A Liderança segundo o Game of Thrones – Nuno Rodrigues

Não são poucas as vezes em que olho para os supostos grandes líderes e sinto que, de algum modo, estou dentro de uma trama de ficção, em que aquilo que vemos roça o absurdo de uma qualquer novela mexicana de segunda linha, com atores mal escolhidos, outros subaproveitados e, por vezes até, com um enredo de “cordel” que, de repente, tira da cartola um coelho ao estilo dos melhores blockbusters de Hollywood.

Na prática, este jogo de sombras e espelhos não é mais do que o reflexo dos diferentes estilos de liderança que constantemente competem pela primazia, mas, a admitir que assim é, talvez valha a pena olhar para os mesmos com base nos doutos ensinamentos da prolífica obra de George R.R. Martin, Game of Thrones.

Para quem não conhece este trabalho, a premissa é simples. Existe um mundo fictício, várias famílias que compõe um reino e uma constante luta de poder entre todas, com requintes deliciosos de intriga palaciana na busca pela conquista do célebre trono de ferro que simboliza o domínio sobre a nação. Ou, por outras palavras, se assim quisermos, existe um mercado, várias empresas que constantemente lutam entre si, com fortes ligações ao poder político e, em última análise, uma constante busca pelo domínio do DOW JONES, NASDAQ, PSI-20, NIKKEI ou outros.

Há várias formas de conseguir alcançar este objetivo, ou melhor dizendo, vários estilos de liderança assentes em cada família. Comecemos assim pelo estilo dos Lannister, os leões que alegadamente cumprem sempre com as suas promessas. Oriundos de longas gerações de líderes, são tradicionalmente colocados em lugares de poder de segunda linha, em que controlam todo o mercado financeiro do reino. Operam essencialmente com base no seu poderio económico e meandros políticos e, mesmo que dificilmente consigam atingir o trono (ou quando isso acontece rapidamente são assassinados…), não há verdadeiramente uma decisão que não passe pelas suas mãos. É a verdadeira liderança sombra intemporal e qualquer comparação com o setor financeiro é mera ilusão.

Por outro lado, temos o exemplo dos Baratheon, família menos conceituada e mais dada a proezas no campo de batalha e à conquista do poder pela força. São como que uma classe de cavaleiros rudes que ascendem ao poder em determinado período da História e que rapidamente deixam que os seus vícios e opulência destrua qualquer hipótese de continuidade da linhagem, assim como uns novos-ricos nunca verdadeiramente aceites pelo poder instituído.

Num extremo totalmente oposto, surgem os Stark, gente nobre, trabalhadora e honesta, carregada de ideais, e para quem valores como a solidariedade e a honra são mais do que jargões publicitários, mas sim um modo de vida. A estes espera-se que assumam sempre uma posição secundária, um papel de apoio aos líderes de topo, funcionando muito como um nice to have ao nível de marketing e comunicação. Pouco habituados aos meandros da economia e da política, acabam desterrados, ou eventualmente mesmo decapitados, quando alguém sente que estes podem vir a ser uma ameaça.

Que dizer então daqueles que são reconhecidamente líderes pelas suas competências – ainda que, de vez em quando, surja algum um pouco desfasado da realidade – como é o caso dos Targaryen? Senhores dos dragões que controlaram o reino durante tempos infindáveis, conduzindo à sua união e progresso. Sucede porém que os dragões (tal como a inovação, tecnologia ou outro tipo de fator diferenciador) podem não durar para sempre e, quando nos falham, o resultado é um exílio penoso, numa busca por novos meios de reafirmação da sua condição, na esperança perpétua de renovar a chama que um dia os conduziu ao trono.

Outros operam na sombra, ao estilo dos Greyjoy, salteando os seus concorrentes sempre que sentem alguma fraqueza (assim ao estilo de OPA hostil) ou abandonando o campo de batalha quando a maré vira contra si. São os mercenários, cuja lealdade depende de quem tem o poder, vendendo-se constantemente à melhor oferta que permita a manutenção do seu status quo.

Mas não se pense que apenas de líderes se faz uma trama desta complexidade. É preciso não minorar o papel que os Baelish, os Varys ou os Seaworth têm a desempenhar, nunca esquecendo que, seja qual for o estilo de liderança, há sempre alguém que tem de correr os meandros do poder, para garantir armas tão importantes como a eficácia dos negócios, a contra-informação ou a lealdade. Isto porquanto ainda não há no mundo empresarial uma Melisandre que consegue ver o futuro nas chamas ou até uns caminhantes brancos que ressuscitam de cada vez que são abatidos pelos reguladores, perdão, pela Patrulha da Noite.

Qual será então o estilo mais adequado para vencer esta luta de tronos? Só George R. R. Martin sabe e, infelizmente, ainda faltam dois volumes para o final da história….

Nuno Madeira Rodrigues é CEO do HBD Group desde 2011, fundado pelo multimilionário sul-africano Mark Shuttleworth, lidera o Omali Lodge em São Tomé, o Bom Bom Resort e a Sundy no Príncipe. Presidente da Direção da Associação Empresarial de São Tomé e Príncipe, é Vice-Presidente do Conselho Fiscal da Associação Portuguesa de Promotores e Investidores Imobiliários, Presidente do Conselho Fiscal da Associação Lusófona de Energias Renováveis e Membro do Conselho Consultivo da Plataforma Sustentar. Foi advogado sénior da Cuatrecasas em Portugal e Espanha, advogado da Miranda Law Firm em Portugal, Moçambique e Angola, gestor do Grupo Vasco da Gama em Portugal e no Reino Unido para a Europa e África e consultor legal da Deloitte. Licenciado em Direito na Universidade Católica Portuguesa, tem um LLM na Universidade Católica Portuguesa e é Pós-Graduado em Direito Comercial na Universidade Católica Portuguesa. Especializado em Fiscalidade pelo INDEG/ISCTE, é orador em conferências e eventos diversos.

Vencer, o livro referência do histórico gestor e líder da General Electric Jack Welch

Livro

Título: Vencer
Autor: Jack Welch
Edição: Outubro, 2010
Páginas: 374
Editor: Actual       

"Um olhar sincero e abrangente sobre como ter sucesso no mundo dos negócios - recomendado para todos, desde estudantes a Presidentes Executivos." - Bill Gates

"Quando se fala com Jack sobre Gestão, a sua energia e paixão enchem a sala. Vive-se uma experiência idêntica com este livro, as mesmas qualidades podem ser assimiladas em todas as páginas. Não será necessário outro livro de Gestão." - Warren E. Buffett

Jack Welch iniciou a sua carreira na General Electric em 1960. Em 1981, foi eleito o oitavo Presidente Executivo da empresa. Durante o seu mandato, o valor do capital da GE, cotada em Bolsa, aumentou mais de 400 mil milhões de dólares e tornou-se na empresa com a maior valorização no mundo. Hoje, gere a Jack Welch LLC, através da qual presta consultoria a um pequeno grupo de empresas da listagem das 500 maiores da revista Fortune.

"O Jack Welch é o gestor da segunda metade do séx. XX. Destaco a sua capacidade para antecipar a mudança, para perceber que o que determina o futuro da empresa a prazo não é o mais óbvio, nem é aquilo que hoje nos dá aparente tranquilidade. Os seus contributos foram importantes para consagrar a Gestão como uma disciplina fundamentalmente otimista, na qual todos assumem a responsabilidade pelo próprio destino, pela vitória." - António Mexia, PCA da EDP

"É-me particularmente fratificante recomendar a leitura atenta desta obra aos profissionais de Gestão do mundo de língua portuguesa. Trata-se de um livro de fácil leitura, com uma linguagem muito direta e que vale a pena ler, reler e estudar. Por outro lado, é escrito por um autor/ator que sabe do que fala. O interesse pela leitura e pelo estudo desta obra é indiscutível." - Belmiro de Azevedo, PCA do grupo Sonae

"Difícil será não "vencer" depois de ler este indispensável livro de Jack Welch, independentemente da nossa área de intervenção. Se todos praticarmos o que este livro ensina, então construiremos um Portugal melhor para todos." - Filipe de Bottom, Presidente da Logoplaste

Udo Graf: Agir e tomar decisões sem esperar nada em troca a nível pessoal é a chave para o sucesso

Udo Graf, vice-presidente R&D da Mentor (Johnson & Johnson), acredita que "estamos sempre a errar", mas que "agir e tomar decisões sem esperar nada em troca a nível pessoal" são a chave para o sucesso e que "os grandes lideres têm grandes capacidades de comunicação e equipas alinhadas".   

Portal da Liderança (PL): Foi o vencedor do Best Leader Awards EUA 2014, na categoria de Best Leader Award New Technologies. Qual a importância que este prémio tem para si?

Udo Graf (UG): Para mim, é muito especial saber que o júri deste prémio tirou tempo para pensar em mim. Quando reflito sobre isso, olho para todos os anos em que tive o privilégio de trabalhar com gente tão fantástica e em todos os resultados que juntos conseguimos alcançar e de que todos nos orgulhamos.

PL: O que está na base do seu sucesso enquanto líder?

UG: No final do dia temos de ser honestos, éticos,verdadeiros e de ter respeito pelos demais. A chave para o sucesso reside sempre em agir e tomar decisões sem esperar nada em troca a nível pessoal.

PL: Quais as caraterísticas fundamentais de um líder?

UG: É uma grande pergunta. Quando olho para trás, para a prática dos líderes ao longo dos anos, penso que vemos um leque variado de estilos e de abordagens de liderança. De todas elas, aquela que penso que se destaca é o facto dos grandes lideres terem grandes capacidades de comunicação, com equipas alinhadas e em que todos sabem quais os objetivos que pretendem alcançar.

PL: Que conselhos dá para que se faça a diferença e se atinja o sucesso na liderança?

UG: Que sejam verdadeiros consigo próprios, que sejam honestos, que tenham ética e que ganhem a confiança dos demais.

PL: Qual o erro com que mais aprendeu e que o tornou uma pessoa/líder diferente?

UG: Quando vi esta pergunta, fiquei a pensar e cheguei à conclusão de que não foi um erro específico, mas sim o facto de que estamos constantemente a errar e de que estes erros se tornam em oportunidades. Se os formos aceitando e estivermos abertos a identificar a sua origem, tornar-nos-emos em pessoas melhores. Para mim é mais uma evolução e um desenvolvimento contínuo.

Udo Graf está ligado à indústria de equipamentos médicos há mais de 22 anos, dos quais 20 na Mentor, pertencente ao grupo Johnson & Johnson. Graf tem ocupado diversos cargos diretivos na indústria técnica, incluindo o de Vice-Presidente de R&D da organização e o de membro do Mentor Management Board. Mais recentemente tem estado ligado à liderança do WW Surgical Science, tendo a seu cargo as novas tecnologias e as relações com o cliente, bem como as parcerias com as agências governamentais, instituições académicas e associações profissionais.

Da farmácia ao mundo: Pemberton, Candler e Woodruff, os senhores Coca-Cola

 Há alguém que não conheça a Coca-Cola? Esta bebida lembra-me os adeptos do futebol: uns alinham por uma cor e outros pela outra. Neste caso, uns só querem a lata vermelha, outros a azul e há uns quantos a quem lhes é indiferente, mas que não são muitos. Em qual deles “joga”?

Conhece o Pai Natal, aquele senhor de longas barbas brancas e vestido de vermelho que muitos colocam em casa e enviam nos postais de Natal? A imagem do Pai Natal que é hoje generalizada e mundialmente conhecida, foi criada pelo caricaturista Thomas Nast, mas foi a Coca-Cola Company que a divulgou em 1930 na sua primeira grande campanha publicitária, mais de 40 anos depois de ter sido desenhada pela primeira vez.

Com base no estudo da Interbrand de 2011, a Coca-Cola Company foi considerada a marca mais valiosa do mundo.

Mas o que está por detrás da marca? Como foi construído um tão grande império? Quem fez a diferença? Quem inventou? Quem apostou? Quem arriscou?

• Trajetória mundial

Em 1886, ano em que foi apresentada pela primeira vez ao público, na Jacob's Pharmacy em Atlanta, nos Estados Unidos, a Coca-Cola inaugurou a trajetória de um grande sucesso mundial.

Hoje, a Coca-Cola Company está presente em mais de 200 países e integra mais de 400 marcas de bebidas não alcoólicas, entre as quais quatro das cinco marcas mais consumidas no planeta: Coca-Cola, Coca-Cola Light, Fanta e Sprite.

• A máquina mágica de refrigerantes

Vivia-se o ano de 1886 e estava em construção em Nova Iorque a emblemática Estátua da Liberdade. A cerca de 1200 quilómetros de distância, outro grande símbolo americano estava prestes surgir.

Como muitas pessoas que mudaram a história, John Pemberton, um farmacêutico de Atlanta, foi movido pela simples curiosidade. Numa dada tarde, agitou um líquido cheiroso com cor de caramelo e, quando parou, levou a mistura até à vizinha Jacob’s Pharmacy. Lá, a mistura foi combinada com água com gás e provada pelos clientes, que foram unânimes: essa nova bebida era, de alguma forma, especial. Esta passou a ser vendida em Atlanta numa máquina de refrigerantes na Jacob’s Pharmacy, a cinco centavos de dólar o copo.

O contabilista de Pemberton (na foto), Frank Robinson, chamou à mistura Coca-Cola® e anotou o nome nos seus registos. Desde esse dia, Coca-Cola é escrito da mesma forma.

No primeiro ano, Pemberton vendeu apenas nove copos de Coca-Cola por dia. Um século depois, a Coca-Cola Company produzia mais de 38 biliões de litros do xarope. Pemberton faleceu em 1888, sem constatar o sucesso da bebida que tinha criado.

Três anos depois (1888-1891), o empresário de Atlanta Asa Griggs Candler obteve os direitos sobre a empresa, por um total de cerca de 2.300 dólares. Candler tornava-se assim o seu primeiro presidente e o primeiro a adotar uma visão real sobre a empresa e a respetiva marca.

• Para além de Atlanta

Asa G. Candler (na foto), um vendedor nato, transformou a Coca-Cola de uma invenção para uma empresa. Asa sabia que as pessoas tinham sede e encontrou maneiras brilhantes e inovadoras de apresentar essa interessante e nova bebida.

Candler disponibilizou cupões para degustações da Coca-Cola e distribuiu relógios, urnas, calendários e balanças farmacêuticas com a marca da Coca-Cola aos farmacêuticos. As pessoas viam a Coca-Cola em todo o lado e a agressiva campanha funcionou. Até 1895, Candler construiu fábricas do xarope em Chicago, Dallas e Los Angeles.

Inevitavelmente, a popularidade do refrigerante gerou a necessidade de criar novas formas de a beber. Em 1894, um empresário de Mississipi chamado Joseph Biedenharn foi o primeiro a engarrafar a Coca-Cola. Este enviou 12 garrafas a Candler, que respondeu sem entusiasmo. Apesar de ser um executivo brilhante e inovador, na época não percebeu que o futuro da Coca-Cola seria como bebida em garrafa portátil que os clientes poderiam levar para qualquer lugar. Cinco anos depois, ainda não o percebia, mas, em 1889, dois advogados de Chattanooga, Benjamin F. Thomas e Joseph B. Whitehead, tinham garantido os direitos exclusivos para Candler de engarrafar e vender a bebida pela soma de apenas um dólar.

• A garrafa com contorno

A imitação pode ser a forma mais genuína de homenagem, mas a Coca-Cola Company não ficou nada satisfeita com a proliferação de bebidas que tiravam proveito do seu sucesso. A publicidade concentrou-se então na autenticidade da Coca-Cola e decidiram criar um formato de garrafa diferente, para garantir às pessoas que realmente estavam a comprar uma Coca-Cola.

A Root Glass Company de Terre Haute, Indiana, ganhou um concurso para criar uma garrafa que pudesse ser reconhecida no escuro. Em 1916, começou a fabricar a famosa garrafa com contorno. Essa garrafa, que permanece com o formato da assinatura da Coca-Cola até hoje, foi escolhida devido à sua aparência atraente, ao design original e ao facto de, mesmo no escuro, propiciar a identificação do produto original.

O país entrava no novo século e a Coca-Cola Company crescia para outros Estados dos EUA e países como o Canadá, Panamá, Cuba, Porto Rico e França. Em 1900, havia duas engarrafadoras de Coca-Cola. Em 1920, somavam cerca de mil.

• O legado de Woodruff

Talvez nenhuma pessoa tenha tido mais impacto na Coca-Cola Company do que Robert Woodruff. Em 1923, quatro anos depois do seu pai Ernest ter comprado a empresa a Asa Candler, Woodruff tornou-se o presidente.
Enquanto Candler apresentou a Coca-Cola aos EUA, Woodruff (na imagem) passou mais de 60 anos como líder da empresa a apresentar a bebida ao mundo.

Woodruff era um génio do marketing que via oportunidades de expansão em todo o lado. Para além da expansão internacional da Coca-Cola, em 1928 apresentou-a aos Jogos Olímpicos, quando a marca viajou com a equipa dos EUA para as Olimpíadas de Amsterdão.

Woodruff encorajou o desenvolvimento e a distribuição da embalagem de seis unidades, a arca térmica de abertura superior e muitas outras inovações que facilitaram às pessoas beber a Coca-Cola em casa ou na rua. Esta nova forma de pensar a marca, para além de a tornar num enorme sucesso, fez com que se tornasse parte da vida das pessoas.

• A guerra e seu legado

Em 1941, os Estados Unidos entravam na 2ª Guerra Mundial. Milhares de homens e de mulheres foram enviados para o exterior. O país e a Coca-Cola uniram-se por eles.

Woodruff indicou que “Todo o homem de uniforme pudesse comprar uma garrafa de Coca-Cola por cinco centavos de dólar onde quer que estivesse e independentemente de quanto isso custasse à empresa”.

Em 1943, o general Dwight D. Eisenhower enviou um telegrama urgente à Coca-Cola a solicitar a remessa de materiais para a construção de dez fábricas de engarrafamento. Durante a guerra, muitas pessoas provaram a bebida pela primeira vez e, quando os dias de paz finalmente chegaram, a Coca-Cola tinha tudo para se lançar no mercado internacional.

A visão de Woordruff de colocar a Coca-Cola ao “alcance do desejo” estava a concretizar-se; de meados de 1940 a 1960, o número de países com operações de engarrafamento praticamente duplicou. Os Estados Unidos no pós-guerra vibravam com otimismo e com a prosperidade.

• Um mundo de clientes

Depois de 70 anos de sucesso com uma marca, a Coca-Cola, a empresa decidiu expandir com novos sabores: a Fanta, originalmente desenvolvida nos anos 1940 e apresentada nos anos 1950; a Sprite, mais tarde, em 1961, seguido da TAB, em 1963, e da Fresca, em 1966. Em 1960, a Coca-Cola Company adquiriu a The Minute Maid Company, passando a ter uma linha de negócios totalmente nova na empresa - os sumos.

A presença da empresa crescia rapidamente no mundo e, ano após ano, a Coca-Cola fundava sedes em mais e mais locais: Camboja, Montserrat, Paraguai, Macau, Turquia, entre outros.

A publicidade da Coca-Cola – que foi sempre uma parte importante e interessante do negócio – estabeleceu-se realmente com sucesso nos anos 1970, refletindo uma marca conectada com diversão, amizade e bons tempos.

Em 1978, a Coca-Cola Company foi selecionada como a única empresa com permissão para vender refrigerantes embalados na República Popular da China.

Em 1985, a Coca-Cola tornou-se o primeiro refrigerante a ir para o espaço.

Desde o começo, em que apenas nove bebidas eram servidas por dia, a Coca-Cola cresceu e tornou-se a marca mais omnipresente no mundo, com mais de 1,7 biliões de unidades de bebida vendidas por dia. 

Sente-se inspirado a agarrar uma boa ideia e/ou produto e a dar origem a um fenómeno mundial?


Fonte: Coca-Cola

Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social.

A liderança no futebol é uma liderança… de marca – Camilo Lourenço

Os leitores que me desculpem, mas vou voltar ao futebol. Não, não é por ser fanático do desporto. É porque é a área onde, nos dias de hoje, se podem encontrar grandes lições de Gestão e de Liderança.

Na semana passada, falámos do efeito Marco Silva na vitória do Sporting na Taça de Portugal; esta semana vamos falar do ranking das marcas de futebol mais valiosas do mundo. Rankings há muitos; e até se pode dizer que os há para todos os gostos. Coisa que permite as interpretações mais diversas. Como naquelas análises na noite das eleições, em que toda a gente ganha. Mesmo quando perde…

Mas voltemos ao futebol. Há semanas, a empresa Brand Finance divulgava um ranking das marcas mais valiosas do futebol mundial. Primeira curiosidade: nos dez primeiros lugares, aparecem seis clubes ingleses. Segunda curiosidade: o Manchester United, que tem andado ausente dos grandes palcos mundiais, surge em primeiro lugar. Mais: entre 2014 e 2015 o valor da marca Manchester valorizou-se… 63%.

A primeira tentação é questionar o resultado: como explicar que uma equipa que não ganha nada, interna e externamente, há dois anos surge no topo? E como explicar a queda do Barça que, não obstante ter ganho a Champions League, este ano cai dois lugares? E, já agora, o que justifica a queda do Real Madrid, de segundo para terceiro lugar, se ganhou no ano passado a mesma Champions League? 

2 – Os clubes ingleses foram os primeiros a eleger os mercados externos como arma para o seu crescimento. Mesmo antes do Real Madrid, que (só) chegou à mesma conclusão com a primeira vitória de Florentino Perez, no início da década passada.

Foi essa aposta dos clubes ingleses em mercados emergentes, como a China, a Índia e o sudeste asiático em geral, que lhes deu um avanço difícil de combater pelos clubes de ligas igualmente ricas, como a italiana (não coloca nenhum clube no top ten), a alemã (o Bayern subiu ao segundo lugar por troca com o Real Madrid) e mesmo a espanhola.

A vitória do Barça este ano e o facto de ter chegado às meias-finais no ano passado não conta nada? E a vitória do Real, também no ano passado, não se devia ter refletido no ranking agora divulgado pela Brand Finance? Não. Porque isto é um jogo de longo prazo. Ou seja, é provável que, daqui a dois ou três anos, estas vitórias se traduzam numa apreciação do valor da marca Real e Barça. De que forma? No aumento do valor dos negócios que fazem para além da bilheteira: valor dos direitos de transmissões televisivas, valor dos patrocínios, etc. Veja-se como o Manchester, apesar da “secura” ganhadora dos últimos dois anos, fez recentemente negócios bilionários com a Adidas e com a Chevrolet: isso só aconteceu porque duas empresas acharam que vale a pena pagar fortunas para pôr o nome nas camisolas (Chevrolet) e associar o nome de uma marca desportiva (Adidas) ao do clube. A pensar em Inglaterra? Não. A pensar na imensa role de pessoas que vivem na Índia e na China (mais de 40% da população mundial).

Só que, para cair no radar destas marcas e para melhorar o valor dos direitos de transmissão televisiva, é preciso ter uma estratégia de longo prazo. Ou seja, quem dirigiu os clubes ingleses percebeu, muito antes dos seus congéneres continentais, que a Liderança do futebol se jogava no valor da marca… e não no futebol propriamente dito. E os resultados estão à vista.

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Vai Atrever-se a Mudar ou Vai Continuar a Resistir? Mude, antes que alguém o faça por si!

“Se as coisas não mudam, mude as coisas!”

É assim que começa o livro de Alessandra Assad, “Atreva-se a mudar”. Numa perspetiva arrojada, Alessandra garante que apenas uma questão de atitude faz a diferença entre uma empresa ou pessoa de sucesso e as destinadas ao fracasso, citando como exemplo a frase de Frank Maguire: “A vida é 10% do que nos acontece e 90% de como lidamos com tudo o que nos acontece.”

Numa sucessão de frases inspiradoras, Alessandra sugere a recomendação de Alvin Toffler: “É melhor errar do lado do risco do que do lado da precaução”.

Segundo Alessandra, é preciso avaliar onde estamos hoje, quem queremos ser amanhã e o que vamos fazer para chegar lá. A cada cinco anos as pessoas precisam de adquirir novas aptidões. Se, após cinco anos a desempenhar as mesmas funções, não desejar ou sentir que precisa de mudar qualquer coisa, provavelmente estará a cristalizar. E, nos dias de hoje, ficar parado é andar para trás, defende Alessandra.

Assim, antes de desistir ou afirmar que “não vai resultar”, tente. Experimente! Pense nos milhares de jovens que entram diariamente no mercado de trabalho e, em vez de recear a sua presença, reconheça e admire a ausência do seu medo da mudança. Aprenda com eles. Independentemente da sua idade ou experiência tem de estar disposto a considerar a mudança como algo rotineiro na sua vida.

“Muitas pessoas querem mudar, não porque vejam a luz, mas porque sentem o calor.” – Anónimo

• Imaginação;
• Paixão;
• Coragem;
• Humanidade;
•  Humildade;
• Inteligência; e

• Um pouco de sorte.

• Trazer o futuro para o presente – nomeadamente pela adoção de ferramentas tecnológicas potentes, como CRM (Customer Relationship Management), orientadas para a informação sobre os clientes;
• Descentralizar a informação – a partilha de informação e a gestão do conhecimento assumem cada vez maior relevância, privilegiando-se não só a comunicação interna, como inclusivamente a comunicação para com as empresas congéneres;

• Encarar os parceiros de negócio como uma comunidade – a similitude de gostos, opiniões e referências sociais constituem uma poderosa fonte de pesquisa e feedback sobre padrões e hábitos de consumo.

Mas Alessandra não se fica apenas pelos casos de sucesso, relatando igualmente percursos espinhosos como o da Polaroid, durante 40 anos líder no seu setor e confiante da sua invulnerabilidade graças às patentes que a protegiam… E que em nada ajudaram quando a tecnologia digital se impôs no mercado!

São ainda mencionados alguns casos de sucesso que começaram por ser fracassos, como a marca Kleenex, que começou por produzir um papel-toalha para remoção da maquilhagem, um erro rapidamente corrigido com a produção de lenços descartáveis.

“Quando é necessário mudar? Antes que seja necessário.” – Claus Muller

Alessandra enfatiza continuamente a importância da liderança nos processos de transformação. “É preciso entender que a mudança só se faz através das pessoas, e que estas precisam de informação para terem noção e assumirem adequadamente as suas responsabilidades. Como líderes, ao comunicarmos qualquer informação, desde a mais irrelevante àquela que vai mudar toda a estratégia de trabalho, precisamos de estar cientes de que devemos olhar nos olhos de cada pessoa, explicar-lhes o porquê das coisas, fazê-las entender a importância que têm em todo o processo…”

E então, já está convencido dos benefícios da mudança? Vai atrever-se a mudar? Parafraseando Alessandra… Mude, antes que alguém o faça por si.

Capaz de protagonizar uma série de mudanças em sua vida pessoal e profissional, Alessandra Assad é formada em jornalismo, com pós-graduação em Comunicação Audiovisual e MBA em Direção Estratégica. Ao longo de duas décadas, atuou como repórter, apresentadora e produtora em televisões, rádios e agência de notícias. Atualmente percorre o Brasil e o mundo como palestrante requisitada na área de vendas e gestão, é professora nos MBAs da Fundação Getulio Vargas, colunista de alguns veículos de comunicação impressos e sites. É autora de muitos artigos sobre Liderança, Gestão de Mudanças, Comportamento Organizacional, Comunicação, Vendas, Motivação e Atendimento ao Cliente. De 2003 a 2009, atuou como diretora de redação da revista VendaMais, a maior revista de vendas do Brasil. É autora também do livro Leve o Coração para o Trabalho.

Foco - O Motor Oculto da Excelência, pelo especialista em inteligência emocional Daniel Goleman

Livro

Título: Foco - O Motor Oculto da Excelência
Autor: Daniel Goleman
Edição: 2014
Páginas: 336
Editor: Temas e Debates

«Daniel Goleman apresenta uma reflexão fascinante sobre o que é mais relevante para o progresso dos seres humanos, das organizações e do planeta.» - Jon Kabat-Zinn, autor de Mindfulness for Beginners

«Com a mesma inteligência com que transformou a maneira como compreendemos o poder das emoções, Goleman desconstrói o papel que a atenção desempenha na nossa vida. Estudo a atenção há mais de uma década, mas aprendi algo de novo em cada página deste livro.» - Tony Schwartz, autor de The Power of Full Engagement e CEO de The Energy Project

Daniel Goleman é doutorado em psicologia pela Universidade de Harvard. Trabalhou durante vários anos como jornalista de investigação no The New York Times. Autor bestseller, o seu artigo What Makes a Leader figura como um dos 10 mais lidos de todos os tempos. Goleman é diretor do Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations na Rutgers University. É ainda cofundador do Collaborative for Academic, Social and Emotional Learning da Universidade de Illinois, em Chicago.

Marco Silva, “the ultimate leader” – Camilo Lourenço

O leitor sabe que encontro no futebol um manancial de informação para estudar a matéria da liderança e da gestão de empresas. A razão é simples: é um sector onde a diversidade de talentos é tão grande que conseguir colocar todos esses mesmos talentos ao serviço de um objetivo (a vitória em determinada prova) é muito difícil.

Nas últimas semanas, tivemos um bom exemplo do desafio que constitui a gestão de uma equipa de futebol: a final da Taça de Portugal, que colocou frente-a-frente Sporting e Sporting de Braga.

A equipa de Marco Silva, o Sporting, quase começou o jogo em situação de inferioridade, ao ver-se reduzido a dez unidades. Como se isso não bastasse, nos primeiros 45 minutos sofreu dois golos que colocaram o Braga em muito boa situação para vencer o troféu. Imagine você, caro leitor, o que faria se fosse CEO de uma empresa que se colocara em situação de inferioridade. Reunia as tropas, em reunião de emergência, para analisar o problema? Muito provavelmente. Mas o que lhes diria, sabendo que estavam a levar uma cabazada nas vendas, tendo perdido um dos elementos chave da equipa?

Não sei o que Marco Silva disse aos seus jogadores ao intervalo. Quem falou com os jogadores diz que a mensagem foi simples: “Se alguém acha que não conseguimos dar a volta por cima, não volte para dentro do campo!”. É uma mensagem poderosa. Mas sejamos honestos: qualquer um de nós é capaz de a dizer. Qual foi então a diferença, entre as palavras de Marco Silva e as que diríamos na nossa empresa, se nos víssemos confrontados com o mesmo desafio? 

É aqui que está a chave do problema: não basta dizer frases poderosas ou usar palavras motivadoras; é preciso levar os outros a acreditarem nelas. Foi isso que fez a diferença no discurso de Marco Silva: a sua mensagem tinha qualquer coisa que levou os jogadores a acreditarem nelas. De tal forma que uma equipa em inferioridade numérica conseguiu reagir e, a seis minutos do final do jogo, diminuir a desvantagem para 2-1. E é provável que tenha sido isso que deu a motivação para, em tempo de descontos, marcar o golo do empate. E foi seguramente isso que levou o Sporting, em todo o tempo extra (30 minutos), a jogar melhor do que o Braga, apesar de ter menos um jogador…

É isto que torna o futebol uma fonte inesgotável de inspiração para os gestores: foi “a crença”, fruto da mensagem do CEO, que levou uma equipa a transcender-se e a regressar do fundo do poço à vitória. 

Não me canso de meditar nestes exemplos e tentar tirar deles algo que possa fazer a diferença na nossa atuação como condutores de equipas. Vamos ver com mais detalhe: Marco Silva planeou antecipadamente a situação (ou seja, preparou-se para o caso de chegar ao intervalo a perder)? Muito provavelmente. Escolheu as palavras que utilizaria nessa situação? Quase de certeza. Isso facilitou a sua tarefa. 

Mas foi isso que fez “a” diferença? Não! O que fez a diferença foi a forma como falou: acreditando no que dizia, percebendo o que ia na cabeça de cada jogador (ao olhá-los nos olhos) e passando-lhes uma energia que eles naquele momento não tinham.

Você que está a ler esta prosa, e que dirige pessoas, devia fazer este teste: imagine-se no lugar de Marco Silva. Tem o carisma suficiente para tirar a sua equipa do fundo do poço e ganhar um desafio? Se tem, deixe-se estar onde está. Se não tem, dê lugar a outro. A sério!

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

A Inteligência Emocional e o Foco no equilíbrio entre a Razão e a Emoção na liderança

Se é daquelas pessoas que têm a sensação de que o seu dia não chega, que tem dezenas, às vezes centenas, de e-mails por responder, que sente que a sua mente está constantemente a divagar para longe, em vez de focado nas suas tarefas, e que, no final dia, não executou o que tinha previsto... Não se preocupe, existe solução!

No seu livro mais recente Foco, Goleman transporta-nos para mais uma viagem de auto conhecimento, fazendo-nos refletir sobre a capacidade que possuímos de seguir as nossas intuições mais ocultas, explorando a inteligência emocional em prol da excelência da nossa ação.

Outros autores como Mayer e Salovey, definem a inteligência emocional como a capacidade de perceber e exprimir a emoção, assimilá-la ao pensamento, compreender e raciocinar com ela, e saber regulá-la em si próprio e nos outros.

É certo que vivemos numa sociedade que nos balança entre a razão e a emoção, sendo que a necessidade de estarmos focados é o ingrediente chave para alcançarmos esse equilíbrio. Se este assunto o interessa, convido-o a conhecer-se um pouco mais e aproveitar ambas, razão e emoção, em toda a sua plenitude.

A emoção é, pois, uma espécie de combustível para o cérebro, que permite raciocínios mais elevados de ação. Por outro lado, a razão abastece-se nessa capacidade da mente humana de tirar conclusões a partir de suposições. Quantas mais forem as suposições, menos espaço haverá para as emoções.

Mas porque é importante estarmos focados na inteligência emocional?

Um dos estudos mais famosos, realizado por Walter Mischel na década 70 na Universidade de Stanford, o “teste de marshmallow”, convidava miúdos de 4 anos a entrarem numa sala de brincar e a escolherem um marsmallow. Depois, diziam a cada um que, se quisesse, podia comer o seu doce, mas, se não o comesse até o adulto voltar, que tinha ido fazer um recado, lhe dariam outro.

A realidade é que as crianças não tinham distrações e tinham de esperar 15 minutos sem o saberem. Como tal, 1/3 destas cedeu logo à tentação, 1/3 ficou mais ou menos pelo meio do tempo e 1/3 esperou os intermináveis 15 minutos e recebeu o seu prémio.

O resultado do estudo foi bastante interessante, uma vez que o grupo que resistiu à tentação, demonstrou que, ao longo da sua vida, obteve pontuações mais elevadas no governo executivo, em particular na relocalização da atenção.

E qual foi o segredo?

O segredo destas crianças foi não olharem insistentemente para o marsmallow, pois os que o fizeram durante algum tempo, comeram-no. Utilizaram sim diferentes estratégias, como brincar, cantar, tampar os olhos, focando-se na distração com muita força de vontade.

• A capacidade de desligar voluntariamente o foco de um objeto de desejo;
• Resistir à tentação e manter o foco na distração, em vez de no apetitoso marshmallow;

• Manter o foco num objetivo futuro, o 2º marshmallow.

Este domínio cognitivo do impulso torna-se bastante útil na vida futura, uma vez que aqueles que conseguem lidar com as emoções a quente, estão mais preparados para os desafios em que virão a ser solicitados.

Estudos recentemente efetuados por psicólogos nos USA demonstraram que os executivos que se tornaram presidentes de empresas, demonstraram uma frequência sete vezes maior de autocontrole, comparativamente com aqueles que foram ultrapassados.

Os Líderes que não demonstram domínio sobre as suas emoções, irritando-se muito facilmente, podem vir a tratar as pessoas de forma desagradável, em consequência da sua fúria.

Sentem-se desequilibrados no seu trabalho, saúde e preocupações familiares.

Sentem-se incapazes de ajustar o trabalho com os valores e objetivos pessoais.

Podem receber mensagens dos seus corpos tais como dores de cabeça crónicas, dores de costas, ataques de ansiedade, etc.

Não prestar atenção a estas emoções faz com que, num curto espaço de tempo, possa ser avassalado por elas. Se, por outro lado, as tentar apaziguar ou reprimir, estas poderão ficar ocultas, mas não inativas.

Um foco nas emoções permite-nos utilizá-las como fonte de energia, de influência e de informação. Estas servem para nos conhecermos melhor e modificarmos as situações com que nos vamos deparando.

Segundo Goleman, a consciência de si mesmo representa, portanto, um foco essencial que nos harmoniza com os subtis murmúrios interiores que podem ajudar a orientar o nosso caminho na vida. Esse radar interno contém a chave para gerirmos aquilo que fazemos e não fazemos, o que pode fazer toda a diferença entre uma vida bem vivida e uma vida vacilante.

Richard Boyatzis, da Case Western University’s Weatherhead School of Management, refere que o que separa um gestor normal de um gestor excecional, é que os grandes líderes sabem gerir as pessoas, o ambiente de trabalho e introduzir a emoção e a excitação na empresa.

• Têm autoconhecimento, reconhecem as suas emoções e são equilibrados;
• Implementam a sua visão de futuro sem medo;
• Sabem que a eficácia do líder é medida pelo desempenho da sua equipa e que a liderança é um fenómeno coletivo;
• Têm consciência de que ser líder é um comportamento, não um cargo, e, como tal, é preciso desenvolver competências específicas para desempenhar essas funções;
• Que a liderança não acontece no vazio e que o contexto importa;

• Que, para os líderes obterem resultados, precisam de um triplo foco.

Um líder que só esteja sintonizado no seu mundo interior, estará sem rumo. Os grandes líderes estão focados em recolher informações relevantes ao seu redor, para tomar boas decisões de negócio.

Um líder que esteja cego pela recompensa, aplica um estilo de alta exigência, o que cria um ambiente prejudicial e as organizações sofrem. O Foco deve ser compreender a necessidade, ouvir, motivar, influenciar e cooperar com a sua equipa.

Um líder que esteja cego ao impacto que tem sobre os outros, está indiferente aos sistemas maiores dentro dos quais opera e será apanhado de surpresa, quando as “bolhas” rebentarem.

• Autoconheça-se neste survey;
• Utilize o triplo foco, sintonize-se com o exterior, compreenda a necessidade da sua equipa, gira o impacto nos outros;
• Desafie os pensamentos automáticos: desligue voluntariamente o foco do objeto de desejo, mantenha o foco na distração e mantenha o foco no objetivo futuro;
• Descubra o que o Motiva;
• Não sobrestime a importância da sua equipa e pratique uma boa liderança.

Gonçalo Madeira Ribeiro é diretor da Leadership Business Academy, um spin-off da Leadership Business Consulting. Possui uma sólida experiência de catorze anos em ambiente multinacional e contextos multiculturais complexos. O seu percurso profissional começou na indústria (na Siderurgia Nacional), tendo posteriormente desenvolvido a sua carreira na área da consultoria com empresas como a AIG, Mercuri Urval e a Wilson Learning.

Como podemos financiar o nosso próprio negócio? – Sandra Correia

Hoje gostava de partilhar convosco o meu conhecimento sobre um tema que está presente diariamente no pensamento, nas ações e nas estratégias de qualquer líder: angariar financiamento, direto ou indireto.

O que é que um líder tem em comum com um empreendedor, empresário e pessoa de negócios? O facto de ser líder e de ter no seu dia-a-dia uma constante preocupação, que se resume a dois pilares fundamentais para o sucesso de qualquer negócio: Aumentar as vendas e Diminuir os custos. É o balanço entre estes dois pilares que ditam o sucesso de qualquer negócio.

Muitas vezes, o vender mais não significa que vá conseguir o financiamento certo para o crescimento do seu próprio negócio ou, pelo contrário, que menores custos gerem a mesma equação. Em qualquer fase do seu negócio, seja na fase inicial (Start Up) seja na fase de crescimento ou na de maturidade, o financiamento é um vetor essencial para potenciar o crescimento ou a passagem para o próximo estágio. 

Perguntam vocês: E como podemos financiar o nosso próprio negócio?

Resposta: Tem várias hipóteses e é sobre as mesmas que eu vos quero falar e dar sugestões:

• A forma tradicional, junto da família, dos amigos ou dos bancos.
• A forma mais comum, por capital de risco, BUSINESS Angels, mas que exige toda uma estratégia e um plano de negócios, bem escalonado e com retorno garantido.
• A nova tendência de financiamento, e a que está mais na moda, o Crowdfunding.

No Crowdfunding, encontramos dois tipos, ou duas vertentes:

• O Crowdfunding baseado no donativo global, onde os doadores ou investidores fazem a sua doação, em troca de um produto, de um serviço ou simplesmente para doar em projetos de puro empreendedorismo. Na minha opinião, esta é uma das vertentes mais eficazes para lançar novos produtos e serviços, porque funciona como um teste de mercado ainda antes de o produto ou serviço ter sido lançado. Nos USA este formato está a ter um sucesso incrível. Exemplos: Kickstarter; Crowdrise; Indiegogo entre outros.

• O Investment Crowdfunding, onde os doadores compram uma participação no negócio, investem e recebem um retorno por esse facto, pelo que é diferente da doação na sua forma mais simples. Estes investidores são os shareholders do negócio. Esta prática também está a crescer bastante nos USA.

Por último, podemos ter uma nova forma, mais "trend", que será a junção de vários empreendedores num só negócio comum a todos, como que numa nova forma de Associativismo e em conjunto com as diferentes redes de networking e diferentes "skills" e que podem angariar financiamento em alta para o seu negócio. Esta última modalidade requer uma mudança de cultura, de mentalidades, trabalho de equipa, e pode ser um novo caminho para o financiamento, numa não dependência dos métodos tradicionais.

Estas questões são comuns a todos, embora goste de relembrar que o financiamento é apenas uma pequena parte do mundo dos negócios, pois na realidade, o que conta é a paixão com que o fazemos, a forma como desenvolvemos o nosso marketing, a definição dos nossos objetivos e estratégias e ter uma boa equipa que atue com a mesma visão e objetivos.

Sem paixão e sem boa equipa dificilmente teremos sucesso. Assim, para se ser um bom líder, só poderá ser-se um Líder Apaixonado.

Sandra Correia fundou e é CEO da Pelcor desde 2005. Foi gestora da qualidade da Novacortiça e é formada em economia pela Universidade de Huelva, em empreendedorismo e gestão da inovação pela Universidade Católica e em comunicação empresarial. Conta com um extenso currículo, que inclui coleções para o MoMA de Nova Iorque e trabalhos desenvolvidos para personalidades como Barack Obama, Hillary Clinton, Angela Merkel e Madonna. Inclui também peças customizadas para a Cimeira da NATO em Lisboa (2010). Em 2011, Sandra Correia foi nomeada Melhor Empresária da Europa, prémio atribuído pelo Parlamento Europeu e Conselho Europeu das Mulheres Empresárias.

Daniel David: Aprendi tudo ao falhar. Costumo dizer que faço um mestrado quando falho

Daniel David, PCA do Grupo de média moçambicano Soico, promotor da inovadora MozTech, confessa que "Aprendi em Silicon Valley que só inovando é que conquistamos os mercados, a liderança e os clientes" e que "Na minha vida aprendi tudo ao falhar".

Daniel David cedeu esta entrevista no âmbito da sua participação no Programa para Executivos em Silicon Valley, Global Strategic Innovation.

Portal da Liderança (PL): Qual o impacto que a experiência que fez em Silicon Valley traz ao desempenho da sua liderança?

Daniel David (DD): Teve um impacto bastante positivo. Fiquei positivamente surpreendido pela irreverencia e pela própria cultura deste ambiente, muito forte e dinâmico, onde a capacidade de inovação é fundamental para criar diferenciação no desempenho quer das pessoas quer das organizações. Isto é crítico para mim. É fundamental perceber que só inovando é que conquistamos os mercados, a liderança e os clientes. Esta é uma lição que aprendi na minha experiência em Silicon Valley.

PL: Que soluções levou de Silicon Valley para o Grupo Soico?

DD: Aprendi no Valley algo que posso colocar sob três prismas fundamentais e que temos de por em prática na empresa. Trata-se do tripé de apostar nos recursos humanos, no talento, apostar nos processos organizacionais e na tecnologia. Chamar-lhe-ia um tripé de sucesso que aprendi em Silicon Valley e que é preciso valorizar. Em termos concretos, existem aqui soluções técnicas que entendemos serem fundamentais à organização. Das visitas que fizemos à Google, ao Youtube e à Amazon, e cujas tecnologias se enquadram no nosso negócio de média, vamos tentar aprofundar e implementar, algumas delas que já temos mas que vamos tentar aplicar de uma forma mais eficiente e esclarecida. Gostaria também de mencionar as aulas que tivemos quer em Berkeley quer com o Prof. Jonathan Littman, muito relacionadas com a inovação e a estratégia de desenvolvimento empresarial, onde a inovação surge sempre como disruptiva no mercado e que traz o que chamamos de desbalanceamento do mercado. Quem inova cria ruido e gera o desbalanceamento do mercado. É como se fossem vasos comunicantes, que depois necessitam de criar-se um equilíbrio. A Soico veio aprender aqui que temos de ter uma inovação constante, de modo a surpreender o mercado e trazer valor acrescentado aos nossos produtos, aos nossos clientes e a todas as pessoas que trabalham na cadeia de valor produtiva do grupo Soico. 

PL: Qual a impressão geral com que ficou do programa para executivos Global Strategic Innovation que fez em Silicon Valley?

DD: Para mim foi uma primeira experiência. Uma primeira experiência positiva porque mostrou que um processo organizacional que ajudou a enquadrar pessoas que, como eu, vieram pela primeira vez e que, com um programa muito bem estruturado e que englobava preocupações diferenciadas em função dos seus participantes, tentou acomodar a todas com um acompanhamento impactante e relevante para quem vem de longe e que justifica não estar aqui a brincar mas a trabalhar e a colher conhecimento quase constantemente. A minha impressão é muito positiva.

PL: Como vê o falhar?

DD: Na minha vida aprendi tudo ao falhar. Costumo dizer que faço um mestrado quando falho.

A FIFA e o falhanço da corporate governance – Camilo Lourenço

A crise que afeta a FIFA, o organismo que gere o futebol mundial, é um bom motivo para revisitar a questão da governance das organizações.

Facto 1 – A sucessão de investigações, feitas nos últimos dez anos, davam como altamente provável a existência de corrupção na organização. O último relatório, da autoria do juiz americano Michael Garcia, era peremptório no seu veredito. 

Facto 2 – Joseph Blatter, e a sua equipa diretiva, nunca levaram muito a sério as investigações. A prova é que o relatório Michael Garcia nunca conheceu a luz do dia.

Facto 3 – As federações reelegeram sucessivamente Blatter, e a sua equipa, durante vinte anos.

Pergunta: Como foi possível uma organização com o peso da FIFA falhar grosseiramente em regras básicas de governação? Não, não me refiro apenas à reeleição de Blatter quando já havia certezas de corrupção a vários níveis da organização (ao ponto de suscitar dúvidas sobre o envolvimento do presidente). O problema começa antes: como falharam as regras de prevenção de subornos e luvas?

O problema é tanto mais grave quanto nem sequer os “mecanismos exteriores de alerta” foram ativados. De que mecanismos se trata? Das empresas patrocinadoras das provas organizadas pela FIFA (Mundiais). Elas representam hoje em dia uma fatia importantíssima do orçamento da organização. Para se ter uma ideia do contributo das empresas, entre o Mundial da África do Sul e o do Brasil, a FIFA foi buscar cerca de 5,7 mil milhões de euros. Ora boa parte deste valor corresponde a patrocínios referentes aos Mundiais. Por outras palavras, a FIFA parece ser um case-study onde todos os mecanismos destinados a prever uma crise falharam. 

Porquê? Porque o mecanismo de “checks and balances” não funcionou. Interna e externamente. Internamente, porque tudo indica que os mais próximos de Blatter se deixaram envolver na teia de negócios escuros. Internamente ainda, as próprias federações com peso para destronarem o presidente, casos da Ásia e América do Sul, terão sido “compradas” pela direção da organização: Blatter implementou grandes programas de apoio ao futebol naquelas geografias, circunstância que terá impedido as federações de denunciarem situações menos claras (o chamado “blow the whistle).

O que é mais estranho neste processo, foi a ausência de sindicância por parte das empresas. Trata-se de organizações à escala planetária (v.g. Adidas, Visa, McDonald’s, Coca-Cola, Hyundai) que têm tudo a perder se estiverem ligadas a casos onde se suspeita de corrupção. Além disso, boa parte delas estão cotadas em Bolsa. Ou seja, sujeitas a criterioso escrutínio por parte da supervisão do mercado e dos próprios acionistas. 

Talvez a resposta para o falhanço da sindicância das empresas esteja na natureza dos eventos que patrocinam: o último mundial foi visto por mais de mil milhões de pessoas. E é provável que este número seja pulverizado na próxima prova. Ora, ninguém quer ficar de fora desta “montra”. Deve ter sido isso que levou as empresas a revelarem-se pouco cuidadosas na gestão deste dossiê. Deviam ter passado das palavras aos atos, quando, em Dezembro de 2014 (quando Michael Garcia se demitiu na ausência de consequências do seu relatório), avisaram a FIFA de que poderiam retirar os patrocínios…

Depois do escândalo, acentuado pela saída de Blatter, a FIFA tem um pesado e difícil trabalho de reconstrução pela frente. Aquilo que fizer, em termos de redefinição dos mecanismos de fiscalização interna e externa, vai ser monitorado de perto pelas empresas.

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Leve as Pessoas Consigo: A única forma de fazer com que grandes coisas aconteçam

Livro

Título: Leve as Pessoas Consigo: A única forma de fazer com que grandes coisas aconteçam
Autor: David Novak
Edição: Junho, 2012
Páginas: 291
Editor: Casa das Letras

"David Novak é o melhor na liderança, seja a ensiná-lo através deste livro seja a praticá-la." - Warren Buffett

"Um importante livro sobre motivação de um motivador nato." - Jack Welch, ex Chairman e CEO, General Electric

"Um livro de leitura obrigatória para todos os líderes. O David partilha ideias e ferramentas sobre como tornar um bom talento num talento excecional." - Indra Nooyi, Chairman and CEO, PepsiCo

David Novak aprendeu há muito tempo que não se consegue liderar uma empresa, seja de que tamanho for, sem que as pessoas estejam sintonizadas, concentradas e entusiasmadas na sua missão. Mas como consegui-lo? 

Durante os seus quinze anos de Yum! Brands, Novak desenvolveu o programa «Taking People with You», e ensina-o a milhares de líderes em todo o mundo. A premissa é simples: não conseguirão fazer coisas em grande enquanto não aprenderem a ter as pessoas do seu lado. Nada é mais importante numa organização. 

"Leve as Pessoas Consigo" não é mais um livro de princípios de liderança ou mais uma teoria de escola de gestão. É um guia, passo a passo, para definir objetivos concretos, pôr as pessoas a trabalhar em equipa, fazê-las ultrapassar esses mesmos objetivos definidos e celebrar o sucesso depois de convencer os mais céticos. E voltar repetir este processo até se atingir um nível consistente de excelência que se torne um dos elementos fundamentais da cultura da sua empresa.

Sobre o autor

David Novak é presidente e CEO da YUM! Brands Inc., que opera em mais de 117 países e emprega 1.4 milhões de pessoas. Todas as três cadeias de restaurantes da companhia – KFC, Pizza Hut e Taco Bell – são líderes, a nível mundial, do ramo fast food. Novak foi presidente da KFC e da Pizza Hut e vice-presidente da Pepsi-Cola, pertencendo atualmente também ao conselho de administração do JPMorgan Chase & Co., da Fundação YUM! Brands e do Programa Alimentar Mundial dos EUA. 

Galardoado em 2008 com o Woodrom Wilson Award for Corporate Citizenship, Novak foi reconhecido como um dos melhores gestores pela Fortune e eleito um dos «100 melhores CEO» do mundo pela Harvard Busniess Review. Dedica parte do seu tempo a apoiar o programa Alimentar Mundial das Nações Unidas e o Dare to Care Food Bank.   

• Qual é o vosso maior objetivo individual? – Definição da nossa visão de futuro.
• Quem precisam de levar convosco? – Definição da estratégia e de uma cultura.
• Que perceção, hábito e crenças têm maior impacto no vosso desafio? – Implementação e análise de resultados.

• Compreendermos as pessoas e o que as move, ver o mundo a partir da sua perspetiva e assim conseguir ir ao encontro das suas expetativas e motivações;
• Pensarmos em grande e definirmos objetivos ambiciosos, dizendo que mesmo que não os alcancemos teremos provavelmente conseguido melhores resultados do que se tivéssemos definido objetivos menores;
• Sermos líderes extraordinários, sermos genuínos e mostrarmos tanto os nossos pontos fortes como os de vulnerabilidade, admitindo quando não temos as respostas ao que nos perguntam. Desta forma iremos conseguir cativar as nossas equipas e fomentar nelas também esta autenticidade;
• Procurarmos boas ideias nos locais e momentos mais inesperados;
• Optarmos por uma boa atitude mental. Em vez de pensarmos e dizer “nós podemos tentar isto”, pensar e dizer “nós conseguimos fazer isto!”;
• Celebrar as pequenas vitórias, não apenas as grandes, visto que através do reconhecimento e a recompensa pública mantém a equipa motivada para a caminhada;
• Livrarmo-nos do cinismo, referindo que quando uma pessoa rejeita os nossos valores e se dedica a criar e espalhar energia negativa, retirá-la da mesma é a melhor opção e mostrará que estamos a falar a sério.

Como diz Novak, “sejam o vosso próprio grande objetivo: mudem do eu para o nós”.

 Fátima Rodrigues

Quais as questões estruturais da economia europeia? Alternativas na Política Económica da UE

Ao longo das últimas semanas, temos vindo aqui a refletir sobre o tema das “Alternativas na Política Económica Europeia”.

1. É a fraca dinâmica económica da Europa face aos EUA explicada por diferentes políticas económicas contra cíclicas?
2. Ajustamento macroeconómico nos países periféricos na zona euro: haveria outra solução?
3. É possível implementar na zona euro uma política orçamental mais expansionista?
4. Que evolução se perspetiva na política monetária?
5. Quais as questões estruturais chave da Economia Europeia?

Tendo em conta estas cinco questões, das quais já abordámos as quatro primeiras, fechamos hoje esta análise com a quinta e última pergunta.

Como fazer funcionar a Zona Euro, num quadro de estabilidade macroeconómica?

Referimos anteriormente as consequências da falta de Federalismo no desencadeamento de crises na balança de pagamentos nos Estados-membros que não consigam gerar o equilíbrio externo das suas economias, financiar adequadamente os seus défices de financiamento e melhorar as suas estruturas produtivas. Em suma, a sua competitividade externa.

O “antídoto” para esta questão, para além da necessária disciplina financeira, passa por uma política económica europeia mais integrada. O que exigirá mais integração política, capaz de gerar uma maior coordenação das políticas económicas de curto prazo e melhor qualidade na implementação das políticas estruturais para a melhoria da competitividade.

É, assim, desejável a reforma do modelo institucional da Europa, a caminho de um maior grau de integração política, reforçando os instrumentos típicos do Federalismo.

Mas existem muitas dificuldades à concretização deste desiderato. Até porque existem preferências políticas e sociais diferentes.

Vejamos os casos paradigmáticos da economia francesa e italiana. Estes países são diferentes da generalidade dos outros países da OCDE no que respeita a:

• Grau de generosidade da proteção social, com custos sociais acrescidos;
• Papel do Estado, com um maior peso da despesa pública no PIB;
• Distribuição dos rendimentos e funcionamento do mercado de trabalho, com maior proteção para quem está empregado.

Destas preferências sociais diferentes, resultam:

• Uma carga fiscal e parafiscal mais elevada do que a de outros países, em particular sobre as empresas;
• Uma repartição de rendimentos mais favorável aos trabalhadores, o que explica, em parte, uma rentabilidade empresarial do capital investido mais baixa, quando existam dificuldades de subida na cadeia de valor, no contexto da maior pressão concorrencial com a globalização dos mercados.

Essas preferências sociais são legítimas. Mas, numa economia globalizada, há que ter consciência de que, com as taxas de câmbio fixas na zona euro e com a livre circulação de capitais, uma pressão fiscal mais forte sobre as empresas e uma rentabilidade do capital mais baixa implicam, normalmente, a perda de competitividade relativa nos setores expostos à concorrência internacional.

Desta forma, gera-se uma perda de investimento empresarial relativamente a outros países, o que se nota sobretudo em Itália; uma perda de capacidade de produção, a favor de outros países, o que é claro em França e ainda mais em Itália; uma perda de emprego, nessas economias, com a deslocalização das empresas.

Assim, quando os cidadãos dos países, como a França e a Itália, têm duradouramente preferências sociais distintas das de outros países concorrentes na atração de investimento no setor produtivo, agravando, para além de certa medida, os custos do contexto empresarial, devem ter consciência de que é natural que se verifique uma tendência para a diminuição do peso dos setores concorrenciais nas suas estruturas produtivas, e uma maior concentração de recursos nos “setores protegidos”. Com o risco da necessidade, a prazo, de se reduzir a procura interna para equilibrar o comércio externo.

Então, pode hoje um país ter um modelo económico e social muito diferente, sem outras vantagens competitivas compensatórias consideradas relevantes pelos investidores?

Nesse cenário, seria necessário que pudessem ajustar a taxa de câmbio (para corrigir os desvios de competitividade e de rentabilidade), ou então reduzir a mobilidade internacional do capital, o que é, em geral, pouco compatível com os compromissos internacionais assumidos.

Portanto, a questão estrutural da economia europeia chave é a da competitividade. O que exige a vontade política no sentido da implementação de políticas estruturais do lado da oferta de bens e serviços, para a revitalização do tecido produtivo e do emprego.

Qual o papel da política económica europeia no domínio das ações estruturais para a melhoria da produtividade e da competitividade e, logo, do crescimento potencial?

A União Europeia começou a preocupar-se tarde com os chamados “desequilíbrios estruturais” das economias, e não apenas com os objetivos orçamentais. Para tanto, emite hoje alertas e recomendações, passando à fase de uma coordenação mais intrusiva das políticas económicas.

Também começou a fazer um “trade-off” – o que é positivo – entre uma maior flexibilidade na correção temporal dos défices orçamentais excessivos e a exigência quanto aos compromissos nacionais de implementação das reformas estruturais.

A União Europeia tem também vindo, progressivamente, a aperfeiçoar as suas políticas estruturais horizontais: concorrência e regulação dos mercados; investigação e desenvolvimento; energia e ambiente; emprego; desenvolvimento regional, etc. Um instrumento fundamental de apoio às políticas estruturais nacionais tem sido os chamados Fundos Estruturais (ex: FEDER, FSE, etc…). No entanto, não nos podemos esquecer das limitações do Orçamento da EU, apenas 1% do PIB europeu, quando nos Estados Federais se atingem valores muito superiores.

Mas não nos iludamos nesta fase. As reformas estruturais de que as economias europeias necessitam para impulsionar a sua competitividade, o seu crescimento potencial, o investimento produtivo e o emprego, têm que ser essencialmente nacionais.

O diagnóstico estrutural para a melhoria da competitividade na Europa, e na generalidade dos países, é recorrente. O que tem faltado em muitos deles, nomeadamente em França e na Itália, é a capacidade política para a implementação das reformas estruturais de qualidade.

Por exemplo, quais são as reformas estruturais mais urgentes em França, para impulsionar o crescimento a longo prazo e o emprego?

Uma instituição financeira francesa, no seu “Recherche Economique”, recordava as reformas estruturais mais urgentes em França, para as quais tem faltado vontade política, nomeadamente:

• Reformas (fiscalidade, parafiscalidade e formação dos salários) que permitam reduzir custos e recuperar a rentabilidade das empresas, essencial para a atração de investimento, uma vez que o subinvestimento empresarial aparece como uma das causas do fraco crescimento a longo prazo;

• Aumento da intensidade concorrencial em muitos setores da economia, especialmente nos serviços, cujos preços relativos crescem mais aceleradamente, pondo em causa a competitividade relativa dos setores expostos à concorrência internacional;

• Modificação do funcionamento do mercado de trabalho, para evitar que os salários reais cresçam continuamente mais do que a produtividade.Note-se que o custo salarial na indústria em França é similar ao da Alemanha, só que o nível de sofisticação da gama de produção industrial é nitidamente mais elevada na Alemanha do que em França (a estimativa da elasticidade – preço das exportações em volume é de 0,7% em França contra 0,2% na Alemanha).

• Reforma dos sistemas de educação e de formação. A longa duração do desemprego jovem e a classificação da França nos inquéritos da OCDE sobre as competências da população ativa revelam deficiências no sistema educativo e de formação profissional.

São apenas exemplos. Todos os países europeus precisam de reformas estruturais profundas e de qualidade. O “mix” de reformas tem de ser o adequado às especificidades de cada um. Muitos países precisam de uma maior competitividade fiscal, da reforma estrutural da despesa pública, da simplificação do aparelho do Estado, de melhorias de funcionamento nos mercados de bens e serviços, no sistema de justiça e na qualidade das instituições.

O que tem faltado ao nível nacional, e em muitos países, é o consenso político ou a vontade política para efetuar reformas estruturais profundas e de qualidade, adaptadas ao novo contexto competitivo da globalização.

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Eduardo de Almeida Catroga licenciou-se em Finanças, no Instituto Superior de Ciências Económicas e Financeiras, em 1966, tendo recebido o Prémio Alfredo da Silva. Foi assistente do ISCEF, de 1968 a 1974, e permaneceu como professor catedrático convidado, a partir de 1990. Em 1979 frequentou o Program for Management, da Harvard Business School. Começou a exercer funções no sector privado em 1967, na CUF, onde foi diretor financeiro e diretor de planeamento, depois nomeado membro do Conselho de Administração e da Comissão Executiva, entre 1974 e 1975. Mais tarde foi vice-presidente executivo da Quimigal, de 1978 a 1980. Em 1981 passou a administrador delegado da Sapec, onde hoje é presidente do Conselho de Administração. Acumula essas funções com as de administrador (não executivo) da Nutrinveste, do Banco Finantia e membro do Conselho Geral e de Supervisão da EDP. Desde 2011 preside ao Conselho Leonino do Sporting Club Portugal. Atualmente, desde Fevereiro de 2012, após a venda de parte do capital da EDP à China, foi eleito presidente do Conselho Geral e Supervisão da EDP. Foi chamado a funções governativas, como Ministro das Finanças do XII Governo Constitucional, o terceiro de Cavaco Silva, entre Dezembro de 1993 e Outubro de 1995. Publicou Política Económica – 22 Meses no Ministério das Finanças (1995) e Intervenções sobre Política Económica (vol. I, Discursos e vol. II, Debates e Entrevistas, 1995), além de numerosos artigos em revistas da especialidade nas áreas da política económica, economia portuguesa e estratégia empresarial. Em 2007 foi-lhe atribuído o Prémio Carreira de Economista, pela Ordem dos Economistas e a distinção de Antigo Aluno do Ano, pelo ISEG. A 9 de Junho de 2006 foi agraciado pelo Presidente da República, com a Grã-Cruz da Ordem Militar de Cristo. Em Abril de 2011 foi o economista indicado pelo PSD para acompanhar as negociações com a troika FMI, UE e BCE. É presidente da Comissão de Avaliação do Best Leader Awards.

 

Lições de uma volta ao mundo em 15 dias – Rita Nabeiro

Fiz recentemente uma viagem à volta do mundo em 15 dias. Durante esse período, visitei cinco países diferentes, em três continentes. A distância percorrida foi de aproximadamente 33 549 quilómetros e as diferenças horárias entre o ponto de partida e o de destino anterior oscilaram entre as -8 e as +16 horas.

A primeira escala em Londres serve de almofada entre a Europa e os EUA, onde se faz a adaptação à língua inglesa. A chegada a São Francisco, na Califórnia, acontece catorze horas após a partida, mas, na prática, chegámos ao destino 7 horas após a partida. Corremos, portanto, contra o tempo. Após uma semana nos EUA, prossegui viagem rumo à Ásia, mais concretamente ao Japão, onde são mais dezasseis horas relativamente a São Francisco e oito em relação a Portugal.

Mais do que falar sobre fusos horários, jet lags e viagens de avião, interessa-me partilhar a experiência que é estar em contacto com realidades tão diferentes num curto período de tempo.

Europa, América e Ásia. Podemos também falar de passado, de presente e de futuro. O velho continente Europeu, os Estados Unidos da América, terra das oportunidades, e a Ásia, um continente de contrastes, nomeadamente entre o tradicional e o tecnológico. Os EUA e o Japão estão no top 3 da lista das maiores economias mundiais, com o primeiro a encabeçar a lista e o segundo a ocupar a terceira posição a seguir à China. Já Portugal ocupa o 45º lugar, segundo dados do FMI referentes ao ano 2014. 

Não pretendo falar de economia, mas estes indicadores são relevantes para se começar a conhecer a epiderme de um país. Já para conhecer a derme e sentir o pulsar de uma sociedade, precisamos de ir mais fundo. E tal só é possível com um espírito de abertura em relação a outras culturas muito diferentes da nossa, nomeadamente a língua, os costumes, a política, a religião e até a própria gastronomia. 

Nestas viagens, procuro registar as diferenças de cada uma destas culturas e perceber de que forma podemos aprender com elas. Conhecer outras realidades e pessoas estimula a nossa criatividade, ajuda-nos a sermos mais tolerantes, mas também nos oferece a distância necessária para valorizar o que temos e o que somos, enquanto indivíduos e enquanto sociedade. 

Há 500 anos atrás, os portugueses partiram em direção ao desconhecido e trouxeram conhecimento, novos produtos e técnicas. Hoje, mais do que nunca, já conhecemos os países antes de os visitarmos, através das pontes criadas pelas comunicações e pela tecnologia. Ainda assim, nada substitui a experiência de estar em contacto com estas culturas e de viver esta experiência na primeira pessoa. Viajar faz-nos sair da nossa zona de conforto e estimula os nossos sentidos. Conquistar clientes além fronteiras é um desafio maior e, para tal, é necessário estudar as diferenças culturais, criar pontes e salientar as nossas qualidades, quer enquanto marca ou produto, quer enquanto país.

Se os americanos são bons relações públicas e marketeers, já os japoneses estão no extremo da eficiência e do perfecionismo. São profissionais e adotam uma postura muito cordial e respeitosa. É esta atitude que os impede de dizer que não nos negócios. Poderão dar a entender que não estão interessados dizendo que é difícil, mas o não será uma resposta pouco provável. A preparação, o rigor e a exigência que colocam em tudo o que fazem é um traço comum da personalidade japonesa, que é transposta para os seu produtos e cujo exemplo é facilmente identificável na gastronomia, nomeadamente no sushi. No outro extremo, está o uso e abuso da tecnologia. Aterrar num dos principais cruzamentos de Tóquio transporta-nos para um filme futurista. Recebemos diversos estímulos visuais e sonoros, enquanto temos a sensação de ser esmagados por um mar de gente. 

Destas viagens, para além de estabelecer contactos comerciais e pessoais, procuro ideias, não para copiar, mas para reinventar. Procuro apreender novos conceitos e afastar-me da minha realidade, para que a possa analisar com um olhar renovado à chegada. A máquina fotográfica é uma extensão da minha visão e um instrumento que não dispenso. Uso-a para relembrar e para partilhar com a equipa o que tive oportunidade de ver.

Desta amostra de mundo, registo realidades e curiosidades muito distintas, mas, mais do que rejeitar aquilo que não compreendo, procuro conhecer melhor o que escapa à minha razão.

A viagem é encerrada com uma última escala no Dubai, antes de regressar à Europa. Recuo no tempo para regressar a casa. 

Estará a Europa a perder terreno nesta corrida tecnológica? Estará o Japão a perder algumas das suas tradições? Serão os EUA ultrapassados pelo gigante chinês? E as organizações, nomeadamente as portuguesas, estarão preparadas para responder a estas velocidades?

Não tenciono responder a estas questões, mas sei que, à sua maneira, cada país ou organização tem que se autoconhecer, para poder valorizar os seus pontos fortes, pois é aí que reside a sua vantagem competitiva e a sua diferenciação em relação aos demais. É também muito importante estarmos atentos ao mundo que nos rodeia e evoluirmos permanentemente, sob pena de não resistirmos à mudança. 

Já dizia Fernando Pessoa que “na vida precisamos inovar novos caminhos... E eu ainda sou um mero aprendiz...”

Rita Nabeiro, Diretora Geral da Adega Mayor, é licenciada em Design de Comunicação pela Faculdade de Belas Artes da Universidade de Lisboa. O seu percurso profissional teve início em 2005 na área de design e comunicação. Primeiro numa agência de publicidade em Itália e de seguida em Portugal, na agência Brand New. Viria a integrar o negócio familiar (Grupo Nabeiro-Delta Cafés) cerca de dois anos mais tarde. Dentro do Grupo Nabeiro começou por integrar o departamento de marketing da Delta Cafés, mas a aposta do Grupo Nabeiro na área dos vinhos levou-a até à direção de marketing da Adega Mayor, onde se destacam projetos como as edições especiais e as Wine Talks. Em 2012 assumiu a direção geral da Adega Mayor, posição que ainda hoje mantém.

Gloriana Echeverria: O mais importante quando pondera investir é conhecer bem o país

Gloriana Echeverria, Underwriter no World Bank, aconselha todos os que ponderem um investimento que "devem fazer um profundo trabalho de casa e compreenderem qual o contexto do país, mas também as várias opções de que dispõem para reduzir o risco implicado, sendo uma as garantias que a MIGA faculta".

Gloriana Echeverria cedeu esta entrevista no âmbito da Conferência "Oportunidades de Negócio em São Tomé e Príncipe", promovida pela Associação Empresarial de São Tomé e Príncipe e pela Miranda.

Portal da Liderança (PL): O que é o mais importante aquando da avaliação da estabilidade política, viabilidade financeira e garantia de crédito pelo Banco Mundial?

Gloriana Echeverria (GE): É preciso ter em consideração o contexto do país, da indústria em que se insere esse projeto específico e a relação entre o promotor e o Governo do país em causa. Por exemplo, na Multilateral Investment Guarantee Agency (MIGA), onde trabalho, vamos estudar a proposta que o promotor nos entregou, que é um requisito para obter um seguro de risco ou um aumento de crédito. A primeira coisa que fazemos é uma análise ao país, para garantir que conhecemos o contexto político e a história da evolução legal. Quando olhamos para a viabilidade financeira, estamos a fazê-lo face a propostas de negócio concretas, como aconteceria numa habitual análise para concessão de crédito. Vamos estar atentos ao mercado, à faturação, ao risco de operação, etc., relativamente ao país em que operam. Também estaremos atentos à indústria em que se insere o projeto, ao quão arriscado o investimento poderá ser. E finalmente relativamente ao aumento do crédito, olhamos para eventuais partes envolvidas e quão forte é o seu crédito. 

PL: Quais as linhas de crédito que o Banco Mundial tem disponíveis para os países africanos de expressão portuguesa? 

GE: Temos dois tipos de investimentos, a MIGA, onde basicamente fazemos seguros contra risco político, e  no caso de não serem honradas as obrigações financeiras soberanas. A segunda é uma garantia financeira e portanto relativo a países que estão com um rating como BB - e abaixo disso, nos quais poderemos atribuir essa garantia. Isto é relativo a governos que estão a pedir um empréstimo direto ou que fornecem uma garantia soberana. Nestes casos, a MIGA poderá facultar uma garantia financeira e cobrir o risco do crédito atribuído a esses governos através do “AAA” do risco de crédito da MIGA. No caso dos países cujo rating não está no BB – ou abaixo, poderemos facultar outros instrumentos, como no caso de quebra do contrato. Quando há um privado que tem um contrato com o governo, como por exemplo uma concessão ou uma parceria público-privada, caso tenha a garantia da MIGA há uma valorização do risco também para a outra parte. Não se trata de uma garantia financeira, mas fornece um certo conforto para quem concede e para quem vai explorar. 

PL: Que conselhos deixa aos que hoje ponderam um investimento estrangeiro?

GE: O mais importante é conhecer o país. Uma das recomendações que fazemos é que entrem em contacto com a MIGA ou com outra organização semelhante numa fase inicial, de modo a podermos facultar-lhes a informação que temos no Banco Mundial, que é vasta sobre cada um dos países com que estamos envolvidos. Antes de considerarem o investimento, devem fazer um profundo trabalho de casa, de forma a compreenderem qual o contexto do país, mas também que olhem para várias opções de que dispõem para reduzir o risco implicado, sendo uma destas as garantias que a MIGA faculta. Há também outras formas de melhorar as suas relações com o governo do país em causa e de ter um parceiro local. Mas um dos aspetos principais a acautelar é mesmo o de terem acesso ao contexto e ao ambiente que se vive ao nível social e político no país onde pretendem entrar e conseguirem o apoio de agências como a MIGA do Banco Mundial. 

PL: E aos que ponderam submeter uma proposta para investimento do Banco Mundial?

GE: Mais uma vez, o que é realmente importante é ter uma proposta muito bem pensada, de modo a que, quando se dirigir ao Banco Mundial, sintamos que é um promotor forte, conhecedor do negócio e do ambiente que lá se vive. Temos de sentir que este sabe o que lá vai fazer. As previsões, estudos de mercado e planos de negócio têm de ser fortes. Que façam bastante trabalho no perspetivar do futuro, para que o Banco Mundial considere a proposta mais seriamente do que se estivesse apenas a fazer uma tentativa de abordagem ao Banco.

Gloriana Echeverria é especialista em seguros do Banco Mundial. Anteriormente foi parceira da Mesoamerica e consultora sénior da Deloitte e da EY. É formada em ciência política pela Yale University e especializada em politica pública, governação e negócio pela Harvard University Kennedy School of Government.

A Reforma do Estado e os Líderes Operacionais – Carlos Oliveira

A Reforma do Estado é um tema recorrente e antigo, central para o desenvolvimento de Portugal. Mas analisa-se, escreve-se, filosofa-se e debate-se muito e faz-se pouco.

O grande desafio da Reforma do Estado é a identificação, preparação, empoderamento e apoio a líderes operacionais que vão efetivamente fazer a Reforma do Estado. Adicionalmente, é preciso definir e aplicar um conjunto de Regras de Ouro que, uma vez consensualizadas, todos devem seguir. 

Relatório da APDSI – Um Farol de Implementação

Um bom ponto de partida para a Reforma do Estado é o relatório “Contributos para a Reforma do Estado” publicado pela APDSI. Os partidos políticos e os dirigentes da Administração Pública terão muito a ganhar se consultarem e aplicarem estes contributos, elaborados por personalidades que têm experiência prática e provas dadas no terreno. Por indisponibilidade de agenda, não pude aceitar o convite do Dr. Afonso Silva, coordenador do estudo, para pertencer ao Grupo de Trabalho, pelo que aqui me penitencio dando um pequeno contributo nos parágrafos seguintes.

Cinco Regras de Ouro Para Se “Realizar” A Reforma

Apresentam-se a seguir cinco regras de ouro essenciais para se “fazer de facto” a reforma do Estado.

1. Trabalhar Através de Campeões

O primeiro passo é trabalhar com os dirigentes da Administração Pública (AP). A análise e a definição do modelo da reforma do Estado deve ser trabalhado essencialmente “com” os dirigentes da AP. Eles são os decisores diários e os gestores da máquina do Estado. A crítica generalizada e fácil, o desprestígio e o controlo excessivo sobre os dirigentes da AP é o primeiro passo para não se fazer nenhuma reforma do Estado. Na minha experiência como Coordenador da UMIC na Presidência de Conselho de Ministros, tive contacto transversal com os dirigentes da AP. A maioria destes dirigentes são altamente motivados pelo espírito de missão, competentes, dedicados, trabalhadores compulsivos, criativos, resilientes e conseguem obter resultados em condições muito adversas. No geral têm uma qualidade superior aos gestores no setor privado, muitos dos quais não sobreviveriam ao desgaste do trabalho no setor público.

Qualquer reforma que seja para passar do papel  à prática, deve basear-se na identificação, reforço e mobilização de campeões vindos da AP, i.e., líderes operacionais que fazem as coisas acontecer junto dos seus pares.

2. O Novo Paradigma não é Ideológico mas Tecnológico e Operacional

A maioria dos analistas focam-se na componente ideológica e política. O papel do Estado, quem paga, etc. É muito relevante e interessante, mas esse foco dificulta os consensos necessários. Tanto mais que o novo paradigma é proporcionado pelas Tecnologias de Informação. O desafio é mais técnico e mais centrado nas questões de eficiência e da prestação do serviço do que parece. É preciso reduzir o ruído oratório e inconsequente do debate ideológico e político em redor da reforma do Estado, e dar mais voz à componente mais técnica. As Tecnologias de Informação permitem alterar o relacionamento do Estado com o cidadão de uma lógica de “um para muitos” para uma lógica de “um para um”, dando mais voz ao cidadão ao mesmo tempo que aumenta a eficácia e reduz custos.

3. Um Desafio Cultural

O Estado funcionaria muito melhor, com a tecnologia e os recursos que tem, através de uma simples mudança cultural nos decisores políticos e dirigentes. Basta cada um dar continuidade ao anterior, melhorando, em vez de suspender a aplicação de medidas e modelos dos antecessores nos cargos, para o Estado poupar imenso e funcionar muito melhor. Adicionalmente, cada político e dirigente deve trabalhar com um Plano de Trabalho Calendarizado e KPIs concretos, sem receio de prestar contas com muita regularidade e de serem avaliados com regularidade.

4. Trabalhar sobre Processos e Projetos Concretos

A reforma do Estado faz-se através da transformação de processos de A a Z, de forma focada e intensiva. Os grandes planos valem de pouco, pois ficam essencialmente no papel e na oratória oca e inconsequente. O que realmente transforma a AP é a reengenharia e modernização incremental de processos da AP, um a um. Isso requer essencialmente trabalho técnico.

5. O Estado tem de Ser Responsável

Limitar a reforma do Estado à redução da sua dimensão e da despesa é um erro. Por outro lado, o Estado tem de ser responsável, i.e. pagar-se a si mesmo, evitando perigar todo o desenvolvimento económico e o bem-estar dos cidadãos. Portugal fez a opção de pertencer ao Euro, o que nos traz vantagens insubstituíveis. Essa opção requer o cumprimento das regras europeias de défice zero.

Adicionalmente, tem de haver dinheiro para se poder apoiar a economia quando esta precisa, para não se ter de vender as nossas empresas aos estrangeiros e para se salvaguardar o Estado Social para as gerações futuras e não apenas esta.

Em suma, o debate sobre a reforma do Estado é oco e inconsequente. Alimenta a comunicação social e serve o discurso político, mas não serve o país. Para haver uma reforma do Estado real é necessário: trabalhar através de campeões da AP, ter um foco tecnológico e operacional, mudar a cultura dos decisores e dirigentes, focar em processos concretos e assumir a responsabilidade pelos resultados obtidos, financeiros e operacionais. O recente relatório da APDSI aponta o caminho para quem estiver mesmo interessado.

Carlos Miguel Valleré Oliveira é CEO da LBC, empresa internacional de consultoria de gestão presente em países como a África do Sul, Angola, Brasil, Cabo Verde, EUA, Espanha, Moçambique e Portugal. O antigo presidente da CCILSA – Câmara de Comércio e Indústria Luso Sul-Africana assina a rubrica "Ponto de Vista" no Portal da Liderança sobre os temas da liderança-gestão, economia-sociedade e inovação-empreendedorismo.

Dar e receber: Uma abordagem revolucionária sobre sucesso, generosidade e influência

Livro

Autor: Adam Grant
Edição: junho, 2014
Páginas: 352
Editor: Vogais 

Um livro marcante sobra a eficácia da generosidade em tudo o que fazemos.” - Seth Godin

Porque chegam alguns ao topo, enquanto outros não passam da mediocridade? Como podemos ser bem-sucedidos na vida pessoal e profissional?

Nas interações profissionais e sociais, podemos atuar como tomadores, compensadores ou doadores. Os TOMADORES esforçam-se para extrair o máximo possível dos outros; os COMPENSADORES empenham-se em promover trocas equilibradas; e os DOADORES são aquele tipo raro de pessoa que ajuda os outros sem esperar nada em troca. A forma como interagimos com os outros irá influenciar decisivamente o nosso êxito pessoal e profissional. A partir dos resultados das suas investigações pioneiras na Wharton School, Adam Grant revela, em Dar e Receber, que, ao contrário do que muitos pensam, as pessoas mais bem-sucedidas não são as mais egoístas e implacáveis nem as que agem com base em trocas mútuas. Os que chegam mais longe são os doadores, que dão o seu melhor aos outros sem reservas nem exigências. Aclamado pela crítica e elogiado por gestores, líderes empresariais e professores universitários um pouco por todo o mundo, Adam Grant mostra o que os doadores bem-sucedidos fazem de diferente em cinco áreas-chave — networking, colaboração, influência, negociação e liderança —, e o que os tomadores e os compensadores podem aprender com os métodos deles.

Livro do ano para o Financial Times, o Wall Street Journal e a Fortune. 

Adam Grant, com apenas 31 anos, é o professor titular mais jovem de sempre da prestigiada Wharton School, tendo recebido o prémio de Excellence in Teaching por todas as cadeiras que deu nesta universidade. É consultor de empresas como a Apple, Google, Facebook, Pixar, Merck ou Goldman Sachs. Tem mais de 60 artigos publicados em algumas das revistas científicas de Psicologia e Gestão mais prestigiadas do mundo. Venceu os prémios de excelência académica da American Psychological Association, da Academy of Management e da Society for Industrial and Organizational Psychology. Os seus estudos têm sido destacados em livros bestsellers como Silêncio, de Susan Cain, Drive e Vender é Humano, de Daniel H. Pink, Thrive, de Arianna Huffington, e David e Golias, de Malcolm Gladwell. Toda a sua carreira foi construída sobre a teoria que apresenta em Dar e Receber: as pessoas mais bem-sucedidas e os colaboradores mais produtivos são também os mais generosos e altruístas.

O sucesso depende muito de como promovemos as nossas interações com outras pessoas.” - Adam Grant

“Sempre que nos relacionamos com alguém no trabalho, temos uma escolha a fazer: Reivindicamos o máximo de retribuição pelo valor que oferecemos ou contribuímos com o máximo de valor sem nos preocuparmos com a retribuição?”, questiona Adam Grant.

O que o psicólogo organizacional e do trabalho e professor da Wharton School Adam Grant diz é que se ganha mais com a segunda opção: oferecer ou contribuir com o máximo de valor sem se preocupar com a retribuição.

Parece-lhe estranho? Certamente, sempre ouviu dizer que o mundo está para os duros e implacáveis, para os melhores jogadores e que ninguém dá nada sem esperar algo em troca.

Adam Grant vem dizer neste livro exatamente o contrário e é apoiado por nomes como Seth Godin. E note-se que este foi considerado o Livro do ano pelo Financial Times, o Wall Street Journal e a Fortune.

Grant divide em três as formas de atuação perante os outros: Tomadores; Compensadores; e Doadores.

Os tomadores são os que, vulgarmente, poderíamos chamar de oportunistas, os que procuram receber sempre mais do que dar aos outros e veem em tudo uma competição. Segundo a investigação de Grant, estes são os que têm menos probabilidades de alcançar o sucesso.

Já os compensadores procuram dar tanta quanto recebem. Em termos de eficácia vão conseguindo progredir.

Os doadores são para Grant uma raridade que todo o líder deve procurar e reter afincadamente na sua organização, pois são estes os que irão fazer a diferença no negócio dentro e fora de portas

Os doadores são os que preferem dar mais do que receber, os que estão mais focados nos outros e no que lhes podem oferecer. Estes são os colaboradores que, como se diz, “vestem a camisola” pela organização, os que compartilham o seu tempo, energia, conhecimentos, ideias e contatos. Os doadores farão os seus clientes continuarem consigo, criarão um bom ambiente de trabalho, “venderão” a organização sempre que possam e, se acarinhados e potenciados, são os que lhe serão fiéis.

Grant lembra que o dar gratuitamente gera no outro um sentimento de retribuição, pelo que os que dão sem esperar em troca, têm habitualmente uma vasta rede de networking e, quando precisam, têm sempre a quem recorrer e quem os auxilie. O mesmo acontece com a colaboração com os outros.

Segundo este, também o líder deve procurar ser doador. Grant acredita que estes trabalham com muito mais eficácia, para além da sua rede de networking e a colaboração com as suas equipas, stakeholders e clientes. São os que mais influenciam os outros, ao ganharem-lhes a confiança. Também na negociação e liderança se destacam com sucesso.

Claro que um doador pode não conseguir alcançar o sucesso caso não tome certos cuidados. De igual modo, um líder pode ter uma equipa de doadores e não conseguir potenciar as suas caraterísticas e tirar o melhor deles. Não se preocupe e leia o que Grant lhe aconselha neste livro a acautelar e a potenciar, explicando como o fazer.

Não perca a lista das 10 ações de impacto com que fecha o livro.

Como diz Grant, “os doadores dominam o topo da escala do sucesso”.

Fátima Rodrigues

A surpreendente utilidade das metas – Camilo Lourenço

A vida, a nossa, é feita de desafios. Se não dissermos a nós mesmos onde queremos estar daqui a cinco anos, dificilmente orientamos a nossa vida para lá estar nesse prazo.

Nas empresas passa-se a mesma coisa. Recordo-me de há uns anos o director-geral de uma empresa ter convocado a comissão executiva para uma reunião. E quando todos esperavam um encontro normal, destinado a discutir a performance trimestral, saiu-se com uma surpresa: “Tenho um desafio para vocês: fazer desta a melhor empresa portuguesa daqui a cinco anos”. Silêncio na sala. Alguns dos administradores ainda olharam uns para os outros sem conseguirem dizer nada. “Então?”, atirou o CEO, “não dizem nada? Acham que o objetivo é pouco ambicioso?”

Ao fim de alguns minutos os presentes recuperaram o fôlego e perceberam que aquilo não era uma brincadeira; o CEO falava a sério. E a partir daí começaram a estruturar ideias.

O resto da reunião não foi brilhante. Os presentes não tinham qualquer ideia de como estruturar um desafio tão importante. Era natural: afinal nenhum deles havia sido, alguma vez, confrontado com uma tarefa tão desafiante. E logo ali o CEO ganhou uma batalha: obrigou os presentes a pensarem fora da caixa. Porque o exercício de estruturar o desafio colocou os presentes perante a necessidade de sair da sua rotina habitual: as vendas, a qualidade dos produtos, as margens de lucro, etc.

É claro que o assunto não ficou esgotado nessa reunião. Os administradores levaram como trabalho de casa a elaboração de um mini-plano que, dentro de cada área, seria uma espécie de “road-map” para implementar uma estratégia ganhadora.

Nos encontros seguintes da comissão executiva reservou-se uma parte do tempo para discutir apenas o desafio como-ser-a-melhor-empresa-portuguesa. O mais interessante deste processo, que acompanhei com curiosidade, foi perceber a mudança de atitude dos presentes: em pouco tempo passaram de agentes passivos, concentrados na sua rotina, para “pensadores”. Isto é, para drivers de uma nova atitude. Ganhadora. Afinal havia que montar uma estratégia para lá chegar: quais as metas intercalares (fazer se fazer o “assessment” do que estava a ser cumprido), quais as métricas a adotar, que produtos lançar, como dinamizar as equipas (não se ganham desafios deste calibre sem motivar todo capital intelectual de uma empresa) e quais os prémios a atribuir uma vez cumpridos os objetivos.

Se o leitor a esta hora está a perguntar o que aconteceu; se ao final dos cinco anos aquela organização se tornou na melhor empresa portuguesa, antecipo já o fim: Não! Então foi tudo um fracasso, dirá. Também não! Pelo contrário... Aquele foi o desafio mais importante com que a comissão executiva foi confrontada. E obrigou as pessoas a empenharem-se a fundo para levarem a empresa a um plano superior de qualidade e competitividade. Embora não tenha chegado ao topo do ranking, o desafio serviu para instaurar um novo “drive” na empresa. E a verdade é que a partir daí nada voltou a ser como dantes: aquele objetivo, “ser melhor” que toda a concorrência, passou a ser a nova visão. E isso, só isso, representou uma grande mudança. Experimente fazer o mesmo na sua empresa: vai ver que vale a pena. 

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Liderar no improvável e no risco – 7 lições sobre desemprego, emprego, mudança e sucesso

“Tu lideras uma empresa que trabalha no improvável, mas capaz de mudar o mundo. Num país de doutorices, dar formação às pessoas para assumirem, sem os canudos na área, cargos de IT nas empresas e garantir-lhes colocação é quase surreal. É liderar no improvável, no risco mas, se tendo sucesso, sendo capaz de mudar o mundo daquelas pessoas para melhor e dar recursos humanos determinados, motivados e capazes de fazer face às necessidades das empresas.”

Depois de ler estas palavras da Fátima Rodrigues, Editora do Portal de Liderança, ganhei coragem para, pela primeira vez, escrever sobre a experiência dos últimos 12 meses, em matéria de liderar uma empresa que tem como objetivo reduzir o desemprego em Portugal e, de forma acelerada, criar novos profissionais de tecnologias de informação – a ALPHAPPL (lê-se Alpha People).

1. Há 15 000 vagas por preencher em Tecnologias de Informação (TI) em Portugal e 900 000 na Europa;

2. Existem cerca de 100 000 jovens desempregados em Portugal e cerca de 3.6M em toda a Europa, segundo dados do Eurostat.

A ALPHAPPL converte, em aproximadamente 13 semanas, desempregados qualificados em áreas com pouca procura (ex.: Engº Civil / Arquitetura) em programadores de software. Ao contrário da maior parte das entidades de formação, na ALPHAPPL as pessoas pagam uma parte pela formação e um “prémio”, se no final tiverem emprego. É um modelo praticamente único de risco partilhado no setor da formação/educação. Até ao momento, a ALPHAPPL já retirou do desemprego 100 pessoas, empregando-as em mais de 50 empresas de IT em Portugal, Reino Unido e França. A ALPHAPPL tem 13 meses de existência.

A premissa base na abertura da startup baseava-se no facto de as pessoas quererem ter emprego o mais depressa possível. Tal premissa não se tem verificado em vários casos que já nos passaram pelas mãos. Encontramos um público muito desmotivado, descrente, sem energia e sem vontade de mudar a sua situação. Dificilmente aceita recomendações, mesmo quando vindas de pessoas de sucesso comprovado. Em alguns casos, também encontramos pessoas que não precisam de trabalhar, porque ou recebem subsídio de desemprego ou têm alguém que lhes patrocina a vida. Em Portugal, é possível ter uma vida minimalista, mas suficiente para sobreviver. Somos um País onde ficar sem dinheiro não significa propriamente “morrer”.

1. Como é que se motiva alguém desmotivado / descrente?
2. Como é que se motiva alguém que, de uma forma ou de outra, não precisa de trabalhar ou acha que não precisa de trabalhar?

3. Como é que conseguimos “partir o status quo” de um adulto que já teve responsabilidades na vida e que agora tem que recomeçar quase do zero? “Partir” não por gozo pessoal, mas porque para (re)aprender é preciso ter humildade e muita capacidade de trabalho e de escuta ativa. 

1. Como é que convencemos as empresas a contratarem quem teve a coragem de ir pelo caminho da requalificação?
2. Como é que convencemos as empresas de que alguém com mais de 30 anos ainda é muito válido?
3. Como é que, paradoxalmente, convencemos as empresas que, apesar da escassez de profissionais nas TI, é preciso melhorarem os seus processos de acolhimento para que um júnior requalificado consiga ingressar rapidamente nos quadros?

Estas, e outras tantas perguntas, constituem o desafio diário de liderança da ALPHAPPL. Por um lado, mudar a mentalidade das pessoas que requalificamos e, por outro, mudar a mentalidade de quem contrata em Portugal que, apesar de ter escassez de talento, ainda coloca várias barreiras à entrada de pessoas que se requalificaram, quando, em países como Inglaterra, onde também atuamos, existe uma muito maior facilidade na contratação de juniores.

Após um ano de atividade, podemos registar algumas lições que talvez expliquem outras tantas variáveis a nível nacional, nomeadamente ao nível dos números do desemprego.

2.  O conforto é a doença do século XXI

O excesso de segurança e de conforto habituou as pessoas a resistirem a tudo o que é desconfortável, esquecendo que, na maior parte dos casos, não há crescimento sem dor. Torna-se muito difícil alguém aprender algo novo, se não tiver os níveis adequados de resiliência para enfrentar os desafios de sair da zona de conforto. Num mundo onde tudo muda a cada instante, a única certeza é que o desconforto é uma verdade permanente e que aqueles que melhor o enfrentam serão os vencedores. Temos de conseguir mostrar às pessoas que o desconforto é bom e que o oposto nem sempre é melhor. Uma boa analogia é o tempo que passamos sentados: é confortável, mas no médio prazo traz danos para a saúde. É preciso enfrentar o desconforto de praticar desporto.

3. A excelência começa com o aceitar dos nossos erros

Criámos uma sociedade onde todos são premiados e condecorados por tudo e por nada, mas, no entanto, a nossa Economia não é a melhor da Europa. Paradoxal? Trabalhar os níveis de humildade, partindo do princípio que, para aprender, é preciso aceitar que o erro faz parte do processo e que errar é bom, é essencial para a evolução. Na ALPHAPPL, temos enfrentado muitas dificuldades em conseguir transformar o mindset das pessoas. A maior parte considera que tem plena razão em tudo, mas, no entanto, procuraram a nossa ajuda para efetuarem um upgrade na sua vida profissional. Devemos confiar em quem quer o nosso sucesso. Devemos aceitar que errar faz parte de quem quer evoluir e que quem tem a coragem de nos dizer que algo não está bem feito, propondo alternativas, é, no limite, nosso amigo.

4. O marketing pessoal é fundamental para o sucesso

Liderar no improvável é conseguir colocar alguém que não se sabe vender a conseguir impressionar pela positiva numa entrevista de emprego. Todos temos competências, mas poucos sabemos como as promover junto de terceiros. É curioso ver como algumas pessoas não são contratadas apenas por um fator: falta de entusiasmo! Já nos aconteceu por diversas vezes esta situação, não obstante a pessoa possuir competências técnicas acima da média. É, assim, importante que desde cedo as pessoas comecem a compreender que o marketing pessoal é um instrumento fundamental para atingir o sucesso, tanto a nível pessoal como profissional. É preciso quebrar o dogma de que marketing e vendas são coisas “más”, porque visam enganar terceiros. Há muito conhecimento nos Portugueses e pouca capacidade de o mostrar num “pitch” de poucos minutos.

5. O trabalho vem antes do prazer

Quando queremos entrar numa nova área profissional ou num novo emprego, é preciso trabalhar melhor e mais do que o habitual. É preciso aprender coisas novas, correr para apanhar quem vai à frente e mostrar que chegámos para vencer. Como dizia John F. Kennedy, “Those who dare to fail miserably can achieve greatly”, é preciso dar tudo por tudo para conseguirmos agarrar numa nova oportunidade. O que verificamos é que este comportamento só ocorre quando existe uma liderança forte que puxa pelas pessoas. Uma pessoa numa situação de desemprego ou tem alguém que sistematicamente a motiva, a incentiva, lhe coloca pressão para que os resultados apareçam, ou será extremamente difícil que a situação melhore num curto espaço de tempo. É preciso que toda a sociedade trabalhe com espírito de equipa, para que ninguém se acomode a uma situação aparentemente confortável no curto prazo, mas desconfortável no médio prazo. Durante certos períodos da vida, é necessário dar prioridade total e possivelmente exclusiva ao trabalho. Os frutos colhem-se mais tarde e com o especial prazer de terem sido mais do que merecidos.

6. O locus de controlo deve ser interno

Locus de controlo é a expectativa do indivíduo sobre a medida em que os seus estímulos se encontram sob controlo interno (esforço pessoal, competência, etc.), ou externo (as outras pessoas, sorte, oportunidade, azar, etc.). É fundamental compreender que os meus resultados são fruto do que penso e do que faço e não da sorte ou azar ou de qualquer outro fator externo. Como alguém dizia, a sorte dá muito trabalho. É, no entanto, frequente encontrar pessoas que consideram que o seu insucesso está sempre relacionado com fatores externos e nunca com o próprio desempenho perante a adversidade. Esta segunda mentalidade conduz para uma espiral em que, com o passar do tempo, se torna cada vez mais difícil reverter o processo. Assim, é recomendável que as pessoas que procuram uma nova oportunidade, compreendam que o sucesso depende delas próprias e, nesse sentido, devem começar por mudar a forma de pensar. Podemos até criar uma “fórmula”: P > A = R (Pensamentos conduzem a Ações que geram Resultados).

7. A vida é um trabalho de equipa

É preciso escolher a equipa certa, é preciso dar para receber. É preciso trabalhar o Networking como um projeto. Verdades “de la Palice” que tão pouca gente aceita ou pratica e que tanto efeito têm no desenvolvimento pessoal e profissional da nossa vida. Há tantos artigos na Internet sobre esta matéria, acessíveis de forma gratuita e, no entanto, é tão difícil encontrar pessoas que levem a sério esta temática. Mais caricato é ainda encontrar as pessoas que mais ajuda precisam (ex.: desempregados) e que se negam a aceitar estas boas práticas. É preciso ir a eventos para conhecer pessoas e não para ouvir o conteúdo (hoje está tudo na Internet), é fundamental ter um cartão de visita sempre pronto (apesar de estarmos na era do LinkedIn), é necessário que tenhamos temas interessantes para partilhar (devemos ser pessoas interessantes – ninguém gosta de pessoas pouco interessantes!) e, acima de tudo, é preciso ter a coragem para aceitar e praticar todas as competências sociais que tão bem sabemos que são importantes para o nosso sucesso. Sozinhos nada somos!

As empresas [e a sociedade em geral] precisam de pessoas determinadas, que se motivam a elas próprias e capazes de fazer face às necessidades do momento, quer tenham ou não o conhecimento necessário quando são solicitadas. O acesso ao conhecimento é gratuito. Nós somos uma empresa em nós próprios. Estamos na era do “Startup of You”.

Liderar no improvável é aceitar que é preciso ajudar as pessoas a melhorarem todos os aspetos que aqui foram mencionados. É não criticar, mas passar de forma determinada à ação de ajudar as pessoas a evoluir no sentido que as organizações necessitam, para que, no fim, todos ganhemos com isso.

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Hugo de Sousa  é fundador e diretor-geral da ALPHAPPL. Faz parte do Advisory Board da JAdemy, Code School, em Bucareste, Roménia. A ALPHAPPL é a primeira “Code School” em Portugal. Anteriormente fez parte da equipa de gestão da Gfi em Portugal, tendo como responsabilidade as vendas, gestão de unidade de negócio e a parceria com a Microsoft. Foi também Diretor de Sistemas de Informação do Turismo de Portugal, I.P. e responsável pela fusão de SI/TI do Instituto de Turismo de Portugal, Direção Geral de Turismo, INFTUR e Direção Geral de Jogos. Foi premiado com um Agility Award e nomeado para o prémio CIO Award do portal CIO.com. É licenciado em Informática de Gestão, Pós-Graduado em Sistemas e Tecnologias de Informação e Mestre em Gestão de Sistemas de Informação pelo ISEG. É certificado em Gestão de Projetos pelo PMI, certificado em IT e Microsoft Certified Systems Engineer.