difícil de parar.”

2. Seja agressivo
“Benioff não tem medo de começar uma discussão. Na verdade, até gosta disso. Não o pode ouvir numa apresentação sem que profira uma crítica à Oracle ou a Bill Gates. Benioff quer criar uma narrativa sobre a comunidade Salesforce.com ser a revolução contra a antiga guarda. De facto, até se referiu à Primavera Árabe e à revolução que está a acontecer no América corporativa, onde antigos CEO, que não compreendem as empresas sociais, estão a cair como o Kadhafi. Está a chamar os seus próprios clientes. Muitos de nós no papel de CEO temos medo de ser provocativos. Queremos fazer amigos e evitar inimigos. E isto é bom. Mas ser bonzinho não faz destaques. E mais importante, não inspira as pessoas, sejam colaboradores ou clientes.”    

3. Evolua
“O termo pivot quase que se tornou um cliché no mundo das startup. Mas embora mudar de direção seja impressionante e obrigatório, é relativamente fácil para cinco pessoas numa garagem, mas muito mais difícil para grandes empresas. Embora a Salesforce ainda não seja uma Hewlett-Packard, não é fácil conseguir fazer com que 5000 funcionários façam uma mudança de 180º. A Salesforce.com tinha potencial, como ter arrasado a Siebel com um software para a gestão das relações com o cliente. Mas Benioff viu a chegada da computorização cloud e como o software enquanto serviço passou à história. Assim que a computorização cloud se tornou numa moda, este procurou a próxima tendência dos média sociais e alterou o seu foco para redefinir a “empresa social”. Sempre que faz pivot, faz com que a fase anterior (por exemplo, computorização cloud) pareça óbvia e cimenta ainda mais a posição da empresa. Nenhum dos seus concorrentes consegue competir com isso.”

4. Seja imitador
“Apesar de todo o trabalho que Benioff dá à Microsoft, ao replicar as inovações da Apple e de outros, está disposto a imitar os outros quando apropriado. Pensemos no Chatter. Benioff admite que foi desenhado para parecer um Facebook dentro da Salesforce.com. Benioff viu que as pessoas compreendiam o Facebook e que as empresas tinham que incorporar um equivalente. Não tentou reinventar a roda e desenvolveu um interface de usuário mais "amigo da empresa” do que o Facebook. Quase que copiou literalmente a visão e o sentimento que todos conhecemos, nas características das mensagens instantânea da Chatter Now, que não é mais que um sósia do Facebook Chat. O interface do utilizador pode não ser inovador, mas para os utilizadores corporativos, que ficaram cegos ao longo dos anos de tanto olharem para interfaces de 1980 tipo SAP, o Facebook surge no trabalho como algo refrescante e entusiasmante.” 

5. Seja infecioso
“Se já foi a alguma conferência de tecnologias de informação, viu que se existir um inferno, incluirá provavelmente as típicas feiras de tecnologias de informação. Os clientes aborrecidos correm para os expositores à procura de ofertas. Se os clientes pararem no seu expositor, estarão provavelmente apenas a olhar para os seus brindes, para a sua equipa de trabalho ou para ambos. Ainda assim a minha empresa fez uma exposição na Dreamforce este ano e fomos atacados. E não, não foi por causa dos nossos brindes pirosos serem melhores do que os dos outros. Todos os expositores foram atacados. Os clientes queriam mesmo falar e aprender. Estavam entusiasmados. A Salesforce.com fez o impensável de diversas maneiras, e fez com que os clientes não sentissem que estavam a lutar com os vendedores, mas que eles e os vendedores estavam lado a lado nesta batalha épica.”

“O que via como piroso em Benioff, considero agora uma paixão genuína”, refere Nick Mehta. “Benioff acredita mesmo que existe uma revolução. Ou parece que existe, e depois também você começa a acreditar nisso.”

“O senhor com um estilo descuidado, até tem estilo”, diz Mehta. 

Fonte: Forbes

Nick Mehta é CEO da LiveOffice, tendo estado mais de cinco anos na Symantec Corporation e na Veritas Software Corporation (agora Symantec), onde foi vice-presidente e diretor geral.

Quando se confunde Gestão com propriedade do Capital - Camilo Lourenço

A crise do BES tem sido analisada sob vários ângulos: as falhas de supervisão e de fiscalização (auditoria externa e interna), a dificuldade em detectar esquemas de Ponzi, a gestão danosa, a impreparação de quem investe no mercado de capitais (que parecem desconhecer que quando se investe em acções pode-se perder tudo)… Mas há uma perspectiva que continua ausente das análises: a confusão entre Gestão e propriedade do Capital.

O problema é mais grave do que pode parecer: Portugal é um país que não dispõe do capital suficiente para se desenvolver. Isso em si não é um problema; há muitos países que, pela dimensão da sua economia, estão na mesma situação. No entanto, apresentam um grau de desenvolvimento e de riqueza muito superiores ao nosso. Porquê? Porque não confundem Capital com Riqueza: assumem que não têm Capital e concentram-se na Gestão. O caso mais notório é o da Irlanda, mas outros se poderiam juntar: Luxemburgo, Bélgica, Suíça, etc.

Em Portugal fazemos de conta que temos Capital. Veja-se o trajecto dos grupos portugueses que controlavam a economia antes do 11 de Março de 1975 e que regressaram nas privatizações. A esmagadora maioria das compras de empresas vendidas pelo Estado foi feita com recurso a crédito (com a notável excepção do “industrial” António Champalimaud, que no Brasil reuniu o capital suficiente para regressar às compras). E ao fim de duas décadas continuam tão (ou mais) endividados do que no ponto de partida…

Este complexo (o de querer controlar as empresas “fingindo” que se tem Capital) tem consequências profundamente negativas para o país. Porque não conseguimos fazer bem as duas coisas: os grupos empresariais não conseguem crescer, nomeadamente no exterior, por falta de capital. Não é por acaso que a Troika, ao analisar a economia portuguesa (em 2011), apontou como um dos seus principais problemas o excessivo endividamento das empresas. O FMI, num dos seus relatórios mais recentes, manteve esse diagnóstico: apesar da “desalavancagem” dos últimos três anos, o grau de endividamento da economia (nomeadamente das empresas) continua muito elevado.

Portugal precisa de fazer opções. Uma delas é decidir de que lado quer ficar: ou mantém a propriedade das empresas em mãos nacionais (e empobrece – porque sem capital elas não podem crescer); ou aliena activos a investidores estrangeiros, apostando na Gestão.

Dir-se-á que não temos gestores de topo em quantidade suficiente para fazer essa aposta. É meia verdade: começam a aparecer cada vez mais gestores da geração mais nova com qualidade suficiente para substituir a ”velha guarda” nas empresas. Mas admitamos que, mesmo assim, não chega: mais uma razão para, entregando o controlo das empresas a estrangeiros, criar as condições para trazer Talento para Portugal. É assim que se aprende…

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Mais vale rico e com saúde do que pobre e doente - Rute Sousa Vasco

Alguns de nós de certeza já ouviram o relato. Aquele Amigo que trabalha naquela empresa espectacular em que dizer "trabalho" mais parece um insulto.  

Tem piscina ou paga ginásio, tem maçãs, de certeza que tem muitas maçãs - 'an apple a day keeps the doctor away' - ou tem contrato com um catering estupendo de sushi à sexta-feira, assim em modo de almofadar o fim de semana. Ou então tem happy hour, com cerveja ou com sumos detox. Tem um bar, um restaurante, inúmeras corners no escritório com comidinha saudável que alimenta o corpo e o espírito. Há mais. Aquela empresa espectacular em que o nosso amigo trabalha, que 'obriga' os colaboradores a fazerem retiros para se encontrarem consigo mesmos e para, no dia seguinte, serem melhores para a organização. Tem viagens de formação ou de estratégia ou de mérito aos locais mais extraordinários do globo. E tem um psicólogo, um mentor, um ioga planner, uma ama, um life organizer coach, um personal trainer, um professor de línguas. Tem tudo.

Esta empresa existe? Assim, com isto tudo-tudo, talvez não, até porque boa parte do que aqui está, saiu de filmes vistos pela autora em época de férias.

Mas elas existem. As empresas espectaculares que mimam os seus colaboradores, como nem a nossa mãe nos mimava quando tínhamos um ano de idade. No nosso imaginário, são quase todas americanas e quase todas do sector tecnológico. E, na realidade, também. É o efeito Google-Facebook (há melhor filme institucional do que 'The Internship' – Os estagiários?).

O tema é, porém, outro. Mimar os trabalhadores até à insanidade rende ou não? É um acto de generosidade e de partilha de riqueza ou uma forma de agrilhoar os profissionais mais qualificados a quase 20 horas no local de trabalho?

O site The Atlantic publicou recentemente uma análise interessante, num artigo intitulado 'Happy workers, richer companies?". Suportado na investigação académica realizada em escolas de gestão, como a Wharton e a Warwick Business School, o artigo revela que o investimento realizado no bem-estar e satisfação dos colaboradores resulta de forma diferente, consoante a cultura do mercado em que as empresas estão instaladas. Em mercados laborais mais flexíveis, como o americano ou o inglês, os dados corroboram a tese de que os mimos rendem lucros. A lista das 100 melhores empresas para trabalhar nos Estados Unidos é também a lista das empresas que mais crescem no mercado, numa análise consistente realizada desde 1984. Em mercados mais rígidos, como o alemão, o incentivo das massagens, do catering saudável e da lavandaria no local de trabalho é muito menos eficaz, para não dizer que não é eficaz de todo.

A explicação encontrada pelos académicos é simples: se os benefícios mais interessantes (como o de não poder ser despedido no dia seguinte) estão assegurados por lei, não há razão para o trabalhador 'correr' mais por ser bem tratado; o mesmo raciocínio vale para a empresa empregadora. Em mercados mais liberais - leia-se onde o emprego é tudo menos garantido - ter um emprego e ainda um local de trabalho divertido, estimulante e com benefícios especiais é visto como uma espécie de 'extra bonus', a que corresponde também 'trabalho extra'.

Esta é uma visão possível do tema. Nas empresas tecnológicas, e sobretudo nas áreas mais de ponta, creio que o campeonato é outro. Aí disputa-se talento, talento cada vez mais jovem e imaturo, e, tal como alguns pais estragam os filhos com mimos, para muitos empregadores - eles próprios pouco mais velhos do que os seus empregados - dar muitas 'prendas' é a forma de manter a 'família' feliz. E, tal como acontece em algumas famílias, muitas vezes as crianças demasiado mimadas nunca crescem. Esse é o risco, nomeadamente em negócios onde o potencial é imenso, mas a realidade de tesouraria está longe de fazer justiça ao potencial (80-90% das grandes promessas tecnológicas?).

Mais vale rico e com saúde do que pobre e doente. É um provérbio de eleição de um amigo e que aqui assenta que nem uma luva. Todos preferimos o mais fácil ao mais difícil e todos gostamos de ser bem tratados. Como não acredito em almoços grátis, prefiro as empresas em que os mimos se conquistam e não as que os oferecem embrulhados com um grande laçarote. Desses, dá-me para desconfiar. Mas pode ser só dor de cotovelo. Boas férias!

Rute Sousa Vasco é jornalista, diretora editorial do Portal SAPO e partner da Videonomics. Como autora, tem desenvolvido vários trabalhos nas áreas de gestão, comunicação e responsabilidade social, tendo publicado até ao momento o livro “A Sorte dá Muito Trabalho: O percurso de 23 CEO portugueses”. Na vertente multimédia, tem-se dedicado à produção de conteúdos em temas de empreendedorismo, liderança e criatividade. Frequentou o curso de Relações Internacionais no Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas e tem uma Pós-Graduação em Marketing pela Universidade Católica Portuguesa e uma Pós-Graduação em Televisão e Cinema pela mesma universidade.

Liderança? Não olhe para o Banco Espírito Santo (BES) - Camilo Lourenço

De vez em quando é bom descer do plano teórico à realidade da vida empresarial para perceber melhor os conceitos com que lidamos na Gestão. A liderança não é excepção. Em Portugal temos neste momento dois belíssimos exemplos do que NÃO se deve fazer em matéria de Gestão e Liderança: a Portugal Telecom e o Banco Espírito Santo.

Hoje vamos tratar apenas o BES. Antes de mais, permitam-me que faça um ponto de ordem: este artigo não pretende analisar o que se passou, do ponto de vista dos processos, para o banco estar a precisar de um aumento de capital que pode chegar aos 4 mil milhões de euros (associados às monumentais perdas que apresentou no primeiro semestre de 2014). A ideia é olhar apenas para o BES sob o prisma da Liderança para percebermos que erros não podemos cometer quando dirigimos organizações.

Quem conhece por dentro o Banco Espírito Santo percebeu que quando Ricardo Salgado foi obrigado, pelo Banco de Portugal, a abandonar a gestão, o banco e as empresas do grupo ficaram à deriva. Isto é, desapareceu o vértice da cadeia de comando e os restantes administradores (e alta direcção) não sabiam o que fazer. Porquê? Elementar: Ricardo Salgado controlava tudo e mais alguma coisa. Não havia nada, nomeadamente decisões de peso, que não passasse pela sua aprovação!

Lembra-se do artigo da semana passada (o do líder 8am to 8pm)? Ricardo Salgado entrava no BES às 8h e saía às 22h... Mais: como dizem alguns dos que lhe eram próximos, não raro chamava colaboradores à sua casa, aos fins-de-semana, para "despachar" assuntos correntes do banco.

Um líder não pode deixar de estar por dentro do que se passa numa organização? Claro que não. Mas isso é completamente diferente do que acontecia no Banco Espírito Santo e restantes empresas do grupo. Um Líder não pode organizar a estrutura de Poder da sua empresa de forma que, se subitamente faltar, toda a organização fica paralisada.

"Easier said than done", dirá o leitor. É verdade. A natureza humana leva-nos a acreditar que somos imprescindíveis em tudo aquilo que fazemos. Seja no trabalho, seja na família ou noutro sector da nossa vida. Mas a Gestão tem muito mais de racional do que emotivo. Razão pela qual não podemos perder de vista um princípio fundamental da gestão de pessoas: a nossa qualidade, como Líderes, não é avaliada pelo facto de escolhermos apenas bons executantes; é avaliada pela nossa capacidade de escolhermos pessoas com capacidade para decidir... quando estamos ausentes. Ou seja, um Líder é aquele que prepara uma empresa para funcionar sem ele. A "dispensabilidade" é o seu valor mais importante.

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Rui Ferreira: Em 2013 a Vortal fez 17% dos negócios fora de Portugal e em 2014 perspetivamos 25%

Rui Dias Ferreira, CEO da Vortal, refere que estão em pleno processo de internacionalização, tendo em 2013 feito "cerca de 17% dos negócios fora de Portugal e em 2014 perspetivamos 25%". "Às vezes não sei bem o que se passa na Vortal hoje porque estou focado no criar o futuro da empresa", confessa o líder.

Portal da Liderança (PL): Que desafios perspetiva para o futuro próximo da Vortal?

PL: Qual a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu?

PL: Que experiências partilha sobre liderar em contexto de mudança?

PL: O que faz falta na liderança empresarial e política de Portugal nos dias de hoje?

PL: Como avalia o potencial económico do Bloco Lusófono entre eles e com o mundo?

Rui Dias Ferreira fundou e preside desde Dezembro de 2000 à Vortal S.A. Anteriormente e durante 12 anos, desenvolveu a sua carreira na Accenture onde liderou o setor de Engineering & Construction, tendo realizado um conjunto vasto de projetos nos domínios da organização, das tecnologias da informação e da reengenharia. É membro da Comissão Executiva dos Líderes 2020, grupo de individualidades empenhadas em promover o empreendedorismo.

O Líder 8 (am) to 8 (pm) e o problema da omnipresença do Líder - Camilo Lourenço

Na semana passada falámos aqui no “approach” que devemos adoptar durante as férias. Porque o verão é uma boa altura para questionar o que fizemos durante o resto do ano e, eventualmente, para mudar comportamentos.

Hoje vamos analisar a delegação de competências. Conhece aqueles líderes que chegam à empresa às 8h da manhã e só de lá saem às 8h da noite? Não, não falo daquelas situações de crise, em que precisamos de apagar fogos que irrompem por todos os lados; refiro-me a situações normais.

O que faz um Líder que passa doze horas na empresa (fora o tempo que passa a pensar nos problemas quando chega a casa…)? Resposta: não é Líder; não exerce Liderança. Quem passa tanto tempo na empresa só pode estar a fazer uma coisa: meter o nariz em todos os departamentos, tomando decisões que deviam ser tomadas por outras pessoas, nomeadamente pelos quadros intermédios.

Que tipo de visão estratégica pode ter um Líder assoberbado com a gestão operacional? E como é que, ocupando-se de assuntos do dia-a-dia, se apercebe do que não está bem e do que precisa de atenção?

Este problema, o da omnipresença do Líder, é mais comum do que pensamos. Particularmente em Portugal. Ele pode ocorrer por várias razões: insegurança do Líder (se eu não estiver a par de tudo o que se passa, as coisas vão correr mal); complexo de poder (eles precisam de saber quem é que manda); complexo da perfeição (eu faço melhor e mais rápido do que eles), etc.

Podíamos analisar aqui todas estas situações. Mas vamos guardar uma análise detalhada destes problemas para outro artigo. Centremo-nos no mais importante: como mudar estes comportamentos.

Primeiro, o Líder precisa de reconhecer que a omnipresença é um problema. Depois vem a parte mais difícil: a mudança. Afinal são hábitos de anos, profundamente enraizados. Mas há pequenos exercícios que nos podem ajudar a mudar...

Experimente fazer o seguinte exercício antes de ir de férias: escolha um departamento da empresa e chame o responsável. Converse com ele sobre os problemas e sobre os desafios e defina o que será feito durante esse período em que vai estar fora. Atenção, não se substitua a ele: esclareça os objectivos, o tempo de execução e dê-lhe autonomia para escolher a forma de os atingir. E seja claro quanto a um ponto: no final do prazo, ele será avaliado. Depois vá de férias e resista à tentação de lhe telefonar dia-sim-dia-não, ou de enviar emails todos os dias.

Vou apostar consigo duas coisas:

1. As coisas correram melhor do que pensou (com uma ou outra excepção);
2. A sua ausência fez menos falta do que acreditou. Neste segundo caso, prepare-se para consultar um psicólogo…

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Liderar sem ambição é como comer um prato insosso e sem cor

• Colocar o país a crescer 5% ao ano, com medidas estruturais que nos animem a todos. Medidas que nos ponham a todos a fazer sacrifícios pessoais, mas a perceber que é para crescer. Dar um passo atrás hoje para dar dois para à frente amanhã.
• Colocar o país unido em torno da sua história, da sua glória, e catapultar a sua raiva por estar a bater no fundo. Ser ambicioso nos valores da fraternidade, do respeito pelo semelhante, transferindo riqueza para as classes inferiores.
• Colocar o país com uma performance laboral e de iniciativa ao nível das melhores da Europa.

Na minha vida profissional, sempre que estou numa aproximação a um novo desafio para ajudar uma empresa, a decisão mais difícil é dizer sim. Dizer que sim é mais fácil, pois é uma espécie de – está bem, vamos ver o que podemos fazer, vamos tentar. Mas dito assim é evidenciar falta de ambição. Empenho sim, mas não ambição.

A questão é que, se digo sim e aceito, só me resta o sucesso. Se digo sim e aceito, serei o mais ambicioso e estou certo que chegarei onde tiver que chegar.

Para mim, o S de sim é o mesmo S de sucesso.

José Miguel Marques Mendes nascido em Fafe em 1967, estudou em Braga, Guimarães e Aveiro, onde se licenciou em Engenharia Cerâmica e do Vidro e, no Porto, onde tirou o MBA em Gestão na Porto Business School. No âmbito profissional, exerceu em V.N. de Gaia, Badajoz (Espanha) e León (Espanha), Coimbra e o Porto. Com cerca de 20 anos de vida profissional, iniciou-se em 1995 no grupo vidreiro BA com uma carreira o levou de jovem estagiário a diretor executivo, em 9 anos. Em 2004 decide tornar-se um empreendedor e inicia uma nova fase da carreira com uma simbiose muito séria entre a gestão, o empreendedorismo e a liderança. É fundador de um grupo na área da saúde onde esteve até 2010. Em nova iniciativa, aceita liderar o grupo editorial e livreiro de Coimbra, Almedina. Em 2012, a veia empreendedora assume nova visibilidade e funda a Mistura Singular com mais 5 sócios com um propósito de através da gestão, ajudar os empresários a mudar o rumo das suas empresas. Em paralelo ao percurso profissional, vai alimentando a “dimensão liderança” das pessoas, incutindo-lhes a capacidade de ver para além do óbvio. Acontece, por um lado em processos formais de mentoring, mas também conversando sempre que é desafiado para tal. Quem com ele se relaciona, diz-se, não fica indiferente. O seu blog “Liderança sem diploma” é um sinal de que acredita que todos podem liderar, quanto mais não seja a si mesmos.

Nuno Rodrigues: Liderar em África exige a adaptação das nossas conceções de gestão a problemas inéditos

Nuno Rodrigues, CEO do HBD Group do multimilionário sul-africano Mark Shuttleworth em São Tomé e Príncipe (STP), refere que "a legislação de apoio em STP é quase inexistente e as constantes dificuldades ao nível do poder judicial contribuem para a criação de um clima de desconfiança por parte dos investidores".

Portal da Liderança (PL): Como é que um jovem advogado português acaba a liderar um ambicioso e inovador projeto turístico do multimilionário sul-africano Mark Shuttleworth no Príncipe?

Nuno Rodrigues (NR): O meu acompanhamento aos projetos do Mark já vinha desde 2010, nomeadamente a nível jurídico, e julgo ser correto dizer que os resultados até à data tinham cumprido todas as expetativas do investidor. No início de 2011 deu-se uma conjugação de fatores, mormente a saída do então administrador do grupo e o vazio de liderança criado num momento em que o projeto estava a dar os primeiros passos oficiais, associado à necessidade de criação urgente de uma estrutura de recursos humanos que fosse capaz de dar resposta imediata às obrigações assumidas, motivos que conduziram ao convite que me foi endereçado para liderar a pequena estrutura existente e lançar as bases para a criação do que é hoje este grupo empresarial. Esta era sem dúvida uma oportunidade que não podia ser desperdiçada, seja pela ambição e inovação do projeto ou pela possibilidade de liderar um grupo pertencente a um dos mais emblemáticos investidores mundiais, razões pelas quais entendi que o risco de uma mudança radical de atividade profissional era justificado, como se tem vindo a comprovar.

PL: Que equipa tem disponível? Muito formada, pouco formada, remunerada, voluntária…

NR: Neste momento temos uma equipa total de 454 pessoas das quais cerca de 10% são altamente qualificadas (maioritariamente expatriados mas também alguns santomenses) que desempenham funções ao nível de gestão de topo ou intermédia. Em termos de direção, temos seis diretores, nomeadamente um diretor geral para São Tomé e Príncipe, um diretor de operações, um diretor de construção, um diretor de turismo, um diretor financeiro e um diretor de recursos humanos. Todos amplamente qualificados nas suas funções. Toda a equipa da HBD é remunerada segundo políticas internacionais definidas pelo grupo. Relativamente aos trabalhadores locais não qualificados, verifica-se que auferem remunerações acima da média praticada no país. Nos casos em que integramos quadros qualificados santomenses, temos procurado oferecer ordenados e condições ao nível dos expatriados, o que é uma motivação adicional no regresso ao seu país.

PL: E com que recursos?

NR: Para além da sede em Lisboa, temos também uma em São Tomé (no Omali Lodge) e outra no Príncipe (na cidade de Santo António). Os recursos são já diversos, para além dos recursos humanos. Dispomos de equipamento vário no território, desde equipamento de construção, transportes rodoviários, armazéns, barcos, etc., ou seja, julgo que neste momento estamos totalmente capacitados para o desenvolvimento dos projetos em curso, sem prejuízo, naturalmente, das situações nas quais efetuamos outsourcing de serviços, potenciando desse modo o recurso também a fornecedores e prestadores de serviços locais e dinamizando a economia, procurando sempre o envolvimento da comunidade num projeto que em última análise pretende beneficiar as pessoas da região.

PL: Contam com o apoio político local, nomeadamente do Governo do Príncipe? Quais os desafios que se colocam?

NR: A questão do apoio político local é ambivalente. Se por um lado foi com naturalidade que as autoridades regionais do Príncipe aceitaram um projecto tão ambicioso para a sua ilha, mormente pela capacidade que o mesmo tem de criar raízes para a sustentabilidade económica e para a inovação social no território, a verdade é que ao cabo de décadas de falsas promessas e investimentos falhados naquela região, a HBD foi – e em alguns momentos ainda é - em várias alturas considerada como sendo “apenas” mais um investidor, especialmente quando a implementação dos projetos não produz resultados com a celeridade que seria expectável pelo Governo Regional e pela própria população, o que entendemos. O grande desafio na nossa atuação, considerando o contexto já referido e as expetativas existentes, passa por saber explicar adequadamente às autoridades e à população em geral que um projeto desta magnitude tem diversas implicações no território, seja na economia, na sociedade, na cultura, na educação, etc., razões pelas quais é essencial respeitar uma curva de aprendizagem bastante longa e que exige um total entendimento da realidade da região, em todos os aspetos referidos, bem assim como da adequação de cada projeto individual que possa ser lançado, procurando assim evitar alguns dos erros que foram cometidos no passado por outros investidores. O planeamento adequado é crucial ao sucesso do projeto e a nossa postura tem sido firme no sentido de garantir que investimos o tempo necessário a criar as bases para que a injeção maciça de fundos na economia do Príncipe seja seguida por uma verdadeira sustentabilidade e apropriação pela comunidade local, o que pode compreensivelmente conduzir a algum descrédito pela falta de resultados concretos, ou mais especificamente, de obra concluída. Julgo porém que com o lançamento das obras em curso esta desconfiança tem sido ultrapassada e bem assim as resistências que nos tinham sido colocadas.

PL: Que objetivos se propõe alcançar?

NR: Os objetivos são definidos para cada ano e dividem-se em estratégicos, ou seja, aqueles que demonstram ou não o sucesso da intervenção do grupo (ex. início de construção de projetos, resultados positivos nos resorts, etc.) e secundários, que complementam os estratégicos pela sua importância para o território (ex. ações de desenvolvimento social, construção de infraestruturas acessórias, etc.). A curto prazo o nosso principal objetivo passa pelo início da construção de um resort na Praia Sundy e de uma fábrica de apoio às atividades agrícolas, bem assim como a inversão da tendência negativa histórica nos resultados operacionais das unidades hoteleiras existentes, i.e., antes da sua aquisição pelo nosso grupo, e conclusão da obra de reabilitação total do aeroporto do Príncipe. A médio prazo os objetivos, que serão sempre discutidos numa base plurianual, passam pela construção de mais duas unidades hoteleiras e pela criação de condições que permitam a exportação dos produtos locais transformados, algo que só será possível através da estabilização das vias de acesso marítima e aérea à Região Autónoma do Príncipe. A longo prazo o objectivo é claro, permitir a criação de riqueza no território de modo a garantir a sustentabilidade económica das operações e a total apropriação das mesmas pela comunidade local que, esperamos, venha a ser o grande motor do futuro desenvolvimento do Príncipe.

PL: Como quantifica os resultados atingidos e como acompanha o dia-a-dia, muitas vezes à distância?

NR: A medição dos resultados num projeto que envolve componentes tão distintas como turismo, agricultura, infraestruturas, formação profissional, herança cultural, proteção da biodiversidade e reabilitação florestal, entre outros, é muito complicada. É obviamente mais simples quantificar os resultados das unidades hoteleiras já existentes em São Tomé e no Príncipe, pelo menos numa perspetiva económica, e quanto a esses o aumento exponencial das receitas operacionais tem sido bastante positivo, ainda que lutando diariamente com as dificuldades inerentes ao difícil acesso ao território, especialmente ao Príncipe. Por outro lado é significativamente mais complicado medir o impacto das demais áreas de intervenção, pois sempre entendemos que a sua verificação deveria ser a nível geracional e não imediato. A aposta nas áreas da formação e qualificação, melhoria de infraestruturas, proteção da natureza e similares não tem métricas diretas pelo que exigiu que a HBD contratasse uma equipa especializada em questões sociológicas, antropológicas e ambientais que, de forma contínua, afere o impacto desses investimentos sociais junto da população, permitindo adaptar os mesmos e corrigir aspetos que sejam necessários. Sem prejuízo de tais dificuldades, o balanço pode ser medido pelos sinais evidentes de esperança que já são passíveis de verificar junto da população relativamente ao potencial deste projeto como dinamizador da sua situação económica e social. Como em qualquer organização, a comunicação é a ferramenta essencial para permitir este acompanhamento diário e o reporting assume um papel fundamental numa estrutura multinacional em que amiúde os órgãos decisores estão ausentes do território, daí a necessidade de acompanhamento regular e pessoal às iniciativas em curso.

PL: Qual o papel/influência do shareholder Mark Shuttleworth?

NR: O shareholder é basicamente o visionário do projeto. Estabelece os guidelines básicos da sua visão (criação de riqueza em total integração na natureza, respeitando a biodiversidade, cultura, história e tradições locais) e pede-me que os implemente. Tem uma participação muito ativa no design dos novos projetos hoteleiros para que seja algo efetivamente único e inovador a nível mundial e é o maior crítico das opções tomadas para que efectivamente seja possível alcançar a excelência que caracteriza qualquer dos seus investimentos a nível mundial.

PL: Como carateriza Mark Shuttleworth enquanto líder? Como é trabalhar com e para alguém com um percurso tão empreendedor, inovador e ousado como Mark Shuttleworth?

NR: Claramente como um visionário, alguém que tem ideias inovadoras e pensa “outside the box”, entendendo que essa é a única forma de conseguir a diferenciação necessária para gerar mais-valias em mercados tão concorrenciais como os que resultam da globalização. Trabalhar com o Mark é um desafio constante porquanto nos impõe uma incessante busca pela perfeição e excelência nos projetos e força-nos a atingir um patamar cada dia mais elevado na nossa performance. É igualmente um exercício permanente de gestão de expetativas, nomeadamente pela necessidade de articular as intenções e ambições do investidor com as deficiências caraterísticas de um território com várias carências e onde os processos mais simples exigem soluções criativas e inovadoras para problemas que na grande maioria dos locais do mundo estariam resolvidos ab initio, como por exemplo a questão do acesso, da logística e da formação profissional, entre outros.

PL: Há lições de liderança a tirar do ambiente em que se vive neste projeto? Liderar esta equipa especial neste ambiente particular?

NR: Existem várias lições, sem dúvida. Trabalhar em África vem normalmente acompanhado de vários estigmas quanto à produtividade local, aos elevados níveis de corrupção e à falta de organização e infraestruturas. Alguns destes são efetivamente desafios que se colocam numa base quase diária e, tendo presente as nossas políticas internacionais, que se pautam pela transparência e não discriminação, o estilo de liderança tem de ser adaptado à realidade local, verdadeiramente “tailor made". Um dos pressupostos fulcrais de trabalhar em São Tomé e Príncipe é fugir às políticas de assistencialismo que durante tantas décadas marcaram o país. É necessário criar uma consciência dos recursos e mais-valias existentes, integrar as comunidades no processo de decisão e conseguir a sua apropriação face aos projetos de modo a que efetivamente possam ser sustentáveis, dinamizadores para a economia e dispensarem um crescimento económico que por ora é artificial porquanto se baseia somente na capacidade financeira de um determinado investidor. Liderar em África é igualmente saber respeitar a cultura local e reconhecer que o sistema ocidental pode não ser o mais eficaz, adaptando assim as nossas conceções de gestão a problemas inéditos mas de forma a nunca admitir uma cultura de laxismo ou falta de produtividade.

PL: O que é mais urgente de fazer acontecer em São Tomé e Príncipe, quer a nível político como empresarial?

NR: São Tomé e Príncipe sofre de uma elevada instabilidade política, marcada por constantes mudanças a nível do executivo e repetidas reformulações governamentais, o que torna bastante complicado estabelecer canais de comunicação e decisão apropriados para o acompanhamento de elevado nível que um projeto desta envergadura requer. A legislação de apoio ao investimento no país é quase inexistente e as constantes dificuldades ao nível do poder judicial contribuem sobremaneira para a criação de um clima de desconfiança por parte dos investidores. Urge a obtenção de um consenso entre as diversas forças políticas existentes, que possa garantir a estabilidade necessária à aprovação de reformas legislativas e judiciais que adaptem o país à realidade do século XXI, reconhecendo a privilegiada localização geoestratégica do mesmo na zona do Golfo da Guiné e, dessa forma, criando condições para potenciar o investimento nas áreas do turismo de excelência, da agricultura de especialização e eventualmente dos serviços financeiros. A nível empresarial julgo que a excessiva burocracia e desadequação das estruturas de apoio existentes são igualmente fatores dissuasores do investimento a médio e longo prazo, o único que efetivamente pode contribuir para o crescimento sustentado do país, pelo que seria importante a simplificação de processos e a criação de gabinetes especializados no acompanhamento, ao mais alto nível executivo e técnico, dos investimentos em curso. É igualmente importante a promoção do associativismo empresarial que permita criar sinergias potenciadoras da capacidade individual de cada investidor.

PL: E em Portugal?

NR: No que concerne a Portugal, entendo que a relação com São Tomé e Príncipe carece de maior dinamização e de uma aposta mais consistente ao nível da cooperação internacional. Atualmente verificamos que os grandes pilares da cooperação em São Tomé e Príncipe são Angola, Taiwan, Brasil e até Espanha, verificando-se igualmente um lento mas constante crescimento da influência chinesa no país. É importante reconhecer a importância dos laços históricos entre os dois países, capitalizar a cultura e língua comum que temos e lançar as bases para um melhor posicionamento do Estado Português e dos investidores nacionais no desenvolvimento futuro do país. Em termos globais África tem apresentado níveis de crescimento económico extremamente interessantes e São Tomé e Príncipe não será exceção, pelo que neste período que vivemos a internacionalização das empresas portuguesas, devidamente apoiadas pelo nosso Estado, poderia ser importante para garantir a sua viabilidade.

PL: Quais os principais desafios com que se confronta neste momento?

NR: O principal desafio da HBD passa por saber gerir o crescimento que o grupo teve nos últimos três anos em que passámos de 3 para 450 empregados, sendo necessário criar condições para a adequada prestação do seu trabalho, planos de formação e carreira profissional, coordenação interdisciplinar e um verdadeiro espírito de equipa e de missão face aos objetivos pretendidos pelo investidor. Os recursos humanos são a área mais importante da nossa empresa e a adequada valorização e capacitação dos mesmos apresenta-se como um dos pilares da sustentabilidade do nosso projeto, pelo que é prioritária a atenção que lhes deve ser dedicada. Outro desafio constante passa pela dupla insularidade da ilha do Príncipe e pelos constrangimentos daí resultantes a nível do acesso para turistas, bem como de aprovisionamentos necessários à execução dos trabalhos em curso. Esperamos que a nossa intervenção no aeroporto do Príncipe vá potenciar uma maior atratividade de outro tipo de operadores aéreos, dinamizando a economia local e permitindo uma maior aproximação entre as duas ilhas que constituem o território nacional de São Tomé e Príncipe. É porém essencial não esquecer a indispensável melhoria das vias rodoviárias, muito deficientes, bem como a requalificação da estrutura portuária existente que permitirá um maior trânsito de mercadorias e pessoas, sendo igualmente fulcral para a criação de uma futura rede de exportação baseada na ilha do Príncipe. Em complemento, é imprescindível uma imediata reforma do sistema de propriedade e registos no país que evite a desmultiplicação de direitos sobre os mesmos objectos e a decorrente falta de segurança jurídica que infelizmente já tem sido apontada por alguns organismos internacionais. 

PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu?

NR: A gestão de expetativas é fundamental para qualquer líder que queira conduzir um projeto com sucesso, seja a nível dos investidores, seja dos seus recursos humanos ou das autoridades e população do território em que desenvolve a sua atividade. É igualmente essencial garantir que o exercício da liderança assente, nomeadamente, no planeamento estratégico das operações, não degenere em reiterada microgestão, o que invariavelmente determina uma perda da capacidade de manter a indispensável perspetiva global dos acontecimentos e, consequentemente, de tomar decisões adequadas e ponderadas, cujos efeitos são frequentemente sentidos em todas as áreas de intervenção do grupo. A delegação de competências é assim fundamental para o sucesso, sendo necessário identificar profissionais de excelência que aportem uma mais-valia a nível da coordenação de cada área específica e que mais adequadamente possam saber gerir as expetativas da mesma em coordenação com os outros departamentos. Em termos de liderança, continuo a acreditar que devemos apenas pedir aos outros aquilo que nós próprios estamos dispostos a dar, liderando sempre pelo exemplo e procurando servir como inspiração para os momentos mais complicados pelos quais todos os projectos passam.

Nuno Madeira Rodrigues é CEO do HBD Group, responsável por São Tomé e Príncipe e Portugal desde 2011. Presidente da Direção da Associação Empresarial de São Tomé e Príncipe, é Vice-Presidente do Conselho Fiscal da Associação Portuguesa de Promotores e Investidores Imobiliários, Presidente do Conselho Fiscal da Associação Lusófona de Energias Renováveis e Membro do Conselho Consultivo da Plataforma Sustentar. Foi advogado sénior da Cuatrecasas em Portugal e Espanha, advogado da Miranda Law Firm em Portugal, Moçambique e Angola, gestor do Grupo Vasco da Gama em Portugal e no Reino Unido para a Europa e África e consultor legal da Deloitte. Licenciado em Direito na Universidade Católica Portuguesa, tem um LLM na Universidade Católica Portuguesa e é Pós-Graduado em Direito Comercial na Universidade Católica Portuguesa. Especializado em Fiscalidade pelo INDEG/ISCTE, é orador em conferências e eventos diversos.

Domine a arte de comunicar: Comunique para envolver, motivar e obter o resultado esperado

Dominar a arte de comunicar em público é uma das responsabilidades do líder com maior visibilidade.

Não colocando em causa as competências técnicas que fazem alcançar patamares de grande responsabilidade e por inerência da liderança, a exposição pública pode ser um obstáculo. É que nem todos são dotados de personalidades extrovertidas e encantadoras!

Mas sabemos que só comunicando de modo eficiente se conseguirá envolver, motivar e obter o resultado esperado, quer do público interno quer no exterior.

O que temos de ter em conta?

A comunicação compõe-se de vários elementos, captados em percentagens diferentes. Uns 7% correspondem à comunicação verbal, o conteúdo da mensagem, as palavras e expressões usadas.

Acrescem 38% respeitantes às caraterísticas vocais, como o tom de voz, a velocidade, o timbre e o volume.

E 55% relativos à comunicação não-verbal, composta pela postura, os gestos, o rosto contemplando em pormenor, o movimento dos olhos, a tonalidade da pele e a respiração, entre outros.

O que é escrutinado?

Tanto o conteúdo da mensagem como tudo o que a acompanha.

O estado mental da pessoa reflete-se nos comportamentos externos, em particular nas modulações da voz e nas reações fisiológicas. E são facilmente visualizadas as incongruências corporais ou verbais. Isto é, quando o corpo diz algo distinto do que se diz verbalmente. Por exemplo, alguém que afirma que adora o seu trabalho, ou que acredita no sucesso do projeto, mas que o transmite com uma voz monocórdica e uma atitude de enfado.

O olhar vivo e arguto ou mortiço, as variadas tonalidades da voz, o ritmo constante ou entrecortado e o tipo de vocabulário usado, dizem muito mais do que se pretende, dando azo a variadas interpretações.

O que resulta?

Confiança e credibilidade parecem ser dois lugares comuns na comunicação. Mas uma pequena ideia pode crescer rapidamente, se o líder que a transmite souber compô-la. Sabemos que 90% da credibilidade depende da convicção e da aparência com que a transmite.

Saber expressar-se, fazer-se entender, ser seguro e amável no tratamento com os outros, adequar a mensagem ao grupo, saber usar a paralinguagem com perícia, são treinos e aprendizagens até se tornarem parte intrínseca do líder, que sabe e quer comunicar como um deles.

Maria Duarte Bello é diretora-geral da MDB - Coaching e Gestão de Imagem, Unipessoal Lda. Coach especialista em Executive, Team e Life Coaching, formada pelo Instituto International OlaCoach e pela The International School of Coaching, entidades reconhecidas pelo ICF – International Coach Federation. Com um master em Gestão de Imagem pela Universidade Complutense de Madrid; Estudos Avançados em Comunicação Social pela Universidade Complutense de Madrid e doutoranda em Comunicação Social pela mesma. Licenciada em Direito. É formadora nas áreas da Comunicação e Comportamento e Gestão de Imagem. Consultora de Protocolo na organização de eventos. É ainda docente no ISLA Campus Lisboa – Laureate International Universitie; foi ainda docente no Instituto Superior de Novas Profissões (INP). Dispõe de obra publicada, entre os quais o livro "Empresários à conquista do mundo".

Comunicadores de Excelência: As práticas e os bastidores da comunicação - O testemunhos de 21 empresas

Livro

Título: Comunicadores de Excelência - As práticas e os bastidores da comunicação contados na primeira pessoa
Autor: Renato Póvoas
Edição: novembro de 2013
Páginas: 185
Editor: Nexo                      

"Qualquer líder só o é verdadeiramente se for um bom comunicador e se tiver a arte e o engenho para dominar as principais técnicas de comunicação".

Qualquer boa organização hoje, para o ser verdadeiramente, tem de ter obrigatoriamente uma política de comunicação definida. O desenvolvimento nos últimos anos tem sido vertiginoso, um desafio tremendo para as organizações mas principalmente para os profissionais que as servem: os comunicadores de excelência. Com o propósito de dar a conhecer o excelente trabalho que os profissionais da comunicação desenvolvem no terreno, convidámos um conjunto de organizações que muito nos orgulha terem aceitado participar neste livro: CTT, EDP, FNAC, GALP, GENZYME, GRUPO MULTIPESSOAL, IBM, MCDONALD’S, METROPOLITANO DE LISBOA, MONTEPIO, NOVABASE, ROCHE FARMACÊUTICA, SANTANDER TOTTA, SIEMENS, SPORT LISBOA E BENFICA, TAP, UNICER e UNIVERSIDADE DO MINHO. Temos ainda a secção «Portugueses no Mundo», com o testemunho de três profissionais de comunicação que dão cartas em empresas no estrangeiro (ENEL - Itália, Sparkpr - Inglaterra e Bosch - Alemanha). Mais do que oferecer um manual teórico, pretende-se divulgar as boas práticas e projetos reais de sucesso nas diferentes esferas da comunicação (Institucional, Sustentabilidade e Responsabilidade Social, Relação com a Comunicação Social ou Comunicação Digital e Novos Media, por exemplo). Com este livro, pode aprender muito sobre comunicação com quem sabe, mas, principalmente, o que faz o sucesso.

Prefácio de João Adelino Faria (RTP)

Renato Póvoas, depois de passar por algumas consultoras de comunicação, nacionais e internacionais, fundou a consultora de comunicação Guess What, onde é managing partner. É autor do blogue e livro Relações Públicas sem Croquete. Licenciou-se em Comunicação Empresarial (Escola Superior de Comunicação Social) e possui o mestrado executivo de Marketing Management (INDEG/ISCTE).

Testemunhos dos líderes sobre Mandela: Catroga, Ferreira de Oliveira, Mira Amaral...

É certo que Nelson Mandela muito tem a ensinar aos líderes do mundo.

Alguns tiveram oportunidade de privar com ele, de testemunhar o misto de sensações que todos referem como tendo sentido ao estarem com ele. Mas o que pensam dele? O que mais os marca e destacam? Como vêem este grande líder? 

Nas suas próprias palavras, Mandela chama a atenção dos líderes e incita-os a trabalhar para mudar o mundo: "Ação sem visão é apenas uma perda de tempo; visão sem ação é meramente um sonho; mas visão com ação tem o poder para mudar o mundo."

Veja o que têm a dizer sobre Nelson Mandela.


"Mandela costuma ser representado como o “santo secular”. A denominação (que o próprio não se cansou de reputar como indevida) faz jus a uma vida corajosamente dedicada a uma causa: a remoção do apartheid e o respeito pela dignidade de todos os seres humanos. Quase três dezenas de anos na prisão não deixaram Mandela vencer-se por sentimentos de vingança para com os “inimigos”. Em liberdade, como Presidente do seu país ou como figura inspiradora, evitou que o revanchismo imperasse e criou condições para a reconciliação nacional. Importa compreender as razões explicativas do seu legado e do seu exemplo como líder. A descrição que seguidamente apresentarei não conseguira descrever a magnitude da sua influência – apenas pretende suscitar a reflexão sobre o que se pode aprender com a liderança desta figura impar." 
Arménio Rego, professor na Universidade de Aveiro, consultor, formador e coach
(Continue a ler o testemunho de Arménio Rego).

"A 18 de julho de 1918 nasceu Nelson Mandela, aquele que, como diz o seu biógrafo Richard Stengel, será muito possivelmente hoje o último herói puro no planeta. Nelson Mandela dedicou toda a sua vida, incluindo 27 anos em reclusão, muitos deles em circunstâncias inumanas, na procura de uma transição pacífica para uma África do Sul livre, justa e democrática. 
A Fundação Calouste Gulbenkian partilha inúmeros destes valores, visando com a sua intervenção independente a existência de uma sociedade mais humana, que efetivamente ponha em prática uma aproximação entre culturas procurando, em última instância, a defesa dos direitos dos mais vulneráveis. 
Todo o percurso de Nelson Mandela foi inspirado na filosofia Ubuntu, conceito africano que significa: respeito, entreajuda, comunidade e confiança. Luther King, Gandhi, Desmond Tutu, Aung San Suu Ki são outros dos principais protagonistas desta filosofia de vida. 
Conscientes da importância desta forma de estar na vida, a Fundação Calouste Gulbenkian associou-se ao Instituto Padre António Vieira no sentido de difundir valores como coragem, resiliência e generosidade junto de jovens líderes de comunidades menos favorecidas, criando assim catalisadores desta filosofia Ubuntu e homenageando em paralelo quem, como Nelson Mandela, conseguiu contribuir de forma tão determinante para um mundo melhor."
Artur Santos Silva, presidente do conselho de administração da Fundação Calouste Gulbenkian

"Um herói mundial do séc. XX... com influência eterna, como Gandhi!"
Eduardo Catroga, presidente do conselho geral e de supervisão da EDP

"Nelson Mandela foi um exemplo de igualdade e justiça que ajudou a mudar o mundo. Inspiremo-nos em Mandela, para fazermos um mundo melhor!”
Manuel Ferreira de Oliveira, CEO da Galp

Nelson Mandela, líder resiliente, corajoso, carismático e inspirador, incutiu nos seus seguidores a ambição por mudanças profundas na sociedade com vista à igualdade e aos mais fundamentais direitos do homem, à justiça, à educação e à paz. Mandela considerou que só pode haver paixão e entusiasmo pela vida, se esta proporcionar desafios suficientemente ambiciosos. “Parece sempre impossível até estar feito” é uma das frases emblemáticas de Nelson Mandela.
No atual difícil contexto socioeconómico mundial, em que cada líder e gestor tem um papel decisivo na transformação de ameaças em oportunidades e desafios, os ideais de Nelson Mandela parecem ser ainda mais necessários e aplicáveis à gestão das organizações. Neste contexto desafiante, surpreendemo-nos com frequência com as conquistas e os feitos que, parecendo ser impossíveis, devido à grande complexidade de recursos envolvidos, as organizações e as empresas são, ainda assim, capazes de concretizar.
A visão e os valores principais de Nelson Mandela e os valores e orientações que os países e as organizações ou empresas devem seguir, assentam assim objetivamente em inúmeros fatores comuns, de que se salienta, acima de tudo, a incontornável orientação para as pessoas e para a sua valorização, nomeadamente através da educação e do seu papel decisivo para a construção de ideais mais equilibrados e mais justos e que possam ser partilhados com sucesso. Nelson Mandela afirmou a este propósito que “a educação é a arma mais poderosa do mundo”.
Releva-se de igual modo a necessidade de equilíbrio nas decisões, como outro dos aspetos fundamentais do pensamento de Mandela, povoado pelo ideal da conciliação de interesses, com forte orientação para a preponderância do trabalho conjunto com os opositores (para os transformar em parceiros), com o uso da sua própria linguagem e o recurso à argumentação com base em aspetos emocionais e éticos. Seguindo os mesmos princípios e orientações, a generalidade das empresas e das organizações deverão procurar a conciliação de expectativas e dos objetivos das suas diferentes partes interessadas.
João Bento, presidente da Efacec e presidente da direção da COTEC Portugal

"Os ensinamentos de Nelson Mandela não são teorias, são exemplos vivos que registamos e que a história se encarregará de imortalizar. Permanecerá sobre todos nós a sua auréola de paz, serenidade, persistência, resiliência, diálogo, perdão, igualdade, união e amor, que influenciarão positivamente as novas gerações e os novos líderes mundiais. “Madiba” é o líder dos líderes… e foi um mentor inigualável."
João Miranda, CEO da Frulact

"Nelson Mandela foi um símbolo universal de sacrifício e de conquista. Sacrifício da liberdade em nome da liberdade. De conquista da verdade e da reconciliação de uma nação. Um Homem que, pela sua vontade e humildade, superou o mito. Um líder que, na sua essência, serviu o seu povo. Qualquer que seja o futuro da nação arco-íris, Madiba será lembrado como aquele que sonhou o sonho e tornou, para todos, o sonho realidade."
Jorge Portugal, assessor do Presidente da República para a Inovação

"In 2007, when a bronze sculpture of Nelson Mandela was unveiled in the British Parliament square, taking its place besides the likes of Sir Winston Churchill and Abraham Lincoln, a frail and old Mandela stated: "We never dreamed we would all be here today. Though this statue is of one man, it should in actual fact symbolise all those who have resisted oppression, especially in my country.
In a nutshell, this simple statement reveals the extraordinary leader Mandela was: one who never lost hope in the face of despair and extreme suffering and humiliation; a Man who when released and elected as the first black President of South Africa never sought revenge or entertained hatred. Instead he had another dream - a dream of an all-inclusive nation, where all people, be they black, white, coloured or indian, were treated with equal respect. The rainbow nation!!!
I make Gordon Brown's words my own when he said: "suffering in the case of freedom will never be in vain. No matter how long the night of oppression, the morning of liberty will break through."
Jorge Tomé, presidente executivo do Banif

"Conheci Nelson Mandela pouco depois da sua saída da prisão. Em Outubro de 1993, fui um dos organizadores da sua visita a Portugal. Visitei-o depois na sua qualidade de Presidente da República da África do Sul.
Mandela abriu uma janela de esperança na África do Sul: de esperança na cidadania igual, na reconciliação, num futuro de maior justiça. E também uma janela de esperança em todo o continente africano: de esperança na boa governação, na transparência das instituições, numa cultura de tolerância e de diálogo.
Foi muito mais do que um político sul-africano. E até mais do que um político de África e do mundo. Foi uma figura moral, que liderou pelo exemplo. Celebrar este seu aniversário é celebrar a esperança num mundo melhor.
José Lamego, advogado e professor na Faculdade de Direito de Lisboa

"Nelson Mandela foi um exemplo para todos nós pela resistência ao longo cativeiro e maus tratos que suportou, o que ainda mais realça a sua atitude de liderança exemplar e de moderação na transição democrática na África do Sul com a supressão do apartheid. O mundo e a África do Sul muito ficam a dever a esta grande figura símbolo da resistência ao apartheid e depois de grande moderação na hora da vitória do ANC."
Luís Mira Amaral, Presidente Executivo do Banco BIC Português

"Nelson Mandela foi e será sempre uma figura inspiradora para mim. Da perseverança que lhe permitiu resistir durante anos na cadeia sem nunca perder a Visão do que era realmente importante, até aos pequenos gestos que contribuíram para criar uma nova nação, como o seu apoio à equipa de râguebi da África do Sul no campeonato do mundo de 1995, previamente um símbolo da diferença racial, todos os seus gestos e ações são marcas de um grande líder. Acho que bastaria que cada um de nós se colocasse a questão “O que teria feito Mandela perante esta situação?...” para que as nossas ações fossem mais positivas e criadoras de valor(es). Como alguém disse, a única coisa mais forte do que o medo é a Esperança. Mandela ensinou-nos a ter Esperança e isso, por si só, é um legado imortal."
Luís Pais Correia, CEO NAMEA (North Atlantic, Middle East, Asia-Pacific) da Dalkia International

"Jamais poderei esquecer o olhar sereno de Nelson Mandela nos momentos que se seguiram à sua saída da cadeia, após cerca de um quarto de século enclausurado apenas por defender a igualdade para os homens e as mulheres com a sua cor de pele: o negro.
Mas também foi marcante, nos meses seguintes, o discurso contemporizador que utilizou, incitando todos os sul-africanos à convivência pacífica e mostrando um invulgar discernimento e uma enorme capacidade de luta por um objetivo superior e superiorizante.
Depois, como chefe de Estado, Mandela implementou um sistema de convívio que contrariava frontalmente os hábitos e as leis até aí seguidos pela África do Sul, conseguindo conquistar brancos, negros e mestiços para uma saudável convivência entre todos. E governou com sabedoria, quer no plano interno, quer no plano internacional.
Com os seus índices de popularidade teria sido fácil ficar longos anos agarrado ao poder, como tantas vezes acontece em África e até noutros continentes. Mas soube retirar-se em tempo, passando a levar uma vida simples e tranquila.
Em Longo Caminho para a Liberdade, Mandela escreveu: “Eu não nasci com fome de liberdade. Nasci livre – livre de todas as formas minhas conhecidas”. E assim se manteve ao longo de toda a sua existência, que se tornou um grande exemplo para a Humanidade.
Luís Portela, presidente de BIAL

"Ocasionalmente, a humanidade é bafejada por alguém assim. Qual pequena centelha de luz, inicialmente muito discreta, mas que rapidamente, pela sua força interior, evolui para um enorme sol radioso, que a todos ilumina, inspira e aquece! Mandela é e será o cidadão do nosso futuro, o nosso “guia” para uma nova civilização, uma nova forma de estarmos e de nos relacionarmos uns com os outros. Obrigado Nelson Mandela!"
Luís Paulo Salvado, CEO da Novabase

"Liderando toda uma vida pelo exemplo, no combate ativo e empenhado pelos valores mais nobres, não só de um país mas de toda a Humanidade, Nelson Mandela, pai que uniu e reconciliou toda uma Nnção, é um símbolo mundial de coragem, de vontade, de paz e de justiça e, como todos os grandes da História, que são muito poucos, a sua memória e o seu legado são eternos e continuarão as inspirar as gerações vindouras."
Pedro Reis, presidente da AICEP

"Nelson Mandela é, como muito poucos o foram e são, a prova viva de que a verdadeira liderança nasce da força interior e da capacidade de um homem superar as suas circunstâncias. A sua vida será sempre um exemplo inspirador de humanidade, visão e resistência, em nome de um bem maior."
Pedro Soares dos Santos, administrador delegado da Jerónimo Martins

Time for a vacation check-up: A necessária reflexão estratégica - Camilo Lourenço

Hoje o assunto vai ser um pouco diferente do habitual: com a chegada das férias as nossas preocupações mudam. E as opções também. Mas há duas formas distintas de encarar as férias, consoante a personalidade de cada um: você é dos que desliga de tudo quando chegam as férias? Ou é dos que olham para as férias como um mal necessário e lida mal com a ausência da pressão diária do trabalho?

Ambas as opções podem fazer sentido na sua vida. Há pessoas que, mesmo grudadas ao PC e à Internet conseguem descansar apenas porque mudam de rotina. E há aquelas que só descansam desligando-se de tudo o que se relaciona com trabalho.

O artigo de hoje destina-se aos primeiros. Porque, se não há mal em manterem-se ligados ao “mundo”, há duas coisas que não devem deixar de fazer: 

1 – Perceber que, mesmo optando por estar ligado ao “mundo”, precisa de mudar alguma coisa na sua rotina. Não faz sentido, por exemplo, ficar no hotel agarrado ao PC, mandando o resto da família para a praia. Ou passar o jantar “checando” o smartphone, para responder às mensagens que vai recebendo. A menos que queira passar maus exemplos aos filhos… ou arranjar um conflito conjugal. 

2 -  Aproveitar as férias para um “check-up” ao que fez nos 12 meses anteriores. Para perceber o que correu bem e o que tem de fazer para corrigir o que correu mal. É uma reflexão estratégica. Não tente fazer essa reflexão toda num dia: reserve meia hora diária para ir examinando os diversos aspectos da sua vida profissional nos doze meses anteriores e guarde os últimos três dias para traçar um plano para o ano seguinte. 

De seguida encontrará um conjunto de dez simples perguntas que lhe permitirão fazer esse “check-up”. Este questionário não é, obviamente, exaustivo. Você poderá juntar-lhe as questões que quiser. Mas não exagere: bastam dez ou 15 perguntas para ter as respostas de que precisa.

1. Quais os desafios que a empresa/organização que lidera enfrentava há um ano e quais os que enfrenta agora? São os mesmos?
2. Quais as decisões mais importantes que tomou nos últimos doze meses?
3. Essas decisões produziram os efeitos desejados?
4. Em caso de falha, por que isso aconteceu? Envolveu as pessoas certas nas decisões? Os processos foram os mais correctos?
5. A empresa/organização criou valor nos últimos 12 meses?
6. Como pensa mudar o que não correu bem no ano anterior?
7. Como se portou a sua concorrência e como é que você se compara com ela?
8. Onde quer que esteja a empresa daqui por um ano?
9. Tem um plano para lá chegar?

10. Como vai “vender” esse plano aos accionistas e à sua equipa

Não se esqueça que, como Líder, você precisa de fazer um constante “refresh” da empresa e dos seus objectivos. O mesmo é dizer que precisa de manter os colaboradores motivados. Ora, se voltar de férias e eles perceberem que não há nada de novo para o ano seguinte, o desejo de mudança será substituído pela complacência. E a complacência é a melhor maneira de destruir valor numa empresa. Agora boa sorte!

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

6 Lições de liderança de Napoleão Bonaparte

Napoleão Bonaparte, líder histórico francês ao qual são atribuídas grandes conquistas, provou que, mesmo quando tudo parece estar contra nós, cabe à pessoa seguir no caminho certo e enfrentar a adversidade.

Bonaparte, conhecido como “o soldadito” devido à sua baixa estatura, cujo nome batizou o Complexo de Napoleão, e que falava com um sotaque da Córsega sem que tenha algum dia aprendido a soletrar corretamente, tinha como estratégia fazer com que os seus soldados se considerassem invencíveis, tendo deixado um vasto legado em como persistir para vencer.

Se para muitos foi um pequeno homem sem personalidade, a história destaca a sua magnitude em termos de liderança ao conquistar quase toda a Europa Central e Ocidental.

Foi essa mesma liderança, demonstrada através das suas estratégias militares e da visão do triunfo, que o tornaram numa lenda e num exemplo para alcançar o êxito e a vitória.

O Alto Nível refere-se à sua liderança como “um dos maiores génios militares da história, “o soldadito” foi proclamado como o homem mais poderoso da Europa e o mais respeitável de França”, acrescentando que “as suas movimentações militares já foram estudadas por todo o mundo, tendo alterado conceitos como “estratégia”, “batalha” e “glória” depois das suas conquistas.

Jerry Manas, autor do livro “Napoleon on Project Management” e que estudou a vida de Napoleão em detalhe, refere seis princípios como os que regeram a vida e a história deste personagem e que o tornaram num exemplo do êxito:

• Exatidão

“Napoleão era considerado um homem lendário e respeitável, sem que nunca tenha sido considerado no geral como um homem arrogante ou vaidoso. A sua obsessão pela exatidão e o detalhe era amplamente conhecida, necessitando de conhecer cada parte das movimentações a tomar e, segundo reza a história, criava na sua imaginação infinitas possibilidades para as movimentações seguintes a tomar. Os seus ganhos foram de grande relevo, tendo liderado o exército francês em mais de 100 batalhas, das quais apenas tendo perdido três.

Para qualquer líder, o profundo conhecimento das suas movimentações e estratégias é uma necessidade, sendo que a constante preparação das atuações assegurará a precisão das ações e minimizará os erros gerados.”

• Flexibilidade

Segundo Manas, “a flexibilidade não se deve só à capacidade que teve para mudar os planos em função das exigências das situações”. Manas fala também de uma união nas suas frentes de batalha que, para Bonaparte, se tratava de atuar como se todos fossem um só, uma movimentação estratégica.

Para os líderes, poder contar com equipas unidas, preparadas e motivadas significa não só ganhar a batalha como serem sentidas por todos como tal. A melhor forma de implementar este princípio é capacitando os seus colaboradores e unificando a cultura nas organizações, o que gera uma maior identidade e fidelidade.”

• Força moral

“Todas as ações das pessoas se devem a uma de três razões: honra, dinheiro ou amor”, dizia Bonaparte quando falava sobre ações a tomar.

Para as empresas o mesmo se aplica. Ter um objetivo claro de onde se pretende chegar, como o fazer e sob que princípio é fundamental para criar empresas fortes e com potencial de êxito.

Os líderes devem impregnar as suas equipas de trabalho com a força moral necessária para continuarem a ser produtivas no seu dia-a-dia. Como? Motivando os colaboradores, falando com eles sobre as suas conquistas e derrotas e incentivando-os através de compensações e benefícios.”

• Velocidade

“Reduzir a resistência, aumentar a urgência e concentrar-se. Napoleão nunca adiou as suas batalhas, mas sim procurou sempre reduzir as possibilidades de ser derrotado, através de estratégias precisas e da concentração.

Seja líder ou gestor, o conselho é o mesmo: livre-se de todas os problemas ou situações que possam vir a estar contra si. Desde que haja uma solução para as mesmas, agilize as ações necessárias para atingir os objetivos propostos e nunca deixe de estar concentrado no processo, uma vez que isso o ajudará a alcançá-los.”

• Simplicidade

“Para este grande estratega militar, a simplicidade significava uma só coisa: ter objetivos, mensagens e processos simples. Seja claro em cada uma das orientações que dá. Uma comunicação bem-sucedida com a sua equipa de trabalho é fundamental para a clara compreensão dos processos operacionais e estratégicos da empresa. Lembre-se: simplicidade não é sinónimo de desinformação, mas sim de objetividade.”

• Caráter

“A batalha mais difícil tenho-a todos dias comigo mesmo”, dizia Napoleão Bonaparte. O caráter é fundamental para que o líder seja rigoroso e empático.

Liderar com integridade, serenidade e responsabilidade são os princípios base para que seja um grande líder. Procure integrar todas estas qualidades na sua liderança na certeza de que estes lhe trarão sempre bons resultados.”


Napoleão Bonaparte nas suas próprias palavras:

As batalhas com as mulheres são as únicas em que se ganha fugindo.

Só há duas razões que levam o homem à ação: o medo e a motivação.

Os sábios são os que procuram a sabedoria; os tolos são os que pensam tê-la encontrado.

A vitória pertence ao mais perseverante.

Entregar-se à dor sem resistir, suicidar-se para fugir dela, é como sair do campo de batalha sem ter lutado.

Para vencer, nada mais é preciso do que ter bom senso.

Não há que temer os que têm uma opinião diferente da nossa, mas sim os que têm uma opinião diferente da nossa, mas são demasiado cobardes para a manifestar.

Há ladrões que não castigamos, mas que roubam o que é mais precioso: o tempo.

A coragem não se pode fingir: é uma virtude que escapa à hipocrisia.

Fonte: Alto Nível

Conquistando a Vitória: Beatriz Rubio - Os passos que a levaram ao sucesso e as melhores práticas para o êxito

 Livro

Título: Conquistando a Vitória
Autor: Beatriz Rubio
Edição: maio de 2014
Páginas: 180
Editor: TopBooks                      

Se não o motivam, motive-se. Senão o desafiam, encontre o seu próprio desafio!"

Neste livro, Beatriz Rubio dá a conhecer, na primeira pessoa, os passos que a levaram ao sucesso, revelando as melhores práticas no caminho para o êxito e as atitudes que nos permitem ultrapassar os desafios que a vida nos coloca. Líder nata, mulher de armas e empresária de sucesso, conta, ao longo destas páginas, como se constrói o caminho para o êxito: com muito esforço, sacrifícios, muitos erros e, sim sofrimento. Com paixão e alegria, também. A autora revela quem é a autêntica Beatriz: uma pessoa normal, com defeitos e qualidades, que partilha aqui a sua experiência, disposta a ajudar os outros a lutar e a conseguir chegar onde tanto desejam, “Demorei muito tempo a aperceber-me de como é importante tomarmos as nossas decisões e passarmos à acção. E não deixar que seja a vida a decidir por nós. Não interessa a situação que estejamos a viver neste momento, não importa com que obstáculos a vida nos depara, o importante são os padrões que adoptamos perante esses obstáculos — de desistência ou de insistência — para conseguir ultrapassá-los e continuar em frente” afirma a autora. “Considero, no meu interior, que ainda não triunfei. Há muitos aspectos dentro de mim que só agora começo a explorar, e só agora estou a iniciar o trabalho de me transformar na pessoa que realmente quero ser”. E você, de que está à espera?

Prefácio de Nuno Amado - Presidente do Millennium BCP

Beatriz Rubio  nasceu em Saragoza. Licenciada em Economia e Gestão de Empresas pela Universidade de Saragoza, tem um MBA pelo IESE, Universidade de Navarra. Começou a carreira na direção comercial da L’Oréal em Espanha em 1990. Em 1993, por razões familiares, vem para Portugal e assume a direção da divisão de perfumes seletivos na Parfum & Beauté. Em 1998 entra para o Grupo Jerónimo Martins, onde assume a direção de compras da insígnia Recheio. Em 2002 integra os quadros da RE/MAX Portugal com os pelouros de marketing e financeiro e em 2009 torna-se CEO da marca em Portugal. Em 2011 e 2013 é uma das três finalistas do Prémio Mulher de Negócios em Portugal da revista Máxima. Em 2012 e 2013 foi finalista do prémio Melhores Gestores de Pessoas em Portugal. Em 2012 vai atrás de uma velha paixão: ajudar equipas comerciais a atingir resultados magníficos. Para isso, lançou a Motiva-te, marca focada na mudança comportamental das organizações, palestras, coaching e gestão de equipas comerciais. Em 2014 lança o seu primeiro livro, Conquistando a Vitória, e começou a realizar as primeiras palestras fora de Portugal, em concreto Espanha, para a Universidade de Navarra. 

“Aliando uma enorme capacidade de trabalho a uma vontade inexcedível, Beatriz Rubio é certamente uma das pessoas mais empreendedoras que conheço, como facilmente contatará pelos seus vários projetos empresariais bem-sucedidos, lançados em Portugal nos últimos anos. Sendo de origem espanhola, e também pelas suas fantásticas qualidades pessoais, Beatriz Rubio contraria totalmente o célebre ditado popular, dado que, neste caso, de Espanha veio um bom vento (de inovação e resiliência) e um bom casamento (com Manuel Alvarez), provando-se que esta "importação" foi muito benéfica para a sociedade e para a economia portuguesa."

Francisco Maria Balsemão, Administrador executivo do Grupo Impresa e Presidente da ANJE

“Esta obra relata a história de vida de uma Mulher que enfrentou muitos desafios e viu neles oportunidades para vencer e crescer. Como todos nós, teve vitórias e derrotas. Considerou as derrotas experiências ao invés de DESILUSÕES. Nunca deixou de acreditar em si mesma nem de batalhar pelos seus sonhos. Este é um testemunho de uma Mulher que venceu num mundo de homens, Uma empresária de mão-cheia e uma inspiração para todos nós."

Teresa Roque, Presidente da Rentipar Financeira

"Este livro é uma verdadeira confissão e partilha da Beatriz Rubio sobre o que a trouxe até onde hoje se encontra, o que valoriza e pensa fazer a diferença, transmitindo toda a energia e paixão que a move e que contagia todos os demais. A Beatriz tem aquela capacidade de energizar os outros e que se sente ao longo do discorrer das páginas deste livro muito sincero e sentido.”

Fátima Rodrigues, Editora do Portal da Liderança

A Liderança improvável vinda da Índia: Os "dabbawalas" e as marmitas - Camilo Lourenço

Em 2006 vi uma reportagem de televisão sobre um “grupo profissional” na Índia que me deixou de queixo caído: os “dabbawalas”. Os “dabbawalas” são profissionais que fazem entrega directa de refeições nos locais de trabalho: vão a casa dos clientes, recolhem as marmitas com refeições “home made” e transportam-nas ao local de trabalho.

O serviço é assegurado por cerca de cinco mil profissionais que num único dia fazem chegar aos destinatários, um total de 130 mil refeições (as marmitas regressam a casa, levadas pelos mesmos profissionais, no mesmo dia).

Fácil, dir-se-á; é tudo uma questão de logística: escolhe-se os meios de transporte adequados, adoptam-se procedimentos rigorosos, junta-se uma pitada de tecnologia (telefonia móvel e tablets) e voilá… Não é assim: não estamos perante a logística de uma Pizza Hutt ou Telepizza. Primeiro, porque a logística não é sofisticada: as refeições são entregues via meios tradicionais de transporte público (comboio, nomeadamente). Segundo, porque não utilizam qualquer tecnologia sofisticada (nem sequer telemóveis). Terceiro, porque os profissionais envolvidos não têm formação específica. Ou seja, um serviço que tinha tudo para não dar certo, funciona. E funciona bem. Ao ponto de existir há mais de 100 anos sem que se conheça concorrência digna desse nome.

A parte mais complicada é o transporte. Bombaim, a cidade onde nasceu, tem uma vantagem: um bom sistema ferroviário que serve uma população de 20 milhões. O primeiro passo é recolher as refeições em casa dos clientes e transportá-las à estação mais próxima. A seguir entra em serviço o segundo grupo, que transporta as refeições, devidamente “codificadas” (segundo a zona em que têm de ser descarregadas). Finalmente as refeições são entregues a um terceiro grupo, que as faz chegar aos destinatários.

O serviço está tão bem organizado que os pequenos grupos conseguem carregar e descarregar refeições nos 40 segundos que dura a paragem nas principais estações e nos 20 segundos em que o comboio para nas estações secundárias. Uma fantástica lição de processos e organização, assegurada por pessoas sem formação e treino específicos.

O serviço prestado pelos "dabbawalas", que era conhecido do ponto de vista empírico (artigos de jornais, reportagens de televisão, etc) foi recentemente objecto de uma análise científica, na Harvard Business Review. O autor, Stefan Thomke (professor em Harvard), centra a atenção num aspecto curioso: como é que um sistema assegurado por trabalhadores sem grande formação e talento funciona tão bem?

A adopção dos processos certos e a Liderança de cada grupo (que apesar da estrutura plana têm um centro de comando, assegurado pelo profissional com mais anos de serviço) ajuda a explicar o fenómeno. E aponta caminhos que podem ser seguidos pelas empresas que se queiram estabelecer em mercados de países pouco desenvolvidos: o serviço de entrega de uma refeição custa, a cada cliente, a módica quantia de 5 euros… mensais.

P.S. – Ao falar de Liderança temos analisado a questão do lado positivo: o que é. Mas há uma forma de o fazer pela negativa: dizer o que não é. E o que não é, vimos esta semana: o Brasil no jogo com a Alemanha…

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

5 Bilionários que começaram do zero: Schultz, DeJoria, Oprah, Larry Ellison e Shahid Khan

Muito se tem falado dos bilionários, da lista dos mais ricos do mundo, de quem tem o quê e se tem especulado sobre a origem de tais fortunas. Mas se umas são herdadas, outras são criadas a pulso, às custas de visão, aceitar o risco e muito trabalho árduo.

Kathryn Dill, editora da Forbes, escreveu recentemente sobre a caminhada de cinco destes bilionários, nomeadamente sobre Howard Schultz (Starbucks), John Paul DeJoria (da John Paul Mitchell Systems e da Patron Spirits), Oprah Winfrey (The Oprah Winfrey Network  e Oprah Winfrey Leadership Academy), Larry Ellison (Oracle) e Shahid Khan (Flex-N-Gate).

Howard Schultz cresceu nos bairros de Brooklyn nos EUA. John Paul DeJoria vendeu champô enquanto vivia no seu carro. O primeiro público da Oprah foi a paróquia da avó no Mississippi rural. Hoje são todos bilionários, pessoas que cresceram com grandes dificuldades e que têm hoje fortunas de 10 dígitos.

Um dos bilionários da Lista Forbes 400 de 2013, o número 273 classifica-se como “feito por ele mesmo”. O facto que quase ¾ dos indivíduos apresentados na lista deste ano terem começado as suas vidas em circunstâncias totalmente diferentes das que ocupam agora, poderá ser um testemunho da possibilidade e do acesso ao concretizar do maior sonho.

Mas quem é um bilionário “feito por ele mesmo”? Kathryn Dill aponta os cujas fortunas foram construídas e não herdadas e cujas experiências individuais divergem muito.

Dill refere que “muitos dos 400 bilionários apresentados pela Forbes frequentaram escolas da Ivy League, tendo lançado rapidamente as suas carreiras e avançado na escalada dos salários elevados. Os sucessos destes, ainda que alcançado com dificuldade, foram amplificados pela educação privilegiada que tiveram.  

No entanto, muitas histórias de pessoas que se “fizeram a elas mesmas” começam do zero e são estas que nos mostram a ingenuidade e a perseverança necessária para chegar aos Forbes 400.”

Oprah Winfrey é um símbolo das pessoas que se fizeram a elas mesmas. Se não acha impressionante o facto de ter tido o melhor talk-show na história da TV, ou ter criado um canal de televisão com o seu nome, ou ter doado mais de 100 milhões de dólares para fundar e financiar uma escola para meninas na África do Sul, então considere o facto de ela ter feito isto tudo mesmo tendo nascido na pobreza, com uma mãe adolescente que trabalhava como escrava doméstica. Durante a infância andou de cidade em cidade, passou de um membro familiar para outro e usava jardineiras feitas de sacos de batatas, uma experiência que fez com que as roupas que agora usa lhe pareçam um luxo.

Larry Ellison, fundador da Oracle, tem cinco casas, uma ilha no Havai, uma coleção de arte japonesa e está empenhado em ganhar a segunda corrida de iates para a America’s Cup. Quando foi diagnosticado com pneumonia aos nove meses de vida, a sua mãe solteira sabia que não conseguiria sustentar a criança e deu-a a uma tia para que ela e o marido a criassem. Larry apenas voltou a ver a sua mãe biológica aos 48 anos.


Alguns dos “feitos por eles mesmos” têm o cuidado de falar do lado positivo dos seus desafios iniciais. John Paul DeJoria, cofundador da John Paul Mitchell Systems e da Patron Spirits, cresceu em Los Angeles, onde a sua mãe chegou uma vez a casa do trabalho e lhe disse e ao irmão que tinham apenas 27 cêntimos para partilhar entre eles. Mas esta acrescentou que “temos comida no frigorífico, temos uma pequena horta nas traseiras, somos felizes, portanto somos ricos.” DeJoria viveu no seu carro enquanto lançava a sua carreira nos produtos para o cabelo, vendendo produtos de porta a porta. Agora é dono de um jet privado e de uma carruagem de comboio vintage restaurada e contribui generosamente para organizações que combatem a obesidade através de jardins comunitários. 

Howard Schultz, líder da Starbucks, cresceu no bairro de Canarsie Bayview, em Brooklyn, e fala com carrinho da comunidade onde se destacou no desporto, ao mesmo tempo que trabalhava com famílias pobres como a dele. A sua família teve muitas dificuldades após o seu pai ter perdido o emprego, após uma lesão no joelho, uma experiência que Schultz diz ter inspirado as políticas de emprego e benefícios que ele mesmo implementou na Starbucks.


Já Shahid Khan, dono da Flex-N-Gate, uma das maiores empresas privadas dos EUA, veio para o país com 16 anos e passou a sua primeira noite num YMCA (Young Man's Christian Association), onde o jovem de 16 anos ficou chocado com o preço de 3 dólares por noite. Trabalhou a lavar louça, onde ganhava 1,20 dólares por hora (uma quantia que ele dizia que era mais do que 99% da população no Paquistão da altura), ao mesmo tempo que frequentava a Universidade do Illinois. Khan é agora dono dos Jacksonville Jaguars da NFL e dono do Fulham da Premier League.


Posições na lista dos Top 400 bilionários da Forbes:

#3 Larry Ellison
ANTES: Dado para adoção depois de ter tido pneumonia aos nove meses, Ellison não voltou a ver a sua mãe biológica até aos 48 anos. 

AGORA: O fundador da Oracle tem pelo menos cinco casas, uma grande coleção de arte japonesa e a ilha de Lanai no Havai. Gastou já mais de 100 milhões de dólares nas corridas de iates da America’ Cup e este ano voltou a participar.

#110 John Paul DeJoria
ANTES: Cresceu em Echo Park em Los Angeles. A mãe de DeJoria disse-lhe uma vez a ele e ao irmão que tinham apenas 27 cêntimos para partilhar entre eles, mas que com comida no frigorífico, uma pequena horta nas traseiras e felicidade, eram ricos. Após ter cofundado a John Paul Mitchell Systems em 1980, DeJoria viveu no seu carro enquanto vendia produtos de porta a porta.

AGORA: Os seus brinquedos incluem um jet privado, uma carruagem de comboio com três cabines, uma suite principal e uma sala de jantar, que custa 10 000 dólares por mês para manter e com custos de pessoal.

#122 Shahid Khan
ANTES: Khan chegou aos EUA do Paquistão para frequentar a Universidade do Illinois, ao mesmo tempo que trabalhava a lavar louça, onde ganhava 1, 20 dólares por hora.

AGORA: É dono da Flex-N-Gate, uma das maiores empresas privadas nos EUA, dos Jacksonville Jaguars da NFL e do Fulham da Premier League.

#184 Oprah Winfrey
ANTES: Nascida a uma mãe adolescente solteira no Mississippi, Winfrey passou os primeiros seis anos da sua vida com a avó na pobreza rural, tendo depois andado de cidade em cidade e passado por vários membros da família. Fugiu de casa na adolescência para escapar à violência e ao abuso sexual.

AGORA: A antiga apresentadora do melhor talk-show da história da televisão americana, é dona de uma propriedade no Havai e tem um palácio perto de Santa Bárbara. Oprah gastou 100 milhões de dólares para apoiar a Oprah Winfrey Leadership Academy, uma escola para meninas na África do Sul.

#273 Howard Schultz
ANTES: Filho de um camionista, Schultz cresceu no bairro de Canarsie Bayview, em Brooklyn. A família ficou sem recursos depois de o pai perder o emprego devido a uma lesão no joelho. Ao ser o primeiro na família a licenciar-se, Schultz disse que a mãe tinha chorado quando ele se juntou à Starbucks e que perguntou “Quem é que vai comprar café?”

AGORA: Como CEO da Starbucks, Schultz é defensor da igualdade de casamento. Ao liderar um boicote executivo de contribuições políticas em resposta àquilo que chama de governo federal disfuncional, teve uma chamada do Presidente Obama.


Fonte: Forbes

Kathryn Dill começou como jornalista nos escritórios das Nações Unidas em Genebra, Suíça, tendo passado posteriormente para o Chicago Tribune. Os seus artigos foram publicados no Chicago Daily Herald, na National Geographic Intelligent Travel e no Inc.com. Atualmente é editora na Forbes e encontra-se na em mestrado na NYU Business and Economic Reporting.

Se Liderança é atitude, a selecção portuguesa continua órfã - Camilo Lourenço

Junho de 2014, jogo Portugal-Gana para o Mundial do Brasil. O jogo está empatado mas aos 80 minutos Cristiano Ronaldo apanha uma bola mal aliviada pelo guarda-redes e marca o 2-1 com que o jogo viria a terminar. Ronaldo não celebra, vira as costas à baliza e caminha para o meio campo.

Junho de 2000, jogo Portugal-Inglaterra para o Europeu da Bélgica-Holanda. Portugal perde por 2-0 (golos de Paul Scholes e Steve MacManaman) e tudo parece perdido. Aos 22 minutos Luís Figo apanha a bola no meio-campo e a 35 metros da baliza desfere um fortíssimo pontapé que só termina nas redes da baliza de David Seaman. Figo corre para a baliza pega na bola e corre para o meio campo.

A esta hora o leitor já percebeu a diferença entre as duas atitudes. No primeiro caso estamos perante um derrotado: Ronaldo, o melhor jogador do mundo, não acreditou que Portugal poderia marcar os golos que faltavam para Portugal superar os Estados Unidos e passar aos oitavos-de-final. Figo pelo seu lado acreditava que ainda era possível. E que a equipa podia ir mais longe. Como efectivamente aconteceu: depois do golo de Figo, João Pinto empatou o jogo e, mesmo com o jogo a terminar, Nuno Gomes fez o 3-2 final para Portugal.

Cristiano Ronaldo esqueceu-se que as atitudes contam; estas influenciam as pessoas que trabalham com o líder. E isso viu-se no resto do jogo: Portugal teve ainda várias hipóteses para marcar mais golos ao Gana, uma delas pelo próprio Ronaldo. Mas o jogo terminou com 2-1 e a selecção portuguesa ficou pelo caminho…

É claro que podemos procurar as mais diversas explicações para o comportamento de Cristiano Ronaldo. Dizer que faltavam apenas 10 minutos, que Portugal levava já dois jogos de fracas exibições (que desmoralizaram os jogadores ao ponto da descrença), que no banco nem a equipa técnica rejubilara com o golo, etc, etc. Mas é uma explicação coxa. Desculpabilizadora. E os Líderes não podem usar desculpas, têm de fazer exactamente o oposto: acreditar até ao fim.

Vamos imaginar a situação oposta: Cristiano imitava Figo e corria com a bola para o meio campo para reiniciar rapidamente o jogo. Isso faria a diferença? Portugal marcaria os golos necessários para passar à fase seguinte? Ninguém o pode garantir. Mas o jogador teria mostrado aos colegas, à equipa técnica e aos milhões de “stakeholders” da selecção que o seu empenho e a sua convicção só terminavam com o apito final. E isso teria feito toda a diferença.

O que é que este episódio mostrou? Que a selecção portuguesa continua órfã de um Líder. Durante anos pensou-se que Cristiano Ronaldo poderia ser esse “comandante”. Mas este e aquele episódio fizeram duvidar que seria a escolha certa. Para mim essas dúvidas desapareceram naquele fatídico Portugal-Gana.  

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

O bichinho da liderança - Pequeno e tímido ou grande e feroz?

Todas as pessoas têm dentro de si o bichinho da liderança. Nalgumas pessoas nasce pequenino e tímido. Noutras pessoas é grande e feroz.

Muita gente tem com o seu bichinho da liderança a mesma relação que a minha avó tinha com os gatos dela. A minha avó não ligava muito aos gatos. Os gatos faziam parte do movimento de fundo lá de casa, como convém numa casa do campo.

Há gente que adora o seu bichinho da liderança e acha o seu bichinho da liderança o melhor bichinho da liderança do mundo inteiro e por isso não acham que seja preciso tratar muito dele. Deixam-no ser como é.

Há ainda outras pessoas que acham que o seu bichinho da liderança é muito importante, mas não acham que é o melhor do mundo. Por isso, tratam dele. Ajudam a que ele cresça de forma a tornar-se o mais forte possível.

O bichinho da liderança é a imagem que cada um de nós tem daquilo que é um bom líder. Muita gente não sabe bem como descrever essa imagem. Mas é fácil descobri-la. Só é preciso olhar para o que é que uma pessoa faz quando tenta que as outras pessoas façam o que ela quer.

Há pessoas que têm a sorte de ter nascido com uma excelente imagem do que é um bom líder. Essas pessoas são os líderes carismáticos de que todos ouvimos falar e que todos gostávamos de ter como chefe. Mas também há pessoas que têm o azar de ter nascido com uma imagem errada daquilo que deve ser um bom líder. Algumas são líderes ineficazes, que não sabem bem o que é que devem fazer para motivar os seus colaboradores. As outras são líderes tóxicos, que tornam o ambiente da empresa onde trabalham numa neblina ácida que corrói todo o empenho que as pessoas têm.

Quer dizer, azar, azar, têm os colaboradores que estas pessoas lideram porque sofrem todos os dias nas mãos de tiranetes que acham que o medo e a opressão são a melhor forma de fazer com que os outros atinjam os seus objetivos.

Mas não tem que ser assim. É que apesar do bichinho da liderança nascer connosco e crescer connosco, ele pode ser amestrado. Pode ficar mais forte, mais ágil e, acima de tudo, mais eficaz. É para isso que servem as universidades, para ajudar a que cada um de nós desenvolva um bichinho da liderança que, apesar de ser diferente, pode ser melhor do que o que era antes.

Nas universidades podemos ouvir histórias de líderes diferentes de nós. Histórias positivas que nos ajudam a saber como é que podemos ajudar o nosso bichinho da liderança a ficar melhor, e histórias negativas que nos ajudam a saber que partes do nosso bichinho da liderança é que precisamos de melhorar.

Nas universidades também podemos descobrir novos modelos de liderança que nos ajudem não só a sermos melhores líderes, mas também a sermos melhores pessoas.

Eu gosto de acreditar em todas as histórias de redenção que a minha avó me contava quando era pequenino. Gosto de acreditar que os líderes maus são prisioneiros de um bichinho da liderança que é ao mesmo tempo suficientemente feroz e suficientemente convincente para manter o seu dono, ou a sua dona, preso a dinâmicas de liderança ineficazes e até abusivas porque acredita que essa é a melhor maneira de fazer as coisas.

Às vezes basta uma nova história, um novo modelo para que essas pessoas vejam o seu bichinho da liderança tal como ele é: torpe e trapalhão, mas capaz de mudar e de aprender a ser elegante e eficaz.

Alguns dos meus alunos do doutoramento da Europeia estão lá para desenvolver as suas capacidades como líderes porque são mais exigentes. Porque não se contentam com adotar um modelo feito por outras pessoas. Querem ser eles a fazerem o seu modelo. Querem ser eles a definir como querem o seu bichinho da liderança.

Esta é a melhor maneira de crescer como líder. Melhorar sempre, ouvindo-nos a nós próprios, porque já sabemos o que queremos ser.

João Vieira da Cunha é professor na Universidade Europeia de Lisboa e professor visitante na Universidade de Ashrus, na Dinamarca. É doutorado em Gestão pela Sloan School of Management do MIT e Mestre em Comportamento Organizacional pelo ISPA. A sua investigação procura descobrir como é que as empresas podem tirar partido da desobediência dos gestores e dos colaboradores. Tem publicado nas principais revistas científicas internacionais na área da gestão e colabora regularmente na imprensa. A sua investigação tem ganho vários prémios internacionais de organizações como a Academy of Management e a System Dynamics Society. Os seus clientes de consultadoria e formação de executivos incluem o Banco de Portugal, o Ministério da Saúde, a Novabase e o Barclays Bank.