Aposta nos recursos mas todos lhe fogem? Feche a porta à saída dos talentos e invista na motivação

Um dos problemas com que os gestores se deparam nos dias que correm, é a dificuldade na retenção dos talentos. Se o mercado é hoje global, o mesmo se passa com os recursos humanos. Hoje aqui, amanhã no outro lado do mundo, ou apenas na porta ao lado, a da concorrência.

Em conversa sobre as principais dificuldades que hoje se vivem na liderança, Vasco Pedro, CEO da Unbabel, dizia-me que este é hoje um dos problemas com que se depara e ao qual faz frente com a motivação e o envolvimento das pessoas, dos talentos em que acredita e que entende serem o fator diferenciador para o sucesso da sua organização, que acaba de angariar 1,5 milhões de dólares de seed funding de alguns do maiores players no mercado global.

Muitos outros já me referiram a mesma dificuldade e alguns confessaram mesmo alguma frustração, por investirem na formação dos seus quadros que depois veem sair, muitas vezes para a porta do lado.

Será sempre uma oferta salarial superior que está na base desta saída?

E quando começa a acontecer com demasiada frequência? Continua a acreditar que é sempre a capacidade de oferta salarial o mote para a saída?

Segundo estudos recentes, um colaborador motivado é cerca de 45% mais produtivo do que um desmotivado. Se considerarmos que o envolvimento e a motivação podem ser mais difíceis de alcançar quando se entra a meio de um processo, aconselho-o a ponderar muito bem que recursos humanos alocará antes de começar um novo projeto, de modo a garantir logo à partida uma maior facilidade de conseguir envolvê-los, motivá-los e potenciar a produtividade e satisfação da equipa.

Mas o que é fundamental à motivação das pessoas que recrutamos e com quem queremos contar? Se partir do princípio de que os seus colaboradores têm um projeto de trabalho que lhes faz sentido e as necessárias condições de trabalho, procure:

• Saber ouvir e saber falar

Quem não gosta de ser ouvido? Ao ouvir os seus colaboradores, estará a dar-lhes o sentimento de pertença, de reconhecimento e de contributo para o sucesso da empresa. Muitas vezes, eles trazem-lhe ideias de novos produtos/clientes que podem ser aquele ponto que faltava para se afirmar no mercado e/ou consolidar a sua posição. Outras vezes, trazem-lhe problemas e quezílias. Neste caso, oiça-os, acalme-os e mostre-lhes o outro ângulo do problema, o da oportunidade para fazer melhor, para tentar de novo mas com outra abordagem e, se verificar que tal se justifica, vá de encontro ao que necessitam para que, no final, apresentem um trabalho bem feito.

Porquê o saber falar? Muitas vezes, achamos que, por estarmos a pagar às pessoas, já não temos de lhes pedir nada, porque, afinal, estamos a pagar-lhes para trabalharem!

Pois, nada mais errado. Entrar nessa forma de atuar é gerir pelo terror e essa nunca traz resultados duradouros. Fale aos seus colaboradores com cortesia e educação. Se tiver de lhes pedir trabalho adicional, um esforço extra, faça-o com um: se faz favor; desculpa lá; sei que posso contar contigo; obrigada pelo esforço. No final, saiba reconhecer quem esteve ao seu lado e recompense o empenho e dedicação.

• Dar o exemplo

O velho ditado do “Bem prega frei Tomás; faz o que ele diz, não olhes para o que ele faz” é um bom modelo do que não funciona. Não é por acaso que o ser humano aprende por imitação desde que nasce. Seja sempre o reflexo do que espera dos seus colaboradores. Se se dedicar, trabalhar com afinco, for cumpridor, atento aos outros, exigente e responsável, o mais certo é que os que lidera também o sejam. Considera ser esse espelho e não tem o esperado dos seus colaboradores? Então, reflita: Estes sabem claramente o que espera deles? Tem a certeza de que são os talentos certos para a sua equipa? Ouve-os e recompensa-os de acordo com o esperado e o que produzem?

• Recompensar

• O teu contributo é muito importante para o sucesso da nossa empresa. Obrigada pelo teu contributo.
• Agradeço-te pela tua ideia. Sem ela não teríamos conseguido.
• Tenho consciência do teu grau de responsabilidade e dedicação ao trabalho.
• São colaboradores como tu que nos permitem atingir os objetivos a que nos propomos/continuar a crescer.
• O nosso objetivo é sermos sempre os melhores. Acredito que, com o teu contributo, vamos conseguir.

Como diz Dan Sullivan e Catherine Nomura, “Só uma pequena percentagem de pessoas é continuamente bem-sucedida ao longo do tempo. Esta pequena percentagem reconhece que cada sucesso é o resultado da intervenção de muitas outras pessoas, mostrando-se continuamente grata pelo seu apoio. (…) Foque-se em apreciar e pensar nos outros e as condições irão sempre melhorar para apoiar o seu sucesso progressivo.”

Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social.

Os conflitos interiores que nos condicionam como líderes – Camilo Lourenço

Há duas semanas fizemos aqui a pergunta “Você é Líder”? Era uma forma de questionar se, interiormente, estamos preparados para o desafio de comandar pessoas (a função mais difícil da Gestão) e organizações. 

As reacções de muitos leitores ao tema obriga-nos a voltar a esta matéria. Até porque um deles sugeriu que concretizássemos a promessa de publicar um teste que ajude a perceber se, enquanto gestores, estamos no grupo dos “problem solvers” ou dos “problem makers”. 

Não é tarefa fácil. As causas do falhanço na Liderança podem ter várias origens. Centremo-nos, no entanto, no problema que motivou esse artigo: os conflitos interiores. Lembra-se do “clip” retirado do filme “Crash”, que serviu de “teaser” ao artigo? Nele, uma surpreendida Sandra Bullock dá-se conta que está sempre zangada com a vida, com o mundo que a rodeia. E percebe, finalmente, que o problema não está no mundo; está nela. 

Recordemos o momento em que, ao telefone com outra pessoa, Bullock revela ter percebido o problema: “I’m always angry at them: at the Police, at Rick, at Maria, at the dry cleaner who destroyed another blouse today, at the gardener who keeps overwatering the lawn…” E prossegue: “I just thought I would wake up today and feel better. And then I realized that it had nothing to do with my car being stolen… I wake up like this every morning; I am angry all the time, and I don’t know why, Carol…!”

Esta “Revelação”, isto é, quando Bullock descobre que o problema está nela e não nos outros, é o ponto de partida desta análise. Todos temos conflitos interiores; a questão é saber se conseguimos lidar com eles, ou se deixamos que prejudiquem o nosso trabalho… por afectarem quem trabalha connosco.  

Aqui fica um conjunto de questões que nos ajudará a traçar o nosso perfil, dando pistas sobre onde devemos actuar:

1. Faça um “timeline” da sua vida profissional. Teve mais “altos” ou “baixos”?
2. Qual a razão dos “baixos”?
3. É conflituoso? Tem dificuldade em resolver os conflitos em que se envolve?
4. A quem atribui a culpa do que corre mal? Mais a si, ou a terceiros?
5. Quantas vezes pronuncia o pronome “nós” em vez do “eu”?
6. Das opções que tomou na última semana, quantas resultaram de decisão sua e quantas foram tomadas depois de ouvir quem o rodeia?
7. Já alguém da sua equipa o mimoseou com adjectivos como “prepotente ou ditador”?
8. Gosta do que faz? Sente-se realizado nas funções?
9. Qual o seu lado mais “rico”? O de “técnico” ou o de “gestor”?
10. Em casa, dedica tempo a preparar/planear o que vai fazer na empresa?
11. Tem mudanças repentinas de humor sem explicação? Perde a alegria e/ou boa disposição sem interferência de outrem?
12. Alguma vez, depois de uma discussão, perguntou “Porque perdi a cabeça se o meu interlocutor não fez nada que justificasse o ‘outburst’?”.
13. Tem dificuldade em evitar que uma discussão menor evolua para um conflito grave?
14. Quem está acima de si confia no seu trabalho?
15. É frequente achar que faria melhor do que quem está ao pé de si?
16. Tem dificuldade em aceitar que o argumento de outrem pode ser melhor do que o seu?
17. Quer ter sempre a última palavra numa discussão?
18. Quantas vezes admitiu um erro, e pediu desculpa por ele, no último mês?

Não lhe vou dizer qual destas perguntas é a mais importante. Pela simples razão de que todas contam para obter um retrato completo de si. 

Se descobrir que as suas qualidades técnicas são superiores às de gestor; se descobrir que os conflitos interiores (os “demónios”, como lhe chamo) condicionam o seu comportamento como decisor; se perceber que, no passado, tentou ultrapassar esses “demónios” sozinho, mas não conseguiu… tem duas opções: faça terapia (ou “coaching”), ou abandone as funções que desempenha. 

Um Líder é alguém que faz crescer quem está à sua volta; que cria condições para um dia ser substituído na função que desempenha por alguém que dirige. Líder é aquele que resolve problemas à organização; não aquele que os cria.

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Lições de liderança pela dinâmica da constante mutação: 75 anos de história na projeção do futuro

Liderar nunca é um processo fácil. Requer audácia, atenção, estratégia, dinâmica e labor. Requer, igualmente, equipas e estruturas de base. Processos de interpretação de dinâmicas que estejam afinados e segmentados. Liderar é tudo isto, mas não só. Liderar não se esgota na sua própria definição, como não consegue ter uma descrição única e totalmente agregadora.


De definitivo, apenas sabemos que liderar não é tarefa simples. Por isso, estar a comandar os destinos de uma instituição, seja ela pública ou privada, é sinónimo de junção entre dois tempos distintos: a história e o futuro. Partilho convosco o exemplo da Faculdade de Motricidade Humana. Uma instituição a celebrar 75 anos. Um legado carregado de marcas e marcos, sempre sujeito a uma mutação constante, determinada pela evolução natural das sociedades e das circunstâncias económicas, políticas e culturais.

Num mundo que, quotidianamente, gira a uma velocidade estonteante, onde as certezas deixam de o ser numa mera fração de segundo, a liderança está sujeita a novos desafios. Estes surgem e, rapidamente, alteram o nosso dia-a-dia: novas tecnologias (software, hardware, redes sociais, etc.), alterações à legislação e outros normativos que enquadram a nossa atividade, necessidades sociais e económicas, entre tantas outras modificações. A liderança tem, também ela, de se adaptar rapidamente.

Mas como podemos fazer isto?

Como podemos tomar decisões rápidas e eficientes, sem conhecermos a fundo os desafios que temos de encarar?

Este é um problema que os decisores têm de encarar.

• A história pode, e deve, ser um bom aliado neste processo.
• Compreender os fundamentos que alicerçam a nossa instituição.
• Perceber qual a tónica que nos distingue e distancia dos demais.
• Saber ao milímetro aquilo que nos torna o que somos enquanto instituição, facilita o nosso processo de decisão.
• Respeitar a cultura processual da nossa Faculdade, remete-nos para decisões mais acertadas e ponderadas.
• Conhecer as pessoas e as equipas.
• Estimular as relações pessoais e a solidariedade profissional.
• Reconhecer e conhecer quem trabalha connosco, torna o nosso processo de decisão num ato mais eficaz.

A história é o nosso maior aliado, numa visão de futuro. A ação do presente deve ter em si mecanismos que, já no passado, foram coroados de sucesso, adaptando a sua formulação aos novos desafios societais. Esta dinâmica de interação e ligação entre eixos temporais resultará, certamente, num maior índice de decisões acertadas.

A Faculdade de Motricidade Humana, da Universidade de Lisboa, é um bom exemplo desta fórmula: de INEF para ISEF, somos desde 1989 FMH.

Mudámos de nome e até de cultura institucional por diversas vezes, acolhemos novos alunos, atletas, professores, investigadores, trabalhadores técnicos e administrativos. Evoluímos e com isso melhorámos, a nível nacional e internacional. Contudo, a matriz da nossa fundação esteve sempre presente: trabalhar para melhorar o triângulo entre educação, desporto e saúde, tornando-o mais eficaz e adaptado à realidade ao serviço das pessoas e da sociedade.

O futuro de uma instituição com história não se faz à revelia desta. Faz-se de braços dados: honrando o passado, valorizando o presente e construindo o futuro. 

José Alves Diniz é Presidente e Professor Catedrático da Faculdade de Motricidade Humana da Universidade de Lisboa. É licenciado em Educação Física, doutorado em Ciências da Educação e realizou a sua Agregação na área de Educação para a Saúde. É autor e coautor de diversos artigos científicos e livros, foi Pró-Reitor da Universidade Técnica de Lisboa e Presidente da Sociedade Portuguesa de Educação Física. Mais informações aqui.

É liderar um instrumento de Paz e de Sustentabilidade? – Nuno Olim Marote

Quando recebi o convite do Portal de Liderança para integrar esta coluna de “jovens líderes”, e feita a reflexão inicial sobre qual deveria ser a minha abordagem a tal desafio, entendi que o mais lógico e natural seria fazer refletir nela as minhas inquietações, áreas de interesse e de intervenção e, acima de tudo, relacionar os conceitos e temáticas que tenho vindo a destacar e a investigar no âmbito do Projeto Sustentar – Plataforma Multidimensional e Inclusiva para o Desenvolvimento.

Consciencializar e criar conhecimento sobre a questão multidimensional da Paz e do Desenvolvimento Sustentável é o principal drive que me move. Que move o Projeto Sustentar. Que devia mover qualquer líder. Porque liderar é um instrumento de Paz. Importa-me portanto, que se faça uma renovada e integrada (re)leitura daquilo que podemos entender por Desenvolvimento Sustentável e sobre a Paz.

Permitam-me que, e para início de raciocínio partilhado, faça a fusão destes dois conceitos, citando o Papa Paulo VI: O Desenvolvimento Sustentável é o novo nome da Paz.

Entendo que, em boa verdade, e tal como com o Globalismo, sabemos muito pouco e cada vez menos sobre Desenvolvimento Sustentável e sobre a Paz. Sim, sabemos cada vez menos e controlamos cada vez menos estes conceitos, quer se goste ou não se goste. Controlamos cada vez menos o mundo. Resultado também dos enormes avanços tecnológicos, avanços esses que se traduzem num vetor de desenvolvimento, muitas vezes ambíguo e desigual. 

Basta que se faça um olhar, e não precisa ser muito critico, sobre o mundo que nos rodeia, sobre os modelos e bases de desenvolvimento dos vários países e sobre os respetivos modelos de cooperação. O mundo é, está e será sempre desigual. E é muito interessante que assim seja.

No meu entender, as diferenças e as divergências são elementos tão complexos que permitem ampliar e desenvolver soluções, inovar e perceber também que liderar é sempre um fator de diferenciação.

Cada contexto permite e justifica diferentes lideranças. Cada liderança é desafiada por diferentes contextos de Paz. Importa então perceber quais os valores que deveriam estar associados a uma Liderança Universal, a uma Liderança para a Paz.

Confesso que vos proponho este permanente exercício de tudo relacionar com a Paz, inspirado num episódio da Sociedade das Nações, em que, em entrevista, o Prof. Yorizumi Watanabe, se referia aos objetivos do comércio internacional, comparando a China e o Japão:

(..) o comércio não é uma atividade humana apenas relacionada com lucros, com ganhos de dinheiro ou algo do género. (...) é uma questão cultural. E é através do comércio que os países acabam ligados. (…) são os objetivos a longo prazo do comércio internacional (...) contribuir para o aumento de confiança entre dois países ou duas culturas ou duas civilizações diferentes, e que os una no crescimento de Bem-Estar, da Prosperidade e, mais importante de tudo, darmos origem à Paz. Paz através do Comércio. Julgo que esse é o objetivo derradeiro do Comércio Internacional."

Um dos valores a que me referi anteriormente, que considero universal e primordial e sobre o qual hoje importa refletir, é a Ética. A Ética na Liderança, como ingrediente transversal e necessário. A Liderança, enquanto instrumento inspirador. A Ética, enquanto verdade universal, e a Ética da Reciprocidade, como regra fundamental nos mais diversos campos de estudo e investigação, da religião à filosofia.

Concluo destacando a ideia de que um líder deverá sempre imprimir uma dimensão pessoal, uma dimensão ética e uma identidade nas soluções que desenvolve e nas respostas que estão subjacentes ao seu ato de liderar. O agir de acordo com os nossos valores é um potenciador de energia tão potente que move montanhas. O código de valores de cada um deve ser tão pessoal quanto transmissível e será nesse contágio, nessa capacidade de influenciar, que dará origem ao boost necessário para o sucesso e para uma liderança capaz de gerar seguidores. 

Nuno Olim Marote é fundador e Presidente do Projeto Sustentar – Plataforma Multidimensional e Inclusiva para o Desenvolvimento, projeto desenvolvido e ancorado ao PhD em Estudos de Desenvolvimento do ISEG e com o Alto Patrocínio da Presidência da República de Portugal e Cabo Verde, apoio institucional da CPLP e da UNESCO. Foi auditor da KPMG Portugal e consultor da Capgemini Ernst Young. É Licenciado em Gestão de Empresas pelo ISG.

Aprender liderança com livros de gestão ou com romances? - João Vieira da Cunha

Quando tinha 21 anos, fui fazer um ano de Erasmus a Antuérpia. Num grupo de trabalho, um dos meus colegas disse-me uma coisa que me deixou a pensar: "aprendo mais sobre liderança a ler romances do que a ler livros de gestão." Na altura, achei essa frase uma patetice. Tinha lido um par de livros do Tom Peters (um dos gurus da gestão mais famosos dos anos 90) e tinha aprendido umas coisas sobre liderança.

Esse meu colega estava a tirar um MBA na Universidade de Antuérpia. Estava no grupo dele, porque não havia muitas cadeiras em inglês na licenciatura e, por isso, os alunos Erasmus podiam fazer algumas cadeiras de MBA.

Esse meu colega tinha mais de 5 anos de experiência de liderança. E não era estúpido. 

Por isso, fiquei a pensar nessa frase durante muito tempo, apesar de não estar nada de acordo com a ideia.

Até porque escrevo sobre gestão. 

Noutro dia, li um comentário num fórum sobre a Lotus (uma marca de automóveis de que gosto muito) que me fez pensar que o meu colega era capaz de ter razão. 

Uma das pessoas que participa no fórum tinha acabado de comprar um Lotus e estava a perguntar se, para tornar o carro mais rápido, era melhor gastar dinheiro no motor ou na aerodinâmica. Todas as pessoas que lhe responderam, disseram a mesma coisa: em vez de gastar dinheiro no carro, devia gastar dinheiro nele próprio. Excepto os pilotos profissionais, há poucas pessoas que conseguem aproveitar tudo o que um Lotus tem para dar. Por isso, a maneira de tornar um Lotus mais rápido é aprender a conduzi-lo bem. Só depois é que se deve comprar um aileron novo ou pôr um compressor no motor.

Se calhar, na liderança é a mesma coisa.

Se calhar, antes de aprender inteligência emocional, antes de aprender design thinking e antes de aprender a última modas das teorias de liderança, os gestores deviam tornar-se melhores seres humanos. 

Se calhar, antes de ler o último best-seller da gestão, os líderes deveriam ler o 'Senhor dos Anéis', o 'Jonathan Strange e o Sr. Norrell', ou outro daqueles romances que parecem um daqueles espelhos do circo, onde ninguém parece nada bonito. Há livros assim. Que nos fazem olhar para nós próprios e descobrir que ainda estamos bem longe de sermos quem queremos ser.

Só devemos aprender técnicas de liderança moderninhas depois de aprendermos mais sobre nós mesmos, a olhar para estes espelhos feitos de letras que são capazes de nos tratar com a honestidade mais cruel.

Então é para parar de ler livros de gestão e começar a ler romances? 

Acho que não é preciso ir tão longe. Até porque não é fácil aprender com romances, porque há poucos romances que consigam fazer tanto por nós como o 'Senhor dos Anéis' ou o 'Jonathan Strange e o Sr. Norrell'.

Acho é que é preciso começar por ler livros sobre liderança escritos por pessoas que a viveram na primeira pessoa ou que a observaram muito de perto. Pessoas que estão mais preocupadas com mostrar como é confuso e difícil o dia-a-dia dos líderes, e menos preocupadas com vender modelos bonitinhos e limpinhos, daqueles que vendem mais, mas que ensinam menos. 

Os livros do Dilbert, os primeiros livros do Tom Peters (que os últimos já estão demasiado abstratos para o meu gosto) e, já agora, o Terror ao Pequeno-Almoço, são exemplos de livros que não nos apresentam grandes modelos de liderança, mas que nos ensinam que, antes de montar o chip da inteligência emocional no nosso cérebro, precisamos de ter a certeza de que, na nossa base, está uma dose de humanidade suficiente para se ser um líder dos bons. Dos que inspiram. Dos que valem a pena.

João Vieira da Cunha é Diretor do Instituto de Investigação e Escola Doutoral da Universidade Europeia de Lisboa e professor visitante na Universidade de Ashrus, na Dinamarca. É doutorado em Gestão pela Sloan School of Management do MIT e Mestre em Comportamento Organizacional pelo ISPA. A sua investigação procura descobrir como é que as empresas podem tirar partido da desobediência dos gestores e dos colaboradores. Tem sido publicado nas principais revistas científicas internacionais na área da gestão e colabora regularmente na imprensa. A sua investigação tem ganho vários prémios internacionais de organizações, como a Academy of Management e a System Dynamics Society. Os seus clientes de consultadoria e formação de executivos incluem o Banco de Portugal, o Ministério da Saúde, a Novabase e o Barclays Bank.

Tal Ben-Shahar: A aposta na felicidade numa organização revela-se um bom investimento

Tal Ben-Shahar, conhecido especialista em Psicologia da Liderança e Psicologia Positiva de Harvard, que está nesta semana em Portugal, referiu ao Portal da Liderança que "O stress é motivador e pode mesmo ajudar a desenvolver elevados níveis de resiliência", desde que...

Portal da Liderança (PL): Devem os líderes ter na agenda das suas prioridades o desenvolvimento e trabalho da felicidade nas suas organizações?

Tal Ben-Shahar (TB): Sem dúvida. Temos hoje cada vez mais estudos que comprovam que, se aumentarmos os níveis de felicidade dos colaboradores, mesmo que apenas um pouco, isso causará: aumento na criatividade, comprometimento e motivação, aumento significativo do trabalho em equipa e redução da saída de colaboradores da empresa. Assim, a conclusão-chave a que se chega é que a aposta na felicidade de uma dada organização se revela um muito bom investimento. 

PL: Como podem os líderes gerir elevados níveis de stress, hoje considerados quase “normais” em quem exerce o cargo?

TB: Primeiro que tudo, é importante perceber que o stress não é totalmente mau. O stress também é motivador e pode mesmo ajudar a desenvolver elevados níveis de resiliência. A chave para lidar com o stress é que, para que este seja uma mais-valia, tem de ser complementado logo a seguir com períodos de recuperação. Temos a capacidade inata de lidar com o stress, desde que tenhamos períodos de recuperação. Há 5000 anos atrás, lidávamos com o stress de sermos perseguidos por um leão. Hoje lidamos com o stress da chegada da data de publicação dos resultados do trimestre. A diferença é que há 5000 anos, ou mesmo há 50 anos atrás, tínhamos tempo para recuperar depois do stress passado, enquanto que hoje estamos sempre sobre stress e em luta contra o tempo. Recuperar significa tirar alguns minutos aqui e ali durante o dia para trocar umas palavras, tomar um café ou mesmo para ir ao ginásio. Significa ter um dia livre pelo menos uma vez por semana e períodos mais longos, como uma semana, um par de vezes ou mais durante o ano. Quando há espaço para a recuperação, o stress torna-se muito mais útil do que prejudicial. 

PL: Que conselhos deixa aos líderes para serem mais positivos e inspiradores e fazerem a diferença na criação de organizações positivas e felizes?

TB: Ajudem os vossos colaboradores a identificar e a explorar as suas áreas mais fortes. Aqueles que sabem quais são e as desenvolvem, são pessoas mais felizes, mais motivadas e mais bem-sucedidas no seu local de trabalho.

Dê-lhes o que a professora de Harvard, Amy Edmondson, chama Psicologia de Segurança, que mais não é que confiar que nenhum membro da equipa seria envergonhado ou punido se falasse, pedisse ajuda ou falhasse numa tarefa específica. 

Quando o líder da equipa cria um ambiente psicologicamente seguro, quando os seus membros se sentem confortáveis em “falharem” e em partilhar e discutir os seus erros, todos os membros da equipa podem aprender e melhorar. Por oposição, quando as falhas são escondidas, é muito menos provável que haja alguma aprendizagem, mas sim que os erros cometidos se repitam e em maior escala.

Alicie os seus colaboradores a praticarem atividade física regularmente. A prática regular de exercício físico, mesmo que apenas três vezes por semana, com 30 minutos cada, produz o mesmo efeito que uma forte medicação psiquiátrica. O ambiente de trabalho na sua organização será muito mais feliz, mais ativo e menos negativo, caso os seus colaboradores sigam uma prática física regular.

Encoraje os seus colaboradores a praticarem pequenas paragem durante o dia e a terem, deste modo, tempo para recuperarem quando estiverem em suas casas. Estar sempre “ligado” não é de utilidade nem para o colaborador nem para a organização. Mais não é, necessariamente, melhor. Todos precisamos de recarregar as nossas baterias psicológicas. De facto, a criatividade e a produtividade diminuem quando não existe tempo para recuperar ao longo do dia (quinze minutos de paragem a cada hora ou duas), da semana (pelo menos um dia de pausa), e do ano (ter verdadeiramente férias a cada seis a doze meses).

PL: O que a sua vida mais lhe ensinou sobre liderança?

TB: Observar outros líderes, tenham eles sido meus líderes ou não. Livros que li sobre alguns líderes, e aprender com eles sobre o que estão a fazer bem feito. Seguidamente, refletindo sobre a minha vida, perguntar o que posso aprender com os meus erros e, não menos importante, o que posso aprender com o que fiz bem enquanto líder.

Tal Ben-Shahar é escritor, consultor e professor na Universidade de Harvard, onde lecciona o concorrido curso de Psicologia Positiva, e um popular curso de Psicologia da Liderança. Dois cursos altamente populares entre os executivos (têm mais de 1400 alunos inscritos anualmente). Campeão nacional de squash de Israel, e várias vezes campeão universitário da modalidade nos Estados Unidos, desenvolveu a sua carreira académica em Harvard, onde se formou em Psicologia e Filosofia, e onde se doutorou em Comportamento Organizacional. Veterano das Forças Armadas Israelitas, trabalha na organização pacifista David Project, é consultor de várias multinacionais e dá formação em áreas como Felicidade, Auto-estima, Definição de Objectivos e Liderança.

Como dominar a pressão na liderança? 6 coisas a fazer para transformar a pressão num trunfo a seu favor

Segundo este, a forma como os líderes “reagem à pressão, demonstra a força do seu caráter e as suas convicções, o quê e quem valorizam e se podemos ou não confiar neles.” 

No desempenho da liderança é impossível não estar sujeito a pressões. Como nos diz, “não é uma questão de se, enquanto líder, se irá deparar com esta, mas de quando”. Myatt acredita que nos dias que correm existem muitas pessoas que ascenderam a cargos de liderança sem terem sido colocados sob pressão e, “quando o inevitável acontece e a pressão ataca, muitos líderes sentem-se esmagados”. 

A pressão pode surgir quando uma situação ou medida vai contra os valores das pessoas, a sua posição, filosofias e mesmo a sua vontade de sobreviver, relembra-nos Myatt, referindo que, quando se aplica “demasiada pressão sobre um líder sem motivação, sem preparação, mal equipado ou incapaz, tal dá origem a pensamentos imprecisos, más decisões e ações erradas.”

Embora cada um lide com a pressão à sua maneira, “a forma como os líderes gerem a pressão é frequentemente o fator diferenciador entre levar uma organização ao sucesso ou contribuir para o seu fim”, diz Myatt. 

Mike Myatt refere que, segundo a sua experiência, “os bons líderes colocam níveis tão elevados de pressão sob si mesmos, que a proveniente de fatores externos torna-se trivial, quando comparadas.” 

“Coloco-me constantemente sob pressão de modo a tornar-me um melhor líder e uma melhor pessoa – isto orienta os meus esforços e providencia uma fonte intrínseca de motivação muito para além de uma fonte externa de pressão a que outros me possam expor”, partilha Myatt.

6 coisas que os líderes inteligentes fazem e que tornam a pressão num trunfo:

1. Conheça-se
Os líderes têm de se conhecer, os seus pontos fortes e fracos, no que se comprometerão e no que não. Quando um líder se sente bem na sua própria pele, não teme opiniões contrárias e diferentes pontos de vista, mas encoraja-os. Saber quem é liberta-o, para se tornar um melhor pensador e um melhor líder.

2. Lidere
O trabalho de um líder é o de adquirir e desenvolver talentos. Quanto maior for a organização a liderar, maior será a dependência entre o seu desempenho e o talento da sua equipa. Quanto melhor for o talento e a forma como este é gerido, menor será a pressão que irá sentir. A chave para a capacidade, o rendimento e a rotina não será encontrada ao ser o líder a fazer, mas sim ao desenvolver os outros para o fazerem.  Os líderes que sentem menor pressão, são aqueles que passam a maior parte do seu tempo a adquirir ou a desenvolver talentos. Por outro lado, os líderes que sentem maior pressão, são aqueles pensam que tudo deve ser feito por eles mesmos.

3. Simplifique
Complicar cria pressão. Os melhores líderes são aqueles que tendem a simplificar tudo o que podem. A simplicidade raramente equivale a falta de sofisticação. Na verdade, demonstra uma elegância notável. A simplicidade leva ao entendimento, que por sua vez leva à certeza na execução. Uma máxima com a qual pode sempre contar é que o desempenho alivia a pressão.

4. Alinhe-se
Grandes líderes esforçam-se ao máximo para ter uma visão, uma equipa e uma ordem de trabalhos. As organizações que têm um propósito comum, valores comuns e interesses alinhados são mais produtivas do que aquelas que não têm.  O alinhamento de valores e de visão retira a complexidade da tomada de decisão, bem como toda a ambiguidade do processo de definição de prioridades. Os líderes que têm um alinhamento organizacional sentem menos pressão do que aqueles que não o têm.

5. Esteja focado
Os líderes focados raramente sentem pressão externa. Já os líderes não focados sentem pressão vinda de todos os lados. Estar focado dá aos líderes uma clareza de pensamento, a qual não seria possível com uma mente confusa. Não é possível liderar uma organização em direção a um futuro melhor, quando não se consegue pensar com clareza. Uma organização sentirá maior pressão ou estará em maior perigo se o líder perder o foco.

6. Crie Espaços em Branco no seu Calendário
A melhor maneira de manter o foco é ter a certeza de que cria espaços em branco todos os dias. Qualquer elástico que seja esticado em demasia, acabará por partir, não havendo excepções a esta regra. Líderes que não criam tempo de qualidade para pensar ou planear, acabam por tomar atalhos desnecessários e correr riscos.  Nestes casos, a pressão é tanta que acabam por tomar decisões erradas, as quais poderiam ser evitadas, caso houvesse espaços sem compromissos agendados.


Fonte: Forbes

Mike Myatt é consultor de gestão dos líderes da Fortune 500 CEOs, autor de várias obras, entre elas o "Leadership Matters...The CEO Survival Manual". Anterioremente foi líder num banco de investimento e  diretor numa firma de advogados. Escreve habitualmente sobre liderança e inovação em várias publicações de renome internacional.

Porque o “business friendly” não é uma prioridade – Camilo Lourenço

Nesta semana, o governo francês foi obrigado a recorrer a decreto governamental para assegurar que um conjunto de medidas pró-negócios não eram chumbadas no parlamento. Entre elas, algumas iniciativas que não são propriamente revolucionárias (v.g. a liberalização da abertura de lojas ao domingo e a liberalização do notariado). Como dizia um analista ao “Financial Times” de 4ª feira, estas medidas vigoram há décadas do outro lado do canal da Mancha…

Este tema, o da desconfiança quase visceral dos europeus face às empresas, é fascinante. Tentei abordá-lo na minha coluna do “Jornal de Negócios”, mas a análise ficou incompleta. Daí voltar ao tema no “Portal da Liderança”. De onde surge esta oposição, que não é exclusiva de França? Veja, por exemplo, as manifestações de rua em Espanha, Portugal, Itália e Grécia, contra a implementação de reformas estruturais, nos últimos anos. 

Os leitores atentos estarão agora a dizer que o problema não é exclusivo do sul. Até há poucos anos, os “department stores” não abriam na Alemanha ao domingo… É verdade: nestas coisas de ambiente “pró-negócios”, não há virgens na Europa. Mas há diferenças profundas entre o centro, norte e até o leste da Europa e o sul do continente. Quanto mais se desce na latitude, maior a desconfiança dos cidadãos face às empresas.

Não é nada fácil encontrar explicações para este fenómeno. Dir-se-ia que uma parte dos cidadãos europeus olham para as empresas como um inimigo a abater; ou como algo que deve ser tolerado… mas não estimulado (no sentido de ajudado).

Estou convencido de que este sentimento anti-empresarial é um dos principais responsáveis pela falta de produtividade europeia, que se traduz em taxas de desemprego elevadíssimas em alguns países. Nomeadamente no sul… 

Tome-se o exemplo, novamente, da França. O governo de Manuel Valls, que parece empenhado em eliminar os obstáculos que tolhem o desenvolvimento do país, já prometeu que as reformas não vão ficar por aqui. O próximo alvo é alterar uma lei que agrava as obrigações que as empresas têm de respeitar, quando o número de trabalhadores ultrapassa os 49 (por exemplo, a obrigatoriedade de estarem representados na gestão).

A lei foi pensada, como boa parte das leis, com boa intenção: o Estado acha que, quanto mais legislar no sentido de tolher a liberdade das empresas, mais protegidos ficam os trabalhadores. O resultado é exactamente o oposto: não será por causa desta lei que o número de empresas com menos de 49 trabalhadores é o dobro das que têm mais de 50? Dito por outras palavras, a lei cria um incentivo perverso: tolhe o aparecimento de grandes empresas, com o que isso tem de limitativo, do ponto de vista das economias de escala e capacidade competitiva em mercados globais…

Não sei se haverá fórmulas mágicas para dar a volta ao problema. Mas que é urgente passar a olhar para as empresas com outros olhos, é. São elas, e não o Estado, que criam postos de trabalho. Porque criam valor para a economia. Ora cercear essa criação de valor é capaz de não ser grande ideia…

O que fazer, então? Talvez começar a ensinar às crianças, logo na escola básica, o que são as empresas e o que estas representam para a sociedade. Dizendo-lhes que, não obstante o esforço de moralização do mercado, haverá sempre prevaricadores (as que procuram o lucro a qualquer preço, não se preocupando com as famílias)… mas que não são a norma. Talvez o “milagre” que a Europa precisa comece aí. 

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Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

 

A sua empresa é tóxica? Costuma preocupar-se com isso? Ou nunca pensou nesse assunto?

  
Consegue avaliar a cultura da sua empresa? Se nunca pensou nisso, é um bom sinal: provavelmente trabalha num ambiente saudável.

Mas se tem de parar várias vezes para respirar profundamente e pensa demasiado no que realmente gostaria de dizer (mas que educadamente evita, para não ferir suscetibilidades), o seu ambiente de trabalho pode não ser assim tão saudável como pensa.

• Sente-se feliz e enérgico quando se levanta para ir trabalhar?
• Sente que tem amigos no trabalho?
• Considera os seus colegas amigáveis e simpáticos?
• Sente que paira no ar uma nuvem de suspeição, como se ninguém fosse inteiramente de confiança?
• Vê/ouve os seus colegas a falar nas costas uns dos outros? Sente que eles fazem exatamente o mesmo em relação a si?
• Sente que não é o único com este tipo de sentimentos? Ou acha que é?
• Sente que o ambiente é acolhedor e de partilha?
• No fim do dia, sente-se como se tivesse passado o dia a remar contra a maré?
• Sente-se suficientemente confortável para expor livremente as suas ideias e pensamentos?
• Costuma dizer a si próprio “tirem-me deste filme” quando está a trabalhar?
• Sente receio de alguém ou já se sentiu ameaçado por alguém no trabalho?
• Sente-se reconhecido e apreciado pelo seu trabalho?

• Sente que faz parte da sua empresa?

Ao analisar as suas respostas, irá descobrir se o seu ambiente de trabalho é, ou não, tóxico. Porque nós, seres humanos, somos perfeitamente capazes de “pressentir” quando algo não está bem… E não, isso não é imaginação nossa: é o nosso subconsciente a alertar-nos para que prestemos mais atenção (caso estejamos distraídos) ou, por outras palavras, para que estejamos perfeitamente conscientes do ambiente que nos rodeia – afinal, uma questão de sobrevivência pura e dura. Esta capacidade (há quem lhe chame intuição) é uma remanescência dos nossos antepassados, é real e funciona perfeitamente. Só temos de lhe dar ouvidos.

Portanto, se alguma coisa lhe parecer estranha no seu ambiente de trabalho… Provavelmente é!

O que vai fazer a seguir e como o irá fazer, é que ditará a natureza da sua liderança e o futuro da empresa que lidera.

No final do dia, o que ganhámos ou perdemos não é o mais importante – mas o que sentimos.” - Janesh Vaidya

Maria José Alemão é Senior Change & Transformation Manager com mais de 20 anos de experiência internacional na liderança e gestão de projetos de BPO, Gestão da Mudança e Recursos Humanos, em empresas como a Accenture, Telefónica e Portugal Telecom. A escrita é uma componente relevante na sua atividade. Mais informações aqui.

Cristina Dourado: O privado tem condições para prestar um serviço de qualidade e com custo muito baixo

Para Cristina Dourado, Administradora Delegada da Fertagus, "o operador privado tem condições para prestar um serviço de muita qualidade e com custo muito baixo para o contribuinte", mas que o "transporte público não tem sustentabilidade em zonas de muito baixa densidade".

Entrevista cedida no âmbito da 3ª Conferência do Ciclo de Conferências 2014 - Sociedade e Transportes, promovida pela SEDES.

Portal da Liderança (PL): Quais os principais desafios que se colocam ao setor dos transportes privados em Portugal?

Conseguirem garantir a sobrevivência das empresas. 

PL: E à sua administração?

O operador privado tem condições para prestar um serviço de muita qualidade e com custo muito baixo para o contribuinte.

PL: Como pode o setor dos transportes contribuir para o desenvolvimento do espaço territorial?

O transporte público não tem sustentabilidade em zonas de muito baixa densidade.

PL: Qual a situação com que mais aprendeu em termos de liderança? 

Para mim a liderança é fazer com que as pessoas se sintam felizes a trabalharem para um objetivo comum.

Ana Cristina Dourado é Administradora Delegada da Fertagus, dispondo de um Msc em Information Management pelo INETI.

Já ninguém acredita em si nem o respeita? 7 formas de recuperar a reputação e a credibilidade

Quando sabemos qual o sistema de valores e atitudes que queremos ter e que nos garantirão a credibilidade junto dos outros, mas insistimos em cometer facadinhas porque “o mal só acontece aos outros”, poderemos ser um dia surpreendidos e dar conta de que já ninguém acredita em nós. A consequência? Se o negócio não vai mal, para lá caminha.

O sistema de valores e atitudes que nos ganham e garantem a reputação e credibilidade que temos junto dos nossos colaboradores e clientes, é algo quase imaterial e hipotético, mas decisivo para o bom caminho do negócio, quer dentro, quer fora de portas.

Ora pense: o que acontece quando alguém lhe falha consecutivamente e na hora dá o dito por não dito? E quando é tão agradável de ouvir… mas depois nada passa à ação? Ou pior, lhe exige sem dar o exemplo, sendo o oposto do que apregoa? Entre outras, quantas destas atitudes são capazes de fazer fugir o mais antigo cliente e o mais fiel dos colaboradores.

Jacqueline Whitmore, autora do livro “Poised for Success: Mastering the Four Qualities That Distinguish Outstanding Professionals”, apresentou aquelas que pensa serem sete simples formas de garantir que conseguirá estar apto a conduzir o negócio segundo os mais elevados padrões de profissionalismo, que todos sabemos que devemos seguir, mas que, muitas vezes, vão sendo “esquecidas”.

1. Seja honesto.
“Infelizmente, a fraude e os escândalos são demasiado comuns no mundo dos negócios nos dias de hoje. A sua credibilidade é monitorizada pela capacidade que apresenta de ser honesto, independentemente da situação em causa. Mesmo sendo tentado a mentir intencionalmente, a deturpar ou falsificar algum aspeto do seu negócio, os custos que isso trará a longo prazo superam imensamente os benefícios que poderia trazer no curto prazo. Mesmo as pequenas mentiras poderão danificar ou mesmo arruinar toda a sua reputação.”

2. Mantenha a sua palavra.
“A sua reputação profissional é afetada quando não cumpre com uma promessa. Cada vez que se compromete, tem a oportunidade de aumentar ou de diminuir o grau de credibilidade que aufere junto dos outros. Tudo o que tem ao seu dispor é a sua palavra. É importante que seja direto e aberto, que permita que todos os envolvidos saibam o que podem esperar antes de iniciar um novo projeto. Ninguém gosta de surpresas. Se não consegue terminar dentro do prazo estabelecido ou manter-se dentro do orçamentado, avise imediatamente os clientes em causa. As pessoas tendem a ser muito mais compreensivas e a perdoarem quando foram avisadas da situação com antecedência.”

3. Admita os seus erros.
“Errar é um aspeto inevitável no negócio. Apesar de acontecerem, os gestores e empreendedores de sucesso percebem quanto é importante manterem-se focados nas soluções, em vez de se deixarem ficar obcecados pelos problemas.

Para que consiga manter a reputação profissional de ser alguém honesto e em quem se pode confiar, comunique os erros cometidos assim que dê por eles. Não tente disfarçá-los, ignorá-los ou minimizá-los, ou atribuí-los a outros envolvidos no seu negócio. Em vez disso, assuma a responsabilidade e procure uma solução. Aprenda sempre com os seus erros e siga em frente.”

4. Seja pontual.
“Os clientes irão avaliá-lo igualmente quanto ao grau de compromisso. Muitos só o escolherão para trabalhar com eles pelo seu grau de consistência no cumprimento de prazos de entrega dos projetos e capacidade para se manter dentro dos orçamentos, em detrimentos de alguém de grande talento mas em quem não podem confiar. Faça uma cuidadosa gestão do seu tempo e garanta que nunca falta a uma reunião, a um prazo ou a um compromisso assumido.

Quando se reunir com clientes e associados, faça por chegar alguns minutos mais cedo. Conte com algum tempo extra para um eventual engarrafamento, dificuldades em estacionar ou tempo adverso. Se chegar algum tempo antes da hora, use-o para ir à casa de banho, compor-se e focar-se na atitude certa a ter. Ganhe pontos com a sua pontualidade e estabeleça contato com as pessoas que já tiverem também chegado. Se algo inesperado o atrasar, não invente uma desculpa e, em vez disso, simplesmente desculpe-se.”

5. Não use calão na sua linguagem.
“Escolha cuidadosamente as suas palavras. O que diz e como o diz pode gerar um profundo impacto na forma como os outros o percecionam. Se usar calão ou uma linguagem menos própria publicamente, poderá estar a passar a mensagem de ser imaturo, impaciente e com pouco autodomínio.

Blasfemar num contexto profissional nunca lhe angariará o respeito daqueles que o rodeiam. Além disso, se recorrer ao calão, irá encontrar-se provavelmente isolado dos outros. Não dê aos clientes, colegas e fornecedores uma desculpa para não trabalharem consigo. Se se encontrar tão enervado e irritado que comece a perder o controlo, vá dar um passeio. É muito melhor desculpar-se e sair do que dirigir a sua irritação a outra pessoa.”

6. Lide graciosamente com os conflitos.
“Haverá alturas em que não concordará com os seus clientes, colegas e sócios. O potencial para ocorrerem discussões e desentendimentos fará sempre parte do negócio. É como lida com as situações difíceis que revela o seu caráter. Se um cliente testar a sua paciência ou questionar a sua autoridade, não deixe que essa situação o descontrole. Tente não reagir violentamente ou direcionar a sua frustração contra outra pessoa. Em vez disso, trabalhe com o cliente no sentido de chegarem a um compromisso. Quando estiver errado, renda-se com graciosidade.”

7. Não queime relacionamentos.
“O mundo dos negócios é tumultuoso. Nunca se refira negativamente sobre um ex-cliente ou sobre uma relação de negócios. O seu adversário de agora poderá ser o seu aliado no futuro.

Os relacionamentos mudam e as pessoas poderão surpreendê-lo com uma mudança de postura ou de estatuto. Aquele que um dia tomou como indiferente pode afinal revelar-se numa aquisição poderosa.”

Quando estiver em dúvida quanto às decisões e atitudes a tomar para com os seus colaboradores, clientes, sócios e fornecedores, lembre-se destes sete conselhos e ganhe pontos na sua reputação e credibilidade, na certeza de que muito lhe vão custar a ganhar e manter, e muito facilmente as poderá perder!

Fonte: Entrepreneur

Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social.

Você é um Líder? Não, se… não controlar os seus demónios - Camilo Lourenço

Na vida profissional, tive bons e maus “professores”. Os maus até eram bons… mas tecnicamente. Faltavam-lhe outros “skills”, nomeadamente a Liderança. Não entendiam que ser “chefe” é diferente de ser “líder”.

Infelizmente, este erro continua a ser muito frequente. Mesmo em empresas modernas. Por vezes o problema reside no CEO. Noutros casos, é nas chefias intermédias. 

Pergunta: O que leva pessoas tecnicamente tão boas a não darem o “salto”? Há várias razões, mas uma é recorrente: a personalidade. São pessoas que põem o “eu” acima do “nós”; têm dificuldade em motivar o seu grupo; os erros são culpa dos outros; não percebem que as zangas com os outros resultam de estarem zangadas consigo próprias; têm dificuldade em delegar; não deixam os subordinados crescer…

Aqueles que se enquadram neste perfil, provavelmente vão sacudir o ombro ao artigo. É natural: o ser humano é um “bicho defensivo” e não gosta de reconhecer os seus defeitos. Mas, como os defeitos existem, a única forma de os combater é aceitá-los. 

Quantas vezes não se dirigiu ao seu chefe para o alertar para um problema, somente para obter total indiferença do outro lado? Algumas vezes, percebemos que o interlocutor acusou o toque; mas outras há em que o seu convencimento é tão grande que o alerta lhe passa totalmente ao lado. São os casos mais difíceis. 

O problema tem solução? Não sei. Mas, com os anos que levo a estudar o assunto, dei recentemente comigo a meditar na tirada de uma antiga professora. Os anos de “coaching” a muitos executivos americanos, dizia ela, davam-lhe o direito de dizer que há pessoas que nunca deviam chegar a posições de chefia sem fazerem… terapia. Isso mesmo: terapia. 

Quando a ouvi, pensei tratar-se de piada. Mas percebi que falava a sério: “Camilo, muitos dos nossos erros como profissionais começam na primeira fase da nossa educação. Em casa, na escola básica…”. E insistia: “Nos casos que encontrei, os erros dos pais foram a maior condicionante do crescimento profissional dos filhos: se a pessoa que te educa não é um exemplo de Liderança, vive em conflito consigo própria e não percebe que não se caçam moscas com fel, que exemplos levas para a tua vida profissional?”. 

Touché. “Mas já conheci bons Líderes que, na infância, tiveram tudo menos ‘role models’”, retorqui. “São excepções”. Na altura, duvidei, mas, a esta distância, começo a acreditar que tinha razão. Razão pela qual vale a pena testarmos a nossa personalidade, antes de começarmos a pôr as culpas em cima de quem trabalha connosco. 

Num dos próximos artigos, prometo publicar um teste que poderá ajudar a detetar estas falhas. Entretanto, reveja o excerto do filme “Crash” que divulguei no Facebook, como “teaser” do artigo desta semana: Sandra Bullock faz jus à ideia de que, quando começamos a disparar para todos os lados (“The world versus me”), o problema não está nos outros. Está em nós!

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Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

 

Como Lidar com o Stress: Altere a sua forma de pensar. Mude o seu comportamento

Livro

Como Lidar com o Stress foi escrito por dois peritos de renome internacional na área da gestão do stress. Mostra técnicas de eliminação de stress e estratégias para o ajudar a gerir as causas do stress e os seus efeitos. Entre os tópicos principais, incluem-se:

Cary Cooper, PhD, CBE, é professor de Psicologia Organizacional e da Saúde na Universidade de Lancaster, presidente da British Association of Counselling and Psychotherapy e membro da Academy of Social Sciences.


Stephen Palmer, PhD, é um dos peritos em gestão de stress mais influentes do Reino Unido. É o diretor-fundador do Centre for Stress Management e professor honorário de Psicologia na City University de Londres. 

Ronald Den Elzen: Para crescermos é preciso mudar a empresa, o modelo de negócio e as nossas pessoas

Ronald Den Elzen, presidente da Central de Cervejas, acredita que "O que mais precisamos é do aumento da confiança e do poder de compra do consumidor português" e que a Empresa tem de ter "uma maior dependência face ao mercado doméstico". Sobre o país, diz-se "surpreendido com a capacidade de inovação da economia portuguesa".

Entrevista realizada no Congresso Nacional GS1 Portugal "[de}coding the future together".

Portal da Liderança (PL):  Quais os desafios que se lhe deparam na liderança da sua organização?

Ronald Den Elzen (RE): Penso que os maiores desafios para a maior parte das empresas e para mim mesmo é o voltar aos ganhos. Vindos de uma situação de gestão da crise, para atravessar a quebra da economia portuguesa, agora é preciso voltar ao crescimento. Para isso, é necessário implementar a mudança, na empresa e no modelo de negócio, mas também nas nossas pessoas e, a nível pessoal, também em nós mesmos, os líderes da empresa. 

PL:  Como vê o futuro da sua empresa nos próximos 2 a 3 anos? 

RE: Espero voltarmos a um cenário de crescimento em Portugal, com um crescimento no mercado, a iniciar-se com o aumento da confiança do consumidor e um maior poder de compra. Penso que é o que necessitamos. Precisamos de ser mais dependentes do setor doméstico. Nos últimos anos, temos investido muito ao nível das exportações, mas precisamos de continuar também a investir na inovação, nas pessoas e no setor doméstico em Portugal.

PL: E o futuro próximo de Portugal? 

RE: A minha esperança é que seja muito melhor, mas penso que temos de ser realistas. Ainda não estamos lá. Há mais mudanças para virem e ainda será doloroso, mas vejo definitivamente luz ao fundo do túnel. A confiança do consumidor tem vindo lentamente a subir. Estou muito otimista, porque penso que estamos a fazer o que é o correto, embora seja muito doloroso para o país. Mas, ao ver o que estamos a fazer, acredito que vamos sair melhor e mais fortes depois desta provação.

PL: Quais os conselhos que dá, capazes de potenciar o sucesso na prática da liderança? 

RE: Vivo há dois anos e meio em Portugal e estou surpreendido com a inovação desta economia. Aconselho a que pensem em grande. Penso que o que podemos fazer em Portugal é ser maiores e pensarmos em como podemos exportar inovação e a nossa perceção. Acho que somos muito inovadores, temos grandes talentos, boas pessoas e bem formadas. Com tudo isto, poderíamos ser maiores, pensar maior e ganhar escala.

Ronald Den Elzen é presidente executivo da Sociedade Central de Cervejas, tendo colaborado com a Heineken desde 1998,durante o qual desempenhou diversas funções no âmbito das áreas Financeira, Vendas e Distribuição. Anteriormente, foi Diretor de Finanças do Reino Unido HEINEKEN, desde setembro de 2008. Foi igualmente Gerente de Integração para HEINEKEN NV e responsável pela integração de todos os Scottish & Newcastle adquiridos em mercados HEINEKEN NV. De 2004 a 2008 foi On Diretor Comercial da Heineken Holanda e responsável por Vendas, Armazenagem, Distribuição e Serviços Técnicos para os holandeses no mercado comercial. Antes de se tornar Diretor On Trade, Ronald foi Gerente de Controle de Empresas e foi membro da Comissão Executiva da Heineken NV, tendo sido responsável pelos mercados do Sul da Europa, bem como Norte, Central e América Latina. Outras funções anteriores, incluem a Gestão de Finanças da HEINEKEN Brouwerijen na Holanda, Gerente de Planeamento e Controle da Trade Off & Marketing e Controlador Financeiro de Embalagens para a cervejaria em Zoeterwoude. Ronald tem um mestrado em economia empresarial (DRS) da Universidade Erasmus, em Roterdão. 

Como mudar um país conservador – Camilo Lourenço

Mudança. É a única certeza da vida. Além da Morte.

Da Morte, deixemos quem de direito ocupar-se dela. Mas a Mudança é matéria do domínio das empresas. É ela que faz a diferença entre projectos que sobrevivem a gerações e projectos que sucumbem ao fim de uma geração. 

Quer um exemplo? O índice Dow Jones, a referência da principal praça financeira do mundo. Sabe quantas empresas sobrevivem no índice desde a sua criação? A General Electric. Ora isso acontece numa economia muito atreita à mudança.

Mas voltemos à questão principal. Se a Mudança é assim tão importante, porque resistimos tanto a ela? Mais importante: onde se posiciona Portugal neste ranking da Mudança? 

Tenho para mim que somos um dos países mais conservadores da Europa (o que é curioso, porque no século XV fomos o pioneiro da Mudança). E não estou sozinho na “acusação”. Há dias, o Jornal de Negócios publicou uma entrevista com a responsável pela última reforma do IVA. Na entrevista, a propósito de resistências culturais à mudança, a professora na Universidade de Durham dizia que, em Portugal, a resistência “é mais forte do que noutros países”. 

E foi mais longe: “Em Portugal há um conservadorismo no verdadeiro sentido da palavra: as pessoas querem manter tudo como está”. E, a terminar, avançou com uma conclusão preocupante: “Mesmo que seja mau (a situação que querem manter), temem que o que vem possa ser ainda pior”.

Não tenho nenhum estudo que me permita fundamentar a tese de que somos os mais conservadores da Europa. Mas isso interessa pouco; os resultados comprovam a nossa resistência à mudança. Fizemos poucas grandes alterações na nossa economia desde a Revolução de Abril: a lei laboral, até à Troika, foi a que menos mexeu; a lei do arrendamento, apesar das mexidas, continua a proteger excessivamente os inquilinos (prejudicando o aumento da oferta); a organização do Estado é basicamente a mesma que em 1974…

Não existe uma fórmula secreta para mudar este estado de coisas. E muito menos numa ou duas gerações. O que nos remete para a pergunta: o que fazer então? É que não podemos continuar neste rame-rame que, progressivamente, nos afunda na pobreza... 

Se calhar, a resposta é mais simples do que parece. Uma das formas de acelerar a mudança é pôr o agente conservador a “conviver” mais de perto com o agente “progressista”. Em palavras simples, isso quer dizer: abrir a economia; deixar entrar mais estrangeiros; reduzir o peso dos activos em mãos portuguesas, colocando-os nas mãos dos “progressistas”.

Pergunta: não foi isso que a Troika pretendeu fazer, ao obrigar à aceleração das privatizações? Tenho para mim que esse vai ser um dos melhores, e mais duradouros, resultados da intervenção externa em Portugal. Vai uma aposta?

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Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

 

O Empreendedor que Vive e Sonha em Todos Nós - Sandra Correia

E a verdade é esta: todos nós somos empreendedores. Todos os seres humanos desafiam a vida todos os dias, arriscam todos os dias, aprendem com os seus erros e colhem os louros do seu sucesso. O grande desafio é este mesmo, encontrar o equilíbrio entre a nossa vida profissional e pessoal, empreendendo todos os dias da nossa vida.

Quem sou eu?

Ser empreendedora nasceu comigo, ser líder nasceu comigo, foi algo que não aprendi, porque já me era inato desde miúda. O que tenho feito ao longo desta minha, ainda curta, vida é aprender a ser uma melhor empreendedora e líder, procurando dar asas ao que já era inato em mim. 

O meu empreendedorismo começou na Serra Algarvia, junto dos sobreiros e dessa matéria-prima única e maravilhosa que é a cortiça. Foi aqui que o meu avô, António Correia, criou a sua fábrica de transformação de cortiça, em 1935. A fábrica do meu avô, originalmente, produzia rolhas para vinho, cabos para canas de pesca e palmilhas para sapatos. Mais tarde, o meu pai, César Correia, continuou o negócio e especializou-se na produção de discos de cortiça natural para rolhas de Champanhe. O espírito de empreendedor sempre fez parte do meu ADN de família. No entanto, a minha jornada não foi tão linear como podem imaginar, até porque nunca tinha imaginado um dia ser empreendedora.

Passei a minha infância a brincar e a explorar a cortiça na fábrica do meu pai. Com uma média de vida entre 150 a 200 anos, o Sobreiro tem a capacidade de se regenerar em cada 9 anos, após a tiradia, que ocorre entre este espaço de tempo em cada árvore. É uma árvore única e em Portugal é produzida cerca de 60% de toda a cortiça consumida a nível mundial, o que faz com que seja líder a nível mundial.

Nasci aqui e foi aqui que me apaixonei por esta árvore maravilhosa e pela sua capacidade de regeneração e longevidade que todos os dias me conta uma nova história.

Aos 23 anos, comecei a trabalhar na fábrica do meu pai e, com os seus ensinamentos, a aprender como se transformava a cortiça e todos os seus segredos. Finalmente, podia aprender mais sobre o Sobreiro e conhecer o seu cheiro, a sua textura e a sua beleza. Era uma indústria 100% masculina, mas eu queria aprender. 

Ao fim de vários anos e já dominar este setor em termos de conhecimento básico, desde a produção, a transformação e área comercial, percebi que a fábrica era o sonho do meu pai e não o meu. 

Sabia que tinha algo para dar a esta matéria-prima e, em 2012, começou a minha aventura. Num ano em que o setor dos discos de cortiça natural para rolhas de champanhe, o nosso core business, teve um momento menos bom, que “costumam chamar de crise, mas eu chamo de criatividade”, surgiu a oportunidade de criar uma linha de acessórios de moda em pele de cortiça, com o primeiro guarda-chuva que apresentei numa feira em Espanha. E assim nasceu a Pelcor. 

Falei com o meu pai, que me apoiou desde o início, com a ideia de tornar a cortiça mais apelativa, mais feminina, mais disponível a todos e mais estilizada, de forma a expandir esta nova área de negócio e a criar mais um nicho que contribuísse para a sustentabilidade da floresta e do sobreiro. E foi assim que me tornei empreendedora. Finalmente estava a criar algo meu, com a paixão de empreender, criar, fazer, e confesso que foi um empreender com muito trabalho e uma visão pouco apoiada em experiências anteriores, porque não existiam. Eu era a primeira. A Pelcor é a primeira marca nesta área a fazer história.

A cortiça tem duas caraterísticas naturais – maleabilidade e impermeabilidade – que me inspiraram a criar algo revolucionário e completamente “Out of the Box” – o guarda-chuva em pele de cortiça. A partir do guarda-chuva, hoje considerado o modelo icónico da Pelcor, nasceu toda uma série de acessórios que hoje assentam em duas coleções por estação, Outono/Inverno e Primavera/Verão, sempre na senda da excelência, estilo, design, não só em Portugal, mas em todos os países onde a Pelcor está presente, com o objetivo de levar este legado português ao seu lugar na moda e no mundo.

O crescimento da Pelcor tem sido feito passo a passo, mas sempre com reconhecimento por todo este bom caminho, o que fez com que, ao longo destes anos, sinta um desafio ainda maior, não só como empreendedora, mas também como mulher: manter o equilíbrio.

Muitas vezes, quando somos desafiados pela vida para empreender, liderar, sufocamos com tantas solicitações da vida, porque ser líder significa estar sempre disponível, e todos nós temos uma vida pessoal com outras solicitações e deveres. Tenho, por isso, como lema de vida “reservar qualidade de tempo” para mim, ou seja, tempo que me permita sonhar, criar e avançar.

Tal como o sobreiro que se regenera, também nós temos de nos regenerar entre as “tiradias” criativas. Passar tempo na floresta, apreciar esta árvore, compreendê-la, vivenciar a cidade e os desfiles de moda, as tendências é um grande contraste, mas este é o desequilíbrio que mantém o equilíbrio. Networking com os amigos, partilha de ideias com outros líderes e empreendedores é a minha principal fonte de inspiração e criatividade, que fazem com que esteja sempre atenta a novas mudanças que nos ajudam a melhorar o nosso próprio negócio.

A Pelcor é o meu amor. A minha paixão é a filantropia. Costumo dizer que sou uma empreendedora de sonhos e fazedora de sonhos, os meus e os dos outros. 

Em Setembro de 2013, fui selecionada para passar três semanas nos EUA, em representação de Portugal, no programa “New Beginning” criado pelo Presidente Obama. Ao todo, éramos 28 empreendedores com países de origem diferente, onde partilhámos ideias sobre os nossos negócios, colaboração entre os diferentes países, acesso a novos mercados, visão, estratégia, marketing, relação humanas e finanças. Estas foram a base deste desafio que todos vivemos. Foi, sem dúvida, uma experiência única, mas, sem dúvida, a grande lição que aprendi foi: Não interessa qual é a tua origem cultural ou pessoal. Como empreendedores que somos, todos partilhamos o desejo de sonhar/concretizar e de inspirarmo-nos uns aos outros!

Nesse sentido, criei o “A New Beginning for Portugal”, onde empreendo com outros indivíduos sobre os seus sonhos e concretizações, para Portugal poder ser um País de Empreendedores e líderes do futuro…

Assim sou eu. Tenho 43 anos, sou empreendedora, líder, sonhadora, fazedora de sonhos…e só desejo que a minha história te inspire tanto como tenho inspirado outros tantos nesta minha ainda curta vida.

Até breve e obrigada!

Sandra Correia fundou e é CEO da Pelcor desde 2005. Foi gestora da qualidade da Novacortiça e é formada em economia pela Universidade de Huelva, em empreendedorismo e gestão da inovação pela Universidade Católica e em comunicação empresarial. Conta com um extenso currículo, que inclui coleções para o MoMA de Nova Iorque e trabalhos desenvolvidos para personalidades como Barack Obama, Hillary Clinton, Angela Merkel e Madonna. Inclui também peças customizadas para a Cimeira da NATO em Lisboa (2010). Em 2011, Sandra Correia foi nomeada Melhor Empresária da Europa, prémio atribuído pelo Parlamento Europeu e Conselho Europeu das Mulheres Empresárias.

Rolando Borges Martins: A Sogrape produz vinho no Chile com distribuição direta na Ásia e no Pacífico

Rolando Borges Martins, Administrador da Sogrape, afirma que a empresa produz hoje vinho em "Portugal, Espanha, Argentina, Chile e Nova Zelândia (...) com distribuição direta nos EUA, Inglaterra, Angola, Portugal e na Ásia e Pacífico a partir de Hong Kong".

Entrevista realizada no Congresso Nacional GS1 Portugal "[de}coding the future together".

Portal da Liderança (PL): Quais os desafios que se lhe deparam na liderança da sua organização?

A Sogrape produz hoje vinhos em Portugal, Espanha, Argentina, Chile e Nova Zelândia. 
Temos distribuição direta nos EUA, Inglaterra, Angola, Portugal e na Ásia e Pacífico a partir de Hong Kong. 

PL: Quais as principais diferenças que encontra nos mercados em que a Sogrape opera?

Portugal nem sempre é reconhecido lá como como país produtor de vinho. 

PL: Como vê o futuro da Sogrape nos próximos 2 a 3 anos?

Temos desafios nas nossas origem, transformando-as em operações relevantes na exportação para o mundo.

PL: E o futuro próximo de Portugal?

Precisamos de uma formação psicológica positiva.

Rolando Borges Martins é licenciado em Gestão de Empresas, pela Universidade Católica de Lisboa, e em Arquitetura, com MBA pela Universidade Nova de Lisboa. Iniciou a sua carreira na área comercial, tendo desempenhado funções de product manager, marketing manager e diretor de marketing para empresas como a Jerónimo Martins, Martini & Rossi e Sogrape. Teve também uma passagem pela publicidade (JWThompson) como new business developer. Teve papel relevante na montagem da Exposição Mundial de Lisboa de 1998, primeiro como diretor de marketing, tendo assumiu em acumulação a promoção internacional do evento, a gestão dos patrocínios e da bilheteira, a responsabilidade pela coordenação do desenho e conceção do recinto da Exposição, até à intervenção nas operações da Expo’98. Rolando Borges Martins foi posteriormente consultor de outros eventos (Porto 2001, Atenas 2004, candidatura de Bangkok a World Expo em 2012) e assegurou, na Parque EXPO, como Comissário-geral nomeado pelo governo português, a representação nacional na Exposição Internacional de Saragoça (2008) e a Exposição Universal de Xangai de 2010. No período 2005-2011, Rolando Martins, como presidente do conselho de administração, liderou a conclusão do projeto de desenvolvimento urbano da zona oriental de Lisboa (Parque das Nações) e iniciou um processo de internacionalização na área da prestação de serviços de estratégia e desenvolvimento territorial, planeamento e desenho urbano e requalificação ambiental. Como presidente do Grupo Parque EXPO foi ainda presidente do Oceanário de Lisboa e da sociedade Atlântico (pavilhão multiusos de Lisboa). Em 2012 regressa à Sogrape como membro do conselho de administração da Sogrape Vinhos, com a responsabilidade marketing e comercial da empresa, líder incontestada do setor vinícola em Portugal, e com forte presença nos mercados internacionais. Desde janeiro de 2014 que integra o conselho de administração da holding do Grupo. Rolando Martins foi condecorado pelo Presidente da República Portuguesa com o grau de Grande-Oficial da Ordem de Mérito em 1999. Foi, também, presidente da Câmara de Comércio Portugal – Balcãs Ocidentais e integra o governing board da International Urban Development Association (INTA) . Até Junho de 2014 foi presidente o conselho de administração da Fundação do Gil.

Os 3 segredos de Obama para falar em público, conseguir captar a atenção e passar a mensagem

Carmine Gallo, especialista em técnicas de comunicação, apresentou as três técnicas que o presidente Barack Obama usa para falar em público, de forma a captar a atenção do público.

“Como todos nós, Obama às vezes também tem dias maus. No entanto, nos seus melhores dias, este é um orador talentoso, que tem algo a ensinar a todos os líderes de empresas e políticos, independentemente das suas opiniões políticas”, diz Gallo.

“Desde da faculdade que analiso discursos. Ronald Reagan foi o meu preferido. As suas palavras fizeram-me sentir orgulhoso de ser americano. Também estudei John F. Kennedy, Martin Luther King Jr., Winston Churchill, e muitos outros. Quando vejo e ouço um grande orador, consigo dizer-lhe exatamente o que estão a fazer para estabelecerem uma ligação com o público.”

Gallo refere que “Obama utiliza um número de aparelhos retóricos nos seus discursos, mas são três as técnicas específicas que são consistentes em todos os seus discursos.

As três técnicas que fizeram dos discursos de Barack Obama memoráveis são, segundo Gallo:

• Transcendência

“Ao utilizar uma linguagem concreta e tangível, Barack Obama é capaz de nos transportar para outro lugar e realmente pintar um retrato nas nossas mentes.

No seu discurso de vitória, falou em termos concretos sobre as pessoas que o apoiavam e os que fizeram campanha por ele:

Ouvirão a determinação na voz de um jovem organizador de campo que está a trabalhar arduamente enquanto estuda e que quer ter a certeza de que todas as crianças tenham a mesma oportunidade. Ouvirão o orgulho na voz de um voluntário que vai de porta em porta porque o seu irmão foi finalmente contratado quando a fábrica de automóveis local adicionou mais um turno. Ouvirão o profundo patriotismo na voz de uma esposa de um militar, que trabalha com os telefones até tarde para assegurar que ninguém que lute pelo seu país tenha de lutar por um emprego ou por um teto sobre a cabeça quando voltar para casa.”

Há uma razão pela qual o público se aborrece com o jargão vazio e sem significado presente na linguagem dos negócios. Não é suficientemente específico. Ninguém quer saber se oferece “a melhor das melhores soluções para um ecossistema baseado numa nuvem”. O seu público exige especificidade. Utilize exemplos concretos e responda sempre a pergunta “Porque é que me importo?”

• Repetição

Os escritores de discurso dão a esta técnica o nome de anáfora: repetir uma palavra ou frase no início de frases sucessivas. Eu chamo-lhe antes repetição. A repetição utilizada de forma artística ajuda e enfatizar, de forma clara, uma ideia de modo a torná-la memorável. Um dos melhores exemplos de repetição pode ser encontrado no famoso discurso de Martin Luther King Jr.:

“Eu tenho um sonho que um dia…”
“Eu tenho um sonho que um dia…”
“Eu tenho um sonho que um dia…”

Barack Obama chegou à fama em 2004, com um eletrizante discurso na convenção nacional democrática onde utilizou a repetição eficazmente. Por exemplo:

“Temos mais trabalho a fazer. Mais a fazer pelos trabalhadores que conheci em Galesburg, Illinois…”
“Mais a fazer pelo pai que conheci…”
“Mais a fazer pela jovem mulher…”

“Acredito que somos capazes de dar alívio à classe média…”
“Acredito que capazes de produzir empregos…”
“Acredito que temos um vento justo nas nossas costas …”

Os exemplos prévios demonstram também que Obama gosta de associar ideias em grupos de três. Acredito verdadeiramente na “Regra dos 3”. Se vai fazer uma lista de ideias ou benefícios, não me dê demasiadas coisas para me relembrar: dê-me apenas três. Três é um número muito mais poderoso e fácil de lembrar.

• Gestos e voz

Há muitos anos atrás, tive uma conversa com um professor da Universidade do Michigan que estudava os gestos. O Dr. David McNeill descobriu que os oradores rigorosos, disciplinados e confiantes, utilizavam mais gestos do que o normal. Os gestos refletem a claridade do seu pensamento e dá-nos (público) confiança na liderança. O presidente Obama, como muitos oradores eficazes, utiliza gestos para pontuar quase todas as suas frases.

Obama utiliza também a sua voz eficazmente. Ele trava, baixa o volume e faz pausas para gerar impacto. Noutras situações, acelera e aumenta o volume da sua voz para sublinhar uma frase chave.

Um discurso ou uma apresentação eficiente aumenta a esperança do público e dá-lhes algo em que acreditar. As pessoas precisam de acreditar em alguém. Querem que alguém os inspire. Seja a liderar uma nação ou um departamento de uma empresa, as pessoas olham para si para se inspirarem. Utilize as palavras, os gestos e a voz para fazer chegar a mensagem corretamente.

Fonte: Forbes

Carmine Gallo é especialista em técnicas de comunicação, com vasta experiência no coaching de altos executivos de grandes empresas internacionais como IBM e Nokia. É orador sobre liderança e técnicas para apresentações em público em empresas, colunista da revista BusinessWeek, Forbes e autor de vários livros traduzidos para dezenas de idiomas, como “10 Segredos Simples dos Melhores Comunicadores”, “Presentation Secrets Of Steve Jobs” e “The Innovation Secrets of Steve Jobs”, entre outros.

Liderança - A Virtude está no Meio

Livro

Editor: Actual 

Por todo o lado se ouvem apelos à prática da liderança honesta e virtuosa, que permita pôr cobro aos escândalos da vida empresarial, política e financeira, contribuindo para o bem comum. Num mundo hipercompetitivo, quando a falta de escrúpulos vence, é difícil pregar as virtudes da liderança virtuosa. E, no entanto, as virtudes são críticas para as empresas e para a sociedade. Este livro pretende mostrar de forma realista como as virtudes podem ser postas ao serviço da liderança eficaz, oferecendo linhas de orientação e reflexões que podem ajudar os líderes a serem mais bem sucedidos e felizes, as organizações a serem mais eficazes, e a comunidade a experimentar mais bem-estar.

Este livro destina-se a líderes e chefias de todos os níveis hierárquicos, atuando em qualquer tipo de organizações e sectores, a quem está agora a iniciar a sua vida profissional e a estudantes de todas as áreas. Uma vez que as virtudes são cruciais em casa, na sociedade, entre amigos e no trabalho, todos os leitores beneficiaram com a obra.

Entrevista

Portal da Liderança (PL): Para si, o que é o fundamental da liderança? 

Miguel Pina e Cunha (MPC): Apontar o caminho, dar o exemplo, não parar de melhorar. E cultivar as virtudes humanas. Em si – líder –, na equipa e na organização.

PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder empresarial nos próximos 10 anos? 

MPC: Creio que as que mencionei acima não vão passar de moda. Para as lideranças portuguesas, aperfeiçoar a competência de liderança transcultural pode ter de ser maior.

PL: O seu artigo “Authentic leadership promoting store’s performance” foi premiado em 2013 na Indonésia. Como é que a prática da liderança pode potenciar os resultados alcançados? 

Arménio Rego (AR): A liderança autêntica não representa uma revolução, nem é fruto de qualquer revelação. É apenas a prática assente na integridade, na transparência, na confiança e na capacidade do próprio líder de compreender as suas forças e as suas fraquezas, e de respeitar as dos outros. O estudo premiado (em parceria com Dálcio Reis Júnior e Miguel Pina e Cunha) envolveu 591 colaboradores de 68 lojas de uma grande cadeia de retalho brasileira. Os resultados sugerem que as lojas cujos líderes são éticos e mais autênticos, são mais eficazes nos objetivos de vendas. Esse efeito ocorre porque os líderes mais autênticos promovem a virtuosidade (isto é, a confiança, o apoio mútuo, a integridade e o otimismo) das suas equipas, a qual aumenta o sentido de eficácia coletiva que, por seu turno, estimula o desempenho nas vendas.

PL: Qual o balanço que faz da prática da gestão em Portugal?

AR: As generalizações são perigosas. Mas creio que podemos melhorar se formos mais organizados. Se os líderes se preocuparem em dar o (bom) exemplo, em vez de apenas fazerem belos sermões. Se o mérito, e não o penacho, for mais premiado. Se forem partilhados com os empregados, não apenas os sacrifícios, mas também os dividendos alcançados com esses sacrifícios. Se o tempo for gerido de modo mais apropriado (todos os dias se perdem milhões de horas como consequência da falta de pontualidade e da má condução de reuniões!). Se se destruir metade da montanha burocrática e se centrar mais o foco nos resultados. Se a confiança se transformar em ativo fundamental em que líderes e liderados investem continuamente.

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes? 

AR: Quando matam o mensageiro das más notícias. Quando se resguardam nas suas torres de marfim e não conhecem a realidade do terreno (o chão da fábrica, a vida concreta dos seus empregados). Quando pregam uma regra e são os primeiros a incumpri-la. Quando diminuem talentos, em vez de os multiplicarem. Quando desaproveitam potencial contido nas pessoas. Quando estão apenas presentes para punir e reprender, e se ausentam na hora de elogiar e premiar. Quando não partilham com os empregados o fruto do trabalho de todos.

Arménio Rego é doutorado e agregado em gestão. Ensina na Universidade de Aveiro. É autor ou coautor de mais de quatro dezenas de livros nas áreas da liderança e da gestão de pessoas. É também autor ou coautor de mais de uma centena de artigos, sobretudo em revistas internacionais nas áreas do comportamento organizacional e da liderança/gestão de pessoas. Tem desenvolvido projetos de consultoria nestas áreas, e realizado dezenas de conferências, seminários, workshops e eventos de formação de executivos. Foi agraciado com diversos prémios, em Portugal e no estrangeiro.

Miguel Pina e Cunha é professor catedrático na Nova School of Business and Economics. Os seus interesses de investigação incidem sobre dois temas principais: processos e paradoxos. Tem estudado os processos que conduzem à criação de organizações positivas bem como ao surgimento de ambientes tóxicos ou ultra-tóxicos (nomeadamente no caso de organizações genocidas). Publicou, em coautoria com os seus colegas, nomeadamente, com os outros autores deste livro, mais de uma centena artigos em revistas internacionais nos domínios da gestão, organizações e psicologia.

Este livro, publicado em Portugal e no Reino Unido, para além de ter a qualidade a que esta dupla de autores já nos habituou, traz uma reflexão necessária e, direi mesmo, premente, sobre esta questão da virtude na liderança. 

Muitos são os céticos quanto à possibilidade de se ser um líder de sucesso nos resultados financeiros da organização que presidem e ser-se, igualmente, um líder virtuoso.

Este livro vem ajudar a perceber quais os valores que um líder deve acarinhar e como conseguir ser líder quer nos negócios quer na virtude.

Quando chegar ao final, verá que, se começou a lê-lo enquanto cético, terminará rendido à possibilidade e, esperamos, à evidência.

Votos de uma boa e frutífera leitura!

Fátima Rodrigues

Cinco lições de liderança de Jack Ma

O fundador e PCA da chinesa Alibaba enviou, pouco antes da oferta pública inicial (IPO) na Bolsa de Nova Iorque com ganhos de dois dígitos (em setembro de 2014), um e-mail aos colaboradores, do qual podemos retirar algumas lições de liderança e refletir.

• Use a humildade para mostrar a sua força, não a arrogância.

“Há quinze anos, os 18 fundadores do Alibaba propuseram-se a criar uma empresa online chinesa que também pertenceria ao mundo, na esperança de que se tornasse numa das 10 maiores empresas online do mundo e um negócio que pudesse sobreviver por 102 anos. Passados quinze anos, temos a sorte de ter sobrevivido e de o estarmos a fazer melhor do que poderíamos ter imaginado.

Percebemos que tal não se deve a trabalhamos arduamente ou por sermos inteligentes, mas porque temos a sorte de viver nesta época. Somos gratos pela internet, pelos jovens vibrantes, pelos empresários e sonhadores que nos acompanharam ao longo do caminho, e pela reforma do país e pela sua abertura...”

• Nunca deixe de acreditar na sua visão nem perca o foco. Só assim garantirá o sucesso.

“Sabemos claramente que continuamos vivos não por causa de quão grandiosas foram as nossas estratégias ou de quão perfeitamente as executámos, mas porque nunca abandonámos a missão de "garantir que não há dificuldade de fazer negócios no mundo”, do valor do "cliente vir sempre em primeiro lugar", de sempre termos acreditado no futuro e acreditado que, quando em equipa, as pessoas comuns podem fazer coisas extraordinárias.

Acredito que iremos ser confrontados com todos o tipo de comentários depois da primeira oferta pública. Durante os últimos 15 anos, tivemos muito apoio, elogios e aplausos, mas nunca nos faltaram denúncias, críticas, abusos e questionamentos. A melhor forma de responder a tudo isso é mantendo a nossa missão de "garantir que não há dificuldade de fazer negócios no mundo", de trabalhar arduamente e de ajudar as pequenas empresas a terem sucesso, permitindo que o tempo e os resultados falassem por si mesmos.”

• Só conseguirá liderar com valores, se estes estiverem na base da cultura da sua empresa.

“Nós, os colaboradores da Ali, deveremos ter uma visão clara da crueldade sem precedentes e da pressão por detrás do enorme fascínio dos mercados de capitais. Apenas um pequeno número de empresas de destaque conseguem manter-se no mercado de capitais por muito tempo. Iremos enfrentar desafios e pressões por causa do tamanho, das expetativas, da consciência das fronteiras, dos conflitos culturais, das situações políticas e económicas das diferentes zonas... apenas por continuarmos a perseverar e a manter as nossas crenças sem precedentes, de que seremos capazes de sobreviver durante os próximos 87 anos de dificuldades, pressões e tentações. Não são muitas as empresas que têm a oportunidade de enfrentar tais desafios globais. Temos a sorte e a honra de ser uma delas.

Após a oferta pública, iremos continuar a seguir o princípio do "primeiro o cliente, depois o colaborador, e só no fim o acionista". Acreditaremos sempre que esta é a melhor forma de mostrar o nosso respeito e de proteger os interesses de todas as partes na tomada de decisões difíceis, tanto no passado como no futuro. De certa forma, tornarmo-nos globais irá permitir-nos ajudar mais os clientes, apoiar mais os colaboradores e proteger mais os interesses dos acionistas.”

• Lembre-se da sua responsabilidade social, seja enquanto empresa, seja enquanto acionista.

“Também nós devemos aderir ao princípio do "viver intensamente, trabalhar com alegria." Por favor, gira a sua riqueza sensatamente. Enquanto estiver a olhar por si e pela sua família, faça também algo dentro das suas capacidades para apoiar a sociedade, bem como contribuir para com algumas iniciativas de caridade.”

• Aceite a mudança e nunca dê o sucesso por garantido.

"Nós, colaboradores da Ali, vivemos com muitas dificuldades, mas também numa vida muito emocionante ao longo dos últimos 15 anos. Nem todos os dias do futuro serão comuns ou simples. Se não trabalharmos arduamente hoje, poderemos não ver o sol depois de amanhã. Nenhuma empresa pode ter sucesso em tudo. Embora nos mantenhamos com o mesmo compromisso, deveremos mudar-nos para com os clientes, para com o mundo e para com o futuro.”


Muitos são os que hoje estão atentos às decisões e atuação de Jack Ma e que preveem grandes sucessos para o Alibaba Group Holding.

Como tudo na vida, o tempo o dirá.

Portal da Liderança