As redes sociais chamam-se “sociais” por algum motivo – 5 dicas para não o esquecer

Para ser bem-sucedido nas redes sociais, o líder precisa de estar ciente das limitações destas, bem como das suas potencialidades.

Jayson DeMers

As redes sociais são uma ferramenta de marketing popular (e rentável). Criar uma conta e construir uma audiência custa apenas tempo, e a maioria das plataformas tem opções de publicidade a preços razoáveis ​​para uma maior alavancagem. Quando usadas em conjunto com uma campanha de SEO e conteúdo de marketing, as redes sociais podem ser ainda mais poderosas, sendo especialmente úteis para os novos negócios ou as empresas em constante evolução e que precisam de espalhar a palavra de forma rápida.

Contudo, enquanto canal de marketing, as redes sociais não são para ser tratadas com ligeireza, nem são uma vitória garantida para o negócio. Para ser bem-sucedido, o líder precisa de estar ciente das limitações das redes sociais, bem como das suas potencialidades, e de ter uma estratégia clara ao longo da campanha. Como tal, seguem-se cinco considerações sobre o que não deve esquecer enquanto se foca nos resultados gratificantes.

1. É um investimento a longo prazo
As social media fazem as coisas acontecer de forma rápida. As pessoas comunicam de modo instantâneo, e as histórias podem tornar-se virais num ápice. Este ritmo rápido pode levá-lo a acreditar que terá resultados também acelerados, mas lembre-se de que o uso adequado das redes sociais é um investimento a longo prazo. Os seus seguidores podem não comprar nada ou interagir durante semanas, meses ou anos, mas quanto mais tempo investir na construção de um relacionamento com eles e em atrair novos seguidores maiores serão as hipóteses de conversões. Por isso, se avaliar o sucesso ou o fracasso da sua campanha depois de apenas um mês de atividade, ou investir em ações de curto prazo, vai comprometer os potenciais ganhos a longo prazo.

2. Não é o único a estar lá
Já percebeu o potencial valor de marketing das redes sociais, mas não está sozinho. Muitos dos seus concorrentes estão envolvidos de uma maneira ou de outra, e é muito provável que o seu potencial público online esteja a interagir com pelo menos um deles. Para os superar, a sua maior responsabilidade é diferenciar-se. Não basta ser ativo, informativo ou entreter (embora sejam qualidades importantes). Tem de ser diferente. Investigue os seus concorrentes para ver que estratégias e ângulos estão a usar, e crie uma estratégia alternativa única.

3. Os números não podem dizer-lhe tudo
Quanto mais investir numa estratégia de social media mais vai andar obcecado com os números. Sei-o por experiência própria, e sei que pode turvar-nos a visão. Por exemplo, pode começar a ficar fixado no número total de seguidores, a fazer tudo o que puder para os aumentar, e a entrar em pânico sempre que diminui. Mas este número não lhe diz quão fiéis, ativos ou mesmo interessados estão na sua marca. Da mesma forma, os números do tráfego não lhe dizem como os visitantes estão envolvidos; e o número de partilhas não lhe dizem qual o valor do seu conteúdo e da sua reputação. Os números são úteis, mas lembre-se que não lhe dão a imagem completa.

4. Chamam-se redes “sociais” por um motivo
Infelizmente, muitos líderes negligenciam a parte “social” das redes sociais. As pessoas usam apps para interagir umas com as outras e terem um diálogo significativo. E não toleram conversas de um só sentido. Se tudo o que está a fazer é colocar o conteúdo e a agendar novas mensagens ou publicidade, está a negligenciar a fonte de maior sucesso desta plataforma: a interação com o público. Faça perguntas à sua audiência. Responda às questões deles. Agradeça-lhes a partilha. Responda aos seus comentários. Trate-os como se fossem seus amigos ou familiares. Não pense nas redes sociais apenas como um pódio para o seu discurso.

5. As redes sociais funcionam melhor como um complemento de outras estratégias
É possível ver a evolução e sucesso do marketing numa estratégia focada em exclusivo nas redes sociais, mas não é comum. As social media funcionam melhor quando usadas em harmonia com outras estratégias que reforçam a reputação online. Por exemplo, as redes sociais podem aumentar a visibilidade da sua estratégia de conteúdo, enquanto a campanha de marketing pode aumentar a dimensão e o interesse do seu público, bem como impactar de forma positiva a sua campanha de SEO.

Assim, em vez de tentar desenvolver uma estratégia apenas para as redes sociais, procure oportunidades sociais em cada uma das outras estratégias, e entrelace-as numa presença online unificada.

Lembre-se destas qualidades-chave e considerações sobre social media, e a sua campanha terá maior probabilidade de ter sucesso. Estabeleça os objetivos cedo, trabalhe com afinco, e não se perca nos pequenos detalhes que enlouquecem a maioria: o número de seguidores, a frequência com que se faz posts e a esmiuçar cada detalhe. Essas coisas não são tão importantes como a construção de uma comunidade e mantê-la envolvida e a sentir-se querida. A via mais simples é muitas vezes a melhor no mundo das redes sociais, e lembre-se de não se deixar ofuscar pelas suas ambições ou ideias preconcebidas.

19-01-2016

Fonte: Entrepreneur     

Jayson DeMers é o fundador e CEO da AudienceBloom, empresa de marketing e conteúdo de social media sediada Seattle, nos EUA.

Nuno Mota Pinto: A África Austral tem um défice de infraestruturas de 48 mil MD

Em entrevista ao Portal da Liderança, Nuno Mota Pinto, Administrador do Banco Mundial, referiu que os maiores riscos associados ao investimento na África Austral prendem-se com "a maior ou menor transparência das autoridades públicas e com a boa governação". 

Portal da Liderança (PL): Qual a relevância económica da África Austral para as economias da lusofonia, nomeadamente Angola e Moçambique, Brasil, que se encontra à mesma latitude, Portugal e Cabo Verde?

PL: Quais as principais oportunidades de negócio que a África Austral oferece?

PL: Quais os riscos associados ao investimento e negócio a ter em conta na África Austral?

PL: Que recomendações dá para se ser bem-sucedido na África Austral?

PL: Como vê as lideranças da África Austral?

Nuno Mota Pinto é vice-diretor executivo e membro do conselho de administração do Banco Mundial; vice-diretor executivo e membro do conselho de administração da International Finance Corporation (IFC); vice-diretor executivo e membro do conselho de administração da Multilateral Investment Guarantee Agency (MIGA); vice-diretor da assembleia do Global Environment Facility (GEF) em representação Portuga; e membro do grupo de conselheiros do reitor da Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra.

Pedro Reis: O tema fiscal é crítico na nossa competitividade

Pedro Reis, Presidente da AICEP e vencedor do Best Leader Awards* 2013, em entrevista ao Portal da Liderança refere que para Portugal, "A exportação, a internacionalização e a captação de investimento é uma agenda fundamental neste momento" mas que "Não nos podemos encostar às limitações da Troika e do Programa de Assistência Financeira, (...) há muito que podemos, devemos e temos de fazer".

Portal da Liderança (PL): Quais as alavancas da sua liderança que lhe permitiram sustentar o sucesso?

PL: Existe investimento estrangeiro em Portugal ou não?

Pedro Reis (PR): Temos tido investimento estrageiro, nomeadamente no investimento de expansão, o que é ainda muito devido ao investimento europeu, para além de outros polos que se começam a afirmar. Acredito que temos caraterísticas especiais e vantagens competitivas. A nossa posição geoestratégica é uma delas, o acesso que damos a África e à América Latina e mesmo à Europa, para empresas chinesas e do médio oriente. A qualidade dos nossos recursos humanos é outra, bem como a qualidade e diversidade dos nossos fornecedores TIER*1 e TIER 2, ao nível dos mais variados clusters, o que dá um grande conforto às multinacionais que cá se instalaram. Também a qualidade das nossas infraestruturas de comunicação e logística e mesmo a qualidade de vida no país. Mas temos de ser francos e olhar para os problemas de frente. Está nas nossas mãos ter mais investimento estrageiro e para tal temos, de uma vez por todas, de realizar uma certa agenda. Essa agenda é conseguir a competitividade e a estabilidade fiscal, é ter uma justiça económica mais célere e debelar de uma vez por todas, os custos de contexto a nível ambiental, de ordenamento do território, de transposição de diretivas europeias ao nível de logísticas e da acessibilidade e ao nível dos custos de energia, nomeadamente para grandes utilizadores de alta e muito alta tensão. Há muito por fazer no país e que está só nas nossas mãos. 

Não nos podemos encostar às limitações da Troika, do Programa de Assistência Financeira e dos limites de diferencial. Há muito que podemos, devemos e temos de fazer.

PL: Imagine que está a negociar com um investidor. Como é que vai conseguir convencê-lo a vir para Portugal se ele não sabe quanto vai pagar de impostos no próximo ano e daqui a dois anos?

PR: Felizmente a equação da negociação não se reduz apenas ao tema fiscal, mas é óbvio que é um tema crítico na nossa competitividade e na nossa proposta de valor, mas também é óbvio que este se desconstrói em várias naturezas, não só na competitividade. Esta tem de ser conseguida à cabeça e a muito curto-prazo, independentemente depois de um phase-out desta carga fiscal. Este é um aspeto em que tem de se jogar com a baixa da taxa de IRC na sua globalidade, incluindo a derrama, e com a ativação de instrumentos de benefícios fiscais. Mas também é preciso estabilidade. A reforma do IRC é um claro caso em que temos de ter um consenso mínimo no país sobre o essencial, porque o que os investidores estão à procura é o payback do seu investimento e é-o a médio-longo prazo. Só é válida uma reforma do IRC se tiver, por exemplo, o apoio e o acordo de um partido socialista. Isso é fundamental. O terceiro aspeto é o da simplificação fiscal. O processo ainda é muito completo. A capitalização das empresas ainda é muito difícil face ao endividamento.

PL:  Porque é que ainda é tão complexo o processo fiscal? 

PR: Acima de tudo, acho que acontece porque somos muito bons em diagnósticos e muito fracos em execução. O processo de simplificação está mais que escalpelizado, mais que pensado e há muitos anos. O que falta em Portugal é vontade, política, determinação e implementação.

PL: Isso não revela um défice de liderança no país?

PR: Revela acima de tudo um défice de foco no país. Este é um problema nosso, o das responsabilidades, há sempre outros que são responsáveis pelo que nós somos e onde chegámos. Não é só a liderança, falta um foco e uma coordenação do país como um todo no que é essencial e o que é essencial é recuperarmos a economia e não é só com as exportações que vamos lá. Temos de recuperar a nossa economia doméstica e isso faz-se com a internacionalização e com a captação de investimento. Só assim poderemos chegar a mais investimento e à criação de emprego. Isto quer dizer concentrarmo-nos no essencial. Em Inglaterra existe um Better Regulation Office, em que cada medida tomada a nível governamental tem de ser dissecada por esse departamento para ver qual o impacto que gera na competitividade das empresas e na produtividade. O que faz mover a economia e as empresas é uma questão de atitude. O que proponho, como todos os portugueses, é que passemos da fase de planos e anúncios à de execução e resultados. Temos de passar de uma economia regulamentar para uma economia das empresas, para políticas setoriais, para uma política micro, focada no problema das empresas, são elas que vão criar emprego e que um dia vão ajudar Portugal a sair desta situação, pelo que temos de fazer tudo por elas.

PL: Na sua opinião, quais as caraterísticas fundamentais de um líder? 

PL: Qual o papel da liderança no desenvolvimento da inovação empresarial?

PR: Deixo três notas rápidas sobre o tema da inovação e da liderança. Como primeira nota, é óbvio, e vejo isso em todos os casos que acompanhamos de internacionalização na AICEP, que a fidelização final vem da diferenciação e esta vem da inovação. Trata-se de uma equação claríssima.

Uma segunda é que acho que o papel da liderança na promoção da inovação, pelo que vejo, é claramente o de tirar da zona de conforto, ou seja, de desequilibrar permanentemente a organização e, neste momento mais difícil, de tirar do urgente para o importante, e esse é um papel da liderança.

A terceira nota é que os líderes também têm uma responsabilidade perante a organização. Se existe inovação, e isso é algo que não está nos nossos cromossomas, tem de ter consistência. A inovação não pode ser uma moda, mas tem que ser consistente ao longo do tempo, atribuir-lhe uma prioridade estratégica e, obviamente, alocar os recursos equivalentes. 

PL: Que testemunho dá sobre os resultados alcançados até ao momento pela iniciativas de grandes empresas portuguesas de levarem consigo PME nacionais? O que é já possível verificar em termos de resultado?

PR: Em termos de individualismo, vejo excelentes exemplos em Portugal ao nível da internacionalização, no quebrar desse tabu. Na área da saúde temos o Health Cluster Portugal, na área alimentar o Portugal Foods e o Portugal Fresh, na área das tecnologias e do conhecimento a e.xample, em que há parcerias inteligentes para abordar os mercados externos. É indispensável também aí, e onde também vai colidir com as políticas de financiamento, de capitalização e até fiscais, a noção clara de que o tamanho das empresas e dos projetos é uma dimensão crítica na internacionalização e devemos assumir isso.

Quanto às grandes empresas que funcionam como porta-aviões das PME portuguesas, a AICEP tem-se aplicado muito nesse programa. Devo dizer que vejo com muitos bons olhos os resultados conseguidos, não por mérito da AICEP, mas pela visibilidade que ganharam. Isto não se faz por favores, faz-se por racionalidade e as grandes empresas, nomeadamente as portuguesas, têm a perceção e a abertura para receber como parceiros PME portuguesas na sua fileira de valor em Portugal e no exterior. Fizemos isso em articulação com a Portugal Telecom, com a GALP, com a TAP manutenção, com a Nestlé, entre outras, e vamos agora fazer com a Cimpor, em que vêm empresas do Brasil e da Argentina explicar o que precisam de parceiros nesses mercados porque têm gargalos, como dizem os brasileiros, seja na cabeça de obra ou na mão-de-obra, os dois são válidos. Assim, não tenho dúvidas nenhumas de que há resultados muito positivos nessa frente e isso tem a ver com uma maior abertura das empresas portuguesas para arrastarem as nossas PME, mas também acima de tudo, com a competência acrescida que as nossas PME vão ganhando, ou seja, não entram por favor mas por valor. 

PL: Foi o vencedor do Best Leader Awards 2013 na categoria de Líder na Gestão de Empresa Pública. Qual a importância que este prémio teve para si?  

PL: Qual o momento do seu percurso profissional que foi decisivo para chegar onde está hoje?

* O Padrão TIER é um modelo usado para mensurar o nível da infraestrutura de um local destinado ao funcionamento de um centro de processamento de dados (CPD).

*O Best Leader Awards é uma iniciativa promovida pela Leadership Business Consulting, que visa distinguir anualmente as personalidades que se destacaram como “Líderes” em vários domínios. O Best Leader Awards é uma TradeMark registada internacionalmente.

Pedro Reis é licenciado em Gestão e Administração de Empresas pela Universidade Católica Portuguesa, fez formações no PAGE - Programa Avançado de Gestão para Executivos daquela instituição, no francês Insead (AMP - Advanced Management Program) e na americana Harvard Business School (em Strategic Finance). Durante mais de duas décadas foi gestor e consultor de empresas do mobiliário, engenharia, publicidade e comunicação. Tem sido também colaborador regular de vários órgãos de comunicação, na qualidade de colunista ou de comentador residente e é autor do livro "Voltar a Crescer", em que faz um diagnóstico da economia do País com base num estudo realizado junto de 55 empresários e gestores portugueses. Em dezembro de 2011 assumiu a presidência da AICEP - Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal, onde tutela os pelouros da Comunicação, Verificação de Incentivos PME e Verificação de Incentivos GE. Assegura ainda a Secretaria Executiva do Conselho Estratégico de Internacionalização da Economia (CEIE) e integra o Conselho Nacional para o Empreendedorismo e Inovação.

António Ferreira: Com o índice do S. João, o custo da saúde reduziria 500 milhões

António Ferreira, Presidente do Conselho de Administração do Centro Hospitalar de São João e vencedor do Best Leader Awards* 2013, em entrevista ao Portal da Liderança confessa que embora seja imenso, "temos uma legislação que nos impede de ter uma abordagem séria em relação ao absentismo fraudulento".

Portal da Liderança (PL): Quais as alavancas da sua liderança que lhe permitiram sustentar o sucesso do Centro Hospitalar de São João?

PL: Porque é que não conseguimos exportar o modelo de excelência do Hospital de S. João para os outros hospitais públicos? 

António Ferreira (AF): A resposta mais direta a esta questão é porque os outros não querem. Se utilizasse o indicador de eficiência do São João, ou seja, o custo unitário por doente padronizado, e o aplicasse a todos os hospitais portugueses, a despesa com a saúde no país reduziria acima de 500 milhões de euros. Basta querer.

PL: Na sua opinião, quais as caraterísticas fundamentais de um líder?

PL: Referiu que no Hospital de S. João, no conjunto de 6000 colaboradores, faltam em média 10% por dia. Como é que justifica isto?  

AF: Deve-se a dois motivos. O primeiro é porque o Hospital de S. João é o único hospital português em que se registam efetivamente as presenças, o que é muito importante. Ou seja, todos os grupos profissionais e o conselho de administração quando chegam fazem o seu registo biométrico de entrada e o mesmo quando saem. Isto permite-nos ter uma ideia da maior parte do absentismo. Isto porque há outros que vão fazer o registo, depois vão trabalhar, voltam a vir fazer o registo de saída mas só lá vão estacionar o carro. Se todos os hospitais fizessem isto, a taxa de absentismo aumentaria em termos globais. Estes 10% de absentismo do Hospital de S. João incluem tudo, como férias, comissões gratuitas de serviço e apoio na parentalidade, entre outros, bem como o absentismo fraudulento, onde se incluem as baixas fraudelentas, que é imenso e penso que o seja em todo o lado. E temos de viver com isto porque temos uma legislação que nos impede de ter uma abordagem séria em relação a isso.

PL: Acha que a reforma em curso no Estado vai permitir ultrapassar problemas como o absentismo fraudulento? 

AF: Qual reforma?

PL: Foi o vencedor do Best Leader Awards 2013 na categoria de Líder na Administração Pública. Qual a importância que este prémio teve para si?

PL: Qual é o papel da liderança no desenvolvimento da inovação na área da saúde?

AF: Tento fixar-me no core business, que vem antes de tudo, mas há áreas que são extremamente atrativas para as instituições públicas, como o Hospital de S. João. Recorro a um exemplo nosso. Estamos a desenvolver um sistema integrado de abordagem de todo o processo hospitalar que é absolutamente único em Portugal e na Europa. Este está na sua segunda fase, em que utilizaremos inteligência artificial na assistência à decisão, quer de gestão quer clínica. Estamos à procura de um parceiro para podermos comercializar este sistema em termos nacionais e internacionais. Esta interligação entre o know-how técnico do core business que é tratado antes com o desenvolvimento de equipas vindas de outras áreas, gera a capacidade de integrar tudo isto de forma a termos de facto uma abordagem integradora de todo o processo, o que é absolutamente inovador e uma enorme oportunidade de ajudarmos a garantir a sustentabilidade das nossas próprias instituições públicas.

*O Best Leader Awards é uma iniciativa promovida pela Leadership Business Consulting, que visa distinguir anualmente as personalidades que se destacaram como “Líderes” em vários domínios. O Best Leader Awards é uma TradeMark registada internacionalmente.

António Lobo Ferreira é licenciado e doutorado em Medicina pela Faculdade de Medicina da Universidade do Porto. Especialista em Medicina Interna pela Ordem dos Médicos, combina a função de assistente graduado de medicina interna do Hospital de S. João com a de professor auxiliar da Faculdade de Medicina do Porto. É ainda membro do grupo de Programa do Medicamento Hospitalar do Gabinete do Secretário de Estado da Saúde e investigador da Unidade de Investigação e Desenvolvimento Cardiovascular do Porto. 

Não me trate por Sr. Dr.

Em qualquer organização – seja pública ou privada, fundação sem fins lucrativos, equipa desportiva… – todos os elementos trazem valor ao sucesso da mesma. Caso contrário, estão lá a mais.

Miguel Ávila

Estava na faculdade quando tive a oportunidade de trabalhar um verão numa multinacional com sede em Silicon Valley. Com 19 anos, no meu primeiro dia como temporário foi-me mostrado o campus da empresa e, por curiosidade, perguntei onde ficava o gabinete do general manager desta divisão com 3.000 funcionários. Foi-me mostrado um cubículo — embora um pouco maior que os outros, não deixava de ser um cubículo; perguntei se seria da assistente dele. “Não! É mesmo do general manager”, disse-me a responsável de Recursos Humanos.

Poucos dias mais tarde conheci o tal senhor, trajando um avental durante um piquenique nos jardins da empresa. Estava a servir comida aos trabalhadores e a agradecer-lhes pela contribuição para o sucesso da empresa. Fiquei deveras impressionado com o seu estilo de liderança. Embora licenciado e com vários mestrados, era conhecido apenas pelo seu primeiro nome. 

Passados alguns anos, eu já licenciado e com emprego efetivo noutra multinacional, deparei-me com o presidente da empresa que visitava os laboratórios onde eu trabalhava. Apresentou-se pelo primeiro nome e eu respondi da mesma forma. A partir daí sempre que me encontrava cumprimentava-me pelo meu nome. E assinava todas as comunicações aos empregados tratando-nos por colegas, assinando apenas o nome próprio.

Embora em certas ocasiões possa ser necessário ser apresentado pelos títulos académicos, quando se trata de empresas, hoje não se deve tratar por Sr./a. Dr./a. Tratar pelos títulos académicos distancia o relacionamento entre colegas – mesmo em diferentes escalões da empresa. Em qualquer organização – seja pública ou privada, fundação sem fins lucrativos, equipa desportiva… – todos os elementos trazem valor ao sucesso da mesma. Caso contrário, estão lá a mais.

Um técnico de limpeza, um guarda ou segurança, um operador da linha de produção, um vice-presidente ou uma presidente da empresa – todos têm um papel importante no seu sucesso. Desde cedo na minha carreira profissional segui este exemplo, conhecendo bem colegas a todos os níveis da empresa.

Há poucos anos, a minha chefe e presidente da companhia chegou a uma das fábricas para assistir a umas reuniões, e o guarda fê-la esperar 20 minutos até conferir com alguém se deveria autorizar a sua entrada. Acontece que, momentos antes, eu próprio passei pelo guarda, cumprimentei-o, apresentei-me, disse-lhe quem iria visitar e em menos de um minuto entrei na fábrica.

Não são apenas os licenciados, mestres ou doutorados que merecem o nosso respeito e apreço. Com uma população equivalente à da zona metropolitana de Lisboa, Silicon Valley conta com pessoas altamente qualificadas, onde 26% são licenciados e outros 20% possuem mestrados ou doutoramentos. E onde mesmo os doutorados são tratados pelos nomes próprios.

Assim, por favor, não me tratem por Sr. Dr. 

17-01-2016

Miguel Ávila, vice-presidente de Qualidade e Conformidade Regulatória na Cordis (ex-Johnson & Johnson) empresa do grupo Cardinal Health que desenvolve e fabrica tecnologia vascular intervencional, é um líder na comunidade luso-americana na Califórnia.
Cofundador, ex-presidente e conselheiro da Aristides de Sousa Mendes Foundation, é cofundador e diretor da editora Portuguese Heritage Publications of California, e ex-presidente do conselho consultivo do Programa de Estudos Lusófonos da San José State University. Autor de várias publicações, foi, durante 16 anos, diretor-adjunto do jornal Tribuna Portuguesa, do qual é diretor desde outubro de 2015.
Natural de Angra do Heroísmo, nos Açores, é licenciado em Ciências Biológicas e mestre em Administração Pública pela San José State University. Iniciou a carreira profissional como químico na BioTrack (produtos de monitorização de fármacos terapêuticos da Ciba-Corning). Seguiram-se 21 anos na Johnson & Johnson (J&J), onde mais recentemente foi diretor executivo de Qualidade e Conformidade Regulatória na Cordis. Entre março de 2011 e julho de 2015 ocupou o cargo de diretor executivo de Qualidade e foi membro do conselho de administração da Mentor Worldwide LLC, do grupo J&J, empresa em que ingressou como diretor de Engenharia da Qualidade, responsável pela introdução de novos produtos; ainda na Mentor, assumiu responsabilidades acrescidas em Qualidade e Conformidade Regulatória, assim como Qualidade e Assuntos Regulatórios na sucursal Pérouse Plastie, em França. Antes da Mentor, dirigiu um programa do setor de dispositivos médicos na J&J. Também ocupou o cargo de diretor de Qualidade e Pesquisa na Conor Medsystems, na Califórnia; e foi diretor mundial de Sistemas de Qualidade na Cordis Corporation em Miami Lakes, Flórida. Ocupou ainda cargos de gestão por mais de dez anos em Operações de Qualidade, Laboratórios, Engenharia da Qualidade, Desenvolvimento de Novos Produtos e Sistemas de Qualidade na LifeScan.

Acácio Elba Bonfim: São Tomé e Príncipe é um bom mercado para acolher investidores estrangeiros

Acácio Elba Bonfim, Administrador Executivo do Banco Internacional de São Tomé e Príncipe, refere que "os investidores podem sentir-se encorajados a investir" neste mercado, mas que "qualquer investimento de algum vulto deve ser equacionado" e que "um investidor que não tenha em conta esta realidade está condenado ao insucesso". 

O nosso processo democrático, apesar de ainda muito imaturo, é muito dinâmico e, conjugado com interesses instalados, encurta frequentemente a vida dos governos.

Portal da Liderança (PL): É Administrador Executivo do Banco Internacional de São Tomé e Príncipe. Quais os desafios que se lhe colocam?

Como pode imaginar, não são poucos os desafios que se me colocam como executivo do Banco. Mas o mais importante deles prende-se com a necessidade de garantir o lugar e a posição de Banco Líder do nosso mercado, sem, no entanto, perdermos a cultura de rigor e de seriedade que sempre caraterizou as nossas atuações e manter a nossa tradição de serviço de excelência.

PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

AB: Talvez tenha que apontar os primeiros momentos de discussão para a criação da Associação São-tomense de Bancos. Bancos de origens diferentes, de culturas diferentes e, diria mesmo até, com objetivos bastante díspares, isto é, “coisas” tão diferentes, a tentarem juntar-se. Eu presidia às sessões e foi uma excelente experiência. Havia situações em que me interrogava se, na realidade, estávamos todos interessados em ter uma associação e qual seria o seu verdadeiro objetivo. Foi preciso fazer uso de alguma habilidade, enquanto presidente da comissão instaladora, para encontrarmos uma linguagem comum. Aí, aprendi muito mais a escutar os outros, a mediar posições e, sobretudo, a tolerar alguns excessos, tudo isso em nome do interesse comum. Valeu a pena!

PL: Qual a importância que a prática da liderança assume no BISTP? 

AB: Em qualquer organização, a capacidade de transformar um grupo de trabalho em equipa de trabalho tem um papel fundamentar no seu sucesso. No BISTP não estamos perante uma exceção. Tento fazer com que os colaboradores vivam o Banco. Que sintam o Banco e os seus problemas como sendo seus, mas, naturalmente, sem se esquecerem de si próprios e das suas ambições. Não tem sido fácil. Mas, sou o primeiro a pôr a mão na massa e, ao fazê-lo, tenho a minha equipa comigo. Caminhamos juntos, e juntos vamos triunfando aos poucos.

PL: De que forma é que o BISTP cria novos líderes? Qual o papel que assume no impulsionar de uma nova geração de líderes? 

Através da avaliação contínua dos nossos colaboradores, identificamos os potenciais líderes em quem delegamos responsabilidades.
Com o crescimento do Banco, os desafios também crescem e diversificam-se. Por isso vão surgindo novos líderes. Damos oportunidade aos nossos colaboradores para se afirmarem, de modo que a liderança surge por si só, isto é, sem qualquer imposição do superior hierárquico. Só assim, teremos a garantia de continuidade e, sobretudo, de surgimento de novos líderes.

PL: Conseguirão os colaboradores distinguir o líder do chefe? Qual o impacto que esta distinção assume nos quadros do BISTP? E na sociedade santomense? 

AB: Embora a diferença seja evidente, para aqueles que entendem do assunto, nem sempre ela é tão nítida ao ponto de os colaboradores fazerem a distinção de forma óbvia. Penso que é muito mais fácil ser-se chefe do que ser-se líder. Pessoalmente, tento fazer com que os colaboradores do Banco me vejam e me aceitem como líder e não como simples chefe. Dou mostras de que confio nos elementos da minha equipa e dou o meu melhor para que haja um clima de confiança mútua entre todos. A generalidade das pessoas faz confusão entre ser chefe e ser líder. Até acontece que, paradoxalmente, certos responsáveis preferem ser tratados por chefes do que por líderes. Acho que é por mera ignorância, ligada ao exercício do poder na sua organização. Pode ser também uma questão de medo, sobretudo, o medo de partilhar o sucesso.

PL: Enquanto administrador do primeiro banco comercial privado de São Tomé e Príncipe, que conselhos dá aos empresários/gestores que desejem investir e atuar no país? 

No entanto, o nosso mercado é muito exíguo, o que pode constituir um fator de desencorajamento. Por isso, insisto em dizer que, qualquer investimento de algum vulto em São Tomé e Príncipe, deve ser equacionado, pelo menos numa perspetiva regional. Devemos ter a consciência de que o nosso país tem dois elementos em que parece ser cronicamente deficitário. Refiro-me à população para produzir, por um lado, e, por outro, à população para consumir. Um investidor que não tenha em conta esta realidade, está condenado ao insucesso. 

PL: Foi ministro do Plano e Finanças da República Democrática de São Tomé e Príncipe. Como vê a atuação governativa de São Tomé e Príncipe? 

AB: A governação em STP depende de inúmeros fatores, muitos dos quais escapam ao controlo dos governantes. Um país que produz tão pouco, mas que tem a obrigação de satisfazer as mesmas necessidades económicas, políticas e sociais que outro país qualquer, não pode ser facilmente governado. Os meios são muito escassos e a maior parte provém de ajudas externas. Os programas dificilmente são realistas face à real capacidade de mobilização de recursos, daí que dificilmente são executados com alguma satisfação. O nosso processo democrático, apesar de ainda muito imaturo, é muito dinâmico e, conjugado com interesses instalados, encurta frequentemente a vida dos governos, sendo que os programas nunca são cabalmente executados. Perante estes fatores e outros mais, a atuação governativa tem tendência a ir atendendo às questões do dia-a-dia, o que pode pôr em causa o ditado que diz que “governar é prever”. No entanto, constato alguns sinais positivos e dignos de menção. 

PL:  Quais os desafios que, no seu entender, se perspetivam para o futuro próximo do país? E para a banca santomense? 

No que toca à banca, acredito que ao perdurar este estado de coisas, vamos assistir a uma redução de número de bancos que, aliás, já me parece ser exagerado, para o nosso mercado. Acho que, dentro de alguns anos, não teremos mais do que 3 ou 4 bancos.

PL: O que faz falta aos líderes de São Tomé e Príncipe para uma melhor e mais eficaz liderança? 

AB: Na minha opinião, fazem falta cinco elementos fundamentais, entre outros:

•  A capacidade de transformar o seu grupo de trabalho numa equipe;
•  A capacidade de auscultar, inspirar e motivar os seus colaboradores;
•  A capacidade de cultivar o bom relacionamento interpessoal;
• A capacidade de dialogar e ter abertura para ouvir as opiniões dos outros;
• O reconhecimento das suas insuficiências e limitações e a consequente disponibilidade para aprender com os seus colaboradores. Numa palavra, humildade.

PL: Foi criado recentemente o Clube dos Empresários de São Tomé e Príncipe, estando a seu cargo a presidência do mesmo. Qual a sua visão para este clube a curto, médio e longo prazo?

AB:

• A curto prazo: Congregar um número razoável de membros;
• A médio prazo: Promoção do empresariado nacional;

• A longo prazo: Ser uma organização de referência e de motivação para o sucesso empresarial em STP.

PL: De que forma é que este poderá impulsionar a inovação, o crescimento e a expansão empresarial de São Tomé e Príncipe? 

AB: Através de ações concretas tendentes a criar estímulos à inovação. Vamos promover ações com o objetivo de criar espaços de debate de temas ligados à organização e à gestão e de estabelecer intercâmbios com organizações estrangeiras congéneres. Tudo faremos para que os nossos associados, e não só, sejam tidos em devida conta na busca de soluções para o país e que tenham uma participação ativa como verdadeiros motores de desenvolvimento. Em todo este processo, uma ação fundamental será o estabelecimento de parcerias estratégicas que possam servir para mobilizar e direcionar investimentos para São Tomé e Príncipe. É preciso, igualmente, melhorar o nível de conhecimentos no domínio de gestão empresarial e da qualidade da informação contabilística.

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes empresariais? 

AB: Penso que o maior problema está no método. É necessário aprendermos a ser democratas. Muitas vezes os líderes não confiam nos seus colaboradores. Até há casos em que está-se perante uma boa estrutura organizacional, um modelo de negócio bem definido, regras de procedimento bem claras, etc. No entanto, a empresa não atinge os níveis de sucesso desejados devido ao tipo e à postura do líder: não sabe ouvir; não sabe motivar; é exigente para com os colaboradores mas não é uma referência para eles; confunde o respeito com o medo, etc. Na minha opinião, estes são os fatores que mais ditam o falhanço dos líderes empresariais.

PL: Quais as três qualidades mais importantes para um líder nos próximos 10 anos? 

AB:

• Carismático (Influenciador natural e positivo);
• Visionário (Ter visão estratégica);

• Estudioso (Investir no conhecimento).

PL: Um dia o que é que o mundo vai dizer de si? 

AB: Sabe, nunca pensei nisto. Mas já agora, pergunto: Será que o mundo dará conta de que eu existi? Se sim, será que estará preocupado em emitir opinião sobre mim e/ou sobre a minha pessoa ou feitos? Bom, sendo o caso, então, provavelmente, o mundo dirá o seguinte: Pois é: O Acácio não fez grande coisa, nem se destacou como líder, mas, pelo menos nunca deixou de tentar!

Acácio Elba Bonfim é Administrador Executivo do Banco Internacional de S. Tomé e Príncipe. Formado em Economia na EX-URSS e com mestrado em Banca e Finanças, pelo Instituto Giordano Dell'Amor, em Milão, Itália, acumula 30 anos de experiência profissional. Foi Ministro do Plano e Finanças de 1996 a 1999 e Diretor de Contabilidade da Comunidade Económica dos Estados da África Central (CEEAC) em Libreville, Gabão, entre 1988 e 1994. Preside ao Clube dos Empresários de São Tomé e Príncipe.

Cristina Fontes: Fui confrontada com desafios que aceitei com alguma ousadia como ao nível do PAICV

Cristina Fontes, Ministra-adjunta e da Saúde de Cabo Verde, refere que "é mais difícil ser-se líder agora em Cabo Verde", uma vez que "liderar gente informada é um desafio maior". Esta entende que "África precisa de mais boa governação e de uma liderança que sirva as pessoas", bem como de "manter a credibilidade".

Terei sido a primeira mulher na comissão política, fui Ministra da Defesa, tive responsabilidades que outras mulheres, antes de mim, não teriam tido e isso deu-me uma grande vantagem.

Portal da Liderança (PL):  Como se define enquanto líder?

PL: Para si, o que é o fundamental da liderança? 

Muito trabalho também é algo muito importante para um líder bem-sucedido.

PL: Quais os principais desafios de liderança que se lhe deparam no exercício das suas funções?

PL: Qual foi a situação que a fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

Por exemplo, o aumento ou a reforma do IVA, ou reformas que à partida não são evidentes, mas se estamos convictos, lemos o dossier e entendemos que é esse o caminho, deveremos argumentar, procurar explicar e avançar. As decisões certas, não serão sempre as mais populares nem as melhor compreendidas pelo círculo que pressiona noutra direção, mas um bom líder deve poder estar convicto das suas decisões. Naturalmente tomá-las-á com as informações que tem no momento, mas deve passar esta firmeza nas suas decisões.

PL: A sua carreira apresenta, entre outras, experiência como consultora em alguns países africanos. Como pode a liderança nos países africanos tornar-se mais eficaz?

PL: Quais os ganhos que se obtêm com um cada vez maior equilíbrio de géneros no exercício da liderança?

PL: Quais os desafios de liderança que se deparam a Cabo Verde nos próximos 10 anos?

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes políticos?

Diria que a coerência, a credibilidade e a capacidade de diálogo com os outros são fundamentais.

PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes políticos nos próximos 10 anos? 

Finalmente, outro grande desafio seria o da afetividade. As pessoas até podem admitir que não se têm as soluções todas mas querem ser ouvidas, querem comunicar, e sendo esta uma sociedade de conhecimento e de proximidade, muitas vezes procuram os líderes também por razões de afetividade.

PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder político nos próximos 10 anos?

CF: A coerência, a credibilidade e a capacidade de acompanhar uma sociedade policêntrica, uma sociedade mais complexa que, felizmente, possui gente mais informada que também nos pode ajudar a construir as decisões, na busca de soluções para o país.
Deverá ser, sem dúvida, um líder integrador, inclusivo.

PL: Um dia o que é que o mundo vai dizer de si?

CF: Talvez dirão que eu tenha sido uma mulher que assumiu certos desafios. Fui confrontada com desafios que não tive problemas em aceitar e talvez com alguma ousadia, nomeadamente a nível do PAICV, o meu partido político. Terei sido a primeira mulher na comissão política, fui Ministra da Defesa, tive responsabilidades que outras mulheres, antes de mim, não teriam tido e isso deu-me uma grande vantagem porque aprendi imenso. Considero ter sido um grande privilegio ter podido assumir esses desafios.
O que eu espero que digam de mim, é que tive firmeza no que fiz, que me entreguei com alma, que é algo que gosto de por naquilo que faço, e espero também que me venham a considerar coerente naquilo que projetei e no serviço que prestei. Espero que digam que eu fui responsável nos vários desafios que tive.

Maria Cristina Lopes Almeida Fontes Lima é licenciada em Direito (Portugal) e Mestre em Administração Pública (USA). Desempenhou as seguintes funções: Ministra da Reforma do Estado e da Defesa nacional; Ministra da Presidência do Conselho de Ministros, da Reforma do Estado e da Defesa Nacional; Ministra da Justiça e Adjunta do Primeiro Ministro; Ministra da Justiça e Administração Interna; Consultora em Assuntos Jurídicos e Gestão em Lomé (Togo); Advogada e Consultora Jurídica na Praia; Deputada da Nação; Diretora do Gabinete de Estudos e Planeamento do MNE; Assessora do Ministro dos Negócios Estrangeiros; Chefe da Divisão de Assuntos Jurídicos e Tratados do MNE.

José Maria Neves: O desenvolvimento será um grande desafio dos governantes cabo-verdianos

José Maria Neves, Primeiro-Ministro de Cabo Verde, refere que o país "é uma nação global onde a diáspora tem uma grande riqueza que pode ser extraordinariamente importante para o crescimento, competitividade e inovação da sua economia". Quanto ao seu sucessor, acredita que "a problemática do desenvolvimento será o grande desafio dos governantes cabo-verdianos nos próximos tempos".

A diáspora cabo-verdiana pode ser extraordinariamente importante para o crescimento, competitividade e inovação da sua economia, na vida social e política do país, na consolidação do Estado de direito democrático e na promoção de Cabo Verde no mundo.

Portal da Liderança (PL): Tem sido destacado por várias instâncias internacionais relativamente ao seu desempenho enquanto  líder de um país africano. Como se define enquanto líder?

PL: É hoje, fora do Brasil, o único chefe de governo formado no Brasil. Em termos de liderança, o que trouxe consigo desta experiência no país?

PL: Num país com poucos recursos financeiros, como se gere e cria crescimento a partir de um Orçamento de Estado restrito?

PL: Afirmou que não voltará a candidatar-se a um quarto mandato de Primeiro-Ministro em 2016. Quais os desafios que acredita que o seu sucessor enfrentará na liderança de Cabo Verde pós 2016?

PL: Referiu junto da Associação Cabo-Verdiana Alumni dos Estados Unidos que “são muitos os jovens que pretendem trazer algo de novo em que investir e trazer benefícios para o nosso país”. Como dinamiza esta contribuição da diáspora cabo-verdiana e qual o papel que assume no país?

José Maria Pereira Neves nasceu em Santa Catarina em 1960. Político cabo-verdiano é Primeiro-Ministro do país desde 1 de fevereiro de 2001. Foi deputado da Assembleia Nacional (A.N.) de 1996 a 2000, eleito pelo Partido Africano para a Independência de Cabo Verde (PAICV), à época na oposição, pelo Concelho em que nasceu. Como membro da A.N., ocupou os cargos de 2.º Vice-Presidente da Assembleia e Diretor da Comissão Especial para a Administração Pública, Governo Local e Desenvolvimento Regional.
Nas eleições autárquicas de 2000, José Maria Neves foi eleito Presidente da Câmara Concelho de Santa Catarina. Após ter sido eleito Presidente do PAICV em 2000, o seu partido venceu as eleições legislativas de 2001, contra o partido no poder, o MpD – Movimento para a Democracia. Como resultado, José Maria Neves foi designado Primeiro-Ministro de Cabo Verde. Novas eleições legislativas foram realizadas em 2006, e foi reconduzido à Chefia do Governo de Cabo Verde para mais um mandato de cinco anos.
José Maria Neves fez sua educação primária e secundária em Cabo Verde, tendo-se licenciado no Brasil em Administração Pública pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas. É hoje, no mundo, o único chefe de governo formado no Brasil.

Rui Miguel Nabeiro: A marca Delta Q tem-se revelado uma aposta ganha no mercado brasileiro

Rui Miguel Nabeiro, CEO da Delta, refere que uma das grandes dificuldades que sente de momento "é motivar as pessoas" e que "Algumas ideias que temos vindo a desenvolver e que podem ser o futuro em termos de inovação, foram dadas pelos colaboradores do grupo". Sobre o seu avô Rui Nabeiro, confessa que é uma influência "desde que nasci" e que o que "mais tenho aprendido com ele é a sua componente relacional".

Não há um único líder que nunca tenha falhado. Só quem arrisca e aposta, mesmo que falhe, conhece o sucesso. Um líder não se define por ser mais um, mas por ter a coragem e a ousadia de arriscar e a humildade para ultrapassar os momentos menos bons.

Portal da Liderança (PL):  É CEO  da Delta desde 2005. O que o move e onde quer chegar?

A ambição faz parte de quem está à frente de algum negócio. 

PL: Como vê o crescimento do consumo doméstico de café através de cápsulas e a forte concorrência na área? Qual o impacto que tem gerado no negócio da Delta?

Rui Miguel Nabeiro (RMN): A marca Delta Q é atualmente líder no mercado nacional de cápsulas e já representa 20% no total do negócio do Grupo Delta Cafés. Como tal apraz-me dizer que Delta Q tem gerado um impacto muito positivo.

PL: Trata-se de uma área que veio para ficar? Irá esta dar origem a novos produtos?

RMN: Temos vindo a desenvolver a marca e a apostar em inovações através do lançamento de novas máquinas e também no lançamento de novos blends. No caso dos mercados internacionais, e concretamente no mercado brasileiro, a marca Delta Q tem-se revelado uma aposta ganha, o que nos motiva cada vez mais.

PL: É um dos responsáveis do Delta Q.1, um projeto que idealizou e acompanhou desde 2006. Como cria e desenvolve dinâmicas de inovação na organização

PL: O Grupo Delta encontra-se em seis países, Portugal, Espanha, França, Luxemburgo, Angola e Brasil. Quais as dinâmicas que desenvolve para melhor gerir esta presença internacional? 

RMN: Tentamos ao máximo ter uma maior proximidade com os nossos colaboradores e, obviamente, com os nossos distribuidores e clientes, à margem do que acontece no território nacional. Tem sido esta a cultura da nossa empresa, e sabemos que devemos continuar a cultivá-la.

PL: Tem responsabilidade direta na área estratégica e de operações. Que dificuldades está a sentir no seu negócio? 

RMN: Uma das grandes dificuldades que sinto neste momento, e penso que acaba por ser um sentimento geral, é motivar as pessoas. Num contexto adverso, esta é, sem dúvida, uma das maiores dificuldades dos últimos tempos. Temos de ser realistas e perceber que quando a nossa economia está em contra ciclo, é complicado gerar motivação. Acredito, porém, que devemos manter o objetivo de motivar, dinamizar e estimular os nossos pares. Este é sem dúvida um aspeto fundamental na função de líder e que não pode ser descurado.

PL: Muitos têm sido os grandes talentos que estão a deixar o país. Como retém os seus talentos e potencia a liderança dentro da Delta? 

RMN: É essencial saber promover o talento e dar-lhes confiança para o futuro. Dentro do Grupo Delta, temos desenvolvido ferramentas para jovens licenciados no sentido de, também eles, terem a oportunidade de ascenderem dentro do Grupo, nos mais variados sectores, e a verdade é que tem sido muito interessante ver que o nosso país tem muitos e bons talentos.

PL: A Delta começou, mantém-se e muito tem feito pela comunidade de Campo Maior. A retribuição à comunidade em que se inserem é uma das preocupações da organização? 

RMN: De outra forma não poderia ser até pelos fortes laços da empresa com a comunidade. Somos uma empresa de Rosto Humano, e Campo Maior representa bem aquilo que é o ADN da Delta Cafés. São as pessoas que nos motivam, são as pessoas que trabalham connosco lado a lado, diariamente, e foi em Campo Maior que tudo começou, há mais de 50 anos.

PL: Foi reconhecido internacionalmente com a nomeação na categoria de The RSM International Entrepreneur of the Year Awards nos European Business Awards 2010 e foi apontado recentemente como um dos líderes mais promissores de Portugal. O que está na base da sua atuação enquanto líder?

O que me carateriza acima de tudo é o foco, a exigência e acima de tudo uma grande partilha em tudo aquilo que fazemos.

PL: Qual o balanço que faz da prática da gestão em Portugal? 

RMN: Considero que cada vez mais surgem casos de boas práticas, no que toca a jovens gestores, que começam a emergir e a trazer novas dinâmicas às empresas. O que nos dá alento e confiança para o presente e futuro.

PL: O que recomenda aos jovens líderes da lusofonia para reagirem ao erro e exercerem uma melhor liderança?

Só quem é corajoso e ousado é que consegue fazer a diferença. 

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes? 

RMN: Penso que não há um único líder que nunca tenha falhado. Uma falha não significa falta de liderança, porque só quem arrisca e aposta, mesmo que falhe, conhece o sucesso. No entanto diria que as pessoas têm de ser o foco de qualquer líder e, se este não souber motivar, orientar e envolver as suas equipas está, certamente, a falhar naquela que é a sua missão.

PL: O seu avô, Rui Nabeiro, criou a empresa em 1961 na vila alentejana de Campo Maior, num pequeno armazém com 50 metros quadrados e sem grandes recursos, tendo começado com apenas duas bolas de torra de 30 kg de capacidade. O que destaca da atuação e da liderança do seu avô? É uma influência para si?

PL: Qual o líder nacional ou internacional cuja liderança destaca e porquê? 

RMN: Acho que é óbvio. O meu avô!

Rui Miguel Nabeiro nasceu a 23 de Janeiro de 1979 e mostrou desde cedo capacidade de liderança e espírito empreendedor. Concretizou o ensino secundário nos Salesianos de Lisboa, em 1997, e foi na Universidade Católica Portuguesa que concluiu, em 2003, a licenciatura em Gestão. Enriquecer o currículo e ter uma aprendizagem constante são objetivos que marcam o percurso profissional e pessoal de Rui Miguel Nabeiro. Programação em Flash pela NHK – Portugal, Formação na área de Equipamento Hoteleiro na Brasília – Itália – Programa de Marketing e Gestão de Recursos Humanos para Executivos – Universidade Católica, Curso de Cata de Café, Associação Comercial de Santos – Brasil – são alguns dos cursos que o jovem administrador da Delta Cafés realizou nos últimos anos, para além do vasto conhecimento na área da informática, concretamente na construção de páginas Web. Tem ainda frequência em cadeiras optativas de Tecnologias de Sistemas de Informação Integrados, Comércio eletrónico e E-Business, para além da capacidade em falar e compreender várias línguas como o inglês, o espanhol, o italiano e o francês. Logo após a conclusão da sua licenciatura Rui Miguel Nabeiro estagiou na Coprocafé – Ibéria, na área de Trading e Controlo de Qualidade, com uma incursão ao Vietname. Foi o início para o estágio na Brasília, Itália, e na Volcafé em Wintherthur, Suíça. De regresso a Portugal, a Direção de Marketing da Delta Cafés, em Campo Maior e a liderança do departamento de Lisboa da referida empresa, onde se encontra atualmente, fazem parte da sua evolução enquanto profissional.

A gestão está a mudar. De forma rápida. Consegue acompanhar?

O gestor deixou de ser apenas alguém que percebe do setor, mas alguém que usa novos e sofisticados métodos de tratamento de informação para aumentar a produtividade da sua empresa.

Camilo Lourenço

A Walmart descobriu que há uma relação entre o tempo e as compras dos consumidores que acodem às suas lojas. Frutos vermelhos, por exemplo, são a escolha preferida quando a temperatura se situa em torno dos 27 graus e quando não faz muito vento. E os consumidores compram mais bifes quando o tempo está quente e… há vento. Quando chove, o consumo de carne cai por ali abaixo.

Como é que a Walmart sabe isto? Passou anos a estudar os padrões de consumo dos frequentadores das suas lojas, comparando-os com a informação sobre o estado do tempo. Para isso teve de fazer uma grande aposta no tratamento de informação: instalar centros (digitais) de recolha de informação e pessoas para a tratar. Um custo elevadíssimo: a cadeia de distribuição está presente em todo o território dos EUA, e o tratamento de informação precisa de ser adaptado a cada região em análise.

Qual a vantagem de gastar tanto dinheiro em tecnologias de informação? Ok, as cadeias de distribuição não são propriamente entidades infoexcluídas. Sabem o que cada cliente compra e as respetivas quantidades; sabem onde vivem; sabem quanto gasta por mês… E até conhecem pormenores da sua vida financeira, graças à disseminação de cartões de crédito de marca própria. Mas quando falamos do último projeto da Walmart, estamos a falar de outro nível. De um mundo novo: alguém se lembraria de relacionar hábitos de consumo com o estado do tempo (para além da ideia de que no inverno se consomem menos gelados do que no verão)?

Mas voltemos à questão inicial: o que leva uma cadeia de distribuição obcecada em baixar os seus custos a gastar tanto dinheiro no tratamento de informação? Simples: adaptar a oferta de produtos às precisas necessidades dos clientes. De que adianta ter grandes quantidades de carne de vaca à venda em dias de chuva? E o que adianta encher os lineares com frutos vermelhos se está frio… ou se há alertas de furacão?

Tudo isto representa um custo, elevadíssimo, para quem gere a Walmart. E para outras empresas, ainda que de áreas diferentes. Um produtor de ovelhas da Nova Zelândia começou a usar um drone para percorrer toda a sua propriedade. Objetivo: perceber quando falta água para os animais, o ritmo de crescimento do pasto (que motiva mudar o gado para outras áreas), minimizar a perda de recém-nascidos pelas mães… Pormenor interessante: a opção pelo drone aconteceu depois de o produtor ter visto um documentário sobre a utilização de veículos aéreos não tripulados pelas tropas americanas na guerra do Afeganistão.

Poucos meses depois de introduzir o drone, o produtor em causa já realizava 40 operações diferentes na sua quinta sem precisar de se deslocar fisicamente ao terreno. Resultado: a rentabilidade aumentou em 200 dólares por hectare (a quinta tem 466 hectares…).

A gestão está em processo de mudança acelerada. O gestor deixou de ser apenas alguém que percebe do setor, mas alguém que usa novos e sofisticados métodos de tratamento de informação para aumentar a produtividade da sua empresa. Você, que nos lê, já percebeu isso? E está à altura do desafio?

07-01-2016

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque, e a University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita. No seu livro mais recente, “Fartos de Ser Pobres”, volta "a pôr o dedo na ferida", analisando os resultados eleitorais, os vários cenários políticos e os novos desafios para a economia.

Como liderar pelo exemplo – as melhores decisões dos CEO

Pelos cargos que ocupam, os líderes das grandes companhias têm a oportunidade de contribuir para as comunidades em que estão inseridos ou até mesmo de ajudar quem está ainda mais próximo – os colaboradores.

Em 2015 Mark Zuckerberg prometeu doar 99% das ações que detém no Facebook – anúncio que obteve muita atenção positiva. Que outro tipo de medidas admiráveis levaram a cabo os líderes em 2015? Seguem-se decisões de negócios impressionantes que fizeram o mundo sorrir, reunidas pela revista Business.com.

Fechar as lojas durante a Black Friday
“Uma decisão que realmente admirei em 2015 foi quando Jerry Stritzke, o CEO da REI - Recreational Equipment, Inc. decidiu fechar os pontos de venda na Black Friday e incentivou os clientes a irem para o exterior, em vez de participarem no circo de retalho” em que se tornou aquele dia, diz à Business.com Jerry Rackley, analista-chefe na canadiana Demand Metric Research Corporation. E acrescenta que foi uma grande decisão, porque foi coerente com a identidade da empresa e da marca: conseguir que as pessoas aproveitem as atividades outdoors, além de que a REI obteve muita publicidade. Stritzke pagou ainda a sexta-feira aos funcionários. Jerry Rackley tem a “certeza de que ele atraiu novos consumidores e clientes que querem fazer negócios com uma empresa cujos valores são expressos desta forma”.

Comprometer-se a ajudar os refugiados
Hamdi Ulukaya, CEO da produtora de iogurtes americana Chobani (dona dos iogurtes gregos mais populares nos EUA) criou uma fundação para apoiar os refugiados após ter visitado a Grécia para ver em que condições estavam as pessoas fugidas da Síria. O empresário americano de origem curda está ainda a incentivar outros CEO a contratar refugiados, por considerar que não são um fardo mas sim uma oportunidade para as empresas e sociedades que os acolhem. Além da promessa de ajudar os refugiados, Ulukaya também assumiu um compromisso com a campanha The Giving Pledge, criada por Warren Buffett e Bill Gates, e que solicita aos bilionários que doem mais de metade das suas fortunas.

Salário mínimo de 70 mil dólares
“O CEO da Gravity Payments, que aumentou o salário mínimo na companhia para 70 mil dólares/ano (a média nos EUA é de 37.440), destacou-se em 2015”, diz Adam G. Dailey, fundador da Beer Marketing. E adianta à Business.com que o responsável “fez uma declaração sobre o tipo de empresa que quer ter. Mas, ainda mais importante, foi uma jogada de relações públicas brilhante. Ele colocou-se no mapa. Teve tanta atenção dos media que foi uma loucura! Uma campanha paga teria custado dezenas de milhões de dólares!”.
No entanto a revista ressalta que, embora a decisão de Dan Price tenha tido muita publicidade, os especialistas questionam se a mudança será prática a longo prazo.

Meter licença de paternidade
Além de doar as ações, Mark Zuckerberg também foi motivo de notícia por ter decidido tirar dois meses de licença de paternidade para assinalar o nascimento da filha, em dezembro último. Esta decisão faz parte de uma tendência na área da tecnologia: de instituir uma política de maternidade e de paternidade com melhor remuneração para atrair e manter talento. O Facebook proporciona aos seus trabalhadores até quatro meses de licença remunerada.

Criação da Alphabet
A Google, liderada pelo CEO Sundar Pichai, reorganizou-se para criar a Alphabet, e transformou os restantes negócios em subsidiárias. “Esta é uma maneira inteligente de tornar todos os negócios não relacionados transparentes sem perder o controlo sobre a forma como os recursos são alocados”, diz Vacit Arat, CEO e fundador da PeeqSee.

Pagar a faculdade dos filhos dos funcionários
O CEO da start up tecnológica Boxed, Huang Chieh, surpreendeu tudo e todos com a recente decisão de pagar as mensalidades da faculdade dos filhos de cada um dos membros da sua empresa. Nos EUA, um dos muitos encargos que os pais enfrentam é as propinas da universidade, o que se torna numa preocupação. Pelo que foi uma decisão digna de mérito.

14-01-2016

Poiares Maduro: Tivemos 3.500 milhões de formandos em formação profissional que não teve o impacto esperado

Miguel Poiares Maduro, Ministro  Adjunto e do Desenvolvimento Regional de Portugal, sobre o Portugal 2020*, referiu que "Portugal é um dos países da União Europeia que tem das maiores taxas de utilização dos fundos, mas é também daqueles em que o reflexo da utilização desses fundos menos impacto teve na competitividade da nossa economia e na modernização do nosso Estado".

Não pode ser o financiamento a ser a origem dos projetos, mas tem de ser os bons projetos a justificar o financiamento público.

Portal da Liderança (PL):  O que os portugueses podem esperar no futuro próximo em termos económicos?

Miguel Poiares Maduro (MPM): Portugal vive hoje um momento de viragem económica, depois de um período extremamente difícil, que ainda não terminou. Os portugueses vão ter de continuar, infelizmente, a viver e a fazer sacrifícios nos tempos mais próximos, mas vão fazer esses sacrifícios com a consciência de que eles fazem sentido. Esse sentido é dado pelos sinais evidentes de recuperação económica do país. 

PL: Que três melhorias traz este novo modelo de aplicação de fundos comunitários em relação ao do passado?

PL: O que pensa do percurso que a economia portuguesa tem vindo a fazer? 

MPM: Temos uma economia que cresce há três trimestres e um emprego que cresce igualmente há três trimestres. A economia portuguesa terminou no ano passado com um excedente externo de 2,6% do PIB e um excedente comercial equivalente a 1,7% do PIB. Isto não tem paralelo na nossa história democrática. Isto significa que este crescimento é um crescimento económico assente num novo modelo baseado no dinamismo das nossas exportações e no dinamismo do nosso setor transacionável. Pela primeira vez penso que Portugal cresce economicamente mas de forma sustentada, uma vez que esse crescimento é assente na criação de riqueza pela nossa parte e não pelo endividamento externo. Acho que esta é a melhor notícia que os portugueses poderiam ter, ainda que num contexto que continua a ser, em termos concretos e para a vida diária dos portugueses, muito difícil. 

PL: E o investimento está também nas prioridades governativas? 

MPM: O regresso a níveis de investimento é também prioritário. Se há área onde continuamos a ter de crescer para sustentar esta recuperação económica é o investimento, e desde logo o investimento externo. E nesse contexto, o próximo ciclo de programação de fundos europeus pode ser também um incentivo a esse investimento. 

PL: E existe capacidade financeira para dar resposta à necessidade de investimento? O que podem esperar as PME? 

MPM: Em termos de capacidade financeira por parte do setor público de injeção na economia, num contexto em que o nosso país continuará a viver graves constrangimentos financeiros e continuará a ter, em virtude das regras a que estamos obrigados no seio da União Europeia, em particular da Zona Euro, continuaremos a ter limitações profundas. É sobretudo através dos fundos europeus que nós conseguiremos ter capacidade financeira de investir na economia. Nós queremos dirigir essa capacidade financeira sobretudo para a competitividade e para a internacionalização da nossa economia. As empresas serão o principal destinatário do próximo ciclo de fundos europeus. As PME terão pelo menos 6 mil milhões de euros em apoios do próximo ciclo de apoios de fundos europeus. Parte desse montante será utilizado a partir de apoios reembolsáveis, porque entendemos que isso é importante para obrigar os promotores de projetos e as empresas com os seus projetos a interiorizar os custos e os benefícios dos projetos que apresentam. Tenho repetido incessantemente que não pode ser o financiamento a ser a origem dos projetos, mas têm de ser os bons projetos a justificar o financiamento público. Boa parte destes apoios serão reembolsáveis, sendo que parte deles serão até atribuídos através de uma instituição financeira de desenvolvimento, que terá até a capacidade de ir buscar ainda mais fundos e mais financiamento. Esta terá assim um papel muito importante quando estiver instituída a instituição financeira de desenvolvimento, esperamos que depois do Verão, e terá o papel muito importante de ajudar ao financiamento das empresas que quiserem investir em Portugal.

PL: O acesso ao financiamento pelas empresas portuguesas é um problema a necessitar de resposta. O que tem a dizer? 

MPM: Sabemos que, em particular para as empresas portuguesas e para as PME, que há um problema grave de acesso ao financiamento e ao custo do mesmo. Este problema tem três grandes causas. 

O primeiro podemos dizer que é estrutural no financiamento das pequenas e médias empresas, que é uma sobrestimação do risco por parte da banca comercial, que frequentemente tem dificuldade na avaliação de risco das pequenas e médias empresas e daí que a instituição financeira de desenvolvimento vá ter como uma das responsabilidades o desenvolver de massa critica, conhecimento e capacidade para fazer essa avaliação de risco e, enquanto grupo grossista na sua relação com a banca comercial, ajudá-la a dar apoios e financiamento a projetos que tradicionalmente não o faria. 

O segundo problema tem a ver com a contração do crédito que resultou da crise das dívidas soberanas e que afetou em particular o nosso país, na medida em que com a fragmentação do mercado financeiro na União Europeia e com os custos de financiamento a ficarem associados ao risco que é atribuído ao país, leva a que as nossas empresas paguem um preço muito elevado pelo risco atribuído ao nosso país e têm hoje custos de financiamento muito superiores a qualquer empresa do norte e centro da Europa. Este facto causa uma verdadeira distorção da concorrência no mercado interno. O governo português tem sido talvez o principal governo na União Europeia a promover e a defender de forma veemente a necessidade de uma união bancária. Esta união bancária é fundamental para repor as condições de igualdade de concorrência entre as diferentes empresas no seio do mercado interno. O governo português tem defendido isso e continuará a fazê-lo. A União Europeia tem dado passos nesse sentido, ainda não os suficientes mas tem os dado. Como temos de funcionar com a União Europeia que temos e não com aquela que desejaríamos ter e até aquela que deveria existir, independentemente de continuarmos a defender esse ponto de vista na União Europeia, porque boa parte da solução do problema passa por aí, a nível nacional vamos dar passos muito fortes no sentido de resolver o problema para as nossas empresas e aí a instituição financeira tem um papel muito importante. A consolidação orçamental também tem outro papel. Quanto maior o processo de ajustamento e de consolidação orçamental, menor o risco associado ao nosso país e assim menores os custos de financiamento para as nossas empresas. A instituição financeira de desenvolvimento visa também dar um impulso acrescido para isso mesmo e passa pela sua função enquanto grossista para conseguir reduzir, unificando, as taxas de juro que são aplicadas pela banca comercial.

O terceiro problema é um problema de descapitalização e também aí a instituição financeira de desenvolvimento que se está a desenvolver está a desenhar os instrumentos financeiros através dos quais poderá depois intervir para ajudar a resolver esses problemas.

O apoio às empresas, para além do apoio direto, da instituição financeira de desenvolvimento, e outras áreas de intervenção, desde logo na própria modernização do Estado e da Administração Pública, são todas concebidas neste próximo ciclo de concessão de fundos como instrumentais à competitividade e à internacionalização da nossa economia. Esse é o objetivo. 

PL: Com a mudança de prioridades das infraestruturas para a internacionalização da economia portuguesa, como fica a área das infraestruturas? 

MPM: Até a área das infraestruturas, que é uma área claramente minoritária, em que há uma mudança de prioridades das infraestruturas para a internacionalização da economia, surge com as infraestruturas de transporte com apenas 5% do próximo ciclo de fundos, 1000 milhões, não mais que isso, mesmo essa área está a ser concebida pelo governo em termos das infraestruturas que são mais instrumentais à competitividade e internacionalização da economia. Ou seja, o relatório que foi solicitado, que ainda não é um plano de transportes do governo, mas é o relatório com base no qual é feita uma discussão pública e da qual depois resultarão, então sim, as opções do governo, esse relatório foi concebido e construído, e as próprias opções do governo vão ter uma orientação muito forte nesse sentido, em termos de determinar que infraestruturas irão ter um impacto maior na redução dos custos de contexto, por exemplo, nas empresas exportadoras. Portanto, em várias áreas da programação dos ciclos, a prioridade das prioridades é a competitividade e a internacionalização da nossa economia, a transformação do nosso tecido económico para um tecido económico assente nos bens e serviços transacionáveis, ou seja, bens e serviços exportáveis ou que substituam importações.

PL: Quais os restantes eixos prioritários deste novo ciclo de fundos europeus? 

MPM: Os outros eixos prioritários são o fomento do capital humano, a inclusão social e o emprego, e a sustentabilidade e a eficiência no uso dos recursos. 

Queremos uma economia mais competitiva, mas queremos também um país mais coeso. Daí que pela primeira vez no ciclo de fundos europeus, a inclusão social e o emprego sejam um programa operacional. Isto visa corrigir um problema estrutural no nosso estado. Portugal é há décadas um dos países mais desiguais da Europa e, ainda mais grave, um daqueles talvez com menor mobilidade social. Ou seja, quem nasce pobre em Portugal tem muito menos possibilidade de subir na vida do que noutros estados europeus. Este problema é inaceitável e tem de ser abordado. Daí que isso justifica a prioridade que atribuímos também em matéria de ciclo de fundos europeus na inclusão social. Da mesma forma que o justifica para a correção de três grandes desafios com que nos enfrentamos hoje em dia, um desafio do desemprego estrutural, um desafio demográfico, que tem a ver desde logo com a queda da natalidade, e um desafio em termos de envelhecimento da nossa população e a necessidade de gerar um envelhecimento ativo. 

PL: O que carece de atenção urgente ao nível do desenvolvimento regional em Portugal?

PL: Qual vai ser a aposta ao nível da descentralização e das regiões? 

MPM: A aposta na descentralização e nas regiões é outro aspeto muito importante do próximo ciclo. Isto passa pelo nosso entendimento de que uma competitividade resiliente e uma competitividade resistente às pressões da globalização tem de assentar muito no território, na identificação de quais são os recursos endógenos do território que podem ser potenciados, aos quais pode ser acrescentado valor e portanto, desde logo, na relação entre território e conhecimento. A competitividade que é assente nos recursos endógenos do território é uma competitividade que é mais resistente e capaz de ser mais bem-sucedida num contexto de mercados globalizados, mas é também aquela que nos permitirá promover a coesão territorial que tanto tem vindo a ser enfraquecida no nosso país. E é por isso também que 93% dos fundos vão ser atribuídos às regiões menos desenvolvidas, nomeadamente ao Norte, ao Centro, ao Alentejo e aos Açores. 

A aposta nestas regiões e na territorialidade enquanto eixo transversal à intervenção das políticas públicas e desde logo à promoção da competitividade, tem também um reflexo muito importante em matéria do crescimento das verbas que são atribuídas aos programas operacionais regionais. 37%. Já o disse e várias vezes e volto a repetir, nunca houve um programa tão descentralizado e isso passa por nós entendermos que é necessária essa descentralização que é necessário essa descentralização para conhecer o território, como poder intervir de forma adequada nesse território, incluindo e potenciando a competitividade desse território. É por isso também que estamos a desencadear ao mesmo tempo toda uma série de iniciativas para aumentar a capacitação do território nas entidades regionais, infrarregionais, municipais, em termos de desenvolvimento de estratégias, desenvolvimento de competitividade económica, porque sem essa capacitação ao nível dos agentes infra-estaduais não conseguiremos depois fazer pleno uso dessa associação entre território e conhecimento, território e competitividade que queremos estimular. 

PL: Como serão atribuídos os fundos comunitários neste novo quadro comunitário? 

MPM: O novo quadro tem também uma nova filosofia, não apenas quanto às prioridades na atribuição dos fundos, mas também quanto à forma como os fundos serão atribuídos, aos processos de seleção e de avaliação. Os resultados anteriores ficaram muito aquém das expetativas. Portugal é um dos países da União Europeia que tem das maiores taxas de utilização dos fundos, no sentido de gastar grande parte dos fundos. Mas é também daqueles em que o reflexo da utilização desses fundos menos impacto teve na competitividade da nossa economia em particular e na modernização do nosso Estado. Isso é assim porque nós fragmentámos frequentemente a utilização dos fundos, não os concentrámos em áreas com massa crítica para ter um verdadeiro potencial transformador, e também porque frequentemente financiávamos a realização de projetos e não a obtenção de resultados. Os fundos raramente serviram para mudar as culturas institucionais instaladas, para mudar o comportamento dos agentes públicos e dos agentes económicos. Para que eles sirvam esse fim, porque só teremos uma verdadeira transformação da economia se ela estiver associada a uma mudança no comportamento dos agentes económicos e dos agentes públicos, a atribuição dos fundos tem de fornecer os incentivos adequados a essa mudança. Daí que a nossa opção seja não financiar projetos mas contratualizar resultados. O financiamento depende da contratualização de um determinado resultado. Tenho de dar o exemplo do QREN, que está a terminar mas cuja execução se prolonga até ao final de 2015, em que tivemos 3.500 milhões de formandos em matéria de formação profissional. Olhando para este número é dizer que a totalidade da população ativa portuguesa teve formação profissional financiada pelo último ciclo de fundos europeus. Eu diria que, olhando para a nossa economia e para a nossa competitividade, essa formação não teve o impacto que poderíamos esperar com base num número destes. E não teve porque seguramente a forma como essa formação profissional era concebida, a forma como o financiamento dessa formação profissional era atribuído não eram os mais adequados. Isso não quer dizer que toda a formação profissional que foi dada durante o último ciclo de fundos fosse má, mas que muita dele o era.

No domínio da formação, uma das diferenças que vamos introduzir é que parte do financiamento vai estar pendente da empregabilidade dos formandos do curso de formação profissional a financiar. Ou seja, se uma empresa é financiada para dar formação profissional, o pagamento que essa empresa vai ter vai depender do sucesso no mercado de trabalho que esses formandos obtiverem. Isto muda automaticamente a estrutura de incentivos da empresa, que deixa de pensar que basta estar certificado. Esta vai ter de pensar se o curso que vai fornecer tem capacidade para ter sucesso no mercado, na qualidade do curso pois quanto maior for a qualidade da formação e maior a reputação que for gerando enquanto empresa nesta área, maior o potencial de empregabilidade das pessoas que seguirem esse curso. Em alguns casos as empresas até poderão desenvolver algumas políticas ativas de colocação dos seus formandos depois no mercado de trabalho. É esse tipo de mudança que nós queremos potenciar com uma filosofia diferente. 

PL: Já estão identificados os projetos a financiar? 

MPM: Neste momento estamos ainda na fase da entrega da proposta formal de acordo de parceria. Foi isso que fizemos. Este é no fundo a constituição dos fundos mas não identifica ainda os projetos concretos a financiar, longe disso, nem sequer muitos dos tipos de ação que serão financiados. Isso é o que estamos agora a preparar no âmbito dos programas operacionais. Mas estamos bastante avançados. Fomos o 4º membro da União Europeia a entregar o acordo de parceria e de entre estes quatro somos seguramente um daqueles que mais questões já negociou e fechou com a Comissão Europeia. Por essa mesma razão esperamos também ser um dos primeiros Estados a estar em condições para atribuir o financiamento. Precisamente devido aos constrangimentos financeiros que o nosso Estado vive, era particularmente importante se nós conseguíssemos, o mais cedo possível, fazer coincidir na nossa economia quer fundos do QREN que continuaremos a aplicar até ao final de 2015, quer já fundos do Portugal 2020. Do nosso lado estamos a fazer tudo para que assim seja. Não depende apenas de nós porque depende do quando a União Europeia disponibilizar esses financiamentos. A nossa expetativa, com o ritmo de trabalho que vimos tendo e com o ritmo das negociações com a Comissão Europeia, é estarmos em condições ainda no segundo semestre de o fazer, desde que a União Europeia disponibilize depois financiamento. 

PL: Tem a seu cargo a modernização administrativa. O que tem e o que vai ser feito nesse sentido para as empresas? 

MPM: Trata-se de uma área onde nós temos até alguma continuidade em termos de políticas públicas que tem envoluído positivamente. Devo dizer que começou com o Dr. Diogo Vasconcelos no governo do Dr. Durão Barroso, teve continuidade com a Dra. Maria Manuela Leitão Marques no governo anterior, e nós temos tido aí alguns desenvolvimentos positivos que têm vindo a permitir que Portugal melhorasse a sua posição por exemplo nos rankings sobre doing business e sobre modernização administrativa. Existem áreas em que, como na criação de empresas e a disponibilização de serviços públicos online, estamos no topo da Europa, e depois em matéria de entraves burocráticos às vezes continuamos a ter sérios entraves e dificuldades. Nem sempre funciona muitas vezes devido à cultura administrativa instalada. Conseguimos em certas áreas o sucesso de simplificar muito, estar a liderar na Europa, e depois isso é dificultado pelo que acontece noutras matérias. 

Iniciámos um projeto a que chamamos “Simplificar”, que tem vindo a decorrer em conjunto com as associações empresariais, no sentido de identificar o top 13 dos principais entraves burocráticos que têm. Fizemos um inquérito, elaborado com a colaboração das associações empresariais, que ajuda a identificar alguns dos principais entraves por parte da administração. Estamos a fazer aquilo a que se poderia chamar uma anatomia do processo decisional numa série de matérias que afetam as empresas. Identificando os principais 13 entraves, depois com entrevistas a alguns dos empresários que responderam ao inquérito, criamos grupos que juntam as diferentes áreas da administração pública que participam nesse processo de decisão, e diferentes representantes dos indicadores identificados em conjunto com as associações empresariais, sendo esta a fase em que nos encontramos. A ideia é que tendo identificado esses 13 entraves, teremos aí nesses grupos de trabalho que juntam ao mesmo tempo administração e empresas, um mecanismo de encontrarem a melhor solução que funcione para ambos. 

Um dos problemas do “Simplex” do passado é que era de cima para baixo, era a própria administração que identificava os entraves e a forma de os resolver. Muitas vezes identificaram entraves que acabavam por não ser os verdadeiros entraves que eram os mais graves para as empresas, outras vezes a forma de resolver não era necessariamente a melhor para as empresas. Por outro lado, se perguntarmos às empresas, estas podem vir com formas de solução que depois não encaixam na cultura de funcionamento da nossa administração. Nós podemos mudar essa cultura da administração mas não conseguimos revolucionar de um dia para o outro. 

Iremos depois monitorizar com transparência e publicamente num site, à medida em que a administração vai adotando ou não as iniciativas que foram acordadas pelos utilizadores para a resolução dos problemas identificados. 

O consenso não existe, o consenso procura-se. 

PL: Qual o líder internacional que considera uma referência e porquê? 

Se tivesse de escolher um líder internacional escolheria um nome que muitas pessoas provavelmente não pensariam. Escolheria Lyndon Johnson. Foi um presidente norte-americano que não se candidatou para o último mandato, mas que é uma pessoa que eu muito admirei e muito admiro porque teve a coragem de fazer reformas que hoje em dia são consideradas como tendo mudado os Estado Unidos da América em termos de fim do apartheid nos EUA, de introdução de uma carta de direitos sociais, etc. Este fez isso independentemente da impopularidade que isso lhe granjeou nesse contexto, sendo que hoje é reconhecido como tendo transformado a face e a sociedade americana. É um líder um pouco fora do que normalmente é considerado como um dos grandes nomes, mas que é alguém que muito admiro por ter tido essa coragem de fazer o que entendia que era necessário e não o que era necessariamente fácil.

PL: E a nível nacional? Qual o líder que considera ser uma referência?

PL: Na sua vida política, qual o erro que mais o ajudou a crescer e a desenvolver-se enquanto líder?

*Amoço "Portugal 2020 - O Próximo Quadro de Programação dos Fundos Europeus" promovido pela Câmara de Comércio Luso Sul-Africana e patrocinado pela Leadership Business Consulting e pela EDP. 

Miguel Poiares Maduro nasceu em 1967. É Ministro Adjunto e do Desenvolvimento Regional desde abril de 2013. É Doutor em Direito pelo Instituto Universitário Europeu, tendo sido depois Fulbright Visiting Research Scholar na Faculdade de Direito da Universidade de Harvard. Entre 2003 e 2009 foi Advogado Geral no Tribunal de Justiça da União Europeia no Luxemburgo. Foi igualmente docente em numerosas instituições universitárias, entre as quais a Universidade Nova de Lisboa, a Universidade Católica Portuguesa, a London School of Economics e a University of Chicago Law School. Antes da sua nomeação para o Governo de Portugal, era Diretor do Programa de Global Governance e Professor de Direito no Instituto Universitário Europeu, em Florença, e, igualmente, Professor Convidado na Faculdade de Direito da Universidade de Yale.

Manuel Eduardo Vieira: De 5 a 2 mil acres de terra, vendemos hoje mais de 50 milhões de euros por ano

Manuel Eduardo Vieira, Presidente da A.V Thomas Produce, conhecido como o rei da batata-doce, é o maior produtor e distribuidor de batata-doce biológica do mundo. Este acredita que tem "os melhores funcionários do mundo" e que o segredo para o seu sucesso é "dar o exemplo, ser pontual, disciplinado, rigoroso e amigo".

Henry Kissinger, Secretário de Estado do Presidente Nixon, foi uma pessoa que me marcou ainda estava no Brasil. É um exemplo para todos os jovens líderes e um líder a seguir.

Portal da Liderança (PL):  É hoje conhecido como o rei da batata-doce. Enquanto empresário e empreendedor, como chegou até aqui?

Manuel Eduardo Vieira (MEV): Quando saí da Ilha do Pico com 17 anos em 1962, a caminho do Rio de Janeiro, nunca pensei ser reconhecido com tal reconhecido galardão como o Best Leader Awards. A minha vida foi 17 anos na Ilha do Pico nos Açores, 10 anos no Rio de Janeiro e já estamos com 41 aqui na Califórnia. Comprámos uma pequena indústria de batata-doce em 1977. Em 1988 tive a felicidade e a graça de Deus de dar inicio a um projeto biológico com apenas cinco acres (americanos) de terreno. Hoje plantamos um montante superior a 2 mil e somos considerados o maior produtor, armazenador e vendedor de produto biológico de batata-doce do mundo. No ano passado, entre produto biológico e convencional, vendemos um montante superior a 50 milhões de euros. Os meus empregados são os melhores do mundo e às vezes chegam a ser 900 na época alta da nossa empresa!

PL: Qual foi o momento decisivo na sua vida?

PL: Para si, quais são as caraterísticas fundamentais que um líder deve ter?

PL: E o que o carateriza enquanto líder?

PL: Qual a sua referência de liderança a nível mundial?

PL: Foi recentemente premiado pelo Best Leader Awards EUA na categoria de Lifetime Achievement. Qual a importância deste prémio para si?

PL: Que conselhos deixa aos jovens empreendedores e aos novos líderes?

Manuel Eduardo Vieira é Presidente da A.V Thomas Produce, foi o vencedor da 1ª edição do Best Leader Awards (BLA) EUA na categoria de Lifetime Achievement. Manuel Eduardo Vieira ocupa a liderança do mercado na distribuição de batata-doce na Califórnia e é o maior produtor e distribuidor de batata-doce biológica do mundo. Tem procurado inovar na sua área de atividade e responder às exigências dos consumidores, apresentando, por exemplo, a embalagem de batata-doce preparada para micro-ondas. Manuel Eduardo Vieira foi condecorado com a Comenda da Ordem do Mérito, entregue em 2011 pela Presidência da República Portuguesa.

Quão importante é a inteligência emocional no nosso desempenho?

Está entre os 90%?

Fonte: Talent Smart

Portal da Liderança 

Norberto Guimarães: "Vision is good. Prototypes are better". Foque-se apenas no fazer e partilhe a ideia

Norberto Guimarães, Gestor de Produto do Google (Youtube), aconselha a que "Não siga apenas os outros. Ser irreverente é algo que pode ser muito positivo." Sobre Larry Page destaca "a visão de longo prazo e acreditar em coisas que ninguém vê". Confessa que correu o risco de "deixar um emprego confortável na Alemanha e vir para a Califórnia porque queria fazer mais startups". 

Siga a sua paixão. Não faça nada apenas porque está "hot" ou porque é um "megatrend", mas porque realmente acredita e é capaz de trabalhar por isso a noite dentro e acordar de manhã com vontade de o fazer de novo.

Portal da Liderança (PL): Qual foi o momento decisivo na sua vida?

PL: Para si, quais são as caraterísticas fundamentais que um líder deve ter?

PL: E o que o carateriza enquanto líder?

Norberto Guimarães (NG): A paixão. 

PL: Qual a sua referência de liderança a nível mundial?

PL: A Google está sediada em Silicon Valley. Que lições retira deste gigantesco centro de inovação mundial?

NG: Penso que podemos retirar várias como:

• Just do it. Foque-se apenas no fazer. Como dizem, "Vision is good. Prototypes are better". 
• Partilhe a ideia com todas as pessoas que puder, que queiram ouvir e discutir a ideia consigo. Não guarde a ideia para si próprio porque é a única maneira de saber se há pessoas que vão querer trabalhar consigo e de arranjar recursos. É falando com quantas pessoas puder que vai perceber o que faz da sua ideia uma ideia diferente e melhorá-la.

• Siga a sua paixão. Não faça nada apenas porque está "hot" ou porque é um "megatrend", mas porque realmente acredita e é capaz de trabalhar por isso a noite dentro e acordar de manhã com vontade de o fazer de novo. Não siga apenas os outros. Ser irreverente é algo que pode ser muito positivo.

PL: Partilhe três ideias do que pensa que pode ser feito em Portugal, de modo a apoiar e impulsionar o empreendedorismo e a aumentar as ligações com Silicon Valley.

NG: Primeiro que tudo será acreditarem em si próprios, que os momentos difíceis às vezes são ótimas oportunidades para criar algo novo. Quanto às ideias, sugiro que acompanhem um site onde existam um conjunto de vídeos motivacionais e artigos com as histórias de outros empreendedores. Também deverá haver um intercâmbio de incubadoras. Há várias incubadoras em Portugal e muitas aqui nos Estados Unidos, onde as equipas podem estar por três semanas ou por três meses. Aconselho a que vão continuamente equipas daqui para Portugal e de Portugal para cá, de modo a criar uma ligação dos empreendedores americanos a Portugal e vice-versa. Outra ideia seria existir um café e uma casa do empreendedor. Cá existem diversos casos desses, em que há um restaurante ou uma área de convívio onde se reunem frequentemente empreendedores.

PL: Foi recentemente premiado pelo Best Leader Awards EUA na categoria de Leader Award Technologies. Qual a importância deste prémio para si?

PL: Que conselhos deixa aos jovens empreendedores e aos novos líderes?

Norberto Guimarães é gestor de Produto na Google (YouTube), sendo responsável pelas recomendações e perfis dos utilizadores. É ainda Membro do CNEI - Conselho Nacional para o Empreendedorismo e Inovação. Foi cofundador e trabalhou na fase inicial de sete start-up's na área de mobile, web e high-tech. Foi ainda Vice-presidente e membro da equipa fundadora da CleverSense, em Silicon Valley, empresa na área de recomendações locais em mobile, baseadas em inteligência artificial, que foi adquirida pela Google em 2011. Licenciado em Engenharia Industrial e Gestão pela Universidade do Porto, tem um MBA de Berkeley (Universidade da Califórnia). Estudou ainda em cinco outras universidades no Norte da Europa. 

Anabela Possidónio: O networking é fundamental no aceder a cargos de liderança e os homens fazem-no melhor

Anabela Possidónio, Diretora do The Lisbon MBA, refere que "as mulheres propõem-se muito menos a serem promovidas (...) e só se propõem a uma função quando acham que têm 100% dos requisitos", e que um dos grandes desafios de hoje é "saber como é que eu, como líder, consigo manter o meu equilíbrio pessoal". 

Portal da Liderança (PL):  É diretora do premiado The Lisbon MBA. Quais as competências de liderança que um MBA desenvolve e que se traduzem para este numa vantagem competitiva, nacional e internacionalmente?

PL: Assumiu há 6 meses a direção executiva do The Lisbon MBA, depois de quase um ano à frente do marketing, admissões e gestão de carreira. Qual a visão que traçou e onde pretende chegar?

Anabela Possidónio (AP): O nosso grande objetivo para este ano, especialmente depois de consolidarmos a nossa posição nos rankings do Financial Times onde fomos considerados o 52º melhor MBA do mundo, é apostar ainda mais na internacionalização. Queremos continuar a afirmar-nos como uma opção de excelência a nível mundial, não só aumentando o número de alunos internacionais, como também aumentando o número de estágios, parcerias e colocações no estrangeiro.

Queremos continuar a formar executivos de sucesso que possam ser líderes em qualquer parte do mundo. Para isso, é necessário reforçar a presença em todos os mercados de uma forma estruturada, preparando os alunos para que sejam capazes de assumir funções de primeira linha nas multinacionais e simultaneamente, de acompanhar o crescimento de Portugal no mundo. 

PL: Quais os principais desafios que hoje se deparam na gestão da carreira de um executivo e como melhor ultrapassá-los?

PL: Se eu quisesse ser admitida no The Lisbon MBA, que conselhos me dava para aumentar a probabilidade de ser aceite e garantir melhores resultados no final do mesmo?

PL: Exerceu cargos de liderança na BP em diversos departamentos e países, como o México e o Reino Unido. Qual o principal desafio que enfrentou e que lições de liderança aprendeu nestes anos na organização? 

Ter trabalhado em geografias tão distintas como Espanha, México e Reino Unido obrigou-me a desenvolver competências ao nível da liderança adaptativa, dado que, em cada uma das geografias, o desafio era diferente.

Para se ter uma ideia, no México, por exemplo, tinha como missão desenvolver o conceito das lojas de conveniência, o que implicava desenvolver a marca e a oferta, bem como implementar processos claros e eficientes. Mas o maior desafio de todos era fazer isto, ao mesmo tempo que formava uma equipa que deveria estar preparada para, em dois anos, assumir a gestão do negócio. Vinda eu de outro país com uma cultura de empresa, em que a capacidade de iniciativa era valorizada, pensei que poderia aplicar o mesmo estilo. Não demorei muito a perceber que, embora a empresa fosse a mesma, a cultura do país era distinta e o estilo de liderança tinha que estar adaptado a uma cultura em que era muito mais comum guiar e ajudar as pessoas. Só depois de ter integrado esta vertente, consegui criar uma equipa que estava preparada para assumir riscos, e consequentemente para gerir o negócio.

Já a experiência do Reino Unido foi completamente distinta. Como advisor internacional não tinha qualquer autoridade formal junto dos países. Eu aconselhava, mas a decisão final era sempre deles. Nessa função, tive que desenvolver a minha capacidade de influenciar os outros, para  que eles me vissem como uma pessoa da sua própria equipa. Aprendi que conseguimos obter melhores resultados ao envolvermos as pessoas nas diferentes fases do processo de decisão, ao invés de assumirmos que temos que saber tudo na posição de consultor interno. Dessa forma, conseguimos um maior respeito e envolvimento por parte dos outros e a probabilidade de sucesso aumenta exponencialmente.

PL: Como gere as solicitações e as prioridades entre a sua vida profissional e familiar? 

AP: A par da minha atividade profissional, tenho duas filhas de apenas dois e sete anos e um marido com uma vida profissional tão cheia como eu.  Para conseguir gerir as diferentes áreas da minha vida, tenho o apoio de uma baby-sitter que vai buscar as minhas filhas e me cuida delas nos finais de dia e que estende o seu horário sempre que chego mais tarde. 

Para além disso, tenho uma agenda partilhada com o meu marido, para conseguirmos compatibilizar da melhor forma a nossa vida pessoal e profissional. Finalmente, sou praticante de yoga, o que me ajuda a manter o equilíbrio necessário para conseguir gerir as diferentes solicitações.

PL: Ser líder ou ter essa ambição e ser-se mulher é em Portugal uma dificuldade acrescida ou, pelo contrário, facilita o processo? O que é esperado de uma líder mulher é o mesmo de um líder homem?

PL: Qual o balanço que faz da prática da liderança em Portugal? 

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes e que competências são hoje urgentes de apostarem e dominarem, para um melhor exercício das suas funções? 

AP: Há uma certa tendência para as empresas se focarem nos resultados imediatos, esquecendo a estratégia para o futuro e podendo, inclusive, hipotecar o crescimento sustentado da organização.

Contudo, neste momento, já temos várias empresas que compreendem que, para competirem num mercado global, têm que ter uma visão. Não só têm que compreender o futuro, mas têm que ter a capacidade de o moldar. E isto consegue-se com resiliência, com inovação (que permite obter melhores resultados com um menor investimento) e com uma compreensão muito grande por parte dos colaboradores de que a organização está a caminhar numa mesma direção.

Por outro lado, segundo os últimos estudos que realizámos, verificámos que nos tempos atuais de instabilidade económica, uma das componentes mais importantes para qualquer líder é a necessidade de saber gerir o stress. Esta é também uma das maiores lacunas dos gestores atuais. Tendo isto em mente, alterámos os nossos programas de desenvolvimento de soft skills (a Leadership Stream no caso do part time e os Friday Forum no internacional) para enfocar precisamente nesta componente.

PL: Qual o líder nacional ou internacional cuja liderança destaca e porquê?

AP: Na realidade, não tenho só um líder que me tenha servido de inspiração, mas vários. Por outro lado, não quero cair na tentação de eleger alguém como lider, apenas recorrendo ao conhecimento geral dessa pessoa (por vezes incompleto) sem ter tido a oportunidade de trabalhar diretamente com ela. Assim sendo, em vez de nomear alguém, optaria antes por falar em competências de liderança. A mais importante que testemunhei foi a genuína preocupação com o bem-estar das pessoas, garantindo o nível de informação e suporte corretos para as ajudar a ultrapassar a incerteza e continuarem a apresentar resultados. Outra competência que me marcou foi a capacidade de criar uma cultura de empresa, em que o erro não só é bem-vindo, como também premiado, contribuindo para que as pessoas não tenham medo de arriscar. Finalmente, destacaria a capacidade de construir uma visão e levar as pessoas a terem vontade de transformar essa visão em realidade. 

PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes nos próximos 10 anos?

AP: Numa altura de conjuntura económica instável como a atual, um grande desafio que se coloca aos líderes é que consigam, não só ajustar-se às alterações contantes, mas que sejam capazes de prever o futuro e até de o condicionar. E tudo isto com uma grande rapidez, porque as empresas que não forem capazes de mudar de forma rápida e ágil serão aquelas que serão mais facilmente ultrapassáveis.

Outro grande desafio é o de fazerem mais com menos. Com recursos escassos, cada vez mais, é pedido aos gestores que consigam mais resultados com orçamentos mais reduzidos. Aqui, é necessário criatividade e capacidade de inovação por parte dos líderes. É também necessário não se cair no facilitismo de cortar todas as iniciativas que não produzam resultados no curto prazo. Tem que haver uma preocupação com a formação contínua e em ajudar os que estão à nossa volta a adquirir novas competências e a fazer mais e melhor.

Outro desafio tem a ver com a necessidade de liderarem equipas multiculturais num mercado cada vez mais global. Numa altura em que as fronteiras se esbatem, as empresas têm que competir a nível global, respondendo a necessidades de clientes de vários países.

PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder nos próximos 10 anos? 

AP: Inspiração e exemplo – capacidade de entender, influenciar e inspirar os seus pares com o seu comportamento e a sua forma de estar. Habilidade para criar relações sólidas e de confiança. Referência e exemplo dos que tem a sua volta.

Visão e capacidade de decisão - capacidade para integrar diferente tipo de informação e diversidade de perspetivas de forma a definir um caminho. Aptidão para interpretar o todo e as partes e para tomar decisões. Habilidade para convencer os outros sobre os benefícios da sua visão e das suas decisões.

Gestão de talento – Capacidade para atrair, inspirar e gerir o talento e as competências das pessoas com quem trabalha, levando-as a ser melhores. Utilização de estilos de liderança diferentes em função do contexto.

PL: Qual foi a situação que a fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

AP: Não consigo nomear apenas uma situação, já que a aprendizagem tem sido um processo contínuo. Ao longo do meu percurso, aprendi diferentes coisas nas mais diversas situações e, todos os dias, continuo a aprender.

PL: Um dia o que é que o mundo vai dizer de si? 

AP: Para mim, mais importante do que o que o Mundo vai dizer de mim, é aquilo que as pessoas que interagem comigo pensam, neste momento. A minha ambição é que, através da minha atuação, inspiração e exemplo, possa ajudar as pessoas a superarem-se a si mesmas, divertindo-se a fazê-lo. 

Anabela Possidónio é Diretora Executiva do The Lisbon MBA. É detentora de um MBA e um Mestrado em Marketing pela Universidade Católica e tem uma certificação em coaching pela New Ventures West. Desenvolveu a sua carreira em empresas da área do Retalho e Oil & Gas em geografias tão distintas como o México, Reino Unido, Espanha e Portugal. Paralelamente à sua atividade no mundo corporativo, deu aulas nos programas de Formação de Executivos da Católica-Lisbon.
O The Lisbon MBA resulta de uma joint-venture entre as duas escolas de negócios mais conceituadas em Portugal, a NOVA-SBE e a Católica-Lisbon SBE. Esta parceria compreende um MBA part-time com a duração de dois anos e um MBA internacional full-time, de duração de 1 ano (12 meses), em associação com a prestigiada MIT Sloan School of Management. Estes programas de MBA têm sido reconhecidos pelo apoio ao empreendedorismo, pela abordagem holística e pelo desenvolvimento de “soft skills” necessárias na arena avançada de gestão.

Cotrim de Figueiredo: Em Portugal faz falta profundidade, rigor e exigência

João Cotrim de Figueiredo, Presidente do Turismo de Portugal, confessa que estão "a passar de uma boa organização baseada em processos, para uma organização baseada em conhecimento". Segundo este, "continua a haver uma enorme margem de progressão e um enorme potencial para explorar" no Bloco Lusófono.

Portal da Liderança (PL): Que desafios perspetiva para o futuro próximo da sua organização?

PL: Qual a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu?

PL: Que experiências partilha sobre liderar em contexto de mudança? 

PL: O que faz falta na liderança empresarial e política de Portugal nos dias de hoje?

PL: Como avalia o potencial económico do Bloco Lusófono entre eles e com o mundo?

PL: É importante reconhecer as lideranças e os líderes?

João Cotrim de Figueiredo é Presidente do Turismo de Portugal. Licenciado em Economia pela London School of Economics and Political Science, detém um MBA pela Universidade Nova de Lisboa. Passou por diversos cargos de relevo, como pela Presidência da Comissão Executiva da Compal S.A. e da Nutricafés S.A., pela posição de CEO da Privado Holding, pela de Administrador da Jason Associates ou a de Responsável pelo Departamento de Corporate Finance do Citibank Portugal S.A., entre outras. Foi ainda, a partir de 2006, Executive Director do The Lisbon MBA. Foi ainda Diretor-Geral da estação de televisão TVI, desde abril de 2010 e é Presidente do Turismo de Portugal desde novembro de 2013.

Rui Ferreira: Em 2013 a Vortal fez 17% dos negócios fora de Portugal e em 2014 perspetivamos 25%

Rui Dias Ferreira, CEO da Vortal, refere que estão em pleno processo de internacionalização, tendo em 2013 feito "cerca de 17% dos negócios fora de Portugal e em 2014 perspetivamos 25%". "Às vezes não sei bem o que se passa na Vortal hoje porque estou focado no criar o futuro da empresa", confessa o líder.

Portal da Liderança (PL): Que desafios perspetiva para o futuro próximo da Vortal?

PL: Qual a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu?

PL: Que experiências partilha sobre liderar em contexto de mudança?

PL: O que faz falta na liderança empresarial e política de Portugal nos dias de hoje?

PL: Como avalia o potencial económico do Bloco Lusófono entre eles e com o mundo?

Rui Dias Ferreira fundou e preside desde Dezembro de 2000 à Vortal S.A. Anteriormente e durante 12 anos, desenvolveu a sua carreira na Accenture onde liderou o setor de Engineering & Construction, tendo realizado um conjunto vasto de projetos nos domínios da organização, das tecnologias da informação e da reengenharia. É membro da Comissão Executiva dos Líderes 2020, grupo de individualidades empenhadas em promover o empreendedorismo.

LEAP - Leadership Excellence Awareness Practice

O LEAP foi concebido para colmatar a lacuna que existe entre o saber (teoria) e o fazer (prática). Este programa do INSEAD assenta no pressuposto de que os comportamentos dos líderes e executivos estão alicerçados em crenças e hábitos consolidados que condicionam a descoberta e a aplicação de soluções inovadoras a situações cada vez mais desafiantes.

Destinatários: Executivos seniores (incluindo CEO)

Local: Fontainebleau, França

Duração: 5 dias

Custo: 36.100€

Ver brochura.

INSEAD

Alexandra Capela: Ser aceite num programa de investigação da Gulbenkian abriu-me as portas

Alexandra Capela, Diretora de Neurobiologia da StemCells, Inc. nos EUA, refere que "ser aceite num programa de investigação da Gulbenkian abriu-me as portas para todas as opções que havia" na área em que atua. Segundo esta, "os portugueses têm a ideia de que não são tão bons como os outros" e acredita que o que é preciso é "acreditarem em si próprios".

Portal da Liderança (PL):  Qual foi o momento decisivo na sua vida?

PL: Como se define enquanto líder?

PL: Qual a sua referência de liderança a nível mundial?

PL: Foi premiada na 1ª edição dos Best Leader Awards EUA na categoria de Applied Science and Technology. Qual a importância deste prémio para si?

PL: Que conselhos deixa aos jovens empreendedores e aos novos líderes?

Alexandra Capela é diretora de neurobiologia da StemCells, Inc.desde julho de 2013, sendo investigadora da organização desde 2006. Alexandra Capela foi para os EUA ao abrigo de um programa promovido pela Fundação Gulbenkian.