Líderes inteligentes leem os comportamentos

Ed Muzio explica-nos como deve o líder ler no imediato o comportamento do colaborador que vai ter com ele irritado, aborrecido ou entusiasmado, e como reagir de modo a potenciar a comunicação, a motivação e os resultados da empresa.  

Quantas vezes já foi interpelado por um colaborador com uma elevada carga emocional? Vem irritado, aborrecido, entusiasmado. Como deve o líder ler o seu comportamento e agir em conformidade com o mesmo, de modo a que este se sinta motivado e consiga um ganho de trabalho e eficácia?

Para conseguir ler o comportamento da pessoa que o interpela, deverá colocar-se duas questões:

Como está esta pessoa a reagir ao seu ambiente? Poderá estar a tentar moldar o seu ambiente através de rápidas mudanças ou a dar-lhe uma resposta, a reagir às mudanças ou restrições existentes.

Qual o seu foco principal? Poderá estar nas tarefas, fazendo-se acompanhar normalmente por dados e objetivos, ou nas pessoas, por exemplo quanto às relações existentes ou quem está envolvido.

É do cruzamento das respostas a estas duas questões que conseguirá ler o comportamento da pessoa, tendo sempre como objetivo e o cuidado de:
- Conseguir dar-lhe o que ela necessita;
- Não rotular.

Quando a pessoa está a tentar moldar o seu ambiente a partir das tarefas, está a pedir-lhe mais recursos e a tentar liderar. Neste caso deverá:
- Deixá-la, caso seja possível, ter alguma autoridade;
- Não a controlar em demasia sob pena de esta deixar de manter um canal de comunicação consigo.

Quando a pessoa está a tentar modelar o seu ambiente mas através das pessoas, está a tentar inspirá-lo, sendo alguém entusiasmado e que traz muito conteúdo emocional. Neste caso deverá:
- Deixá-la inspirá-lo e mostrar-se entusiasmado;
- Não terminar a conversa cedo demais. Trata-se de alguém que necessita de verbalizar para partilhar a informação.

Quando a pessoa está a tentar responder ao seu ambiente focando-se nas pessoas, está a tentar integrar-se. Normalmente esta vem até si de forma contida e fala-lhe em como as mudanças irão afetar as pessoas e em como tudo correrá bem. Deverá:
- Permitir-lhe a integração. Deverá mostrar-se regrado, dar-lhe tempo para considerar as pessoas e as implicações do que está a acontecer;
- Não apressar a mudança ou mostrar-lhe que esta ocorrerá segundo um plano previamente definido. Sem isso esta sentirá uma maior carga de stress e isolar-se-á.

Quando a pessoa está a tentar dar resposta ao seu ambiente através dos procedimentos, estará a tentar seguir as regras. Far-se-á acompanhar por imensos dados para corroborar as suas opiniões e propostas. Neste caso deverá:
- Permitir-lhe analisar e centrar-se nos dados sem os desvalorizar.
- Passar-lhe a ideia de que as suas decisões têm por base factos. Caso não o faça ela deixará de confiar em si e de verbalizar as suas opiniões.

Muzio alerta que este modelo apenas é adequado para aplicação no imediato e não para identificar as tendências e estilos de cada um. Nunca deverá rotular com base nele.

Ed Muzio, CEO do grupo Harmonics, é autor de dois livros distinguidos com o prémio excelência pela International Society for Performance Improvement, uma associação profissional que exige resultados mensuráveis quanto às melhorias no desempenho das organizações. Tem sido apelidado de “um dos pensadores mais objetivos sobre a prática da gestão do planeta”. É convidado frequente dos media, como a CBS News, a Fox Business News ou o The New York Post. Antes de fundar a Harmonics, foi presidente e diretor executivo de uma empresa de HR, e líder, mentor e especialista da Intel Corporation e do Sematech. O seu lema é “mais output, menos stress.”  

Inteligência social e liderança segundo Daniel Goleman

O trabalho de Daniel Goleman veio alterar a forma como os líderes e as empresas atuam. Segundo este, o desenvolvimento da inteligência social do líder é responsável por um aumento exponencial da performance da empresa. 

Daniel Goleman diz-nos que a inteligência emocional está focada na pessoa, na sua autogestão, na consciência dos seus sentimentos e paixões, do que a motiva e do que a deprime, do que a torna mais eficaz e do que diminui o seu desempenho. Esta centra-se na própria pessoa, no seu desempenho, disciplina, motivação e foco.

Mas não basta a um líder para ser eficaz que domine a inteligência emocional, uma vez que para isso está dependente do desempenho de outros, pelo que também tem de dominar a inteligência social.

É necessário que desenvolva a sua empatia, reconheça as emoções dos outros, tenha em atenção como estes veem as coisas, como se sentem, e use todas estas informações nas suas interações com os outros, de forma a ser mais eficaz. Como só o vai conseguir através da motivação, persuasão, desenvolvimento e crescimento, tem de conseguir motivar as outras pessoas. Para o fazer, necessita de gerar empatia e de interagir. Só assim conseguirá ser um grande líder.

Goleman refere que, para resolver problemas que surjam na empresa, o líder deve primeiro ouvir e integrar aspetos do que lhe foi referido na sua visão e na tomada de decisão, de modo a conseguir motivar e comprometer a organização, que assim conseguirá rever-se e abraçar a decisão e a mudança.

Quando as pessoas estão aborrecidas deixam de conseguir processar a informação e pensar criativamente, tornando-se disfuncionais. Já se estiverem apaixonadas pelo que fazem e dominadas pelas emoções da motivação o resultado traduzir-se-á diretamente na empresa e nos negócios.

Goleman apresenta Herb Kelleher, cofundador da Southwest Airlines, como um líder que obteve um crescimento gigantesco da empresa com base na sua inteligência social. Refere que é visível nos vídeos deste que bastava atravessar um corredor para ser percetível a criação de boas energias entre os colaboradores e clientes com quem se cruzava. Kelleher conseguia-o com a sua positividade e empatia, fazendo-as sentir que realmente se importava com elas, as ouvia e se interessava pelo que lhe diziam. Assim, conseguia contagiá-las positivamente, motivá-las e levá-las a comprometerem-se com a empresa.

Segundo Goleman, os líderes que não tenham naturalmente a sua inteligência social desenvolvida podem fazê-lo em qualquer altura das suas vidas. Para tal, bastará que estejam realmente motivados, souberem que competências devem desenvolver, o que conseguem pedindo feedback aos que os rodeiam, e obtiverem alguma ajuda.

Para que uma empresa consiga aumentar a sua performance com base na inteligência social Daniel Goleman refere que esta deverá:
- Contratar pessoas que já tenham estas capacidades desenvolvidas;
- Integrar o domínio destas capacidades nos parâmetros de avaliação para atribuição de promoções;
- Apostar no desenvolvimento individual das pessoas.

Relativamente à decisão de quem contratar, refere que sabemos quem devemos integrar na equipa quando nos sentimos confortáveis com essa pessoa, que esta nos presta atenção, nos ouve, que estamos sintonizados, que há empatia.

Daniel Goleman é doutorado em psicologia pela Universidade de Harvard. Trabalhou durante vários anos como jornalista de investigação no The New York Times. Autor bestseller, o seu artigo What Makes a Leader figura como um dos 10 mais lidos de todos os tempos. Goleman é diretor do Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations na Rutgers University. É ainda cofundador do Collaborative for Academic, Social and Emotional Learning da Universidade de Illinois, em Chicago.

O que é crucial o líder saber? Mais de 40 dicas para iluminar o novo ano

O que disseram os líderes em entrevista ao Portal da Liderança nos últimos 12 meses? Como veem o exercício dos seus cargos? O que é preciso ter para liderar uma organização ou equipa? Perscrutámos as declarações-chave dos nossos entrevistados e o resultado são mais de 40 dicas/conselhos que servem de impulso para o arranque de 2016. Um próspero e iluminado ano novo!

“A grande capacidade de um líder é conseguir extrair o máximo das suas pessoas e talentos e isso é o que muitas vezes não existe (em Portugal).”
Alberto Pimenta, diretor de e-commerce dos CTT - Correios de Portugal

“As pessoas pensam muito na tecnologia e não pensam na resolução do problema.”
Alita Dias, CEO dos Correios de Cabo Verde

“As coisas boas só começam a acontecer quando nos focamos.”
“É muito importante montar uma equipa que se motiva sem ser pelo dinheiro.”
“A gestão do tempo vai ser a peça-chave no futuro.”
Alexandre Pinto, fundador e CEO da iClio, CEO da JiTT.travel

“Temos de nos desafiar. Não podemos estar num lugar ótimo toda a vida.”
“Quando a pessoa está feliz no trabalho é mais produtiva.”
Beatriz Rubio, CEO da Remax Portugal e Motiva-te

“Para mim a liderança é fazer com que as pessoas se sintam felizes a trabalharem para um objetivo comum.”
Cristina Dourado, administradora delegada da Fertagus

“Aprendi tudo ao falhar. Costumo dizer que faço um mestrado quando falho.”
Daniel David, diretor do grupo Soico

“Os empresários portugueses precisam de formação, de ter o domínio do conhecimento e do que é hoje o mundo.”
Ermelinda Carrachás, secretária geral do Ministério da Economia e do Emprego de Portugal

“O grande desafio do gestor hoje é pegar nos rapazes e moças que estão a formar-se (…) e retê-los como grande talento, para que possam ajudar-nos a crescer e a competir no mercado”.
Glória Guimarães dos Santos, na altura vice-presidente de clientes e operações dos Correios do Brasil, atualmente diretora-superintendente do Serpro - Serviço Federal de Processamento de Dados

“Antes de considerarem o investimento, devem fazer um profundo trabalho de casa, de forma a compreenderem qual o contexto, mas também que olhem para várias opções de que dispõem para reduzir o risco implicado.”
Gloriana Echeverria, senior underwriter no Banco Mundial

“Um líder tem por definição uma alta exposição. A exemplaridade do seu comportamento, o nível de compromisso e de entrega são indispensáveis para que uma organização adira aos projetos e à agenda por ele definidos. Sempre fui consciente de que a genuinidade era crucial no desempenho das minhas funções. Um líder tem de gerir a sua imagem no longo prazo e só consegue fazê-lo se verdadeiramente for coerente nas mensagens que envia.”
Inês Caldeira, diretora-geral da L’Oréal Portugal

“Para crescer basta encontrar novas soluções para velhas perguntas.”
Jacques Reber, diretor-geral da Nestlé Portugal

“A lusofonia tem de buscar uma voz própria, concentrar-se mais no que nos une e menos no que nos separa.”
“Se fores, vai longe! Se fizeres, faz diferente! Se rires, ri até chorares! Se pensares, pensa por ti! Se saíres, sai da rotina! Se mudares, muda tudo!”
James McSill, diretor do McSill Story Studio Internacional, reconhecido mundialmente em termos de storytelling

“As empresas portuguesas têm vindo a provar que conseguem vencer no mundo independentemente do seu tamanho.”
João Couto, CEO da Microsoft Portugal

“Prefiro uma ideia média com uma excelente equipa, do que uma excelente ideia com uma equipa mediana.” 
“No final do dia, quem faz acontecer uma start up são as pessoas.”
João Trigo da Roza, professor, presidente da Associação Portuguesa de Business Angels

“É muito, muito importante que o líder saiba ouvir, mas também observar e, no final, tomar uma decisão. Não têm de ser boas ou más decisões, mas que sejam decisões. Isto porque, assim que houver decisões, haverá resultados e, assim que houver resultados, já poderemos agir sobre os mesmos.”
Jorge Fernandes, co-fundador da MobiBucks

“Entendo a liderança como a arte da adaptabilidade, de encontrar a melhor resposta perante cada circunstância concreta. Como dizia Darwin, os sobreviventes não são os mais fortes, mas aqueles que melhor se adaptam ao meio envolvente.”
Jorge Pena, responsável de strategy and business development na Sovena

“Se queremos ter um dia uma oportunidade, temos de estar preparados.”
“Com o desenvolvimento da empresa, a função mais relevante do CEO é ser o maestro da organização.”
“Não tenham medo de arriscar e sejam capazes de fazer sacrifícios”.
José Epifânio da Franca, professor universitário, empreendedor, na altura presidente da Portugal Ventures

“Sem dúvida que a inovação é uma das palavras-chave para a competitividade das empresas. Sem inovação seria impossível conseguir aumentos constantes nas exportações.”
José Luís Sequeira, presidente da direção da APICER - Associação Portuguesa das Indústrias de Cerâmica e de Cristalaria

“A partilha é o segredo do sucesso.”
Kauxique Maganlal, diretor de TI do Ministério da Educação e Desenvolvimento Humano de Moçambique

“Conduzir uma orquestra de pessoas que sabem mais que nós permite não ter medo de delegar.” 
“Aprendam com aquilo que fizeram de menos bem.”
Luís Campos e Cunha, presidente da SEDES - Associação para o Desenvolvimento Económico e Social, vice-presidente na Fundação Serralves e membro do conselho diretivo do Centro Cultural de Belém

“Ter a criatividade e abertura para ver o conjunto das necessidades, e não apenas as nossas, para construir soluções que, não sendo ótimas para ninguém individualmente, possam ser o máximo denominador comum aceitável pelos diferentes stakeholders.”
Marina Ferreira, presidente do conselho de administração da APL - Administração do Porto de Lisboa

“É preciso quebrar a loucura de que empreender é uma coisa arriscadíssima.” 
Paulo Sousa Marques, CEO do Shark Tank Portugal, diretor da Toys “R” Us Portugal

“Todos aqueles que têm sucesso têm um elemento em comum: a capacidade de implementar determinada estratégia.”
Pedro Pinto Coelho, presidente da comissão executiva do BNI Europa

“As TIC (tecnologias da informação e comunicação), pela rede formal e informal que possibilitam, estimulam a comunicação entre departamentos do Estado, e desta partilha e quebra de barreiras burocráticas nascem eficiências redobradas.”
Raúl Mascarenhas, presidente da direção da APDSI - Associação para a Promoção e Desenvolvimento da Sociedade da Informação

“Precisamos de uma formação psicológica positiva.”
Rolando Borges Martins, administrador da Sogrape

“Pensem em grande.”
Ronald Den Elzen, na altura presidente da Central de Cervejas, atualmente presidente e CEO da Heineken USA

“É importante ouvir e partilhar uma visão clara da realidade. Definido um caminho, tem de haver um foco muito grande na execução.”
Rui Lemos Monteiro, CEO da Sodecia

“A liderança faz-se com proximidade.”
“Para se atingir determinada posição é preciso ser-se imaginativo e não pensar em si próprio.”
Rui Nabeiro, presidente do grupo Nabeiro/Delta Cafés

“Temos cada vez mais estudos que comprovam que, se aumentarmos os níveis de felicidade dos colaboradores, mesmo que apenas um pouco, causa aumento na criatividade, comprometimento e motivação, aumento significativo do trabalho em equipa e redução da saída de colaboradores da empresa”.
“Ajudem os vossos colaboradores a identificar e a explorar as suas áreas mais fortes. Aqueles que sabem quais são e as desenvolvem são pessoas mais felizes, mais motivadas e mais bem-sucedidas no seu local de trabalho.”
“Quando o líder cria um ambiente psicologicamente seguro, quando os seus membros se sentem confortáveis em “falharem” e em partilhar e discutir os seus erros, todos os membros da equipa podem aprender e melhorar.”
Tal Ben-Shahar, autor, conferencista, especialista em psicologia da liderança, professor de psicologia positiva em Harvard

“Sou um grande crente no compromisso com e para com as pessoas. Penso que tenho é de encontrar uma forma de ensinar os meus gestores e os meus diretores de que é realmente seguro comprometerem-se com as pessoas, perguntarem as suas opiniões, agir de acordo com o ponto de vista que outro alguém apontou. Acho que há um pouco de medo de que, se agirem de acordo com o que foi o ponto de vista de um jovem gestor, o seu cargo possa estar em risco”.
Tony Dolton, diretor-geral da Unitel

“Os grandes líderes têm grande capacidade de comunicação, com equipas alinhadas e em que todos sabem quais os objetivos que pretendem alcançar.”
Udo Graf, vice-presidente R&D da Mentor (Johnson & Johnson)

“Há em Moçambique um princípio que temos, que é o da crítica e da autocrítica. Temos de saber ouvir e justificar, responder ou desculparmo-nos.”
Zainadin Dalsuco, administrador delegado da TDM - Telecomunicações de Moçambique.

31-12-2015

Armanda Alexandre/Portal da Liderança

Mota-Engil e Soares da Costa com obras em Angola num total de 276 milhões de euros

As construtoras portuguesas Mota-Engil e Soares da Costa integram um consórcio escolhido pelo Executivo angolano para obras de abastecimento de água no valor de 276 milhões de euros, de acordo com despachos presidenciais consultados pela agência Lusa.

O primeiro dos contratos autorizados pelo presidente de Angola, José Eduardo dos Santos, com data de 10 de dezembro, refere-se à realização de estudos, projeto executivo e de construção da captação, estação de bombagem de água bruta, conduta elevatória e estação de tratamento do denominado projeto Lote B1, por 39.678 milhões de kwanzas (267,3 milhões de euros), a executar pelo consórcio formado pela Degrémont, a Mota-Engil e a Soares da Costa.

Com a mesma data e envolvendo igual consórcio e empresas, o Governo angolano aprovou o contrato para a realização de estudos, projeto executivo e Estação de Tratamento de Água do Processo (ETAP) do projeto Eta Bita, no valor 1.314 milhões de kwanzas (8,8 milhões de euros).

Nos mesmos moldes, mas envolvendo o consórcio formado pelas empresas OTV International, Griner Engenharia e Sinohydro Corporation Limited, o Governo angolano adjudicou outras duas empreitadas do género, casos do projeto Quilonga Grande, por 1.255 milhões de kwanzas (8,4 milhões de euros), e do denominado Lote Q1, por 43.659 milhões de kwanzas (294,1 milhões de euros).

29-12-2015

Portal da Liderança

“Olha lá para fora, rapaz!” – Camilo Lourenço

Camilo Lourenço

A minha tentação era escrever sobre o afastamento de José Mourinho da liderança do Chelsea e analisar este facto à luz da gestão. Mas no último artigo prometi voltar a falar da sucessão nas empresas familiares. Porque o assunto não tinha ficado completamente escalpelizado… Vou cumprir a promessa, deixando para a próxima semana a análise do último episódio da saga Mourinho. 

O último artigo citava um estudo de Peter Jaskiewicz, professor de empreendedorismo na John Molson School of Business, e de James G. Combs, docente na University of Central Florida, sobre a sucessão nas empresas familiares. O documento fazia referência a cinco condições que, uma vez cumpridas, garantem uma sucessão eficaz nas referidas empresas. Daqueles cinco pontos, como se recorda, destaquei dois: a experiência no exterior e a entrega da empresa a apenas um dos membros da família. 

A experiência no exterior é, indiscutivelmente, o aspeto mais importante. Porque ajuda a ultrapassar um problema crónico da economia portuguesa: o complexo de autarcia. O leitor questionará esta afirmação recordando a entrada de Portugal para a EFTA (Associação Europeia de Comércio Livre), nos anos de 1960, decisão que permitiu um crescimento espetacular da economia naquela década. É verdade. Mas tratou-se de uma exceção num país que se encontrava fechado há décadas. Por outro lado (questão não menos importante), a adesão à EFTA abriu apenas o setor industrial português. Tudo o resto permaneceu fechado. Finalmente, há que atentar noutro pormaior: apesar da entrada na EFTA, Portugal manteve uma política de condicionamento industrial, que afetava gravemente o fomento da concorrência. Ou seja, a economia portuguesa (com destaque para empresários e gestores) tem um “défice de mundo”. E esse défice vai levar décadas a ultrapassar. Como me dizia um empresário holandês quando eu preparava o livro “Fartos de Ser Pobres”, “nós temos as fronteiras abertas ao exterior desde o séc. XVII. Vocês fecharam-se a partir do final desse século”. Embora haja alguma imprecisão histórica nas suas palavras, o sentido geral da análise está correto: Portugal fechou-se ao exterior e isso contribuiu para o definhamento da nossa cultura empresarial. Essa limitação está, paulatinamente, a ser ultrapassada. Muito por efeito da explosão de escolas de gestão de qualidade em Portugal. Mas temos de a acelerar. E, para o conseguirmos, nada melhor que mandar para o exterior os nossos quadros mais jovens; os que vão saindo das faculdades e as gerações mais novas das famílias que controlam pequenas empresas. 

Como me dizia o referido empresário holandês, quando os mais novos da família começam a interessar-se pelo negócio, é costume os mais velhos dizerem: “olha lá para fora, rapaz. Nós só temos 15 milhões de consumidores; não dá para nada. O verdadeiro mercado está lá fora”.

O segundo ponto que destaquei no estudo, o da entrega da empresa a apenas um membro da família, é muito interessante. Mas tem um problema legal: é preciso derrogar parte das leis que regem a sucessão em Portugal para poder ser implementada. 

Mas o que significa privilegiar apenas um membro da família? A ideia principal é evitar a fragmentação acionista e os potenciais conflitos que ela encerra. Isso significa que os restantes herdeiros podem ser prejudicados? Não. A mesma lei que permite privilegiar um herdeiro tem de especificar que os restantes têm de ser compensados pela “perda” de património. Mais: privilegiar um membro da família não significa afastar os restantes da empresa. Eles podem ocupar certos cargos, ainda que não sejam executivos. 

Como referimos no artigo anterior, o tema das empresas familiares é muito caro a Portugal. A esmagadora maioria das empresas que temos cai nesta categoria. Podemos escolher não mexer no assunto, por mera comodidade. Mas dada a importância que elas têm para o país, talvez não fosse má ideia criar as condições para que possam florescer. 

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque, e a University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita. “Fartos de Ser Pobres” é o seu livro mais recente, onde volta "a pôr o dedo na ferida", analisando os resultados eleitorais, os vários cenários políticos e os novos desafios para a economia.

All you want for Christmas is my brand – 8 tendências de marketing

Nelson Ferreira Pires 

O Natal constitui, para além do momento religioso e estímulo para a partilha em família, um dos momentos anuais mais propícios à compra e ao consumo. É uma das alturas em que os marketeers mais podem brilhar, estimulando a sua criatividade ao estimular o desejo dos consumidores! Até porque o Natal, bem como uma das suas personagens mais relevantes – o Pai Natal – são eles próprios um sucesso de marketing! O Natal, ou a data de nascimento de Jesus, foi definido pelo Papa Júlio I no ano de 350. Existia neste período uma festividade romana pagã dedicada ao “nascimento do deus sol invencível”, que celebrava o solstício de inverno, e o Papa utilizou o dia de nascimento de Jesus para cristianizar a festividade pagã. O Pai Natal é um sucesso do marketing da Coca-Cola, que no séc. XX lançou um anúncio de São Nicolau (Arcebispo de Mira na Turquia, no séc. IV, que ajudava anonimamente quem estivesse em dificuldades financeiras ao colocar um saco com moedas de ouro na chaminé das casas, e cuja transformação em símbolo natalício aconteceu na Alemanha) com os trajes vermelhos, que se tornou popular nos EUA e no Canadá, e depois percorreu mundo, sendo hoje uma figura incontornável deste período. 

Mas vamos ao que interessa, aquelas que são as oito tendências de marketing e de negócio para o período natalício, para que, no final, “All you want for Christmas is my brand and my product…”:

1.ª O Natal começa cedo para os marketeers, pois, segundo um estudo da Google, 26% dos consumidores começam a fazer as suas compras de Natal em outubro. Portanto, se não começou a preparar o seu plano tático de Natal e a comunicar neste período, esqueça, já chegou tarde! Comece já a pensar em 2016.

2.ª O e-commerce é uma realidade: o online e o mobile fazem parte da nossa vida, portanto, quando pensamos em comunicação de marca, ligação emocional com a mesma e converter interesse em vendas, estes meios têm de estar presentes. Saber como, quando e que canal o consumidor vai utilizar para comprar tornou-se mais simples. Exemplos como a Black Friday, Cyber Monday e Mobile Thursday dão-nos evidências reais de como se faz e um volume de informação bastante útil. 

3.ª BOPIS (fazer compras na internet e recolher o produto na loja física): outra tendência generalizada de uma geração dos 35 aos 50 anos, que pretende conforto na compra e rapidez na entrega.

4.ª Customer proximity marketing: cada cidadão merece um produto exclusivo e uma comunicação exclusiva. “O Pai Natal não deveria ser o único a ver se fomos bem ou mal comportados”, e sermos recompensados por tal. Se somos clientes de determinada marca, queremos ser recompensados pela lealdade, quer em termos de comunicação quer de design de produto, através de ferramentas de crowdsourcing. O big data crunch é uma ótima solução para definir qual a estratégia de CRM (customer relationship management) a utilizar.

5.ª Redes sociais: permitem uma interação única com o cidadão e criar relações duradouras. Por outro lado permitem transformar os nossos clientes em potenciais embaixadores da nossa marca e fazer com que divulguem os benefícios (não basta partilhar: conseguir que relatem a sua experiência de utilização é fundamental; importa, no entanto, entender que existem variadas formas de “boca-a-boca” que, corretamente utilizadas e conjugadas, impedem o efeito “quack”). A “one million dollar question” de qualquer marketeer é como ativar a compra diretamente pelo Facebook ou Twitter.

6.ª Tecnologia, simplicidade, rapidez e segurança são os atributos pretendidos pelos cidadãos quando pretendem comprar, nomeadamente quando conjugam canais como o online e o tradicional. 

7.ª Análise em tempo real: ROI (return on investment) e KPIs (key performance indicators) são elementos fundamentais na análise de qualquer marketeer. Com a quantidade, qualidade e rapidez de informação disponível conseguimos aceder em tempo real aos resultados das campanhas definidas, pelo que se forem definidos corretamente os KPIs de análise (vendas, vendas por referência, rotação de stocks, canal de compra, etc.) consegue aferir ao segundo o resultado da sua estratégia e corrigi-la caso necessário!

8.ª I have the power: o poder de decisão é do cidadão – se opta pela marca A ou B, se compra hoje ou não compra. E o cidadão está pouco interessado na estratégia e objetivos de cada marca ou marketeer. Portanto estude e analise bem o que o cidadão pretende para que este se torne num consumidor rapidamente!

E já agora, Feliz Natal e um 2016 repleto de sucessos pessoais e profissionais.

18-12-2015

Nelson Ferreira Pires, no cargo de diretor-geral da Jaba Recordati (subsidiária portuguesa da farmacêutica Recordati) desde 2010, tem experiência em várias funções no setor. Licenciado em Direito pela Universidade Moderna de Lisboa, tem um eMBA em Gestão de Negócio do Setor Farmacêutico (UAL Lisboa), uma pós-graduação em Marketing (IPAM - Instituto Português de Administração de Marketing), e uma especialização em Gestão na Indústria Farmacêutica (Universidade Católica). Coordenador e professor convidado de várias pós-graduações desde 2010 do IPAM e da Universidade Europeia, é palestrante convidado em colóquios e conferências, bem como autor de mais de 50 artigos. Ex-presidente da Markinfar - Associação Portuguesa de Marketing Farmacêutico, é membro da direção da Apifarma - Associação Portuguesa da Indústria Farmacêutica, preside a ACINGEP - Associação Amizade, Cultura, Informação e Negócios Guiné Equatorial Portugal, é curador da Fundação Marquês de Pombal, bem como membro dos conselhos editoriais das revistas Marketeer e Executive Digest. Em 2013 e 2014 Nelson Ferreira Pires foi distinguido como Melhor Gestor de Equipas e Melhor Diretor-Geral, integrando pelo segundo ano consecutivo o ranking “Melhores Gestores de Pessoas”; recebeu o galardão de melhor Empregador do Ano 2013/2014 na final dos European Business Awards (EBA); e foi considerado personalidade do ano de 2014 pela revista Human.

Pedro Pinto Coelho: “As empresas que estão a sair de Angola estão focadas na exportação e não na produção local”

O BNI Europa, após ano e meio da inauguração do escritório em Portugal, está “em condições de crescer de forma sustentada”, diz Pedro Pinto Coelho, presidente da comissão executiva da entidade detida pelo angolano BNI. O responsável adianta que o banco está a preparar novidades para 2016 focadas no eixo Europa/Angola, entre elas a entrada nos seguros associados a produtos de crédito. Em relação às empresas portuguesas que estejam a equacionar a presença no mercado angolano, Pedro Pinto Coelho aconselha-as a aproveitarem a atual conjuntura “e que se foquem na substituição das importações”, considerando que este tipo de apostas em contraciclo obriga “a estar bem capitalizado e a ser muito seletivo, algo que, infelizmente, não é muito comum junto do tecido empresarial” luso.

O BNI Europa iniciou atividade no mercado português em julho de 2014 – quais eram os objetivos na altura e, passado quase ano e meio, quais são as atuais metas?
No primeiro ano de atividade o BNI Europa concentrou-se na implementação do seu sistema bancário e no desenvolvimento dos produtos de base para lançar o banco. Depois de um ano, o BNI Europa está em condições de crescer de forma sustentada, focando-se em dois segmentos: no eixo Europa/Angola e no crédito especializado.

Qual é a estratégia para o mercado português?
O banco terá uma plataforma de internet banking e banca móvel que permitirá aos nossos clientes fazer qualquer transação de forma rápida, eficaz e com custos muito competitivos. Associado a esta plataforma, o BNI Europa vai oferecer taxas de remuneração de depósitos mais competitivas que a generalidade dos bancos, dado não termos os custos de estrutura que outros bancos têm. Por outro lado vamos oferecer novos produtos financeiros no crédito especializado que irão ser anunciados em breve.

De momento têm escritório em Lisboa – está prevista a expansão para além da capital portuguesa, para o norte do país, por exemplo?
Não está previsto a expansão da rede. Acreditamos que vamos ter um ou no máximo dois balcões, e o atendimento geral será telefónico e via internet.

O escritório português conta com quantas pessoas?
Em Portugal o BNI conta com 25 colaboradores.

Trabalha com dois segmentos: banca corporativa e banca privada – qual a evolução em termos de clientes neste primeiro ano?
Nós trabalhamos na banca de empresas exclusivamente no eixo Europa/Angola. Isto é, qualquer empresa que tem negócios com Angola tem toda a vantagem em trabalhar com o BNI Europa dado o seu profundo conhecimento e presença no mercado angolano. No segmento de particulares trabalhamos com clientes não residentes, nomeadamente baseados em Angola, e clientes residentes que procuram uma remuneração dos seus depósitos atrativa e uma plataforma de internet banking inovadora.

Como se caracteriza o cliente-tipo do BNI em Portugal?
É o cliente que gosta de inovação e quer um serviço de qualidade a baixo custo. 

Qual o fator diferenciador do BNI para as empresas portuguesas que queiram entrar em Angola? E para as angolanas?
O BNI conhece bem o tecido empresarial em Angola e pode apoiar as empresas portuguesas no processo de investimento no país, assim como no financiamento do negócio em fase cruzeiro. Quanto às empresas angolanas, o BNI pode ajudar no apoio às importações através da área de trade finance.

Que tipo de produtos e serviços lançaram nos últimos 12 meses? Qual a taxa de adesão?
Os produtos lançados estão orientados para as empresas que operam no eixo Europa/Angola e estão focados em diversas formas de financiamento associados à antecipação de remessas de Angola. A adesão tem sido muito grande.





Em que consiste a nova oferta – a quem se destina e quais as previsões a curto prazo?
Como referi, estamos a preparar um conjunto de produtos na área de crédito especializado, a lançar durante 2016, e daremos detalhes no momento do lançamento.

E em termos da presença/oferta digital?
A nossa oferta digital será lançada em janeiro/fevereiro de 2016 e inclui uma plataforma de internet banking e banca móvel de última geração extremamente fácil de usar.

A entrada nos seguros em Portugal está num horizonte próximo?
Haverá a entrada nos seguros associados a produtos de crédito.

Também no início de 2016?
Sim.

Como tem estado o BNI a trabalhar com os clientes para fazer face à falta de divisas no mercado angolano e a baixa do preço do barril de petróleo? Como prevê que esta questão evolua a curto prazo?
O BNI tem ajudado os clientes via financiamento para ultrapassar a falta de divisas temporária. Acreditamos que o mercado angolano terá um período de ajustamento que poderá ser mais ou menos longo em função do comportamento do preço do petróleo e da evolução no processo de diversificação da economia.

Que conselhos dá às empresas portuguesas que queiram investir em Angola de momento?
O nosso conselho é que aproveitem este momento para entrar no mercado angolano e que se foquem na substituição das importações.

É sequer aconselhável investir em solo angolano, tendo em conta a atual conjuntura económica? São muitas as empresas portuguesas que têm estado a reduzir a presença e até a sair de Angola.
As empresas que estão a sair estão focadas unicamente na exportação e não na produção local. Este tipo de apostas em contraciclo obriga igualmente a estar bem capitalizado e a ser muito seletivo, algo que, infelizmente, não é muito comum junto do tecido empresarial português. O maior êxodo de empresas está associado ao setor da construção.

Em Angola, o BNI conta com quantas agências (entre elas, quantas se dedicam aos clientes private e corporate) e colaboradores?
Temos 85 agências, entre as quais sete centros de empresas e dez centros private, e contamos com 780 colaboradores.

Tendo em conta a sua experiência, em que difere a liderança do tecido empresarial angolano da maneira de liderar do empresariado português? O que poderia cada lado aprender com o outro?
Não acho que se possa generalizar formas de liderar. A forma de liderar depende do líder. Quer em Angola quer em Portugal existem vários líderes organizacionais com os seus estilos próprios. Acho que todos aqueles que têm sucesso têm um elemento em comum: a capacidade de implementar determinada estratégia.

 15-12-2015

Armanda Alexandre/Portal da Liderança

Silicon Valley desafia radicalmente a indústria automóvel

O negócio de Silicon Valley é destruir modelos de negócio.

Carlos Oliveira 

Silicon Valley cria mais start ups e faz crescer de forma mais rápida empresas na área de Tecnologias de Informação e Comunicação do que qualquer outra parte do globo. É o local onde surgem as inovações mais disruptivas e se criam novos produtos tecnológicos com maior sucesso em todo o mundo. 

Como é que o ecossistema inovador de Silicon Valley irá reinventar o carro? – Vendo-o como um computador sobre rodas. Para a comunidade de Silicon Valley, a fase da predominância mecânica na indústria automóvel deu lugar à fase da predominância eletrónica.

Visto desta forma, Silicon Valley considera que tem uma vantagem sobre os fabricantes tradicionais de automóveis, porque trata melhor do software e da conectividade que a própria indústria automóvel. Silicon Valley quer ver o carro como uma plataforma de desenvolvimento de software e de conectividade que permite a uma comunidade aberta de developers resolver desafios através de aplicações – como aconteceu com os smartphones.

Se a comunidade de empreendedores de Silicon Valley conseguir de facto tornar a indústria automóvel numa grande plataforma de software irá destruir o modelo de negócio do setor e reinventá-lo:
- Ultrapassando um mercado fragmentado em que cada fabricante é uma plataforma limitada e proprietária que dificulta o desenvolvimento de soluções globais; em que não se consegue distribuir software pelos clientes. Há sempre um gatekeeper.
- Por contraste, uma plataforma aberta de desenvolvimento iria permitir a developers com elevada qualidade mobilizarem-se para este setor económico e proporcionar aos investidores estímulos para procurarem e desenvolverem constantemente novo software e novas soluções.


 

2. Setor automóvel agita-se em Silicon Valley
Todos os fabricantes mundiais têm uma presença crescente e cada vez mais relevante em Silicon Valley. O número de empregos no setor tem crescido. Há ainda grandes limitações na capacidade produtiva, uma vez que a cadeia de valor é muito incompleta. No entanto, os avanços nos últimos anos têm sido promissores.

A Google anunciou o projeto do carro que se conduz sozinho e lançou o Android Auto. A Apple avançou com o CarPlay, e rumores referem que poderá estar a construir o seu próprio automóvel. A Tesla esbateu a linha entre os carros e os dispositivos de eletrónica de consumo. Mas ainda estamos nos primórdios.

3. O modelo de negócio pode mudar de forma radical
Para os visionários de Silicon Valley não estamos a falar apenas de melhorias tecnológicas radicais – os carros integrariam as nossas vidas – mas também de um novo modelo de vida e de um novo modelo económico em toda a indústria automóvel, pois no novo modelo de negócio não teríamos as dores de comprar e de manter os veículos. Uma vez que a maior parte das pessoas só utiliza o automóvel numa parte limitada do dia, o carro inteligente teria uma utilização temporária e passageira por cada pessoa, que não teria de o possuir e manter, antes se se serviria de uma cadeia de valor de fornecedores que fariam a gestão da compra e da manutenção de uma forma mais eficiente e barata e com mais opções para todos. Algumas das novas funcionalidades são:
- Os carros interagirem de forma inteligente com as nossas casas, como aquecê-las mesmo a tempo da nossa chegada. Registarem os quilómetros que fazemos até ao trabalho e automatizarem o processo de preenchimento de despesas de deslocação.
- Na altura da manutenção, interagirem com as aplicações de reparação de automóveis, escolhendo o melhor mecânico com base nos ratings, e marcando a ida à oficina. Certificarem-se que nunca ficaremos parados na estrada ao monitorizarem de forma contínua o nível de combustível e os postos de gasolina mais próximos. Se a bateria estiver prestes a ir abaixo, avisarem a nossa assistência automóvel preferida para que agende a substituição.
- Pagarem automaticamente na bomba de gasolina, registarem a informação, ou ajudarem-nos a decidir se economizamos dinheiro com a venda do segundo veículo e passamos antes a andar de Uber. E até ajudarem os novos condutores a aprender e darem aos pais ansiosos a garantia de que eles precisam.

E ainda agora arrancaram.

Nota: A empresa portuguesa Muzzley, sediada em Silicon Valley, está a desenvolver middleware no âmbito deste novo modelo de negócio. Os custos e os riscos são grandes, mas o potencial é enorme.

15-12-2015

Carlos Miguel Valleré Oliveira é CEO da Leadership Business Consulting, empresa internacional de consultoria de gestão presente em oito países, África do Sul, Angola, Brasil, Cabo Verde, EUA, Espanha, Moçambique e Portugal. Assina quinzenalmente a rubrica "Ponto de Vista" no Portal da Liderança sobre os temas da liderança/gestão, economia/sociedade e inovação/empreendedorismo. Mais informações aqui.

O lado lunar dos líderes

Carlos Oliveira

Uma “boa” liderança conjuga eficácia e ética. Em muitos casos, conhecemos a eficácia, que é facilmente mensurável, mas não conhecemos a ética em que está baseada, que é uma parte mais invisível. Esta parte menos visível é importante para fazer uma avaliação final dos líderes. Geralmente não temos acesso ao “lado lunar” dos líderes, às suas partes negativas, conhecidas apenas de um círculo mais restrito e íntimo, ou mesmo escondidas de todos. Temos acesso amplo ao lado público do líder, apoiado pelo marketing da sua imagem, interno ou externo à organização. Contrariamente aos outros elementos de uma organização, o lado lunar dos líderes é um lado escondido, impenetrável na maior parte dos casos. Este facto tem várias implicações sobre a forma como vemos os líderes e a liderança.

Primeiro, na maioria dos casos não é possível avaliar verdadeiramente um líder até conhecermos o seu lado lunar. Há líderes de negócio famosos que conseguiram adquirir a sua vantagem competitiva inicial (que depois lhes proporciona vantagens cumulativas continuadas) de forma legítima, outros, de forma ilegítima e sem ética. O resultado e a imagem pública são iguais, mas os líderes são pessoas de diferente valor. Há gestores e políticos que se concentram em proporcionar ganhos de curto prazo, que são mais fáceis de medir, por vezes criando conscientemente custos de longo prazo difíceis de lhes serem associados. Há líderes que são totalmente insuportáveis em termos pessoais, utilizando o poder da sua posição para ficarem incólumes. É o saldo do positivo e do negativo que permite avaliar um líder. Mas na maioria dos casos quem avalia é vítima de uma grande assimetria informativa. Portanto, cuidado com as aparências e com os cheques em branco.

Segundo, neste contexto, as pessoas orientadas maioritariamente por valores externos, como “a aceitação e a imagem social” precisam de ter o seu lado lunar mais escrutinado que as pessoas orientadas por valores internos, ou seja, a sua própria consciência. O objetivo primordial de ser socialmente reconhecido pode levar a concessões indesejáveis ao lado lunar, que vão resvalando por ser invisível para terceiros e não ter autocontrolo do próprio. Por outro lado, o objetivo de ser verdadeiro consigo mesmo conduz a um maior controlo do lado lunar pelo próprio, apesar de ser invisível para terceiros. O recrutamento e o continuado apoio de líderes deveria tomar esta dimensão em consideração.

Terceiro, se assumirmos que não há pessoas perfeitas, ou mesmo situações perfeitas, o desenvolvimento da liderança não deve ficar-se pelas qualidades positivas de um líder, mas deve também identificar e trabalhar o seu lado lunar. Os líderes podem ser vistos como aqueles medicamentos que curam ou controlam uma doença, mas que trazem associado algum grau de toxicidade. Alguns medicamentos são muito eficazes, mas são muito tóxicos, outros menos eficazes, mas menos tóxicos. Outros ainda, eficazes e sem toxicidade (raro). Depende da organização, do momento e dos seguidores a adequabilidade do tipo de medicamento/líder. Assim como na medicina se evolui para reduzir ou anular a toxicidade de medicamentos, a toxicidade de um líder não o deve desclassificar automaticamente, mas ser vista como algo que tem de ser trabalhado, reduzido e, se possível, eliminado. Se reconhecermos que o lado lunar da liderança é parte fundamental da avaliação da liderança, um dos caminhos a desenvolver é reforçar a capacidade de desintoxicar líderes e organizações e de transformar toxicidade em oportunidade.

Quarto, a sociedade da informação, caraterizada pela democratização do acesso à informação, torna cada vez mais difícil esconder o lado lunar da liderança. Este facto implica a crescente dessacralização da liderança e dos líderes, que serão vistos cada vez menos como o líder super-homem e cada vez mais como pessoas falíveis, autênticas, que não são automaticamente superiores por serem líderes, mas sim pessoas que são também servidoras do grupo, da organização ou da sociedade e que precisam do envolvimento e do apoio dos seguidores para desempenharem o seu papel com vantagens para todos.

Esta abordagem mais realista impõe um estilo de liderança menos de comando e mais de cooptação, e um estilo de seguidores menos infantilizados e mais responsabilizados pelas suas ações e escolhas.

O crescente reconhecimento do lado lunar dos líderes e a crescente incidência de luz sobre este lado escondido da liderança irá desafiar a nossa perceção dos líderes e fazer a liderança evoluir de forma mais madura e com maior responsabilidade para todos – líderes e seguidores?

14-12-2015

Carlos Miguel Valleré Oliveira é CEO da LBC, empresa internacional de consultoria de gestão presente em países como a África do Sul, Angola, Brasil, Cabo Verde, EUA, Espanha, Moçambique e Portugal. O antigo presidente da CCILSA – Câmara de Comércio e Indústria Luso Sul-Africana assina a rubrica "Ponto de Vista" no Portal da Liderança sobre os temas da liderança-gestão, economia-sociedade e inovação-empreendedorismo.

Porquê investir em Cabo Verde? Há pelo menos 10 bons motivos – Carlos Santos

Carlos Santos

1.º Cabo Verde, dez ilhas no meio do Atlântico na encruzilhada de três continentes, é a terra de sol, mar, montanhas, de “Pão e Fonema” (Corsino Fortes, poeta e político) e de homens e mulheres dignos, resilientes e resistentes que “as cabras ensinaram a comer pedras” (Ovídio Martins, escritor e jornalista) e que “pensa pelas suas próprias cabeças” (Amílcar Cabral, político e teórico) com uma cultura rica e viva que tem como sua rainha a diva dos pés descalços – Cesária Évora.

2.º É uma nação democrática, pacífica, tolerante e bem governada. Na África, é o país mais estável política, civil, social e economicamente. O Estado de Direito Democrático é uma realidade consolidada. As instituições são sólidas e funcionam, conferindo credibilidade ao país.

3.º A boa governação de Cabo Verde é reconhecida por todos os países e instituições internacionais que se preocupam com estas matérias, sendo fonte de credibilidade interna e externa. Como exemplo destaca-se ter sido o único país do mundo a beneficiar de um 2.º Compacto do Millennium Challenge Corporation por ter preenchido todos os requisitos necessários para a elegibilidade a estes fundos. A qualidade da democracia e da boa governação é reconhecida nos principais rankings mundiais, designadamente das liberdades, da democracia e de competitividade:

- É país de primeira categoria em termos de liberdade civil e política, sendo o mais livre de África (Freedom House).

- É a 31.ª democracia mundial e 1.ª da lusofonia (Index of Democracy).

- Tem a segunda melhor governação africana (Mo Ibrahim).

- É o terceiro país economicamente mais livre em África (Herigate Foudantion).

- O risco soberano do país tem um outlook estável - B (dívida longo prazo em moeda local) B (dívida longo prazo em moeda estrangeira) – Standard & Poor’s Rating.

- Está no top 20 mundial dos melhores reformadores económicos nas últimas duas décadas (Herigate Foudantion).

- Figura no top 10 de Melhor Destino Turístico Ético 2015 (The World’s 10 Best Ethical Destinations) e encontra-se no top 5 dos melhores destinos turísticos para o ano de 2016.

- É top 10 dos melhores inovadores africanos (OMPI) e integra a lista dos países mais dinâmicos do mundo na promoção das TIC (World in the Global Information and Communication Technologies Development Index).

4.º Desde 1975 que o país tem feito um enorme investimento na melhoria das condições de vida, com especial atenção a questões básicas como a segurança alimentar, educação e saúde para todos. Graças a isso hoje o país regista a melhor esperança de vida africana – 73,9 anos (IDH – PNUD e Mo Ibrahim). A esperança de vida passou de 56 para 71 anos nos homens e 79,7 para as mulheres. Investiu-se na saúde das populações, melhorando o acesso e qualificando as respostas. A mortalidade infantil foi reduzida para 20,1 por mil. A pobreza foi reduzida de forna significativa, de mais de metade da população para 21% em 2013. Perto de 90% da população tem acesso a água potável. A energia elétrica cobre mais de 95% do território, com forte contribuição das energias renováveis. Hoje todas as regiões estão equipadas com estabelecimentos de ensino e estabelecimentos dedicados aos cuidados com a saúde. O resultado? Cabo Verde foi graduado a país de rendimento médio segundo as Nações Unidas, sendo o único a conseguir realizar os Objetivos de Desenvolvimento do Milénio, tanto na redução da pobreza e da fome como na educação, estando próximo de realizar o compromisso na área da saúde. As organizações internacionais perspetivam que o país esteja em condições de realizar os restantes Objetivos do Milénio até o final deste ano.

5.º A qualificação, capacitação e fortalecimento do capital humano foram sempre, desde a primeira hora, os principais consumidores dos recursos orçamentais, fazendo com que o capital humano fosse, logo após a independência, considerado a grande prioridade de desenvolvimento para o país. O forte investimento na educação permitiu que o acesso ao ensino fosse democratizado, que o analfabetismo fosse tecnicamente eliminado, levando a que praticamente todas as crianças tivessem a possibilidade de estar hoje nas escolas espalhadas por todos os concelhos e localidades remotas do país, e contribuindo para que a paridade de género fosse alcançada na educação e ensino. A população está mais instruída, com taxas de escolarização elevadas, alcançando os níveis dos países desenvolvidos. Se em 1975 Cabo Verde tinha apenas dois liceus, hoje contabilizam-se 50, sem contar com as escolas técnicas e com os centros de formação profissionais, passando de pouco mais de 2 mil alunos no ensino secundário na altura da independência para mais de 52 mil. No ensino superior contam-se hoje dez estabelecimentos, frequentados por mais de 13 mil estudantes, aos quais acrescem os mais de 5 mil em formação no exterior.

6.º Tem registado um crescimento sustentado ao longo dos anos (média de 5%). O rendimento per capita, que em 1975 era de cerca de 120 dólares, é hoje mais de 3.800 dólares. Para a constituição de uma empresa não se exige capital mínimo; o registo de constituição pode ser feito num único dia, por um valor mínimo de 100 dólares. Os licenciamentos de funcionamento das empresas, nomeadamente de setor de comércio, turismo e industrial, demoram, em média, 48 horas. A emissão de uma certidão de registo de propriedade pode ser conseguida em 48 horas, e o cumprimento do contrato é fortemente respeitado (47.ª posição Doing Business). A Janela Única de Investimentos, já em funcionamento, permitiu a desmaterialização online de todo o processo de pedido de certificado de investidor e aprovação de projetos de investimento, com impacto considerável na facilitação dos registos e aprovação dos projetos de investimentos, possibilitando o acompanhamento da evolução dos processos pelos investidores. Destaca-se ainda as condições favoráveis para investimentos e a criação do Centro de Internacional de Negócios, aprovadas através do Código de Investimento e do Código de Benefícios Fiscais.

7.º A infraestruturação foi sempre uma preocupação inicial, e tem sido encarada como prioridade para o desenvolvimento do país. Particularmente na última década investiu-se fortemente na construção e modernização de portos, na construção de aeroportos (hoje o país dispõe de quatro aeroportos internacionais), rede moderna de estradas, incremento da penetração da energia elétrica, com um aumento de 15 vezes a capacidade instalada (em 2016 o país estará 100% eletrificado) e, em 2020 a meta é atingir os 100% em energia renovável, bem como em estruturas de mobilização de água para consumo doméstico, industrial, comercial e agrícola, e ainda alargamento saneamento básico. Esta infraestruturação tem permitido a potenciação de importantes setores de desenvolvimento, com destaque para o o turismo – o motor da economia, mas que ainda tem um enorme potencial para ser explorado. O setor do mar constitui um dos grandes potenciais do país, quer seja na área da logística e do transporte marítimo internacional, quer na área da exploração e investigação marinha. O agronegócio está em franco desenvolvimento; com a construção de barragens de retenção de água em diversas ilhas criou-se uma grande oportunidade para o desenvolvimento da produção agrícola e instalação de indústrias transformadoras. O país dispõe de uma cultura rica e diversificada, espelhada na sua música, que alicerça uma indústria criativa e de entretenimento como um dos setores com maior potencial.

8.º A partir de Cabo Verde os investidores conseguem acesso preferencial e diferenciado aos mercados internacionais, nomeadamente pela integração do país na CEDEAO - Comunidade Económica dos Estados da África Ocidental, pela existência de uma parceria especial entre Cabo Verde e a União Europeia, e pelo African Growth and Opportunity Act (AGO). Junta-se a isso o facto de o país gozar de grande credibilidade junto de importantes parceiros internacionais, quer seja multilateral como unilateral, bem como a sua extraordinária posição geostratégica, no centro de todas as rotas mais importantes no Atlântico.

9.º O país é hoje reconhecido internacionalmente pelo desenvolvimento sustentável de soluções informáticas “Made in Cabo Verde”, concebidas e desenvolvidas por competências nacionais que trouxeram mais credibilidade, celeridade, transparência na tomada de decisão e na gestão dos recursos financeiros do Estado, dos organismos do poder central, local e de serviços periféricos. Por causa disso venceu o Prémio Africano de Inovação para o Setor Público em 2012 na categoria de inovação nos sistemas e processos governativos. Cada vez mais é referenciado como um dos países com maior potencial de inovação. A Estratégia de Banda Larga em implementação deverá potenciar mais ainda a inovação, criatividade e modernização na forma de fazer negócios em Cabo Verde.

10.º Oferece inúmeras oportunidades de investimento em áreas como o turismo, infraestruturas, economia marítima, energias renováveis, tecnologias de comunicação, indústrias criativas, entre outras. Cabo Verde está recetivo ao investimento e dispõe de um quadro legal e institucional favorável. Os investidores são muito bem-vindos.



10-12-2015
 

Carlos Santos é secretário executivo da Unidade de Coordenação da Reforma do Estado (UCRE) de Cabo Verde e coordena o Pilar da Boa Governação no âmbito da Parceria Especial com a União Europeia. Formado em Direito, vertente jurídica, pela Universidade Clássica de Lisboa, tem vindo a desempenhar vários cargos na Administração Pública de Cabo Verde, desde diretor-geral da Administração Pública a diretor-geral do Gabinete Estudos do MFP e Coordenador das Reformas Financeiras - MFP, passando pela coordenação do acordo estabelecido com o FMI – Policy Suport Instrument (PSI), integrando ainda a equipa negocial. Fez a coordenação provisória do 1.º Compacto e Programa do Millennium Challenge Account - Cabo Verde (MCA-CV) e preside o Conselho Consultivo da componente reformas direito propriedade e cadastro do 2.º Compacto e Programa de Millennium Challenge Account MCA-CV. Coordenou e participou em vários grupos de trabalho e de estudos, bem como na execução de documentos estratégicos do país, leis e atos da República. Exerceu funções de presidente da Assembleia da Federação Nacional de Futebol e de presidente do Conselho Jurisdicional da Federação Nacional de Basquete. Fundou e integra a comissão da criação da Associação de Defesa dos Consumidores – PRODECO, e é vice-presidente da Associação Desenvolvimento da Praia – Pró Praia.

Marina Ferreira: O principal desafio no Porto de Lisboa passa por aumentar a competitividade com o reforço da eficiência dos terminais

Com excelentes condições geoestratégicas, o Porto de Lisboa tem no entanto constrangimentos quanto à capacidade de receber investimento, situação que urge ultrapassar, afirma a presidente da APL - Administração do Porto de Lisboa. Marina Ferreira refere ainda aceitar mal que não se concedam aos privados – que são quem explora os terminais – condições para investir. No cargo de presidente do conselho de administração da APL desde o início de 2013, a responsável adianta que, no que diz respeito à náutica, desporto e responsabilidade social “há ainda muito caminho a percorrer”.

Está ao leme do Porto de Lisboa desde o início de 2013 – qual foi a maior conquista sob o seu comando? E o maior desafio que superou?
O Porto de Lisboa não é exatamente um navio, com leme, que se governe em águas calmas ou tormentosas. É uma instituição, umbilicalmente ligada à cidade de Lisboa e aos municípios ribeirinhos do Tejo, cujo dia a dia afeta diretamente a vida de milhões de pessoas. Assim, diria que o maior desafio não é pontual, pelo contrário, é a perseverança, a constância na definição das linhas estratégicas da empresa, e na sua implementação. Não é por isso uma conquista ou um desafio, mas uma maneira de viver o dia a dia das grandes instituições.

Como é liderar uma infraestrutura que tem de estar em constante concertação com outros stakeholders, como a Tutela, as autarquias, a Infraestruturas de Portugal, os operadores logísticos e portuários e restantes agentes económicos? Quais as competências de liderança e gestão necessárias para o conseguir?
Na minha experiência de gestão, e falo mais de gestão do que liderança, é importante conseguir distinguir o fundamental do acessório, o que é estruturante para o desenvolvimento e o que não é mais do que a espuma dos dias, ou os resultados do trimestre, com que frequentemente nos deixamos atordoar. Saber ouvir todos os que querem participar no futuro coletivo das organizações, entender um pouco além do que muitas vezes expressam oralmente para tentar corresponder a preocupações legítimas e quase sempre fundamentais para o sucesso das organizações que representam. E ter a criatividade e abertura para ver o conjunto das necessidades, e não apenas as nossas, para construir soluções que, não sendo ótimas para ninguém individualmente, possam ser o máximo denominador comum aceitável pelos diferentes stakeholders.

De que forma se assegura que o Porto de Lisboa está em linha com os objetivos que vão sendo estabelecidos? Alterou o modo de liderar para fazer face à atual conjuntura?
O Porto de Lisboa participa ativamente na formulação dos seus objetivos, não os recebe acriticamente de nenhuma entidade externa, assim, há sempre alinhamento. Penso que é impossível manter a mesma forma de estar, ou de agir, em organizações diferentes e em conjunturas sempre em mutação. É inevitável, e, na minha perspetiva, ainda bem, evoluir, adaptar, melhorar; nessa medida sim, alteramos a nossa atuação, mas as grandes linhas de comportamento, os traços fundamentais, mantêm-se sempre.

Como pode o Porto de Lisboa, cada vez mais, funcionar como um motor do desenvolvimento da área em que se insere?
Temos quatro eixos fundamentais como porto de desenvolvimento: a melhoria das condições de carga e logísticas para o mercado de importação e exportação; o turismo, com a diversificação da oferta nos cruzeiros; a náutica de recreio, e bem assim a promoção do desporto náutico; e a responsabilidade social.

Apesar da sua visibilidade na cidade de Lisboa, o novo terminal é um dos projetos, e não o projeto. Temos em marcha os estudos para o desenvolvimento de uma nova centralidade logística, industrial e portuária no Barreiro, o viaLisboa, e o desenvolvimento das capacidades da Doca de Pedrouços para eventos náuticos. Neste âmbito assume especial importância a Volvo Ocean Race, pois esperamos poder vir a acolher durante todo o ano, no intervalo das regatas, o Boatyard, onde se desenvolve todo o trabalho com as embarcações da Volvo Ocean Race. 

Em setembro, responsáveis do principal porto de mercadorias do Japão, Nagoya, estiveram no Porto de Lisboa para avaliar futuro investimento – é uma visita que terá retorno real? 
Temos tido sempre um grande interesse internacional dadas as excelentes condições geoestratégicas de que dispomos. Haver, ou não, investimento depende mais de o Estado, o nosso acionista, aceitar que ele seja feito do que da existência de interessados, que há.

Que tipo de iniciativas tem levado a cabo para promover o Porto de Lisboa no exterior?
Com a responsabilidade comercial pela operação e exploração portuária totalmente transferida para empresas privadas é fundamentalmente a elas que cabe a promoção comercial. Enquanto Autoridade Portuária, e porto de desenvolvimento, entendemos que nos cabe a nós a promoção institucional e estratégica.

Quais os grandes desafios que o Porto de Lisboa tem pela frente? Qual a estratégia de futuro?
O principal desafio é o de aumentar a nossa competitividade através do reforço da eficiência dos terminais. Para tal, e como os terminais são explorados por empresas privadas, é fundamental não inibir as suas necessidades de investimento. No âmbito da náutica, do desporto e da responsabilidade social, há ainda muito caminho a percorrer. A estratégia é necessariamente a consolidação destes objetivos com os diferentes stakeholders.

E as grandes dificuldades que o setor português enfrenta a curto/médio prazo? Que competências de liderança e gestão serão necessárias para o futuro?
Construir redes, encontrar equilíbrio, promover consensos. Ou seja, assegurar a constância dos objetivos.

Por fim, qual o conselho que daria a quem pretenda fazer carreira/liderar nesta área?
Um bom conselho é sempre ouvir mais do que falar, decidir em consciência, monitorar os resultados e realinhar trajetórias.



09-12-2015

Armanda Alexandre/Portal da Liderança

Como Silicon Valley se tornou “Silicon Valley”?

Esta pergunta tem sido feita por representantes de Governos ao longo dos anos. Tenho passado algum tempo a pensar nisto, e acabo por chegar sempre à mesma conclusão.

Matt Walters

– O artigo que se segue é da autoria do managing director do Runway, plataforma situada em São Francisco, nos EUA, que tem por objetivo criar a melhor comunidade de empreendedores. Matt Walters comenta a posição que as entidades públicas deveriam ter para apoiar o empreendedorismo. E aponta o “laissez faire” vigente. No entanto há algumas iniciativas europeias público-privadas que estão a fazer a ponte entre o velho continente e a Baía de São Francisco. É o caso da Portugal Ventures que, através da Leadership Business Consulting, está presente no Runway e fornece às empresas espaço e apoio para serem introduzidas no ecossistema da Baía. Este é um modelo que está a funcionar bem para as start ups que sabem como o usar de forma eficaz. A preparação é crucial – saber o que se quer obter da ida a São Francisco e como o fazer. E as start ups podem contar com a Leadership Business Consulting, através da Portugal Ventures, para as ajudar no processo.
Há também o acelerador alemão no Runway, cujo programa é um pouco diferente – decorre em três meses e é uma parceria entre os setores público e privado. Mas a premissa é a mesma da da Portugal Ventures: como fornecer às start ups uma exposição significativa e com valor acrescentado junto do ecossistema único que é o da Baía de São Francisco. –

Há uns dias recebemos um grupo da Suécia, e havia pessoas interessadas ​​em falar sobre o papel do Governo no apoio à inovação. Esta pergunta tem-me sido feita por representantes de Governos ao longo dos anos. No cerne de cada indagação está a questão de como Silicon Valley se tornou “Silicon Valley” – a terra de sonhos e inspiração para incríveis programas satíricos de televisão. Acredite-se ou não, há milhares de pessoas no globo a pensar nesta questão, porque afeta aspetos como postos de trabalho, política, orçamentos, etc. Tenho passado algum tempo a pensar nisto, e acabo por chegar sempre à mesma conclusão. Que é preciso um grupo de pessoas criativas, inteligentes e ambiciosas, com uma mente livre para construir produtos e serviços inovadores.

Penso que algo de especial acontece quando se reúne um grupo de pessoas inteligentes que querem construir algo, e as deixamos sozinhas por um tempo. Parece que há uma correlação direta entre entidades de educação de alto calibre e inovação. No entanto considero que as instituições de ensino não estão a fornecer a estrutura para a criação de produtos e de empresas; penso que é o dia de trabalho solto (sejamos francos, acaba-se por estar na sala de aula cerca de 12 horas por semana) e o facto de se viver e trabalhar junto que dá origem à criação. E a maioria dos grandes movimentos são iniciados por pequenos grupos de pessoas que estão a criar coisas umas para as outras sem se se preocuparem em fazer dinheiro. É o caso da bitcoin, a computação pessoal, etc.

Então, o que podem os Governos fazer para ajudar? Bem, penso que o que quer que ajudasse o que acabo de referir seria um passo na direção certa. Ou seja, juntar pessoas inteligentes e ambiciosas que estão interessadas ​​em construir algo e deixá-las sozinhas por um tempo. E depois não ficar excessivamente preocupado com o que estão a criar. Isto poderia significar proporcionar algo semelhante a uma bolsa de estudos para jovens promissores que poderiam receber apoio financeiro enquanto trabalham nas suas ideias. Poderia significar a criação de universidades financiadas pelo Governo que não têm um currículo tradicional e estão mais focadas em trabalhar em conjunto em coisas interessantes. E quaisquer “aulas” deveriam ser lideradas por empresários ou inventores, atuais ou antigos, e não académicos. E, muito importante, o que quer que os Governos façam, não devem sobrecarregar os fundadores com questões como a dívida, ou insistir em deter participações nas empresas que apoiam. O retorno financeiro de qualquer Governo deve vir sob a forma de aumento do PIB, de emprego, etc. E nem mencionei nada sobre o capital de risco investir no ecossistema, porque considero que, com o passar do tempo, o capital de risco irá sempre fluir para centros de inovação.

Será que estas ideias funcionam? Será que é suficiente? Há realmente qualquer coisa que um Governo possa fazer para ajudar a promover um ecossistema de start ups? Não sei. Mas gosto da ideia de Governos apoiarem projetos da mesma forma que fazemos no Runway. E gosto do facto de eles estarem a dedicar o seu tempo a vir cá e perguntar. 

30-11-2015

Matt Walters é managing director do Runway, espaço que abriu portas em janeiro de 2013 com o objetivo de criar a melhor comunidade de empreendedores de São Francisco, nos EUA. Situado perto do Twitter, Yammen, Sosh e One Kings Lane, o Runway está no epicentro da inovação.

Sucessão familiar com sucesso – Camilo Lourenço

Camilo Lourenço  

Há dias o The Wall Street Journal tinha um artigo muito interessante sobre o sucesso das empresas familiares ao longo de décadas. O texto – da autoria de Peter Jaskiewicz, professor de empreendedorismo na John Molson School of Business, e de James G. Combs, docente na University of Central Florida – baseia-se num estudo que analisou dezenas de empresas familiares. No final, os autores identificam cinco razões que justificam o sucesso dessas empresas, passadas várias gerações.

O tema é relevante porquanto a esmagadora maioria das empresas, na economia portuguesa e noutras economias, é familiar. E a estatística mostra que um pequeno número delas sobrevive à terceira geração. No entanto, continua a haver casos interessantes de empresas que não só sobreviveram à sucessão como se transformaram em casos de grande sucesso. Vamos sumarizar os cinco pontos identificados no estudo: 

1 – Legado empresarial. Trata-se de empresas onde as várias gerações souberam passar às seguintes a história do negócio: como surgiu, as dificuldades que quem o dirigiu enfrentou ao longo do tempo e como foram ultrapassadas. Esta passagem de testemunho, muitas vezes feita à mesa de jantar ou encontros de família, permite transmitir às gerações seguintes a responsabilidade de manter o negócio vivo.

2 – De pequenino se torce o pepino. Os membros mais novos da família tomam contacto com o negócio desde muito cedo. E são encorajados a passar pelas várias áreas de negócio da empresa, desde o “plant floor” às funções mais sofisticadas. 

3 – Educação para o mundo. Os membros mais novos da família são encorajados a estudar nas melhores escolas (mesmo fora do país), frequentemente nas áreas relevantes para o negócio de família. E depois de acabarem os estudos são aconselhados a trabalhar noutras empresas, nomeadamente nas concorrentes. Esta “educação para o mundo” permite às novas gerações o contacto com vários mercados e aprenderem a trabalhar num mundo sem fronteiras.  

4 – Aprender com as gerações mais novas. É o efeito provocado pelo regresso dos “estrangeirados”. Ou seja, quando alguém que esteve a estudar (e trabalhar) noutros mercados regressa a casa traz uma nova visão. Essa visão é passada a quem nesse momento dirige a empresa. No entanto, não se pense que se trata de um mero testemunho, como dizer “lá fora faz-se assim”, ou “a tendência do mercado é por aqui”. Nas empresas com sucesso, a geração mais velha mantém-se à frente do negócio, gerindo o dia a dia enquanto os “estrangeirados” pensam o futuro: novos produtos/serviços, entrada em novos mercados, desafio tecnológico, etc. 

5 – A empresa fica nas mãos de uma única pessoa. A ideia é colocar a empresa nas mãos da pessoa (da nova geração) com mais capacidade para a dirigir e desenvolver. É uma solução complicada porque depende das especificidades, nomeadamente legais, de cada país. Há países onde a lei é mais restritiva, enquanto noutros a solução é mais fácil. A ratio por trás desta situação é evitar que a divisão do património favoreça a dispersão de votos e dificulte a tomada de decisão. 

No entanto a entrega da empresa a um dos membros da família não deve ser feita de modo a prejudicar os outros herdeiros. Estes podem receber uma compensação financeira ou mesmo manter-se em cargos sem poder de decisão (um “advisory board”, por exemplo). Ou podem ser encorajados a criar novos negócios, eventualmente em áreas conexas com a do negócio principal. Por exemplo, uma empresa produtora de vinhos pode ser entregue a um membro da família enquanto os restantes se lançam no negócio da distribuição.

Estes tópicos são suficientes para garantir o sucesso de empresas familiares na transição de uma geração para outra? Não. O sucesso depende também de outros fatores, alguns dos quais aleatórios. Mas dos cinco pontos identificados no estudo, destaco dois: a experiência no exterior e a entrega da empresa a apenas um dos membros da família. Prometo analisar estes dois pontos no próximo artigo para o Portal da Liderança. Venha daí…

23-11-2015

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque, e a University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal.

Trabalhadores stressados? Conheça as soluções de empresas como a Google

Por muito boas condições que as organizações tenham, vai haver sempre desgaste e stress no local de trabalho. Há empresas que já o perceberam e estão a ser criativas na forma como combatem a questão.

Jane Porter           

Já todos sabemos que o stress relacionado com o emprego tem consequências graves, tanto a nível individual como em termos do local de trabalho. Só nos EUA, as estimativas apontam que o stress esteja a custar às empresas cerca de 300 biliões de dólares (à volta de 281 biliões de euros) por ano.

Estudos mostram que o stress crónico pode ter um efeito tremendo no nosso corpo, afetando tudo, desde a frequência cardíaca e pressão arterial ao aparelho digestivo e sistema imunitário. E quanto mais stressados ​​estivermos mais o nosso organismo fica vulnerável a doenças, de acordo com Sharon Bergquist, professora de medicina na Universidade de Emory, EUA.

Está provado que o stress relacionado com o trabalho tem ligação direta com uma saúde debilitada. A americana Behavioral Science and Policy Association salienta que o stress no emprego, como a incerteza no posto de trabalho, aumenta as probabilidades de uma saúde debilitada em cerca de 50%; e a elevada exigência no emprego amplia em 35% as probabilidades de ter uma doença diagnosticada por um médico; isto para não mencionar as longas horas de trabalho, que aumentam a mortalidade em quase 20%. Investigadores que conduziram uma meta-análise de 228 estudos exortam as empresas a prestarem atenção aos efeitos nocivos do stress nos funcionários e que tomem medidas para o evitar.

No entanto já há empresas atentas e que estão a ser criativas, com abordagens não convencionais no sentido de apoiarem os funcionários a melhor gerir o stress. Seguem-se três exemplos.

Num esforço para minimizar o stress, a empresa australiana de desenvolvimento de aplicações Appster, tal como um número cada vez maior de tecnológicas, tem regalias que incluem refeições gratuitas e transporte para o local de trabalho. A companhia tem três escritórios: nos EUA, na Índia e na Austrália, e cerca de 380 funcionários. Nas instalações da Califórnia, por exemplo, há um cão de estimação, o husky Howl (Uivo), que ajuda os colaboradores a desanuviar. Paga também passeios aos trabalhadores para fazerem atividades divertidas juntos fora do escritório. O cofundador, Mark McDonald, afirma que, “se as pessoas estão stressadas, não queremos que vão para casa stressadas”. Mas reconhece que ter todos os benefícios do mundo não vai fazer todos felizes. 

Por norma, o hábito de falar sobre o chefe ou o trabalho fica confinado a cochichos nos corredores ou na copa das empresas. A Appster instituiu o que McDonald apelida de “relatório semanal de desabafo”, um quadro online onde os funcionários podem escrever as suas reclamações e preocupações, de forma anónima ou não. Os três escritórios da empresa realizam depois reuniões mensais gerais onde as questões apontadas nos relatórios semanais são abordadas de maneira aberta e em pessoa, acrescenta. A Appster também estabelece reuniões mensais individuais para todos os funcionários para que tenham a oportunidade de falar sobre a sua carreira ou quaisquer preocupações que tenham no trabalho. “A forma mais barata, mais eficaz para minimizar o stress é simplesmente ouvir os funcionários”, diz McDonald. “Não custa nada, à exceção de um pouco de tempo, mas o impacto no ambiente e moral é enorme.”

Preste atenção de modo personalizado.

No que diz respeito à gestão de stress, sentirmo-nos ouvidos e reconhecidos é um fator de tal forma crítico que há empresas que se têm concentrado em disponibilizar coaching de gestão de stress através de plataformas virtuais. Fornecem aos utilizadores ferramentas virtuais de redução de stress, técnicas de respiração profunda de 10 minutos, ou exercícios de relaxamento muscular, a par de profissionais de coaching de gestão de stress que recomendam exercícios específicos/personalizados com base nas necessidades dos utilizadores.

Jane Porter escreve sobre criatividade, negócios, tecnologia, saúde, educação e literatura. Tem escrito e realizado trabalhos de edição para publicações como o The Wall Street Journal, BusinessWeek, Entrepreneur, Fortune ou The Chronicle of Higher Education.

Novos donos da TAP reconduzem Fernando Pinto. Pedrosa lidera a administração

Fernando Pinto vai continuar a presidir à comissão executiva da TAP, e o empresário português Humberto Pedrosa vai liderar o conselho de administração para os próximos três anos, de acordo com informação enviada aos trabalhadores.

O efeito multiplicador de Silicon Valley

Quando as pessoas falam sobre o segredo por detrás do sucesso de Silicon Valley, um dos temas comuns é a noção de reciprocidade.

Torben Rankine

Silicon Valley, nos EUA, está construído em camadas de confiança e na noção de que, se eu sou bem-sucedido, é em parte devido ao ecossistema de suporte em meu redor: o conhecimento disponível, os prestadores de serviços, o talento e a tecnologia, os primeiros adotantes, os primeiros investidores. Assim, é muito provável que, se for bem-sucedido, dê algo de volta ao ecossistema.

Torben Rankine é diretor da West Coast Sales e country manager da Leadership Business Consulting nos EUA.

 

 

 

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Curso Prático de Estratégia, Planeamento e Monitorização - Moçambique

Este curso visa dotar os dirigentes de competências que lhes permitam planear e executar a estratégia com maior segurança, corrigindo sempre que necessário e procurando alternativas. Porque a gestão faz-se com métricas.

No final os participantes estarão aptos a:

• Compreender a importância do planeamento estratégico para o sucesso da sua organização;
• Saber medir as variáveis que afetam o contexto no qual se insere a sua organização;
• Saber analisar e avaliar a necessidade de revisão dos objetivos estratégicos;
• Conseguir desdobrar os objetivos estratégicos em objetivos operacionais;
• Adotar a métrica como a melhor amiga da sua organização.

Local: Maputo, dias 24, 25 e 26 de novembro
Duração:  3 dias | 21 horas
Formação intra - Qualquer altura do ano

Para valores de inscrição grupos, contacte: Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar.

Consulte o programa

 

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A arrogância mata os líderes – Camilo Lourenço

Camilo Lourenço 

A lista poderia continuar. Mas hoje gostava de focar a atenção nestes dois últimos grupos: os arrogantes. A arrogância é um dos “pecados” mais comuns na liderança. E é difícil explicar por que acontece: por ser algo intrínseco da personalidade de quem dirige uma organização? Ou por ser o resultado da experiência adquirida no caminho para o topo (estilo “eu já passei por isso”)? 

Todos nós, em algum momento, já conhecemos estas duas situações. Para quem está no primeiro grupo, costumo dizer que há uma boa solução: fazer terapia (às vezes contratar um simples coach já ajuda); porque são comportamentos que têm a ver com a formação da personalidade, muitas vezes associados a problemas em idade mais tenra. Para os que estão no segundo grupo, a aprendizagem é mais fácil. Porque não é um problema estrutural. Tem a ver com o sucesso na progressão na carreira: um trajeto de sucesso, por vezes, funciona como um shot de confiança que, levado ao extremo, resulta em arrogância. 

Nas muitas empresas onde já dei formação, ou onde já fiz palestras, encontrei muitos casos destes (arrogantes e humildes). Recordo-me que num desses casos, o CEO queixava-se de que ninguém o ouvia. Mesmo entre as segundas linhas, por si contratadas, dizia ele, era difícil passar a mensagem. 

Não demorei muito a saber porquê. A sua ascensão tinha sido meteórica. Como se tinha revelado um “problem solver” na área mais crítica da empresa, os acionistas premiaram-no com a subida a CEO. Esqueceram-se de um pequeno pormenor: o sucesso acontecera numa área essencialmente técnica, onde o trabalho em equipa e a colaboração entre departamentos não era o ponto forte. 

Depois de uma breve conversa com dois dos seus diretores, percebi melhor o problema: ele achava que sabia tudo. E limitava fortemente a criatividade de quem trabalhava consigo. “Até dizia à secretária que tipo de clips devia comprar”, confidenciou um deles. E acrescentou: “uma vez disse-me que se fizesse como ele, era sucesso garantido”.

Depois da palestra sentei-me com o CEO e perguntei se sabia a razão pela qual “ninguém o ouvia”. Desconfiado, respondeu: “não gostam que lhes diga o que têm de fazer”.

Fantástico: ele até sabia a razão pela qual não era amado pelos seus quadros. E quando lhe ia dar um conselho, parei. Para lhe ler o excerto de uma declaração de Gregory Mankiw, professor de Economia em Harvard, e um dos pensadores que sigo com mais atenção. Um dia um aluno perguntou-lhe se para ser um bom economista era preciso ser uma “barra” em Matemática. A resposta foi elucidativa: “muitos dos meus alunos em Harvard são melhores em Matemática do que eu. Nos últimos anos, alguns desses alunos têm coautorado, comigo, alguns trabalhos científicos. A vantagem que tenho sobre eles não é a Matemática. É a experiência, as minhas writing skills e a capacidade para levantar questões interessantes”. E concluiu: “uma das melhores coisas em ser professor é que nos podemos especializar naquilo que fazemos melhor. Escolhendo colaboradores para trabalhar connosco nas áreas onde não somos tão bons. Por outras palavras, ser professor é muito mais fácil do que ser estudante”. 

Terminei a perguntar-lhe se a situação não se aplicaria à sua empresa. Pois se um dos melhores economistas do mundo reconhecia que não era bom a tudo, e que por isso confiava noutras pessoas para complementar o seu trabalho, ele poderia fazer o mesmo…

Ficou a olhar para mim com um misto de surpresa (por nunca ter pensado nisso, confessou mais tarde…) e de incómodo (por estar a questionar o seu modelo de gestão). Pedi desculpa pela ousadia e rematei dizendo: “você é tecnicamente bom, mas os seus quadros não veem isso: veem apenas arrogância… onde deviam ver liderança”. 

Saí da empresa a pensar que tinha arranjado um inimigo para a vida. Há duas semanas percebi que me tinha enganado: convidou-me para voltar a dar formação aos quadros.

03-11-2015

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque, e a University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal.

A liderança hands-off funciona? – Camilo Lourenço

Utilizemos um exemplo do mundo do futebol: o Arsenal. O clube de Londres joga na Premiership e é dirigido pelo francês Arsène Wenger que, ao contrário dos seus pares, não diz aos jogadores o que quer que eles façam. 

Camilo Lourenço

Há muitos estilos de liderança. Provavelmente tantos quanto o número de gestores… Com isto quero dizer que as lideranças são muito marcadas pela personalidade de quem ocupa determinados lugares nas organizações. No entanto, é possível encontrar traços comuns que ajudam a definir tendências. Vamos recorrer a um exemplo do mundo do futebol, um setor pelo qual nutro especial interesse (como o leitor já deve ter percebido): a liderança do Arsenal. O clube, de Londres, joga na Premiership (1.ª divisão do futebol inglês) e é dirigido pelo francês Arsène Wenger.

Arsène está no clube desde 1996, aonde chegou vindo do Nagoya Grampus Eight, do Japão (passou também pelo AS Monaco). Nestes quase 20 anos à frente do clube ganhou o campeonato inglês por três vezes, a Taça da Liga por seis e a Supertaça por seis vezes também. Como julgar a sua gestão?

Num documentário recente, Patrick Vieira, um renomado centro campista que passou pelo clube (e pela seleção francesa) dizia o seguinte sobre a gestão de Wenger: “Ele confia nos seus jogadores. Tenta sempre que o jogador tome a decisão certa; não lhe diz o que espera que ele faça, ou o que quer que o jogador faça”. Ou seja, Wenger é totalmente diferente dos treinadores convencionais: interventivos e controladores, ao ponto de tentarem moldar os jogadores ao papel que pensaram para eles. Veja-se José Mourinho, por exemplo…

Pergunta: este estilo de liderança funciona? Não conheço outra forma de avaliar isso senão olhando para os resultados. Em 15 anos à frente do clube, Arsène nunca ganhou a Premiership. E nunca chegou, sequer, a uma meia-final da Champions League. Não é, digo eu, uma “performance” de arregalar o olho… 

Como explicar este “falhanço”? O Arsenal é um dos clubes ingleses com maior poderio financeiro. Não só por ter uma grande base de fãs e sócios, mas porque conta com um patrocinador de peso: a Emirates. O estádio do clube tem o nome “Emirates”, o logo da companhia aérea está nas suas camisolas… Isso tem permitido ao clube contratar estrelas de renome mundial, como o próprio Vieira e, mais recentemente, Robin Van Persie (que transitou do Manchester para Londres). Apesar disso, o registo de vitórias de Wenger é muito modesto. Para não dizer… pobre.

O seu estilo de liderança terá alguma coisa a ver com isso? Veja o que diz Vieira sobre Arsène (no tal documentário): “That (o não dizer aos jogadores o que têm de fazer em campo) can be a weakness as well”. Bingo!

23-10-2015

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Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque, e a University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal.

Curso Prático de Compras e Contratação Pública no Âmbito das Limitações Orçamentais - Angola

Este curso, que decorre em Luanda no início de novembro, visa proporcionar conhecimentos sólidos sobre como melhor aplicar a Lei da Contratação Pública e aumentar a eficiência operacional na área das compras públicas. As limitações orçamentais requerem que os decisores aproveitem bem os recursos disponíveis e reduzam riscos de não execução.


No final os participantes estarão aptos a:

• Tornar o processo de compras mais simples e eficiente;
• Reduzir riscos de atrasos e paragem de projetos, serviços e operações devido a ineficácias do processo de contratação;
• Eliminar a ineficiência processual;
• Conseguir melhores condições de compra e fornecimento;
• Promover a dinâmica concorrencial entre fornecedores.

Duração: 3 dias | 21 horas

Calendário: Luanda, 4, 5 e 6 de novembro de 2015
Formação Intra - Qualquer altura do ano

Para inscrições e valores de grupos, contacte:  Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar.

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