Vivek Ranadivé: Porque Mandela é o maior líder que já conheci

Vivek Ranadivé, fundador e CEO do TIBCO Software e dono e líder dos Sacramento Kings (NBA), considera Nelson Mandela como o maior líder que já conheceu.

Durante os anos em que me dediquei aos negócios, tive a oportunidade de conhecer muitos dos líderes mundiais. Comprei recentemente uma equipa de basquetebol em Sacramento (EUA) e estou neste momento em processo de implementação da estratégia de liderança da equipa.

As pessoas perguntam-me frequentemente quem é o maior líder que já conheci e o que é mesmo a liderança e o que se deve procurar num líder.

Há 20 anos que me movimento no mundo económico e tive a oportunidade de conhecer presidentes, primeiros-ministros, CEOs, líderes políticos de todos os quadrantes e, aquele líder que se destacou bem acima de todos os outros foi Nelson Mandela. Foi o maior líder que tive oportunidade de conhecer.

Com o Prof. Klaus Schwab, fundador do World Economic Forum, tentámos reunir o que leva um líder ao sucesso, o que procuro num líder e o que faz de Nelson Mandela o maior líder que já vi.

O que este reúne e que procuro num líder são quatro aspetos:

1. Cérebro
   É preciso ser-se inteligente para se ser um grande líder.
2. Coração
   Os líderes têm de ter paixão. Se não forem apaixonados pelo que fazem não podem verdadeiramente ser líderes. Também precisam de ter compaixão, interessar-se pelas pessoas e mostrar-lhes que se preocupam com elas. Mandela é apaixonado pelas suas causas mas também é dono de uma grande compaixão.
3. Estômago
   Os líderes têm de ser capazes de tomar decisões difíceis e de avançar nesse sentido. Mandela tomou decisões difíceis sem vacilar.
4. Alma
   Um grande líder tem de reunir valores, ser uma boa pessoa e as pessoas terem essa perceção.
   
   

Vivek Ranadivé é empresário, engenheiro, autor, orador e filantropo. Fundador e CEO da TIBCO Software. É também dono e líder dos Sacramento Kings, equipa de basquetebol da NBA.

Margaret Thatcher nas suas próprias palavras

Margaret Thatcher, ex-Primeira-Ministra do Reino Unido, foi uma das figuras do séc. XX. Apelidada de “Dama de Ferro”, era especialista em deixar frases emblemáticas que a maioria das pessoas conhece. Por exemplo “Se quer que digam algo, peça a um homem. Se quer que façam algo, peça a uma mulher.”


Esta é um exemplo das muitas frases que proferiu sobre ser mulher. Muitas outras há sobretudo acerca do valor do trabalho árduo e da forma mais eficaz de liderar, segundo o seu ponto de vista.

Destacamos algumas de seguida:

“Entrei no governo com um objetivo: transformar o país, de uma sociedade dependente numa sociedade autoconfiante, de uma nação dê-me para uma nação faça-você-mesmo.”

“Um líder é alguém que sabe o que quer alcançar e consegue comunicá-lo."

“O consenso é a negociação da liderança."

“Tenho a capacidade feminina de me agarrar ao trabalho e avançar com ele quando todos os outros vão embora e o abandonam.”

“Não conheço ninguém que tenha chegado ao topo sem trabalho árduo. Essa é a receita. Não o levará sempre ao topo, mas levá-lo-á bem perto.”

“Não me importo com o que os ministros falam, desde que façam o que eu digo.”

“Ser líder é como ser uma dama: se precisa provar que é, então é porque não é.”

“Qualquer mulher que entenda os problemas de cuidar de uma casa está muito perto de entender os de cuidar de um país.”

“O problema com o comunismo é que um dia o dinheiro dos outros acaba.”

“Sou extraordinariamente paciente, desde que finalmente consiga o que quero.”

“Podes ter de travar uma batalha mais de uma vez, para a vencer.”

“Não existe essa coisa de sociedade, o que há e sempre haverá são indivíduos.”

“Todo o poder é confiança.” 

5 Conselhos para potenciar a sua capacidade oratória

Como diz Eric V. Holtzclaw, CEO e fundador da Laddering Works, “todo o grande líder deve fazer apresentações.

Holtzclaw, em artigo na Inc., deixou cinco conselhos a ter em conta quando necessita de falar em público e gerar impacto:

1. Comece pelo seu rosto
“Crie um bom contato com os olhos, movendo-os por toda a sala num padrão alternativo e fixando brevemente o olhar com tantas pessoas quanto possível. Demore o tempo suficiente para completar um pensamento ou uma declaração. O que pretende é que cada um na sala sinta que está a falar só para ele.

As suas expressões faciais devem ser deliberadas e propositadas. Se olhar para baixo ou para longe, o público vai percebê-lo como uma falta de confiança ou que está a tentar lembrar-se de algo que se esqueceu. Lembre-se de sorrir.”

2. Use o seu corpo
“Utilize sempre o seu corpo - e não os slides - para manter o público envolvido. Use gestos elaborados para enfatizar o tamanho, a forma, a direção ou para destacar algum ponto. Irá sentir os seus movimentos como excessivos, mas o seu público está normalmente mais distante, pelo que os seus gestos irão manter as pessoas envolvidas e ajudá-las a visualizar o seu ponto de vista.

Resista à tentação de ficar parado atrás do púlpito. Use todo o espaço disponível para a apresentação e certifique-se de se mover com propósito e domínio do palco. Nunca se coloque de costas para o seu público.

Os slides devem ser simples e apoiar o que diz, mas sem que distraiam o público de se concentrarem exclusivamente em si.”

3. Domine a sua voz
“A sua voz é o seu atributo mais poderoso e importante enquanto está no palco. Utilize a inflexão com sabedoria de modo a manter o seu discurso interessante e projete a sua voz para a parte de trás da sala. Compreender a forma como profere o seu discurso é tão importante como o que diz. Ao fazer uma ligeira elevação na sua voz significa que está a fazer uma pergunta, bem como autoridade ao reduzi-la ligeiramente quando termina uma frase.

As maiores falhas nos oradores ocorrem nos momentos escolhidos para reduzirem a velocidade do discurso ou para fazerem pausas. O silêncio e o tempo entre as palavras permitem-lhe dar ênfase e que o público acompanhe as suas ideias. Conte na sua cabeça até dois depois de ter marcado um ponto de vista ou depois do riso esmorecer. Vai parecer uma eternidade mas será muito menor do que pensa.

Evite palavras ou frases para encher: "como", "hum", "sim", "certo". Torne-se consciente das coisas que diz e que são desnecessárias. Faça de cada palavra uma sábia escolha.”

4. Anime a coisa
“Por mais interessante que seja a sua apresentação, o público tem uma atenção limitada. Encontre oportunidades para a tornar divertida e interativa. Poderá responder a perguntas, usar tecnologias como o Text The Mob para inquirir o seu público, ou divida o seu público em pequenos grupos para fazerem uma atividade.”

5. Pratique – e muito
"A coisa mais importante que pode fazer, acima de todas as outras sugestões referidas, é praticar, praticar, praticar. Malcom Gladwell, no seu livro Outliers, diz que leva 10.000 horas para se tornar num especialista. A capacidade de conseguir fazer uma boa apresentação não é diferente. Eu gravo-me a mim mesmo enquanto pratico e uso o vídeo para me ajudar a melhor nos pequenos pormenores."

Fonte: Inc.com

Eric V. Holtzclaw é CEO e fundador da Laddering Works, empresa que se dedica ao marketing e estratégia do produto para empresas. Tem um programa semanal de rádio, The “Better you” Project, dedicado à caminhada dos líderes empreendedores.

Paulino Fortes: É preciso perceber o papel da China a nível mundial

O Portal da Liderança esteve com Paulino Fortes, Reitor da Universidade de Cabo Verde (UNICV). Segundo este, os líderes tendem "a isolarem-se das suas organizações" e alerta que é "preciso perceber o papel da China a nível mundial e perspetivar daqui a 10 anos qual será o seu papel no xadrez mundial". 

Portal da Liderança (PL):  Para si, o que é o fundamental da liderança?

Paulino Fortes (PF): Ser reconhecido como líder. Para tal é necessário ter uma legitimidade que lhe é concedida pelos restantes membros da organização, ao reconhecerem em si competências de análise e decisão ágeis, catalisando as participações de todos. Naturalmente, esse reconhecimento é avaliado em cada instante e só é mantido se as qualidades da liderança se mantiverem dinâmicas.

PL: É Reitor da UNICV. Como se define enquanto líder?

A UNICV é uma universidade para um país em desenvolvimento."

PL: Como garante a qualidade do ensino que ministram e potencia a UNICV além-fronteiras? 

As universidades têm de ser revelantes a nível mundial."

PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

PF: As manifestações de estudantes. Aprendi que devia reforçar a sua contribuição na tomada de decisões.

PL: Foi recentemente estabelecida uma parceria entre a UNICV e a Associação de Amizade Cabo Verde China que vem culminar a já longa relação entre ambas. Quais as especificidades a ter em conta quando se lidera equipas ou organizações chinesas?

É preciso perceber o papel da China a nível mundial e perspetivar daqui a 10 anos qual será o seu papel no xadrez mundial."

PL: Quais os principais desafios que se colocam aos líderes africanos?

A África é grande e complexa."

PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes empresariais nos próximos dez anos? 

PF: Julgo que nos próximos dez anos os líderes organizacionais, para manterem vivas as suas organizações, têm que vencer constantemente os desafios da qualificação dos membros da organização, da inclusão da participação de todos no projeto da organização e têm que vencer os desafios da constante inovação, a todos os níveis, para encarar as mudanças de forma competitiva.

PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder empresarial nos próximos dez anos? 

PF: Serem indutores, motores e condutores de transformações.

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes empresariais? 

PF: Isolarem-se da sua organização.

PL: Um dia o que o mundo vai dizer de si? 

PF: O que o mundo julgar sobre a minha ação e as suas consequências enquanto professor e um dos dirigentes da Universidade de Cabo Verde.

Paulino Fortes é licenciado em Matemática pela Universidade de Évora, tendo uma pós-graduação em Matemática Pura pela Université de Dijon, na área de geometria e topologia. É doutorado em Matemática pela Universidade de Évora na área de geometria. Foi Coordenador da licenciatura em matemática, chefe do departamento de ciência e tecnologia e Presidente do Instituto Superior de Educação, adjunto da reitoria da Universidade Jean Piaget de Cabo Verde e coordenador do curso de matemática aplicada e presidente do departamento de engenharias e ciências do mar da universidade de Cabo Verde. É Professor auxiliar do departamento de Engenharias e Ciências do Mar da Universidade de Cabo Verde, sendo investigador na área de geometria e topologia computacionais. 

Oito princípios para liderar como Mandela segundo Stengel

Jena McGregor, colunista de liderança do Washington Post, relembrou os 8 princípios de liderança de Nelson Mandela apontados por Richard Stengel, co-autor da autobiografia “Um longo caminho para a liberdade” de acordo com todas as entrevistas que teve com o Madiba.

Richard Stengel apelidou-o uma vez “a coisa mais perto que o mundo tem de um santo secular”.

Princípios para liderar como Mandela:

1. A coragem não é a ausência de medo – é antes inspirar os outros a ultrapassá-lo.
2. Lidere a partir da frente – mas não deixe os seus princípios para trás.
3. Lidere a partir de trás – e deixe que os outros acreditem que estão à sua frente.”
4. Conheça o seu inimigo – e aprenda sobre o seu desporto preferido.
5. Mantenha os seus amigos por perto – e os seus opositores ainda mais perto.
6. As aparências contam – e lembre-se de sorrir.
7. Nada é branco ou preto.
8. Desistir também é liderar.

Top Question: Perguntas Poderosas

Livro

Título: Top Question: Perguntas Poderosas dos Executivos e Coaches em Portugal
Autor: Maggie João
Edição: Maio, 2012
Páginas: 145
Editor: SmartBook

"Excelente recolha de sensibilidades, saberes e boas práticas. leitura obrigatória para quem pretende melhorar o crescimento individual e a tão necessária resiliência na procura sistemática da melhor resposta aos desafios do dia-a-dia." - Luiz PlácidoLapa, CEO PGA - Portugália Airlines

"Trata-se de um manual vivo, cheio de experiências que, para quem gere pessoas há muitos anos, continua a gerir ou tem um novo desafio pela frente nesta área, revelam-se cruciais. Recomendo uma leitura atenta e uma consulta frequente sempre que necessitar de refletir." - Massimo Forte, Diretor de Operações da Century21

Top Question - Perguntas Poderosas dos Executivos e Coaches em Portugal é uma compilação de perguntas que os executivos e coaches portugueses colocam no seu dia-a-dia, em reuniões de trabalho, alturas de crise, em circunstâncias nas quais o importante é pensar no aqui e agora, no momento presente para criar um futuro mais prometedor, seja este em contexto empresarial ou em contexto pessoal. O livro demonstra o quão é importante aliarmos a teoria à prática e como a aprendizagem através da experiência dos outros é rica e profunda, especialmente durante a situação económico-financeira que vivemos actualmente neste país. Top Question compila contributos de profissionais de topo, no "topo do seu jogo", reflectindo a qualidade das perguntas que são colocadas diariamente pelos nossos executivos e coaches. Cada pessoa tem uma pergunta favorita, através da qual gera inspiração, através da qual abre portas a novos mundos. Qual é a sua pergunta poderosa?

Maggie João é licenciada em Engenharia & Gestão Industrial pelo IST e mestre em Gestão da Produção pela Universidade Técnica de Chalmers na Suécia, tendo desenvolvido uma carreira de mais de uma década em prestigiadas empresas do setor global automobilístico, alimentar e de serviços, antes de se dedicar exclusivamente à área de Coaching. Maggie João é acreditada pela Federação Internacional de Coaching, Instituto Internacional de Coaching e pela Academia de Coaching Executivo do Reino Unido. 

Neste livro, Maggie João traz-nos a partilha e reflexão de vários executivos portugueses maioritariamente ligados aos RH e/ou que desenvolvem o coach nas empresas que integram. Tudo começa com partilhar qual é aquela pergunta que os faz refletir e os incita à ação.

Maggie diz-nos que “as perguntas são uma das ferramentas mais poderosas que existem no desenvolvimento pessoal e profissional de um indivíduo”. Sem dúvida. As perguntas têm a capacidade de nos fazer pensar sobre as coisas, questionarmo-nos a nós mesmos e ao que temos e damos como certo e adquirido, e quando colocadas no momento certo e sobre o ponto certo, são suficientemente poderosas para nos levar a sair da zona de conforto e arriscar, ir mais além, experimentar, levam-nos a agir.

Para além da questão de cada executivo e do que esta gera em si, Maggie inclui neste livro uma área prática inicial sobre como perguntar e o que perguntar.

Trata-se de um livro interessante pelas partilhas que reúne e por levar ao próprio questionamento do leitor.

Como pergunta Ana Gomes, Diretora de RH da Nestlé Portugal, "O que te detém?"

Sete importantes lições de liderança de Nelson Mandela

Steve Tappin, CEO da Xinfu e BBC CEO Guru & Founder, refere sete profundas lições que entende que todos os CEOs e líderes poderão aprender com Nelson Mandela.

1. Domine o propósito e as suas emoções

"Eu sou o mestre do meu destino; eu sou o capitão da minha alma", gostava Mandela de citar o poema vitoriano "Invictus" de W. E. Henley. Preparado para ir para a prisão devido às suas crenças políticas, Mandela manteve-se firme. Quando o seu Congresso Nacional Africano (ANC) tinha sido proibido pelo apartheid do governo Sul-Africano, em 1960, Mandela defendeu o abandono do partido da sua política de não-violência, o que o conduziu a uma sentença de prisão perpétua. Mandela referiu: "Tornei-me um criminoso face à lei não por causa do que tinha feito mas pelo que representava."

Refletindo sobre o momento em que entrou na prisão de Robben Island, na costa da Cidade do Cabo, Mandela referiu que "a forma como se é tratado na prisão depende do seu comportamento.Ameaçado com violência por um guarda prisional Afrikaans, respondeu-lhe: "Atreva-se a tocar-me, vou levá-lo ao mais alto tribunal do país. Quando acabar consigo vai ser tão pobre como um rato de igreja ".

Ao manter suas emoções sob controlo, a relação com ao seus carcereiros melhor quando procurou "comunicar com eles através da mensagem que diz que eu reconheço a vossa humanidade". O seu biógrafo oficial Anthony Sampson argumenta que, durante os seus 27 anos na prisão, Mandela foi capaz de desenvolver um "desprendimento filosófico", bem como "uma subtil arte da política: como relacionar-se com todos os tipos de pessoas, como persuadir e convencer, como transformar os guardas em seus dependentes e como, eventualmente, tornar-se quem manda na sua própria prisão".

Embora os CEOs operem num ambiente muito mais dependente dos prazos temporais, deve no entanto trabalhar no sentido de alcançar um estado semelhante de calma e de desapego. Conseguindo criar esse ambiente, não só beneficiarão de uma melhor saúde e bem-estar, como não perderão de vista o objetivo maior e evitar serem fustigados pelas questões do dia-a-dia.


2. Trate os vencidos com dignidade e transforme-os em parceiros

Em 1989, o apartheid da África do Sul sofreu com a violência racial e a economia vacilante que se fazia sentir, ao ser afastado no exterior. A luta contínua entre as populações negra e branca parecia uma receita para a mútua destruição, como acontece entre Israel e a Palestina. No entanto, com a eleição do presidente F.W. de Klerk, finalmente confrontou Mandela com um adversário político mais pragmático, que estava disposto a libertá-lo da prisão. Mandela tinha lutado durante anos pela liberdade da opressão. Como haveria de abordar o seu captor e seria ele libertado? O advogado de Mandela, George Bizos, explicou que que pensaram: "Vamos ajudá-lo. Não vamos mantê-lo no seu canto ao chamá-lo de opressor. Mesmo o próprio termo pode tornar-se num grande estigma. "Mandela ajudou de Klerk a" passar desse conceito chamado de opressor para ao de parceiro".

Mandela compreendeu que numa negociação, ambos os lados têm de ganhar. Não deve haver vencedores nem vencidos: o povo Sul-Africano deve ganhar como um todo. Tendo aprender as lições da Alemanha no final da Primeira Guerra Mundial, acreditava que, "Não deve comprometer os seus princípios, mas também não deve humilhar o seu opositor. Ninguém é mais perigoso do que aquele que é humilhado. "

O processo através do qual Mandela conseguiu a liberdade, acabar com o apartheid e criar uma nova Constituição Sul-Africana é prova da sua enorme generosidade de espírito. George Bizos acrescentou que Mandela acreditava que, " não temos de ser vítimas do nosso passado, que podemos libertarmo-nos da nossa amargura, e que todos nós podemos alcançar a grandeza... ele fê-lo sem derrotar ninguém; a maioria das pessoas não teria a necessária capacidade de perdoar para isso fosse possível."


3. Mude as perspetivas através do simbolismo e experiências compartilhadas

Através de seu exemplo e presença, Mandela sempre liderou face a face. Assim como Gandhi ou Churchill, aprendeu cedo como construir e compreender a sua própria imagem. A sua marca eram as camisas coloridas que espelhavam a sua exuberância e o seu otimismo, ao mesmo tempo que refletiam as suas raízes tribais. O campeonato do Mundo de Rugby de 1995, permitiu-lhe atingir um novo patamar na fusão entre a sua imagem e a da nova nação que estava a tentar construir.

Como é que consegue que 42 milhões de pessoas se tolerem uns aos outros? Na África do Sul o rugby era tradicionalmente um jogo do homem branco e a maioria da população negra apoiava habitualmente as equipas das nações opositoras. No entanto Mandela, aproveitado a oportunidade do país acolher o torneio de 1995 para alterar a imagem dos Springbok, cujas cores dos equipamentos passaram a ser as da nova bandeira nacional. Uma equipa, um país, todos iriam andar de cabeça erguida sob a nova bandeira. Mandela exigiu ainda que a equipa aprendesse as palavras do novo hino nacional, Nkosi Sikelel “iAfrika”, pedindo a Deus que abençoasse a África para todos nós. A equipa nacional conseguiu vencer a Nova Zelândia na final – o ato de Mandela em usar a camisa dos Springbok teve como fim unir do mesmo lado 99% do público branco e 99% do público negro Sul-Africano num ato único.

Morné de Plessis, capitão da equipa, referiu no momento certo que esta campanha teve como fim "respeitar as pessoas que representamos e às quais podemos corresponder." Depois do jogo, a equipa fez uma viagem de barco à prisão de Robben Island, sendo posterior acrescentado ao simbolismo nacional. "O mundo precisa de momentos de grande alegria... o mundo precisa ver que há momentos que podemos viver conjuntamente", disse de Plessis, acrescentando: "O desporto é o grande nivelador. [A nossa vitória foi inspirada pelo] pai desta nação, aquele que nos inspirou a reunirmo-nos quando não acreditou de forma alguma que tal seria possível. A isso chama-se liderança".

A outra grande experiência compartilhada destinada a reunir as fações opostas foi a criação da Comissão da Verdade e Reconciliação. Tratou-se da criação de um fórum público, onde as pessoas pudessem confrontar face a face os seus antigos agressores, fazer ouvir a sua e alcançar a verdade. Mandela queria evitar a aspereza dos julgamentos de Nuremberga, que sentia terem-se transformado numa vingativo caça às bruxas. Em vez disso, esta foi "suave vingança... o triunfo de uma visão moral da moral do mundo."

Os CEOs também podem aprender a reconhecer o passado e a traçar uma linha sob ele. Então, através de experiências compartilhadas, devem forjar um novo e poderoso propósito a que as pessoas se possam ligar e acreditam.



4. Encarne o espírito de Ubuntu

Em 2007 Mandela fundou os "The Elders", tendo sido presidido durante seis anos por Desmond Tutu. Composto por ex-chefes de Estado, revolucionários, pacificadores e presidido por Kofi Annan, os “The Elders” funcionam como um pequeno mas dedicado grupo de indivíduos que usam a sua experiência coletiva e a sua influência, para ajudar a resolver alguns dos problemas mais urgentes que o mundo enfrenta hoje.

No discurso de lançamento, Mandela falou sobre trazer "o espírito do Ubuntu: esse profundo sentimento Africano de que apenas somos humanos através da humanidade dos outros seres humanos." Numa citação que define toda a sua vida, disse: "Acredito que no final, os verdadeiros catalisadores para a mudança real são a bondade e o compromisso".

Com ideais tão elevados, Mandela estava alerta para os potenciais perigos do culto à sua própria personalidade. Aprendeu a falar menos sobre o "eu" e mais sobre "nós", e estava determinado "a ser encarado como um ser humano comum". O próprio Mandela tem dito repetidamente que "eu não sou um anjo", e seu antecessor presidencial F. W. de Klerk concorda: "Ele não era de forma alguma a figura de santo como é hoje representado. Enquanto oponente conseguia ser brutal e bastante injusto." No entanto, embora as pessoas possam ter discordado com as políticas que Mandela defendia, estas não questionam a sua integridade. O seu biógrafo acredita que "foi a sua grande integridade mais do que o seu mito sobre-humano que originou à sua história o apelo que teve por todo o mundo."

Os CEOs raramente, ou mesmo nunca, são descritos como anjos, mas as pessoas têm de confiar neles. Mesmo que não gostem deles, as pessoas reúnem-se atrás deles quando sabem o estes defendem e aquilo em que acreditam.


5. Toda a gente se sente maior na sua presença

As pessoas comentam sucessivamente sobre a forte personalidade de Mandela e que uma aura que o envolve. Homenageado por multidões de todo o mundo, Mandela mistura a política e o espetáculo, tendo sido criticado por ter dado prioridade a compromissos sociais com as Spice Girls ou Michael Jackson ao longo de um chefe de Estado.

A adoração das multidões não o perturbou: "Não sou muito inquieto com o amor, uma vez que este é muito inspirador." No entanto, Mandela era também um homem com uma humildade intrínseca que tinha a capacidade de se rir de si mesmo. "Só estou aqui para engraxar os sapatos dela", disse ele ao se encontrar com Whitney Houston. Numa receção para líderes religiosos na Casa Branca, Bill Clinton fez um emocionado tributo ao seu convidado: "Sempre que o Nelson Mandela entra numa sala, todos nós nos sentimos um pouco maiores, todos queremos levantarmo-nos, todos queremos comemorar, pois todos nós gostaríamos de ser como ele no nosso melhor dia. "

Os líderes e os CEOs que têm este fator-x são bem-sucedidos. Todos lhes sentimos a falta quando são substituídos por um sucessor menos carismático, mesmo que nos iludamos em que a nova cara é apenas um solene contraste de boas-vindas. O Primeiro-ministro britânico Gordon Brown não tem a mesma presença imponente de Tony Blair, e mesmo se acreditamos que está a fazer muitas coisas certas na Apple, o Tim Cook não tem a arrogância do supremo inovador Steve Jobs.


6. Construa uma sustentável camaradagem à volta da sua causa

É interessante especular em como Nelson Mandela se teria saído na era das redes sociais. Confinado à sua cela da prisão, boa parte da era tecnológica passou-lhe ao lado. No entanto, nunca teve poucos seguidores, e percebeu que o compromisso das massa começou com uma sólido núcleo de base. Tendo-lhe sido permitido em Robben Island conversar com os outros prisioneiros apenas quando trabalhava na mina desta, seu núcleo-forte foi muitas vezes apelidado de “fraternidade”, “armário de cozinha” e “universidade”. A base do seu santuário interior de confiança deu-lhe a base para continuar a ser inspirador. Aqueles que foram admitidos na íntimidade de Mandela durante esses anos também floresceram: o seu amigo Ahmed Kathrada passou a desempenhar altos cargos governativos, enquanto Thabo Mbeki e Jacob Zuma se formaram para liderar o partido. Os presos políticos admitiram que realmente de certo modo viam o ir para a prisão como a oportunidade de conhecer os verdadeiros líderes do país.

Muitas vezes parecendo estar acima de raça, uma vez no poder Mandela ampliou sua comunhão de modo a incluir colegas brancos e indianos, em quem ele confiava totalmente. Fez do ex-presidente F. W. de Klerk seu vice-presidente e o seu "gabinete arco-íris" foi um dos poucos governos genuinamente multirraciais no mundo. Ao olharmos para o mundo corporativo, Jack Ma, da empresa de comércio eletrónico chinês Alibaba, também tem sido eficaz no trazer para a sua causa de um grupo de altamente fiéis cofundadores. Os CEOs devem desenvolver uma verdadeira estrutura de companheirismo na qual recaia a responsabilização e que traga um talento promissor.


7. Enderece o sonho às gerações futuras

Depois de 27 anos de cativeiro, é fácil ignorar o facto de que Mandela foi presidente da África do Sul somente durante cinco anos. Este disse que foi um dos da geração "para quem a conquista da democracia foi o desafio decisivo". Com 80 anos quando deixou o cargo em 1999, Mandela argumentou que, "quando um homem fez o que considera ser seu dever para com o seu povo e o seu país, pode descansar em paz... Nós saímos para que a competente geração de advogados, especialistas informáticos, economistas, financeiros, médicos, empresários, engenheiros e todos os trabalhadores comuns e os camponeses, possam levar o ANC para o novo milénio ".

Muitos grandes líderes são verdadeiramente únicos e é demasiado simplista sugerir-lhes que procurarem endereçar a sua essência para ser preservada em formol. Em vez disso, o grande desafio deles é passar o testemunho à próxima geração e “misturar a sua essência", de modo a que seja adequado à organização atual e à do futuro. Mandela escolheu um sucessor que era seu companheiro de equipa, Thabo Mbeki, e que esteve efetivamente no comando do país durante alguns dos anos enquanto Mandela ainda era presidente, com Mandela a assumir um papel cada vez mais cerimonial.


O veredicto até ao momento sobre os seus sucessores? Steve Tappin diz-nos que “a próxima geração de líderes do ANC não tem sido capaz de uma executar uma boa governação: o país continua a ser marcado pelo crime, e da OCDE refere que mais de 50% da população vive na pobreza. No entanto, a África do Sul ainda é um jovem país, aquele que Mandela marcou com o conceito da tolerância racial e da cooperação tão firmemente quanto os seus antecessores o tinham marcado com a intolerância e a segregação.”

Tappin refere que “o que temos experienciado com a vida de Mandela é potencialmente apenas o começo, e sua lenda irá ser ainda maior. No mundo corporativo, precisamos desesperadamente de uma nova geração de empresas que sejam verdadeiramente globais, corajosas e empreendedoras, e de instituições que as pessoas acarinhem. Os seus futuros líderes fariam bem em adotar a forma de pensar de Mandela e estas suas sete profundas lições.”

Tendo cumprido seu dever para com o seu povo e o seu país, Mandela pode verdadeiramente descansar em paz, diz Tappin. “Ele mostrou-nos como uma pessoa com humildade, um sonho e uma causa que os ligue, pode superar-se e inspirar todos nós. Ele deveria ter um grande orgulho no legado que deixou para trás, uma vez que continua a ter impacto por todo o mundo e através das futuras gerações. Nelson Mandela: uma verdadeira lenda.”


Fonte: Steve Tappin

Steve Tappin, é CEO da Xinfu e da BBC CEO Guru. Autor do livro " The Secrets Of CEOs’", que entrevista 200 CEOs sobre a vida dos negócios e sobre a liderança, Tappin é o fundador da CEO confidants Xinfu, com sede em Londres e Pequim. Steve Tappin trabalha com os CEOs de empresas de elevado crescimento e da Fortune 500, no sentido de os ajudar a alcançar o sucesso a longo prazo. Lançou recentemente o “World Of CEOs”, um novo empreendimento que ajuda as pessoas a expandir os seus conhecimentos na área, a envolverem-se e a tornarem melhores CEOs.

Maxwell e os segredos da comunicação

John C. Maxwell, reconhecido especialista em liderança internacional e autor besteseller, sugere quatro atitudes que o tornarão um comunicador mais eficaz:

1. Simplifique a sua mensagem
Segundo Maxwell, a chave para a comunicação eficaz é a simplicidade. Maxwell conta que um jovem que ia falar para um grande grupo pela primeira vez foi aconselhado pelo seu mentor que lhe disse: “Escreve uma introdução entusiasmante, que agarre a atenção de toda a tua audiência. Depois, escreve um resumo dramático e uma conclusão que faça com que todos sintam vontade de agir. Então aproxima-os uns dos outros o mais possível.”

Procure escrever frases curtas e diretas, com palavras que os seus interlocutores compreendam.

2. Veja a pessoa
Maxwell diz-nos que “os comunicadores eficazes focam-se nas pessoas com quem estão a comunicar. Sabem que, sem saber algo a seu respeito é impossível comunicar eficazmente com uma audiência.” Assim, sugere algumas perguntas que se deve colocar a si mesmo ao comunicar com as pessoas: “Quem é a minha audiência? Quais são as suas perguntas? O que precisa ser alcançado? Quanto tempo tenho?”

Assim, deverá orientar-se para a audiência que tem e acreditar realmente nas pessoas.

3. Mostre a verdade
A credibilidade é essencial para que a comunicação tenha sucesso. Assim, Maxwell diz-nos que existem duas formas de transmitir credibilidade à audiência que se nos depara. “Primeiro, acredite no que está a dizer. Pessoas comuns tornam-se comunicadores extraordinários quando acionados pela convicção. Segundo, viva aquilo que diz. Não existe maior credibilidade do que a convicção em ação.”

4. Procure uma resposta
Maxwell relembra que o objetivo dos comunicadores é a ação e aconselha a “sempre que falar para as pessoas, dê-lhes algo para sentirem, algo para lembrarem e algo para fazerem. “

“Um líder deve fazer as coisas através dos outros, portanto o líder deve ter capacidade para inspirar e motivar, guiar e dirigir e escutar. É apenas através da comunicação que o líder é capaz de fazer com que os outros interiorizem a sua visão e a implementem.” – Danto Manques Jr., Presidente da MVM e um dos 100 mais influentes hispânicos nos EUA

John C. Maxwell é um reconhecido especialista em liderança internacional e autor de livros que já venderam mais de 13 milhões de cópias. As suas organizações já formaram mais de um milhão de líderes por todo o mundo. Maxwell é fundador da Injoy Stewardship Services e da EQUIP. Todos os anos dá palestras a companhias mencionadas na revista Fortune 500, a líderes governamentais mundiais e a diversas outras organizações tais como a Academia Militar dos Estados Unidos, em West Point, e à liga Nacional de Futebol (americana). Um dos autores mais vendidos do New York Times, do Wall Street Journal e da Business Week. Maxwell foi um dos vinte e cinco autores nomeados para o 10º Aniversário do Hall of Fame da Amazon.com. Dois dos seus livros, As 21 Irrefutáveis Leis da Liderança e Developing the Leader Within you, venderam mais de um milhão de cópias cada.

Ferreira de Oliveira: Infelizmente temos mais chefes gestores que líderes

A menos de uma semana da cerimónia da 7.ª edição dos Best Leader Awards, recuperamos um depoimento ao Portal da Liderança do atual responsável da Petroatlântico, laureado na categoria de Líder na Gestão de Empresa Privada em 2012 e votado este ano o mais transformador.

Manuel Ferreira de Oliveira, na altura CEO da Galp, referindo-se à liderança em Portugal, considera que temos "mais chefes gestores do que líderes" e que "um dos atributos de qualquer pessoa que pretenda liderar é a transparência".

Portal da Liderança (PL): Como classifica a sociedade portuguesa em termos de capacidade de liderança?

Manuel Ferreira de Oliveira (FO): Nós, infelizmente, temos mais chefes gestores do que líderes. A verdade é que a cultura de uma liderança qualificada tem vindo a ser desenvolvida por muitas instituições e empresas e começa a sentir-se um progresso enorme na cultura de liderança do nosso país.

PL: Que conselho deixa para os jovens líderes de Portugal?

FO: Primeiro é que entendam o que é ser líder. Líder é ser um dinamizador de uma equipa, uma pessoa que é capaz de pensar a curto, a médio e a longo prazo em simultâneo e que tem em si energia suficiente para fazer o que diz que quer fazer e levar os outros a acompanhá-lo nessas grandes tarefas.

PL: Como pensa ser a melhor forma de um líder reagir ao erro?

FO: Reconhecê-lo. Um dos atributos de qualquer pessoa que pretende liderar é a transparência e não há ninguém que seja perfeito e o reconhecimento imediato dos erros é a melhor forma de exprimir os fundamentos da sua transparência.

Manuel Ferreira de Oliveira é o vice-presidente do Conselho de Administração da Galp Energia desde abril de 2006 e presidente executivo da Galp Energia desde janeiro de 2007. Antes de ingressar na Galp Energia, foi presidente do Conselho de Administração e presidente executivo da Unicer – Bebidas de Portugal, SGPS, S.A. entre 2000 e 2006, presidente do Conselho de Administração e presidente executivo da Petrogal de 1995 a 2000, de 1980 a 1995 teve responsabilidades executivas na Lagoven, S.A. (participada da Petróleos de Venezuela, S.A. – PDVSA, ex-Creole Petroleum Corporation, subsidiária da Exxon), nas áreas de Produção, Refinação, Comércio Internacional e Planeamento Corporativo, incluindo responsabilidades como CEO e/ou membro do Conselho de Administração da BP Bitor Energy (Londres), Nynäs Petroleum (Estocolmo), Ruhr Oil (Dusseldorf) e PDV Serviços (Haia). Entre outras funções não executivas que exerce é, atualmente, vice-presidente do Conselho Geral da Universidade do Porto. Ferreira de Oliveira é licenciado em engenharia eletrotécnica pela Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, possui o grau de Master of Science (MSc) em Energia pela Universidade de Manchester, é Doutorado (PhD) também na área de Energia pela mesma Universidade e obteve o grau de Professor Agregado pela Universidade do Porto, onde, em 1979, se tornou Professor Catedrático; a sua formação em Gestão teve lugar, essencialmente, em programas do IMD – Suíça, da Harvard e da Wharton Business School – USA.

Reagan, o Grande Comunicador

John C. Maxwell, especialista em liderança, conhecido orador e autor bestseller, apresenta a comunicação como uma das qualidades indispensáveis de um líder inspirador.

Maxwell, no seu livro As 21 indispensáveis qualidades de um líder, fala-nos de Ronald Regan, o ex-presidente americano a que apelidaram de Grande Comunicador. Este começou na rádio, onde se tornou um conhecido locutor, tendo chegado a simular relatos de um jogos que pretensamente teria transmissão em direto.

Maxwell conta-nos que num desses relatos, a transmissão que Reagan estava a ver foi interrompida quando um dos batedores estava a meio de uma situação difícil. Este teve de manter um relato imaginável durante seis longos minutos, em que o batedor ia falhando sucessivamente lançamentos imaginários. Segundo Maxwell, “Reagan demonstrou ao longo de toda a sua carreira, uma capacidade pouco comum para se ligar e comunicar com as pessoas.”

Reagan, ao lançar a sua candidatura às presidenciais de 1980, fê-lo de uma forma clara e simples, apenas dizendo: “No coração da nossa mensagem devem estar cinco palavras simples. Não grandes teorias económicas. Mão sermões ou filosofias políticas. Apenas cinco pequenas palavras: família, trabalho, vizinhança, liberdade e paz”.

Maxwell diz-nos que Reagan, “estivesse a falar para um grupo, a olhar para uma câmara ou a relacionar-se individualmente com alguém, era capaz de comunicar com a máxima eficácia. Mesmo quando foi alvejado e estava a ser levado para a sala de operações, o seu objetivo foi aliviar a pressão a toda a gente. O seu comentário para o cirurgião foi “Por favor, certifique-se de que vocês são todos Republicanos.”

Para Maxwell, Reagan era um bom executivo. Porquê? “Porque possuía uma visão clara, tomava facilmente decisões e delegava de forma eficaz. Mas era um excelente líder por causa da sua capacidade de comunicação incomum. No que diz respeito à liderança do país, as pessoas sabiam quem ele era, onde se posicionava, o que queria e não podiam esperar para subir a bordo com ele.” Maxwell diz mesmo que “a comunicação tornou-o o tipo de líder que as pessoas quiseram seguir.”

Lidere um país, uma organização e/ou uma equipa, a comunicação é fundamental. Como diz Maxwell, “as pessoas não o irão seguir se não souberem o que quer e para onde vai.”

John C. Maxwell é um especialista em liderança internacional reconhecido, e autor de livros que já venderam mais de 13 milhões de cópias. As suas organizações já formaram mais de um milhão de líderes por todo o mundo. Maxwell é fundador da Injoy Stewardship Services e da EQUIP. Todos os anos dá palestras a companhias mencionadas na revista Fortune 500, a líderes governamentais mundiais e a diversas outras organizações tais como a Academia Militar dos Estados Unidos, em West Point, e à liga Nacional de Futebol (americana). Um dos autores mais vendidos do New York Times, do Wall Street Journal e da Business Week. Maxwell foi um dos vinte e cinco autores nomeados para o 10º Aniversário do Hall of Fame da Amazon.com. Dois dos seus livros, As 21 Irrefutáveis Leis da Liderança e Developing the Leader Within you, venderam mais de um milhão de cópias cada.

Miguel Pereira Lopes: "É o pessimismo que nos vai tirar da crise económica"

Miguel Pereira Lopes, professor do ISCSP/UTL e autor do estudo psicossocial dos ciclos económicos e do respetivo modelo de adaptação humana, referiu em entrevista ao Portal da Liderança que "o otimismo torna as pessoas passivas e anémicas" e "é o pessimismo que nos vai tirar da crise económica e não o sentimento otimista como sempre se tem apregoado".

Portal da Liderança (PL): Publicou recentemente no The Journal of Socioeconomics, o artigo "Uma explicação psicossocial dos ciclos económicos". Em que é que este consiste?

Miguel Pereira Lopes (MPL): Nesse trabalho científico, que segue o recente desenvolvimento do que se chama a abordagem da “economia comportamental”, é aplicado à explicação dos ciclos económicos um modelo de adaptação humana que eu tinha publicado previamente no Journal of Positive Psychology. Os ciclos económicos desenvolvem-se numa sequência de quatro fases – recessão, depressão, recuperação e prosperidade – e o que o modelo proposto identifica são os diferentes tipos de sentimento e estado psicológico que ocorrem com essas fases do ciclo económico.

PL: Apresenta um modelo de adaptação humana a diferentes circunstâncias externas. Em que consiste e como pode ser implementado? 

MPL: Uma das conclusões a que chegamos é que, ao contrário do que os economistas têm tradicionalmente defendido, um sentimento otimista face à economia nem sempre conduz as pessoas a um maior dinamismo. Para que isso aconteça, é necessário que as pessoas percecionem estabilidade e controlo sobre o seu contexto. Quando tal não acontece, o otimismo torna as pessoas passivas e anémicas, deixando de consumir e investir na economia e contribuindo assim para o afundar da receção até à depressão económica. Verifica-se o mesmo em estudos sobre o efeito do otimismo em pessoas a quem foi diagnosticada uma doença terminal. O pessimismo, pelo contrário, leva as pessoas à ação precisamente quando sentem que perderam o controlo sobre os acontecimentos, pelo que é o pessimismo que nos vai tirar da crise económica e não o sentimento otimista como sempre se tem apregoado.

Em contextos de incerteza, o ideal é pintar o cenário de negro, pessimista, mas deixar a esperança de um futuro melhor no longo prazo.

PL: Como é que o pessimismo pode potencializar os resultados? 

O mindset do português não separa totalmente o otimismo do pessimismo.”

PL: De que forma é que as expetativas e os comportamentos dos agentes económicos geram impactos na economia? 

MPL: Os estudos sobre a influência das expectativas no comportamento dos consumidores e investidores levam já várias décadas. Foram muito desenvolvidos nos anos cinquenta do século passado por um investigador da Universidade do Michigan, nos Estados Unidos, chamado George Katona. Esses estudos mostraram que as expectativas positivas, ou seja, o otimismo dos consumidores, serviam para prever com grande precisão a compra de bens como automóveis e outros duráveis um ano depois de serem medidas essas expectativas. Temos hoje muitas evidências de que estas expectativas são determinantes fundamentais dos nossos comportamentos de consumo e investimento. O que este estudo publicado no Journal of Socio-Economics vem trazer de novo é que o otimismo não é “sempre” o gerador de investimento e consumo. Em alguns momentos, é o pessimismo que leva as pessoas a mexerem-se. Por exemplo, se eu antecipo um corte salarial, vou começar pensar em alternativas para compensar essa perda. Talvez arranjar um segundo emprego ou juntar-me à economia paralela… ou outra alternativa qualquer, mas não vou ficar parado. Pelo contrário, se eu estiver otimista, talvez pense que isso não passa de uma possibilidade com baixa probabilidade e que não irá na verdade acontecer. Seja como for, as expectativas são sem dúvida determinantes dos comportamentos individuais que impactam a economia coletiva e devem por isso ser bem estudos, compreendidos e monitorizados… 

PL: Em termos de liderança, numa situação de crise económica deve o líder ser tendencialmente otimista ou pessimista?

Para além do otimismo/pessimismo, temos de olhar para a perceção do controlo que as pessoas têm sobre a sua vida.”

PL: Como vê a situação económica atual de Portugal e os comportamentos adotados?

O que é preciso fazer é compreendermos a nossa cultura e perceber como é que podemos pô-la a funcionar.”

PL: Que ganhos poderiam ser alcançados com a aplicação do seu modelo à situação atual?

MPL: Eu gostaria que a aplicação tivesse sido feita antes da situação atual. Talvez não seja possível evitar o desenrolar dos ciclos económicos, mas é provavelmente possível influenciá-los e acelerá-los. Manter um discurso otimista quando a situação começa a degradar-se só faz com que as pessoas fiquem anestesiadas e a ver o que é que vai acontecer, em vez de começarem a agir. Por isso, uma das aplicações é diretamente ao nível das lideranças, que devem gerir as expectativas e injetar crenças pessimistas assim que as coisas começam a correr mal. Mas atenção que este pessimismo não é derrotista ou negativo. Pelo contrário, é um pessimismo “defensivo”, como lhe têm chamado na Ásia onde tem grande prevalência. É o velho ditado Americano do “esperar o melhor, mas preparar-se para o pior”. É um pessimismo focalizado na ação, na procura antecipatória de alternativas. Ainda assim, mesmo na situação atual, julgo que é necessário muito mais pessimismo. As pessoas ainda pensam que isto vai passar sem alterações profundas, que o tempo tratará do assunto ou que virá alguém que nos salve, e isso eu penso que não vai acontecer. É preciso mostrar isso às pessoas, o quão mal irão viver no futuro. Só assim nos conseguiremos libertar deste estado anémico e começar verdadeiramente a fazer alguma coisa, a colocar de lado os “brandos costumes”. Eu diria que “com brando costume, cozido em brando lume”…

As lideranças devem gerir as expectativas e injetar crenças pessimistas assim que as coisas começam a correr mal. (...) É um pessimismo "defensivo" (...) focalizado na ação, na procura antecipatória de alternativas.

Mas as aplicações não se esgotam na liderança. O modelo traz também implicações ao nível da política monetária. O Banco Central Europeu, por exemplo, para controlar a inflação a todo o custo, injeta na economia um conjunto de incertezas geradas pelo desemprego e ausência de investimento, o que só aprofunda a recessão. Mesmo que a ideia seja gerar a estabilidade de preços, a verdade é que a instabilidade social e económica que deriva dessas políticas aparece como geradora de incerteza. A constatação é a de que o ciclo económico está em marcha e de que tentar atrasá-lo só vai tornar os seus efeitos mais nefastos. É uma explicação que pode ser vista com recurso a uma imagem energética, onde a tentativa de reduzir ou eliminar o ciclo económico só vai acumular mais energia que terá de ser expelida. Por isso, em termos de política monetária, o modelo sugere que as entidades responsáveis por essa política deveriam dar sinais de pessimismo ao mercado o quanto antes sempre que se inicia uma recessão, por exemplo baixando logo no início de forma pronunciada as taxas de juro, ao invés de o fazer gradualmente sob a forma de paliativo até o doente morrer… Enfim, estas são algumas das aplicações do modelo, mas acredito que muitas outras poderão ser derivadas uma vez que se trata de um modelo socioeconómico genérico.

PL: Qual a melhor forma de liderar e atuar para com as equipas numa situação económica de crise e incerteza?

MPL: Em contextos de incerteza, o ideal é pintar o cenário de negro, pessimista, mas deixar a esperança de um futuro melhor no longo prazo. É eventualmente aquilo a que eu, em colaboração com outros colegas investigadores, chamei de “otimismo paradoxal” num artigo científico publicado na revista Management Research. Quando recolhemos dados numa grande empresa nacional sobre o otimismo/pessimismo dos portugueses, encontrámos algo inesperado: algumas mesmas pessoas estavam ao mesmo tempo otimistas e pessimistas face ao futuro, daí os termos chamado de “paradoxais”. Na altura, pareceu-nos estranho e incongruente, mas num estudo de uma aluna minha de mestrado testámos com sucesso a hipótese de que estes indivíduos, que constituíam cerca de metade de uma amostra de mais de trezentos e quarenta respondentes, eram tudo menos incongruentes. Ao avaliarmos a perceção temporal destas expectativas otimistas/pessimistas, constatámos que estes paradoxais sentiam um misto de pessimismo de curto prazo com otimismo de longo prazo… ou seja, pessimismo para nos prepararmos para o que aí vem, acreditando que melhores dias virão. Na verdade, esta conclusão está em linha com o caráter messiânico e sebastianista que carateriza a cultura portuguesa e pode ser eficazmente usado por quem lidera no nosso país, principalmente numa situação de incerteza. Não vale, por isso, a pena, pintar o cenário de cor-de-rosa ou azul, porque num contexto de incerteza o otimismo conduzirá as pessoas à passividade e não à ação. Há que dar esperança às pessoas, a qual requer a definição de planos de ação alternativos. Dito de outro modo, há que combater o efeito TINA, There Is No Alternative.

Liderar em tempos de crise implica mostrar que há sempre muitas alternativas. O que falta é a coragem para as propor e seguir. Quem tiver essa coragem e capacidade, conseguirá liderar eficazmente neste contexto.

Miguel Pereira Lopes é professor no Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas da Universidade Técnica de Lisboa (ISCSP/UTL). No passado foi professor e investigador na Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa, professor no instituto Nova Forum – Formação de Executivos, professor na Angola Business School, no INA e no ISPA. Tem uma licenciatura em psicologia pela Universidade de Lisboa, um doutoramento em Psicologia Aplicada pela Universidade Nova de Lisboa e um pós-doutoramento em Economia pela Universidade Nova de Lisboa. Tem trabalhos publicados em revistas internacionais como Organization, Management Research, International Business Research, Social Networking, Journal of Positive Psychology, Journal of Enterprising Culture, International Public Management Review, Encyclopedia of Positive Psychology, Social Indicators Research, Journal of Socio-Economics, Journal of Industrial Engineering and Management, American Journal of Industrial and Business Management, Business & Entrepreneurship Journal ou Public Management Review. É autor ou co-autor dos livros Psicologia Aplicada (RH Editora), O Mundo é Pequeno (Actual Editora), Organizações positivas: Manual de trabalho e formação (Sílabo), Gestão e Liderança de Talentos… para Sair da Crise (RH Editora), Paixão e Talento no Trabalho (Sílabo), e Good Vibrations: Three studies on optimism, social networks and resource-attraction capability (Lambert Academic Publishing). Faz parte do Editorial Board do Journal of Leadership & Organization Studies.

A receita secreta das equipas vencedoras

Vineet Nayar, vice-presidente da HCL Technologies, partilhou recentemente na HBR, que tem tentado descobrir o que impulsiona as equipas há mais de duas décadas. “As teorias convencionais nunca funcionam. Na minha opinião, a receita secreta para o sucesso das equipas tem por base estes três ingredientes.” 

Nayar conta: “Recentemente estava a conversar com um colega que estava a delinear uma nova solução para um problema antigo, quando acabou a bateria do telemóvel. Estava de viagem e para continuar a nossa conversa, tive que atravessar o aeroporto para chegar a uma cabine telefónica. Continuei a colocar moedas para que a chamada não fosse interrompida. A conversa terminou quando o meu colega me convenceu de que apesar das soluções já existentes estarem a funcionar, uma abordagem nova iria melhorar exponencialmente o desempenho.”

Este episódio desencadeou nele um pensamento interessante. “A cabine telefónica representa uma máquina arquetípica. O seu funcionamento é previsível. Inserimos moedas e conseguimos fazer chamadas. Inserimos mais moedas e continuamos a conversar. Isto não acontece com as pessoas, não é? O meu colega, por exemplo, foi impulsionado pela emoção de tentar uma nova solução, não por persistir numa já existente. “

Nayar acredita que a receita secreta para o sucesso das equipas tem por base 3 ingredientes:

1. O grande desafio.
“A diversão está na perseguição. Pode não ser verdade num contexto de relacionamento pessoal, mas no de trabalho é-o com certeza. Quando as pessoas têm grandes e audaciosos objetivos, a procura pela solução torna-se interessante e até mesmo obsessiva. A missão da Google é ousada mas simples: “Organizar toda a informação do mundo e torná-la universalmente acessível e útil”. A Google tem tido um grande sucesso ao perseguir este ousado objetivo.”

2. Pessoas com paixão para trabalharem.
É divertido ver um grupo a fazer brainstorming. A emoção e a inquietação das pessoas que tentam encontrar soluções para problemas enfadonhos não tem preço. Isto não pode ser substituído pela perícia ou pela experiência. As pessoas contribuem com uma energia incrível quando em equipa tentam tudo para encontrar as soluções. Estas pensam pouco nas recompensas, uma vez que estão concentradas em conseguir ultrapassar os desafios que enfrentam.

3. Espaço para se tornarem excelentes.
O terceiro elemento crucial é existir espaço para inovar, cometer erros e recomeçar. Enquanto crianças, todos devemos ter ouvido a história da aranha que conseguiu subir a parede com sucesso, depois de ter passado toda a noite a tentar e a cair. Nesse sentido, todos somos pessoas-aranhas, pessoas perfeitamente normais com capacidades extraordinários para conseguirem ser bem-sucedidas. Um líder de equipa que consiga proporcionar o espaço suficiente para a experimentação, consegue criar o poder da paixão e gerar resultados milagrosos.

Se as pessoas virem um desafio naquilo que estão a fazer, sentirem a paixão para o vencer e tiverem espaço para criar magia, será isso mesmo que elas farão. A investigação está a desafia o pressuposto de que as pessoas apenas trabalham caso recebam incentivos monetários para isso. Neste vídeo fascinante (veja aqui), Daniel Pink, que escreveu Drive: A surpreendente verdade sobre aquilo que nos motiva, faz uma listagem com mais do que um estudo que dissipam as teorias tradicionais de recompensa e castigo. Pink acredita que os executivos seriam capazes de entender a importância da autonomia, domínio e um sentido de propósito na conquista de sucesso.


Fonte: HBR

Vineet Nayar é vice-presidente da HCL Technologies, uma empresa de serviços na área de tecnologias de informação, na India, e o autor de Employees First, Customers Second.

Pedro Pires: "Cabo Verde terá de apostar na qualidade e nos recursos humanos"

Pedro Pires, ex-Presidente de Cabo Verde, referiu em entrevista ao Portal da Liderança que " o país tem de estar à altura para competir com as outras economias na mesma área" e que os " líderes do hoje e do amanhã têm de acreditar em Cabo Verde apesar das suas limitações".

Portal da Liderança (PL): Em 2011 foi galardoado com o Prémio Mo Ibrahim, em distinção da sua liderança e boa governação em África. Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes políticos cabo-verdianos nos próximos 10 anos?

Cabo Verde tem de estar à altura para competir com as outras economias na mesma área." 

PL: Foi Presidente de Cabo Verde entre 2001 e 2011. Que conselhos de liderança dá aos líderes de hoje e do amanhã?

É fundamental que os líderes acreditem nos objetivos que estabelecem; acreditem e vivam com paixão e determinação a realização dos objetivos que querem realizar." 

PL:  Que recomendações daria aos jovens cabo-verdianos de talento que querem assumir posições de liderança política e empresarial?

Um líder tem de ser sensato e sincero, tem de ser igual a si próprio e dominar a área onde pretende agir." 

Pedro Pires, político cabo-verdiano, foi presidente de Cabo Verde desde 2001 a 2011. Atualmente é presidente da Fundação Amílcar Cabral. Primeiro-ministro durante os primeiros 16 anos da independência de Cabo Verde e chefe de Estado nos últimos dez, recebeu o Grande-Colar da Ordem do Infante D. Henrique de Portugal em 2002 e o Prémio da Fundação Mo Ibrahim para o Sucesso na Liderança Africana, que visa reconhecer líderes africanos que tenham dado provas de excelência na liderança política, em 2011.

Leadership Sustainability: Seven Disciplines to Achieve

Livro

Título: Leadership Sustainability: Seven Disciplines to Achieve the Changes Great Leaders Know They Must Make
Autor: Dave Ulrich; Norm Smallwood 
Edição: março, 2013
Páginas: 288
Editor: McGraw-Hill

"Dave and Norm propose a practical approach to solving the problem of leaders turning what they intend into what they do. The seven principles provide a simple and practical way to get things done." - Ram Charan, coauthor of the New York Times bestselling Execution

"Dave and Norm do a great job about teaching leaders not just what to do, but how to make sure that they do it. The ideas in the book are insightful, specific, and actionable." - Gina Qiao, SVP Human Resources, Lenovo

"Finally, a 'how-to' book that is grounded in the real-world dynamics of leading organizations!" - Dixon Thayer, CEO, HealthNEXT

• Simplicity: Focus on the few key behaviors that will have the most impact.
• Time: Allocate your time so your calendar matches your intentions.
• Accountability: Take personal responsibility for doing what you say you will do.
• Resources: Support your leadership with effective, ongoing coaching and HR systems.
• Tracking: Develop metrics for measuring your leadership improvement.
• Melioration: Learn from your mistakes and demonstrate resilience.
• Emotion: Draw on deep personal values to keep yourself motivated.
• The journey to great leadership doesn't end with learning and implementing effective new skills. Great leadership is about consistency, and the drive for consistency is a never-ending process. Use Leadership Sustainability to ensure leadership greatness today, tomorrow, and for the rest of your life.

Dave Ulrich é investigador e professor de gestão na Universidade de Michigan, e cofundador do RBL Group. Foi consultor de mais de metade dos Fortune 200. Tem doze livros e mais de uma centena de artigos publicados.

Norm Smallwood é cofundador do RBL Group, dedicado à formação e consultadoria, tendo como objetivo auxiliar as empresas e os líderes a desenvolverem valor. É coautor de quatro livros e mais de uma centena de artigos.

De CEO para CEO, conselhos para os que começam

A Heidrick & Struggles promoveu 55 entrevistas confidenciais com CEOs de pequenas e grandes empresas, de empresas públicas e privadas,  aos que foram promovidos internamente ou escolhidos externamente, que deram origem ao estudo Move Faster, Drive Harder: Advice for new CEOs from those who have been there.

Foi-lhes colocada a questão de, se lhes fosse dada uma segunda oportunidade para recomeçarem novamente enquanto CEOs, o que fariam de diferente?

- Estabelecer prioridades e agir com rapidez
Em retrospetiva, a maioria dos CEOs desejava que, nos seus primeiros seis meses de trabalho, tivessem conseguido restringir a sua agenda e acelerado o seu ritmo. Na generalidade, todos recomendam fortemente que se selecione um conjunto muito reduzido de prioridades organizacionais de impacto significativo e que as conduzam até à sua conclusão com um obstinado sentido de urgência.

“Enquanto líder em transição, encontrará uma janela finita na qual é possível levar a cabo várias mudanças; depois disso, a força da gravidade da organização sugá-lo-á e você sentir-se-á de volta ao business as usual. Existe um período entre seis a nove meses, ao longo do qual toda a gente espera que o novo "patrão" faça alterações, sendo necessário movermo-nos rapidamente para aproveitarmos essa predisposição  da melhor forma… Se eu pudesse fazer tudo de novo, recarregaria as baterias inerentes a esse sentido de urgência em torno de um roteiro de mudança e perceberia que realmente tudo está relacionado com uma quantidade finita de tempo”. - CEO de uma empresa cotada distribuidora de produtos empresariais

“O meu maior erro foi não ter mergulhado nem tão profundamente nem tão rapidamente quanto seria desejável. Recebi mil milhões de dólares para despesas operacionais. Alterei processos de grande envergadura. Levei a cabo mudanças estruturais significativas. Mas perdi um tempo precioso a chegar onde queria. Em retrospetiva, desejaria ter feito tudo mais rapidamente”.- Antigo CEO de uma empresa tecnológica cotada na bolsa


- Não arraste os pés para tomar decisões difíceis em termos de talento
Impulsionar uma nova agenda é impossível sem as pessoas certas nos locais adequados. De longe, a lamentação mais específica e comum reconhecida pelos CEOs aquando da sua primeira experiência enquanto tal está relacionada com o facto de não terem agido o suficientemente rápido para remover pessoas em funções chave que não tinham as competências ou o comprometimento necessário para as ocupar. Com as melhores das intenções, os novos CEOs têm por hábito adiar as decisões mais complexas, com enormes custos para a organização e consternação para os performers de topo. Os novos CEOs e, em particular, os que vêm de fora e que ainda se encontram a conhecer “quem é quem”, precisam de reunir informações o mais rapidamente possível, procurar os melhores conselhos disponíveis, confiar nos seus instintos e, de seguida, tomar as decisões necessárias.

“Nunca nos movemos tão depressa quanto o necessário quando são as pessoas que estão em causa. Queremos ser justos, humanos, queremos dar-lhes mais tempo, outra oportunidade – mas a verdade é que acabamos por nos magoar a nós mesmos e à empresa, pois perdemos demasiado tempo com as coisas erradas”.- CEO de uma empresa de manufaturação cotada na bolsa

“Quando se chega do exterior, é necessário ouvir as pessoas e "testar a temperatura das águas" mas, no final do dia, há que confiar na nossa intuição. Existem duas ou três questões, todas elas envolvendo o talento, nas quais não segui o meu instinto; em retrospetiva, deveria ter agido relativamente às mesmas nos primeiros meses, em vez de ter esperado tanto tempo”. - CEO de uma empresa privada de TI


- Deixe de fazer o seu antigo trabalho
Todos os CEOs “novatos” têm de estabelecer a sua própria identidade de liderança – o que é particularmente difícil para aqueles que foram promovidos internamente e que têm de atingir a “velocidade de fuga” exigida para serem encarados como “o chefe" e não como "o colega”.

Comece por identificar as tarefas específicas realizadas na sua anterior função, as quais precisará agora de delegar. Mesmo que esteja convencido que ainda as pode fazer melhor do que qualquer outra pessoa, distancie-se delas.

“Tive que aprender a mudar a forma como passava o meu tempo, com quem passava esse mesmo tempo e mesmo o meu próprio comportamento. As pessoas conheciam-me como o homem dos números. Voluntariei-me para uma missão que envolvia o fornecimento de cadeiras de rodas para pessoas com deficiência. Foi para mim um acontecimento que mudou a minha vida, sendo que também acabou por ser uma nova referência para as pessoas que trabalhavam comigo. Esta mudança significa comportarmo-nos de uma forma diferente, expormo-nos um pouco mais, indo algumas vezes para além da zona de conforto. É um processo contínuo”. - CEO de uma empresa na área da distribuição cotada na bolsa

“Existe sempre um processo de "rebranding" pessoal: por um lado, há que trabalhar ainda mais arduamente para alterar a forma como as pessoas olham para nós, caso tenhamos sido promovidos internamente. As perceções das pessoas têm por base, em grande parte, aquilo que éramos anteriormente, mas que deixámos de ser. Desta forma, temos que nos questionar:"Como desejamos que as pessoas nos vejam enquanto líder?" Eu sabia, por exemplo, que o meu novo cargo exigia que passasse mais tempo fora, no terreno, com os trabalhadores. Portanto, decidi que teria de aparecer nas festas de Ação de Graças e no Natal”.- CEO de uma empresa privada de transportes e logística


- Admita que precisa de ajuda
Seja absolutamente consciente de que não é uma exceção à regra e que nenhum CEO pode ser excelente em tudo. Procure rapidamente líderes talentosos que complementem as suas fraquezas, para que possa concentrar o seu envolvimento pessoal nas áreas em que deverá exercer o maior dos impactos.

“Se existe algum conselho que tenha de dar a outro CEO será o de este perceber claramente os três itens mais importantes que o conselho de administração espera dele. De seguida, avalie seriamente os seus pontos fracos e as suas fraquezas e não tenha medo de pedir ajuda nas áreas em que é mais fraco. Por exemplo, se a melhoria das operações no dia-a-dia consiste numa das expectativas do CA, requisite um COO (Chief Operational Officer) no caso do seu ponto fraco ser em termos táticos. Não tente fazer tudo sozinho pois assim abrirá portas ao fracasso. Os bons CEOs ou são bons operacionais ou bons estrategas. E existem fraquezas num e no outro lado que precisam de ser compensadas”. - CEO de uma empresa privada de serviços ambientais

“Sentia-me confortável com a parte da estratégia, mas não com as operações do dia-a-dia. Terá de encontrar bons profissionais que saibam mais naquilo em que você sabe menos. Eu trouxe um COO de qualidade. Este tornou-se no Sr. Interior e eu encarreguei-me das relações com o exterior. Ele tomou conta do âmago da empresa e eu pude então passar a preocupar-se com os aspetos relacionados com o exterior.” – CEO de uma empresa privada de distribuição de vinhos e bebidas espirituosas 


- “Mergulhe” no conselho de administração
Os novos CEOs são muitas vezes surpreendidos no que respeita à quantidade de tempo que é consumido em atividades relacionadas com o conselho de administração (CA) – mas não deveriam. Os CEOs com experiência sugerem que despenda 20% a 30% do seu tempo para com este. Conhecer pessoalmente os seus membros deverá ser uma prioridade de topo, bem como ajudá-los a conhecerem-no a si, reconhecendo que quase nada é tão importante quanto encontrar rapidamente o equilíbrio certo entre saber qual a orientação que eles desejam, para que lhes possa mostrar a sua própria direção.

“Aquilo que mais me surpreendeu foi o facto de passar a ter vários chefes – os membros do conselho de administração. Foi necessário desenvolver relacionamentos com cada um deles para perceber as suas prioridades e preocupações. Isto levou bastante tempo, mas foi extremamente importante. E olhando para trás, penso que ainda deveria ter investido mais tempo do que aquele que dediquei”. - CEO de uma empresa privada de refinaria ambiental

“O seu relacionamento com o conselho de administração é um ato de equilíbrio constante. Gostará de ouvir os seus conselhos e recomendações e eles gostarão de os oferecer. Mas se exagerar nos pedidos, estes irão pensar que "este homem não tem o que é preciso”. - CEO de uma empresa privada de materiais de construção


- Saber liderar através das equipas
Os novos CEOs colidem rapidamente com os limites da sua influência pessoal, passando a compreender a necessidade de liderarem através dos outros. E tudo começa com a sua equipa de seniores em que, se estes não estiverem alinhados, consigo e entre si, não existe a possibilidade da sua influência ir mais além do que a primeira fila de gabinetes. E, em empresas de grande dimensão, o CEO tem de rapidamente perceber como conseguirá manter centenas de gestores a lerem a mesma página.

“Quando assumi as minhas funções, existiam pessoas que reportavam diretamente ao CEO, mas não uma equipa de gestão. Trouxe comigo sete pessoas que reportavam a mim diretamente e disse-lhes que, a partir de então, éramos nós os responsáveis, coletivamente, pelo sucesso da empresa. Esta foi uma abordagem inteiramente nova para eles – e nem todos se sentiram à vontade com a mesma – e criou uma dinâmica inteiramente diferente. Levou algum tempo, exigiu muitas discussões individuais, mas foi a melhor decisão possível que poderia ter tomado”. - CEO de uma empresa do sector químico cotada na bolsa

 “Uma das maiores lições é a de que o número de pessoas que é possível influenciar diretamente numa grande empresa é demasiado pequeno para realmente fazer a diferença. Assim, tem de perguntar a si mesmo: "Como é que posso criar um efeito multiplicador, no qual possa ter uma esfera de influência com centenas de pessoas alinhadas para atingir o mesmo resultado – e da qual eu me possa afastar sem que a mesma deixe de funcionar?" Irá compreender que precisa do poder dos "muitos" para chegar ao ponto desejado. É preciso descobrir como influenciar, como fazer coaching e formação, para que, nas alturas em que não puder estar presente, eles possam tomar as decisões que você tomaria”. - CEO de uma empresa privada de logística


- Ter consciência de que é o rosto da empresa para o mundo
A maioria dos executivos demoram anos a aprender como gerir o que se passa dentro da empresa. Mas assim que se tornam CEOs, terão de passar a prestar muito mais atenção ao que se passa lá fora no mundo – não apenas aos consumidores, mas também aos investidores, aos acionistas, aos analistas e aos média. É quase como aprender tudo num novo emprego – incluindo algumas lições fundamentais sobre o que pode e não pode dizer, quando e a quem.

“Embora me tenha preparado ativamente para desempenhar este cargo, o que não tinha compreendido completamente foi que, durante os primeiros seis meses ou perto disso, se está a desempenhar dois trabalhos ao mesmo tempo. Primeiro está-se a fazer todas as coisas necessárias para que o negócio continue – esta é a parte para a qual se preparou. Mas há também um papel a desempenhar a nível externo – trabalhar com a administração, reunir com os investidores,com os analistas e os jornalistas. Não estava completamente preparado para o tempo e intensidade deste segundo papel… Também diria aos novos CEOs que a intensidade do escrutínio que experienciarão por parte dos investidores e analistas será surpreendente. Estes querem saber quem você é – e o que realmente querem saber é se é esperto o suficiente para fazer empresa funcionar. – CEO de uma empresa produtos para casa cotada na bolsa

“A maior diferença entre conduzir uma grande secção e ser o CEO é a dos relacionamentos com os investidores. Uma coisa é o que se diz dentro da empresa, mas quando se recebem chamadas dos analistas, se dão entrevistas aos média ou se fazem comunicados – no minuto em que termina uma frase é público e está fora do nosso controlo, e as consequências face à forma como a empresa é percecionada e o seu valor no mercado é afetado são muito rápidas.” – CEO de uma empresa química cotada na bolsa


- A cultura é crucial
Preparado que está para assumir novas funções, é preciso alargar a sua perspetiva para além da estratégia, das operações e das finanças para perceber que uma das maiores oportunidades para um CEO – bem como um dos seus maiores desafios – é gerir e, se necessário, alterar a cultura organizacional e as dinâmicas sociais. Para tal é necessária uma compreensão exata da cultura em causa e não das opiniões que os outros expressam em relação à mesma.

“Fiquei um pouco surpreendido pela importância da função de um CEO enquanto líder da mudança cultural. Saído da McKinsey, todo eu era números e iniciativas. Mas, ao longo do caminho, alguém me disse que a verdadeira marca que o CEO deixa é na cultura e não nos números. Obviamente que tem de ter uma performance de excelência e atingir ótimos resultados, mas o seu verdadeiro legado consistirá na marca que deixará na cultura da empresa”. - CEO de uma empresa de distribuição cotada na bolsa

“Da próxima vez que ocupar a posição de CEO irei colocar muito do meu esforço nessa área, na cultura, na liderança da equipa, etc. Há uma série de dinâmicas do negócio que lhe são ocultadas e que as pessoas só lhe irão revelar depois de ter assumido o cargo. Cabe-lhe a si fazer a sua própria pesquisa.” – CEO de uma empresa privada de recrutamento de recursos humanos


- Escolha algumas pessoas nas quais possa confiar plenamente
A maioria dos CEOs concorda com o cliché que habitualmente é referido – o topo é um lugar inerentemente solitário. Assim, e quanto mais cedo possível, identifique um grupo seleto de confidentes, coaches e conselheiros de confiança, incluindo alguns CEOs incumbentes ou reformados. Qualquer CEO precisa de válvulas de segurança – pessoas com quem possam ser genuínos, a quem possam pedir aconselhamento, admitir situações de incertezas ou, simplesmente, com quem possam ser “eles mesmos”.

“Não temos noção do que envolve até assumirmos o cargo. Os “amigos do trabalho” deixam de o ser. Os seus amigos passam a ter de ser externos à empresa. Não é possível pedir-lhes conselhos e esperar que estes se mantenham privados”. - CEO de uma empresa de soluções de empacotamento cotada na bolsa

“No final do dia, é realmente muito solitário estar no topo. Há tantas informações confidenciais que não podemos falar com ninguém. Não podemos pensar alto, temos de estar constantemente de guarda a qualquer comentário que possamos fazer que possa dar sinal do que poderemos vir a fazer.” – CEO de uma empresa de produtos de segurança cotada na bolsa


- Não se distraia com bajulação e conversa "fiada"
Como aconselhou um CEO a outro: “No momento em que o mundo perceber que você será o próximo CEO, as suas piadas tornar-se-ão, subitamente, muito mais engraçadas, a sua mulher mais bonita e os seus filhos mais inteligentes. Prepare-se para ser tratado de várias formas. Seja persistente e veja para além do fumo e dos sorrisinhos. Tem de descobrir o que realmente se passa no interior da sua organização.

 “O que mais me surpreendeu foi que quando recebi o título de CEO, passou a existir um sentimento automático do tal "poder" por parte dos que me rodeavam. As minhas sugestões eram, subitamente, encaradas como grandes verdades, mesmo nas alturas em que não significavam necessariamente que as queria ver implementadas. Num só dia, as pessoas começaram a tratar-me de forma diferente. As pessoas atribuíam-me poder simplesmente como resultado do título e não necessariamente porque eu percebia imenso do negócio”. - CEO de uma empresa de produção de pneus cotada na bolsa

“O meu maior desafio foi chegar à verdade. E a maior surpresa consistiu na enorme dificuldade em conseguir que os gestores de topo se abrissem comigo”. - CEO de uma empresa de produção de plásticos cotada na bolsa


Fonte: Heidrick & Struggles

Miguel Pina e Cunha: A qualidade da gestão é incipiente em Portugal

O Portal da Liderança esteve com Miguel Pina e Cunha, Presidente do Conselho Científico da Nova SBE e Diretor Académico do The Lisbon MBA. Segundo este, "a qualidade da gestão é relativamente incipiente em Portugal” e "o primeiro desafio que se coloca a algum líder político em Portugal é sobretudo o de definir uma visão para o país”.

Não é possível ter empresas mais produtivas enquanto não capacitarmos as pessoas.”

Portal da Liderança (PL): É especialista em gestão positiva. De que forma é que esta vai de encontro às necessidades atuais dos líderes e potencia a sua eficácia? 

Miguel Pina e Cunha (MPC): Os líderes devem em regra, ser fontes de progresso e crescimento. Nesse sentido, a liderança deve ser positiva. Num tempo de dificuldades, como este que vivemos, esta necessidade é ainda mais premente: os líderes devem ser fontes de esperança. Devem reduzir a ansiedade e “blindar” a equipa, em certa medida, do sofrimento desnecessário. Atenção: não se trata de “mimar” a equipa, mas de lhe dar a serenidade necessária para atacar os problemas com a necessária frieza.

PL: Como aconselha os líderes a criarem dinâmicas de inovação nas suas empresas? 

MPC: Criando um contexto propício à inovação. A inovação dificilmente se decreta. Ela emerge das equipas de uma forma natural, quando estas se interessam pelo seu trabalho e pelos seus clientes e quando sentem que o contexto lhes permite correr riscos de uma forma segura. Isto é: as pessoas arriscam quando consideram que assumir riscos não é excessivamente ... arriscado.

Ter processos que garantam a melhoria do desempenho na organização de uma forma contínua é crítico.

PL: É professor da Angola Business School e responsável pela área da gestão na Nova África. Quais os principais desafios que se colocam aos líderes africanos? 

É necessário investir mais esforço na gestão.”

PL: Entre muitos outros artigos, é autor do The best place to be": Managing control and employee loyalty in a knowledge intensive firm, publicado no Journal of Applied Behavioral Science. Como aconselha os líderes a gerirem as suas equipas, no sentido de garantirem a sua lealdade, empenho e máxima rentabilidade? 

MPC: Sendo eles próprios um exemplo de lealdade e de confiabilidade. Não se trata, naturalmente, de exigir conformismo ou uma fidelidade canina, mas de criar um ambiente de confiança recíproca. Criar um genuíno espírito de equipa. Num certo sentido, já estava nos Três Mosqueteiros: um por todos ....

PL: A nível público e privado, o que é necessário para potenciar o empreendedorismo em Portugal? 

MPC: De novo: criando um ambiente propício. Descomplicar a criação, mas também o fecho de negócios. Apreciar quem tenta, tanto como apreciar quem tem sucesso. Diminuir a estado-dependência. Criar um gosto pelo negócio como atividade nobre.

Seria importante ter uma visão que nos transportasse de um passado que nos orgulha para um futuro que nos apaixona.

PL: Se fosse líder político em Portugal, que medidas tomaria? 

Nos últimos anos, se pensarmos naquilo que mobiliza Portugal (…) não tenho facilidade em encontrar essa resposta.”

PL: Para si, o que é o fundamental da liderança? 

MPC: Apontar o caminho, dar o exemplo, não parar de melhorar. E cultivar as virtudes humanas. Em si – líder –, na equipa e na organização.

Em Portugal a nossa área de maior fraqueza tem a ver com todo o processo de gestão de desempenho.

PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

MPC: Quando cometo erros. É muito mau; sofre-se muito. Mas aprende-se sobre nós e sobre o nosso trabalho. Se esses erros são cometidos numa nova função, lembram que “no pain, no gain”. Sair da zona de conforto é desconfortável, mas é necessário.

PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes empresariais nos próximos 10 anos? 

Em Portugal é maior a tolerância em relação aos maus desempenhos e menor a capacidade para premiar os bons desempenhos.”

PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder empresarial nos próximos 10 anos? 

MPC: Creio que as que mencionei acima não vão passar de moda. Para as lideranças portuguesas, aperfeiçoar a competência de liderança transcultural pode ter de ser maior.

Temos organizações que não retiram das pessoas o talento que elas têm.

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes empresariais?

[Falham mais na] definição de objetivos, feedback e acompanhamento das pessoas em termos do alcance desses objetivos, compensação das pessoas que melhor alcançam esses objetivos e desencorajamento dos maus desempenhos.”

PL: Um dia o que é que o mundo vai dizer de si? 

MPC: O mundo lá saberá! Gostaria que dissesse, talvez, que ajudei a colocar algumas ideias boas na discussão: liderança como exercício de positividade e melhoria; a importância das virtudes; a liderança como amor ao próximo. Mas, na verdade, imagino que o mundo não venha a dizer nada. Francamente…

Miguel Pina e Cunha é professor catedrático na Nova School of Business and Economics de Lisboa e da Angola Business School, desenpenhando funções de diretor académico do The Lisbon MBA e Presidente do Conselho Científico da Nova SBE. Doutorado em Gestão pela Universidade de Tilburg e agregado em Teoria das Organizações pela Universidade Nova de Lisboa, tem vindo a investigar, entre outros temas, a relação entre as organizações e a sociedade. Recebeu o Prémio RH 2007 na categoria investigação, em conjunto com Arménio Rego. 

Porque é que a inteligência emocional é tão importante para os líderes? 5 Passos para a poder potenciar

Porque é que a inteligência emocional é tão importante para os líderes e como é que a pode melhorar? Em que é que pensa, quando pensa num “líder perfeito”?

Bruna Martinuzzi, fundadora da Clarion Enterprises, diz-nos que “se calhar imagina alguém que nunca perde o controlo, independentemente dos problemas que enfrenta, ou se calhar pensa em alguém que confia totalmente na sua equipa, que fala sempre gentilmente, que ouve a sua equipa, alguém com quem é fácil falar e que toma decisões cuidadas e calculadas."

Segundo esta, estas caraterísticas são de alguém com elevados níveis de inteligência emocional.

Confira aqui qual o seu nível de Inteligência Emocional

Martinuzzi diz-nos que a inteligência emocional (IE) é a capacidade para entender e gerir as suas emoções e as dos que o rodeiam. “Pessoas com elevados níveis de inteligência emocional geralmente sabem o que estão a sentir, o que isso significa e como as suas emoções podem afetar os outros. “

Para os líderes, ter inteligência emocional é essencial para se ser bem-sucedido. Quem é que será mais bem-sucedido? Um líder que grita com a sua equipa por estar muito stressado ou um líder que se consegue controlar e calmamente avalia a situação?

Quanto mais áreas da IE conseguir gerir enquanto líder, maiores serão os seus níveis de inteligência emocional. 

A Inteligência Emocional na Liderança e como pode potenciá-la:

Martinuzzi diz-nos que, se se conhecer a si mesmo, sabe sempre como se sente e como é que as suas emoções e ações podem afetar os que o rodeiam. “Ter autoconhecimento quando está numa posição de liderança significa também ter uma visão clara dos seus pontos fortes e fracos e ser humilde.”

Martinuzzi aconselha-o a ter um diário. “Os diários ajudam a melhorar o autoconhecimento. Se reservar um pouco do seu dia para escrever alguns pensamentos, isso poderá levá-lo a um nível mais elevado de autoconhecimento.

Acalme-se. “Quando estiver a experienciar momentos de frustração ou outras emoções fortes, acalme-se e veja porque é que isso está a acontecer. Lembre-se que pode sempre escolher como reagir a determinada situação."

Acerca do autocontrolo, Martinuzzi refere que “os líderes que se conseguem controlar eficazmente, raramente atacam os outros verbalmente, tomam decisões apressadas ou emocionais, estereotipam as pessoas ou comprometem os seus valores. O autocontrolo tem tudo a ver com estar sempre controlado.

Este elemento de inteligência emocional, segundo Goleman, também está relacionado com a flexibilidade de um líder e o seu compromisso para com a responsabilidade pessoal. “

Martinuzzi aconselha-o a que saiba quais são os seus valores. “Tem ideia de onde não estaria disposto a comprometer-se? Sabe quais são os valores que mais importantes para si? Gaste um pouco de tempo a rever o seu “código de ética”. Se souber o que é importante para si, não terá que pensar duas vezes quando for confrontado com uma decisão moral ou ética, pois irá tomar logo a decisão correta.”

Responsabilize-se. “Se tem a tendência para culpar os outros quando algo corre mal, pare. Assuma os seus erros e enfrente as consequências, sejam elas quais forem. Talvez durma melhor de noite e consiga ter o respeito dos que o rodeiam.”

Pratique o acalmar-se. “Da próxima vez que estiver numa situação desafiante, tenha consciência de como atua. Liberta o stresse a gritar com os outros? Porque é  que não respira fundo para se acalmar? Pode também escrever numa folha todas as coisas negativas que quer dizer e depois rasgá-la e atirá-la fora. Expressar as suas emoções no papel, e não mostrar a ninguém, é melhor do que gritar com a sua equipa. Para além disso, desafia as suas reações a serem justas.”

Segundo Martinuzzi, líderes automotivados trabalham constantemente em direção às metas e têm elevados níveis de qualidade para o seu trabalho.

Martinuzzi diz para rever porque está a fazer isto. “É fácil esquecermo-nos do que realmente gostamos na nossa carreira. Portanto tente lembrar-se porque é que queria esse emprego. Se se sente infeliz com o seu papel ou não se consegue lembrar porque é que queria o emprego, experimente a técnica dos 5 porquês, para tentar descobrir a raiz do problema. Ver como o problema começou, geralmente ajuda-o a olhar para a situação de outra maneira. Certifique-se também de que as suas metas são novas e enérgicas.”

Saiba em que posição está. “Determine o quão motivado está para liderar.”

Tenha esperança e encontre sempre o lado positivo. “Os líderes motivados são, por norma, otimistas, independentemente da situação que enfrentam. Adotar este estilo de vida nem sempre é fácil, mas vale bem a pena. Sempre que tem algum desafio ou tenha falhado em alguma situação, tente encontrar algum aspeto positivo nessa situação. Poderá ser algo muito pequeno, como por exemplo algum contato, ou algo que tenha efeitos de longa duração, como por exemplo alguma lição que tenha aprendido. Haverá quase sempre algo positivo, basta procurá-lo.”

Martinuzzi refere que “para os líderes, ter empatia é crucial para gerir qualquer equipa ou organização com sucesso. Os líderes empáticos têm a capacidade de se colocarem no lugar do outro, ajudam a desenvolver as pessoas na sua equipa, desafiam os outros quando estes não agem de uma forma justa, dão feedback construtivo e ouvem aqueles que necessitam de ser ouvidos. 

Se quer ganhar o respeito e a lealdade da sua equipa, mostre-lhes que se importa, ao ser empático.”

Martinuzzi aconselha a que se ponha no lugar do outro. “É fácil defender o seu ponto de vista. Afinal de contas, é o seu ponto de vista! No entanto, deve olhar para as situações nas perspetivas dos outros.”

Tenha cuidado com a linguagem. “Provavelmente, quando está a ouvir alguém, cruza os braços, anda para trás e para a frente ou morde os lábios. Esta linguagem corporal mostra aos outros como se está a sentir naquele momento e a mensagem que está a transmitir não é positiva. Aprender sobre comunicação corporal poderá vir a ser um trunfo quando está numa posição de liderança, porque conseguirá determinar como alguém realmente se sente e isto dar-lhe-á a oportunidade de responder de forma apropriada.”

Reaja aos sentimentos. “Pede ao seu assistente para trabalhar até mais tarde mais uma vez. Embora ele aceite, consegue ouvir o descontentamento na sua voz, portanto reaja aos seus sentimentos. Diga-lhe que agradece o facto de trabalhar horas extras e que se sente igualmente frustrado por ter que trabalhar até tarde. Tente, se possível, arranjar uma forma de o trabalhar até tarde deixar de ser um problema (por exemplo, manhãs de segunda-feira livres). 

Martinuzzi diz-nos que os líderes que são bem-sucedidos neste elemento da inteligência emocional são muito bons a comunicar. “Estão abertos tanto para as boas como para as más notícias e são especialistas em conseguir que a sua equipa o defenda ou que fiquem contentes com uma nova missão ou projeto.”

Segundo esta, os líderes que têm boas competências sociais são também bons a gerir a mudança e a resolver conflitos diplomaticamente. “Raramente estão satisfeitos a deixar as coisas como estão, mas também não estão dispostos a fazer todos trabalharem para alterar isso. Estabelecem o exemplo com os seus próprios comportamentos.”

Martinuzzi sugere que aprenda a resolver conflitos. “Os líderes devem saber como resolver conflitos entre membros da sua equipa, clientes ou vendedores. Aprender diferentes competências para a resolução do conflito é extremamente importante se quer ser bem-sucedido.”

Melhore as suas competências de comunicação. 

Aprenda a elogiar os outros. “Como líder consegue inspirar a lealdade da sua equipa ao dar elogios quando estes são merecidos. Aprender a dar elogios eficazmente é uma arte que vale bem a pena dominar.”

Graças aos vários desafios e oportunidades que surgem quando trabalha com outros, Martinuzzi diz-nos que os líderes deverão ter um entendimento profundo de como as suas emoções e ações vão afetar os que o rodeiam. “Quanto melhor o líder se relacionar e trabalhar com outros, maior será o seu sucesso.

Assim, por que não arranjar tempo para trabalhar em aspetos como o autoconhecimento, o autocontrolo, a motivação, a empatia e as competências sociais? Estes farão com que seja excelente no futuro.

Fonte: MindTools

Bruna Martinuzzi é a fundador da Clarion Enterprises Ltd., uma empresa especializada na formação em liderança e competências de apresentação. Tem ajudado centenas de pessoas a tornarem-se melhores líderes e comunicadores mais eficazes. Martinuzzi  é oradora em muitos eventos, como nas conferências de liderança da MICROSOFT EXPO, nos EUA, na China e na Europa; nos Fóruns de Liderança da TELUS; e em conferências anuais de diversos. Martinuzzi leciona em diversas universidades, como no programa de MBA da Universidade de Simon Fraser e na Faculdade de Negócios de Sauder, na Universidade da Colômbia Britânica.

Dicas para melhor gerir a sua equipa

Patrick Lencioni, apontado como um dos melhores especialistas em gestão de equipas, partilha algumas das que para ele são as melhores dicas para melhor gerir a sua equipa e conseguir alcançar melhores resultados ao nível da organização que lidera.

• O trabalho em equipa não é uma virtude mas uma escolha, uma decisão estratégica.
• O líder tem de preparar o terreno ao mostrar-se vulnerável e revelar abertura.
• A responsabilização de cada um é a ferramenta mais motivadora numa equipa.
• Gerir e liderar uma empresa resume-se a dominar alguns simples conceitos que provavelmente já sabe. O difícil é fazê-lo todos os dias, é a disciplina de dominar algumas simples coisas.
• Uma organização eficaz ao nível do trabalho em equipa, tem de fazer da sua equipa executiva a prioridade, ser a melhor, e depois partir de aí para toda a empresa.
• Se optarmos por funcionar em equipa temos de nos comprometer com ela, com o custo que envolve, o sacrifício, trabalho e tempo que esta requer. Os benefícios das empresas assim organizadas são enormes, mas se não estiver disposto a investir o tempo e a fazer os sacrifícios necessários para alcançar os benefícios que acarreta, então é preferível assumir que não quer seguir esse caminho.
• Porque é que haveremos de esperar por uma crise para trabalharmos em conjunto? É preciso trazer um tema, um objetivo que reúna toda a organização independentemente da área e serviço que ocupa.
• Temos de nos perguntar e às nossas equipas se o nosso foco está nos resultados que queremos alcançar ou se está em nós mesmos e nas nossas carreiras individuais.
• Enquanto líderes, temos de ter a coragem de responsabilizar as pessoas pelos seus comportamentos. Não é fácil nem divertido e nem gostamos de o fazer, mas não reter as pessoas devido ao seu comportamento é um ato egoísta ao não lhes darmos esse feedback e os responsabilizarmos por isso. Pessoalmente digo-lhes que quero saber o que eles pensam que eu preciso de fazer para eles melhorarem. Eles serão o seu melhor coach.

Patrick Lencioni é um autor bestseller de livros sobre gestão de empresas, especialmente sobre a gestão de equipas. Autor do conhecido “The Five Dysfunctions of a Team”, e dos “The Five Temptations of a CEO” e “The Four Obsessions of an Extraordinary Executive”, é presidente do The Table Group, que se dedica à consultadoria de gestão especializado no desenvolvimento da equipa executiva e na saúde da organização. É consultor e orador, tendo trabalho com os executivos sénior e as equipas executivas das empresas da Fortune 500 e startups de IT. A CNN Money referenciou Lencioni em 2008 como um dos “10 novos gurus que deveria conhecer” e o The Wall Street Journal como “um dos mais requisitados oradores sobre negócios”. Anteriormente foi gestor na Bain & Company, na Oracle Corporation e na Sybase, onde foi vice-presidente do desenvolvimento da organização.

Empreendedorismo: 12 chaves de Drucker para o sucesso

Eric T. Wagner, fundador e CEO da Mighty Wise Media e colunista da Forbes, com base no livro “The Daily Drucker”, apontou 12 ideias-chave apresentadas por Peter Drucker que acredita serem responsáveis pelo sucesso do empreendedor.

Wagner diz-nos que, “se for sábio irá desde já aplicar cada uma delas ao seu mundo empreendedor”.

Chave 1

Aqueles que concretizam amam o que estão a fazer.”

Wagner destaca desta afirmação de Drucker que é fundamental gostar-se do que se faz, ser apaixonado por isso. Este aconselha a “encontrar a sua paixão uma vez que é o ponto de partida do seu caminho para o sucesso enquanto empreendedor.” Como diz, “segundo Drucker, o seu desempenho depende disso.”

Chave 2

Os empreendedores de sucesso não esperam até “serem beijados pela musa” e terem uma ideia brilhante, eles dedicam-se ao trabalho.”

Como diz Wagner, a “paixão sem a ação é como ter um Ferrari na garagem a ganhar pó. Não é bom.” Este refere que embora queiramos dedicar-nos ao planeamento e a estruturar uma estratégia, nada se faz sem passar à ação e quem avança sem perder tempo é quem ganha. Assim, este sugere que “pare de colocar de lado o que sabe que é preciso ser feito e que oiça o que Drucker diz e “dedique-se ao trabalho”.

Chave 3

Qual é o seu negócio?”

Como nos lembra Wagner, Drucker era um verdadeiro crente no poder do objetivo, do que pretendemos alcançar. Steve Jobs vivenciava-o na Apple. Como nos alerta, “tem bem claro qual o seu propósito quanto ao negócio”? Wagner acredita que, caso não tenha bem claro o que pretende enquanto empresário, nunca triunfará.

Chave 4

Quem é o consumidor?”

Tudo começa e termina aqui, a razão de ser do seu negócio. Wagner refere que o processo de conhecer bem o seu consumidor durará tanto quando o seu negócio, relembrando Alexander Osterwalder, coautor do livro “Business Model Generation”, que criou uma ferramenta que apelidaram de Value Proposition Canvas (quadro proposta de valor), recomendando que responda às questões que esta levanta sob o ponto de vista dos seus consumidores de modo a detalhar a sua proposta de valor e os segmentos-alvo a atingir. Se sentir dificuldades, está na hora de se dedicar mais a conhecê-los.

Chave 5

Nem as investigações nem os estudos de mercado ou as projeções por computador são substitutos do teste da realidade.”

Drucker chamou-lhe “teste da realidade” em virtude do mundo em que hoje vivemos, com comunicações globais e instantâneas. Wagner pergunta se “gere o seu negócio em torno de uma cultura de teste e experimentação? Ou contenta-se com o “estudo de mercado”? Uma nova vaga de sábios empreendedores escolhem a primeira opção.”

Chave 6

Meça as inovações pelo que estas contribuem para o mercado e para o cliente.”

Como nos diz Wagner, Drucker acreditava piamente que a vida de uma empresa residia na sua gestão e inovação. Este sugere que pegue na chave anterior e que a combine com o entendimento de que o “teste” só por si é inútil a menos que seja conjugado com a sua “medição”. Wagner diz-nos que precisa de criar uma cultura de “teste” e medir o que está a testar, como por exemplo através da comparação dos resultados conseguidos a partir de diferentes abordagens ao consumidor.

Chave 7

É frequente que um medicamento cuja prescrição é específica para uma dada patologia acabe a ser usado para uma outra completamente diferente.”

Wagner diz-nos que é necessário estar preparado para a mudança e que o necessário é acompanhar o mercado. Como nos diz, “Não se preocupe se não é como tinha planeado. Nada nunca é. Como Peter Drucker faz alusão, algumas das maiores histórias de sucesso no mundo dos negócios resultaram de uma mudança de direção com base na resposta do mercado ou de uma surpresa do próprio produto”. Dá-nos o exemplo de quem, ao tentar criar uma fita adesiva super resistente falhou mas a cujo falhanço apelidou de Post-it Note.

Chave 8

As ideias inovadoras são como os ovos dos sapos: de um mil apenas um ou dois sobrevivem até à maturidade.”

Wagner relembra que, o seu objetivo enquanto empreendedor, é criar um sistema e cultura que lhe permita movimentar-se através de todas as coisas que potencialmente “poderia” fazer de modo a agarrar aquelas que “deverá” fazer. Como Drucker nos diz através desta metáfora, nem todas as ideias que terá serão vencedoras e muitas delas terão fracas respostas no mercado. Wagner diz-nos que “os verdadeiros empreendedores percebem esta parte do jogo e estão dispostos a procurar entre milhares de ideias eclodidas até encontrarem as que são merecedoras de serem alimentadas até à maturidade.”

Chave 9

Tudo o que tem de fazer é aprender a dizer “não” quando uma iniciativa tomada não se traduzir em nenhum ganho.”

Drucker e Wagner acreditam que importante aprender a dizer-se que “não”, referindo este último que “aqueles que entendem o seu propósito e a missão enquanto empresa e que, por conseguinte, mantêm o foco com olhos de aço, devem ter limites claros sobre o uso do seu tempo e dos seus recursos.”

Chave 10

Na sociedade do amanhã, a gestão de topo será a empresa. Tudo o resto pode ser feito por trabalhadores externos à empresa.”

Wagner acredita que a sociedade do amanhã a que Drucker se referia na altura em que proferiu a citação anterior, é já hoje uma realidade. Este diz que assim é com “os assistentes virtuais nas Filipinas, as fábricas em Xangai e os programadores de software na Croácia. Mas, mesmo aqui na América, os empregos são terceirizados para ... sim, outros americanos.” Wagner refere o artigo do co-fundador e CEO da NextSpace, Jeremy Neuner, intitulado “40% da força de trabalho da América será de freelancers em 2020", feito com base num estudo sobre este tema. Para Wagner, “a terceirização chegou oficialmente e empresários mais sábios estão a torná-lo parte da sua estratégia.”

Chave 11

A maioria das pessoas que resistem em ambientes selvagens não deixam nada para trás que não sejam ossos limpos".

Drucker refere-se a saber quando desistir. Para Wagner, o empreendedorismo é sobre saber quando sair. Este faz referência ao capitalista de risco Dino Vendetti, que lhe disse uma vez: "As piores empresas são as que apenas resistem. Estas nem descobrem a chave para o seu sucesso, nem falham depressa. Andar à deriva na terra de ninguém é o pior resultado possível.” Wagner aconselha a que, se está à deriva, talvez seja a hora de fechar a porta.

Chave 12

Descobrir e concretizar o potencial de um negócio é psicologicamente difícil."

Wagner diz-nos que é-o sempre. De acordo com a Bloomberg, 8 em cada 10 empreendedores falham nos seus negócios no prazo de 18 meses após terem iniciado. Apenas 2 conseguem fazê-lo até o topo. Por quê, pergunta Wagner? “Porque Drucker está certo, é simplesmente difícil. Wagner confessa: “às vezes, prefiro ir ao dentista e ter oito cavidades preenchidas a lutar a batalha diária do empreendedorismo. Mas então, um novo dia amanhece e a tenacidade afirma-se. O antídoto perfeito para a insegurança, a complacência e falta de esperança.”

Fonte: Forbes

Eric T. Wagner, fundador e CEO da Mighty Wise Media e colunista da Forbes, dedica-se ao empreendedorismo há mais de 30 anos, tendo originado até hoje 7 startups, 3 aquisições e 5 abandonos com sucesso, em áreas díspares como a nutrição desportiva e o estilo de vida, e não quer ficar por aqui.

Social Target: Da estratégia à implementação

Livro

Título: Social Target: Da estratégia à implementação. Como tirar partido das redes sociais e potenciar o seu negócio
Autor: Letícia Borges, Carolina Afonso
Edição: junho, 2013
Páginas: 274
Editor: Top Books

Através de uma estratégia de redes sociais integrada é possível planificar, determinar as métricas relevantes e obter uma análise efetiva dos resultados a medir a frequência, o alcance e o retorno do seu investimento, otimizando os recursos de marketing e serviço ao cliente privilegiando em contato direto e personalizado com os seus diversos públicos e objectivos. Uma empresa que decida implementar uma estratégia de redes sociais integrada e enfocada no seu negócio terá a oportunidade de se diferenciar da sua concorrência, solidificar o seu posicionamento e acrescentar valor para o cliente.

Tirar partido das redes sociais e potenciar o seu negócio é o objetivo principal deste livro que pretende reunir toda a informação essencial necessária para definir as métricas e plataformas adequadas ao seu negócio, elaborar a sua estratégia e pô-la em prática eficazmente.

Este livro para além de ser um facilitador na definição e orientação da estratégia de redes sociais da sua empresa, proporciona também diversas soluções práticas e exemplos de "best practices" em diversas áreas de negócio úteis no desenvolvimento de um plano e na definição de métricas de análise e gestão de crise.

Veja aqui um vídeo de apresentação do Social Target.

Sobre as autoras

Carolina Afonso é diretora de marketing na ASUS e trabalha na área das tecnologias da informação há 7 anos. Paralelamente, está a desenvolver um projecto de investigação em marketing no âmbito da sua tese de doutoramento na Universidade Complutense de Madrid. É mestre em Marketing pelo Instituto Superior de Economia e Gestão (ISEG) e licenciada em Relações Internacionais pela Universidade Nova de Lisboa (UNL). Faz parte da direcção da Pós-Graduação em Gestão da Sustentabilidade no ISEG, onde leciona a disciplina de marketing. É autora do livro Green Target e de um artigo científico escrito em co-autoria e publicado no Journal of Management Decision.
                                                                                                                     
Leticia Borges nasceu no Brasil, estudou International Marketing em Auburn University nos Estados Unidos, iniciou a carreira em Marketing para TI em Silicon Valley e hoje vive em Barcelona, onde acaba de cumprir seus estudos de mestrado em MBA pela Universitat Politécnica de Catalunya (EAE Business School).
 Possui seis anos de experiência com redes sociais e marketing digital, e atualmente é consultora e estrategista de marketing em redes sociais para start-ups de TI e hotéis membros de grandes redes hoteleiras.
 Adicionalmente, desenvolve seminários e formações para grupos e empresas sobre estratégias em redes sociais, marketing digital e optimização em motores de busca. 

Portal da Liderança: Acabaram de lançar o livro “Social Target: Da estratégia à implementação”. Quais os contributos que a sua leitura trará ao líderes da lusofonia? 

Autoras: A sua pergunta é bastante pertinente, na medida em que enuncia um dos factores diferenciadores do nosso livro. Trata-se precisamente de um livro nas redes sociais, mas na perspectiva da gestão e que faz dele um livro ímpar em língua portuguesa. Além disso, o nosso background (dadas as nossas nacionalidades, uma portuguesa e outra brasileira) permitiu-nos cruzar algumas das best-practices destes países e construir uma espécie de manual, de guia de orientação para quem pretende elaborar uma estratégia e um plano de redes sociais.

O Social Target nasceu “bottom-up”, ou seja, da identificação no terreno, possibilitada pelo nosso dia-à-dia enquanto profissionais de marketing e do contacto que temos com diversos profissionais de outras áreas, de algumas questões e lacunas. Muitos destes profissionais têm algumas dúvidas sobre qual será o mix de redes sociais mais adequado ao seu negócio, como elaborar o plano, quais as métricas, investimento e recursos a alocar e sobretudo como medir o retorno do investimento.

É é precisamente este o contributo do Social Target para os líderes da lusofonia: dar resposta a todas estas questões, de forma prática e orientada para a gestão e em língua portuguesa, recorrendo para tal a alguns exemplos de melhores práticas em países lusófonos.

Portal da Liderança: Qual o impacto que este poderá gerar em termos de estratégia empresarial? 

Autoras:  As empresas têm sempre que ter em mente quais os seus objectivos estratégicos quando pretendem avançar com a sua presença nas redes sociais. Criar uma conta no Facebook e no Twitter só porque todas as empresas têm uma conta e sem criar uma estratégia pode revelar-se um erro fatal. Escolher as redes sociais em que se quer estar presente é outro desafio e implica a definição de qual é o nosso target, quais os nossos objectivos, qual a mensagem que queremos passar e o tipo de controlo que pretendemos ter com a mensagem a passar. As redes sociais podem também oferecer uma plataforma para servir os próprios clientes, ouvi-los, monitorizar o seu feedback, encorajar o diálogo e estabelecer relações. 

No livro apresentamos um modelo que permitirá analisar o impacto de toda a estragia de redes sociais no negócio e que inclui cinco passos: Ouvir, Definir, Posicionar, Implementar e Analisar.

E é precisamente no último passo – analisar – que as empresas poderão analisar todo este impacto. As redes sociais pela sua natureza permitem-nos obter insights bastante relevantes, no entanto, estes estão muitas vezes fragmentados. A compilação de toda esta informação e a sua análise proporcionam fontes de intelligence muito relevantes para a organização, pelo que os resultados devem ser medidos de forma integrada, quer sejam tangíveis ou intangíveis, e o impacto global deve ser considerado.

Portal da Liderança: De que forma é que este pode potenciar os resultados e a fidelização do cliente? 

Autoras: Em primeiro lugar, devemos lembrar que tirar partido das redes sociais depende directamente da capacidade de uma empresa de se reinventar, e de combinar o todo seu potencial de alcance com a eficiência em gerar engagement. Uma vez dominada esta “fórmula” e incorporada ao processo de planificação os resultados são garantidos.

• As redes sociais podem ser utilizadas para prospecção de mercado e angariação de novos clientes, através do seu alcance e da sua influência muitas vezes apresentando um cost-per-lead menor que outros canais.
•  As redes sociais podem também ser utilizadas para aumentar a frequência e o retorno de compra, através do fomento da relação contínua e fidelização, principalmente quando o producto em questão é um bem durável, onde a atenção ao consumidor tem um papel ainda mais importante.
• As campanhas de marketing também podem ser impactadas e optimizadas, incrementando os seus resultados, quando as redes sociais são usadas em conjunto para amplificar o seu alcance.
• Dada a transversalidade inerente às redes sociais (que envolve áreas diversas, como o marketing, as relações públicas, a parte comercial, o serviço de apoio ao cliente, etc.), potencia a melhor colaboração e um aumento da eficiência departamental, favorecendo a redução de custos.

Portal da Liderança: Em termos de liderança, em que é que as redes sociais poderão ser uma mais valia? 

Autoras: As marcas já não controlam a sua comunicação como outrora, sendo que há muito que a comunicação deixou de ser unilateral – o consumidor deixou de ser o último elo da cadeia. Assim, as técnicas de marketing tradicionais estão a tornar-se cada vez menos eficazes e mais dispendiosas. Estamos na era em que o consumidor assumiu o controlo e é participativo em todo o processo de comunicação, que passou a ser multilateral, portanto para um líder, actualmente, torna-se quase um dever entender o quão importante é a estratégia de redes sociais e em como a existência de um plano integrado pode beneficiar a organização.

Além disso, as redes sociais representam para um líder, uma fonte privilegiada de informação sobre tendências de mercado e até sobre o comportamento do consumidor, conforme já mencionámos anteriormente. O marketing, cuja finalidade é antecipar e satisfazer os desejos e necessidades do cliente, encontra nas redes sociais um veículo directo entre a estratégia e o público-alvo. Ao estabelecer-se um diálogo contínuo com o consumidor final, a marca beneficia das redes sociais para promover a sua notoriedade e o seu envolvimento com a audiência, encurtando as distâncias e criando empatia e relevância com o seu target.

Portal da Liderança: Deverá o líder da organização marcar presença nas redes sociais ou deverá fazê-lo apenas em termos corporativos? 

Autoras: A esta decisão dependerá da cultura corporativa e também do tipo de negócio. É natural que em uma cultura mais aberta um líder encontre mais facilidade em expressar publicamente sua opinião. Um dos atributos mais valorizados na “era social” é a transparência, o que pode ser o principal argumento para que um líder tenha presença nas redes sociais, e também o facto de ser um canal propício para estabelecer-se como um líder de opinião do sector. 

Um líder pode encontrar vários benefícios em “trabalhar” o seu perfil nas redes sociais, “humanizar” a marca e transmitir uma imagem inovadora da empresa, facilitar a comunicação de notícias sobre a empresa, dando-lhes um tom de “primeira mão” sobretudo em casos de crise, aumentar a credibilidade e influenciar positivamente a reputação da organização, entre outros. Mas esta presença também pode apresentar riscos, há que se ter máximo cuidado com a parcialidade em certos assuntos e as questões legais inerentes às suas declarações, lembrando que a voz do líder acaba por representar a voz oficial da empresa.

Um estudo recente realizado pela Weber Shandwick intitulado “The Social CEO”*, apresenta alguns dados muito interessantes que nos ajudam a complementar a nossa resposta a esta pergunta. O estudo revela que 76% dos executivos acreditam que seja uma boa ideia que os CEOs tenham presença nas redes sociais. Uma das palavras utilizadas para descrever um CEO foi “inspirador” sendo que, 43% dos executivos cujos CEOs são activos nas redes sociais apontaram esta palavra, comparado com somente 26% dos CEOs não activos. Outros atributos de liderança utilizados para definir líderes com presença nas redes sociais foram abertos, acessíveis, bons ouvintes e comunicadores. 

Contudo, a experiência, por exemplo, diz-nos em que há situações que não corre tão bem como o desejável, como foi o caso do CEO da marca de roupa Abercrombie & Fitch que fez algumas declarações nas redes sociais que despoletaram uma autêntica crise para a marca.

Portanto, cada caso é um caso e há que ser prudente…

*Veja o estudo The Social CEO: Executives tell all.

Opinião do Portal da Liderança

As redes sociais são uma das plataformas mais poderosas ao dispor dos gestores. Pode chegar a milhares de pessoas em poucos minutos e a sua empresa - e o que esta tem para oferecer - podem ficar conhecidas no mercado muito rapidamente.

• É impossível nos dias que correm não estar presente na web. Se não formos nós a disponibilizar a informação, alguém o fará por nós e aí não teremos nenhum controlo sobre o que é colocado.
• O cliente está na web e é nela que procura informações sobre os produtos antes de se decidir pela compra do produto ou serviço.
• É um meio simples, económico e rápido de passar a mensagem e a "marca".
• Permite aproximarmo-nos, bem como à nossa organização, ao consumidor e potenciar a fidelização.

Muitas mais razões poderíamos aqui apresentar. Neste caso, o aparentemente simples e fácil não é bem assim. 

Dominar a "arte" das redes sociais não se limita a um par de posts mensais, a ter uma página no Facebook, no LinkedIn e/ou afins e um site da organização. 

O que deve o líder comunicar? Como o fazer? Que cuidados há a ter? Quais as formas de comunicar e em que altura devemos fazê-lo para potenciar os nossos objetivos?

Estas são algumas das questões que são respondidas neste livro que, basicamente, explica o que precisa de saber para potenciar a sua comunicação web, aumentar o conhecimento da marca, fidelização do cliente e aumento das vendas. 

Numa linguagem muito prática, muito gráfica e com exemplos concretos de conhecidas organizações, trata-se de um livro que se lê rapidamente e que o deixará muito mais consciente para se decidir por este tipo de comunicação e, no caso de o fazer, quais os aspetos de que deve estar consciente, a acautelar, e onde deverá apostar para ser bem-sucedido neste mundo da comunicação global e imediata.

Mas atenção:

Só deve passar à fase de implementação quando estiver seguro do que pretende e tiver definido todos os processos e estratégias para poder avançar com confiança.

Este livro conta com um prefácio de Daniel Pereira, coorganizador do Social Media Day Portugal, coadministrador do FaceBuzz Group diretor executivo da Associação Portuguesa dos Profissionais de Marketing.