De CEO para CEO, conselhos para os que começam

A Heidrick & Struggles promoveu 55 entrevistas confidenciais com CEOs de pequenas e grandes empresas, de empresas públicas e privadas,  aos que foram promovidos internamente ou escolhidos externamente, que deram origem ao estudo Move Faster, Drive Harder: Advice for new CEOs from those who have been there.

Foi-lhes colocada a questão de, se lhes fosse dada uma segunda oportunidade para recomeçarem novamente enquanto CEOs, o que fariam de diferente?

- Estabelecer prioridades e agir com rapidez
Em retrospetiva, a maioria dos CEOs desejava que, nos seus primeiros seis meses de trabalho, tivessem conseguido restringir a sua agenda e acelerado o seu ritmo. Na generalidade, todos recomendam fortemente que se selecione um conjunto muito reduzido de prioridades organizacionais de impacto significativo e que as conduzam até à sua conclusão com um obstinado sentido de urgência.

“Enquanto líder em transição, encontrará uma janela finita na qual é possível levar a cabo várias mudanças; depois disso, a força da gravidade da organização sugá-lo-á e você sentir-se-á de volta ao business as usual. Existe um período entre seis a nove meses, ao longo do qual toda a gente espera que o novo "patrão" faça alterações, sendo necessário movermo-nos rapidamente para aproveitarmos essa predisposição  da melhor forma… Se eu pudesse fazer tudo de novo, recarregaria as baterias inerentes a esse sentido de urgência em torno de um roteiro de mudança e perceberia que realmente tudo está relacionado com uma quantidade finita de tempo”. - CEO de uma empresa cotada distribuidora de produtos empresariais

“O meu maior erro foi não ter mergulhado nem tão profundamente nem tão rapidamente quanto seria desejável. Recebi mil milhões de dólares para despesas operacionais. Alterei processos de grande envergadura. Levei a cabo mudanças estruturais significativas. Mas perdi um tempo precioso a chegar onde queria. Em retrospetiva, desejaria ter feito tudo mais rapidamente”.- Antigo CEO de uma empresa tecnológica cotada na bolsa


- Não arraste os pés para tomar decisões difíceis em termos de talento
Impulsionar uma nova agenda é impossível sem as pessoas certas nos locais adequados. De longe, a lamentação mais específica e comum reconhecida pelos CEOs aquando da sua primeira experiência enquanto tal está relacionada com o facto de não terem agido o suficientemente rápido para remover pessoas em funções chave que não tinham as competências ou o comprometimento necessário para as ocupar. Com as melhores das intenções, os novos CEOs têm por hábito adiar as decisões mais complexas, com enormes custos para a organização e consternação para os performers de topo. Os novos CEOs e, em particular, os que vêm de fora e que ainda se encontram a conhecer “quem é quem”, precisam de reunir informações o mais rapidamente possível, procurar os melhores conselhos disponíveis, confiar nos seus instintos e, de seguida, tomar as decisões necessárias.

“Nunca nos movemos tão depressa quanto o necessário quando são as pessoas que estão em causa. Queremos ser justos, humanos, queremos dar-lhes mais tempo, outra oportunidade – mas a verdade é que acabamos por nos magoar a nós mesmos e à empresa, pois perdemos demasiado tempo com as coisas erradas”.- CEO de uma empresa de manufaturação cotada na bolsa

“Quando se chega do exterior, é necessário ouvir as pessoas e "testar a temperatura das águas" mas, no final do dia, há que confiar na nossa intuição. Existem duas ou três questões, todas elas envolvendo o talento, nas quais não segui o meu instinto; em retrospetiva, deveria ter agido relativamente às mesmas nos primeiros meses, em vez de ter esperado tanto tempo”. - CEO de uma empresa privada de TI


- Deixe de fazer o seu antigo trabalho
Todos os CEOs “novatos” têm de estabelecer a sua própria identidade de liderança – o que é particularmente difícil para aqueles que foram promovidos internamente e que têm de atingir a “velocidade de fuga” exigida para serem encarados como “o chefe" e não como "o colega”.

Comece por identificar as tarefas específicas realizadas na sua anterior função, as quais precisará agora de delegar. Mesmo que esteja convencido que ainda as pode fazer melhor do que qualquer outra pessoa, distancie-se delas.

“Tive que aprender a mudar a forma como passava o meu tempo, com quem passava esse mesmo tempo e mesmo o meu próprio comportamento. As pessoas conheciam-me como o homem dos números. Voluntariei-me para uma missão que envolvia o fornecimento de cadeiras de rodas para pessoas com deficiência. Foi para mim um acontecimento que mudou a minha vida, sendo que também acabou por ser uma nova referência para as pessoas que trabalhavam comigo. Esta mudança significa comportarmo-nos de uma forma diferente, expormo-nos um pouco mais, indo algumas vezes para além da zona de conforto. É um processo contínuo”. - CEO de uma empresa na área da distribuição cotada na bolsa

“Existe sempre um processo de "rebranding" pessoal: por um lado, há que trabalhar ainda mais arduamente para alterar a forma como as pessoas olham para nós, caso tenhamos sido promovidos internamente. As perceções das pessoas têm por base, em grande parte, aquilo que éramos anteriormente, mas que deixámos de ser. Desta forma, temos que nos questionar:"Como desejamos que as pessoas nos vejam enquanto líder?" Eu sabia, por exemplo, que o meu novo cargo exigia que passasse mais tempo fora, no terreno, com os trabalhadores. Portanto, decidi que teria de aparecer nas festas de Ação de Graças e no Natal”.- CEO de uma empresa privada de transportes e logística


- Admita que precisa de ajuda
Seja absolutamente consciente de que não é uma exceção à regra e que nenhum CEO pode ser excelente em tudo. Procure rapidamente líderes talentosos que complementem as suas fraquezas, para que possa concentrar o seu envolvimento pessoal nas áreas em que deverá exercer o maior dos impactos.

“Se existe algum conselho que tenha de dar a outro CEO será o de este perceber claramente os três itens mais importantes que o conselho de administração espera dele. De seguida, avalie seriamente os seus pontos fracos e as suas fraquezas e não tenha medo de pedir ajuda nas áreas em que é mais fraco. Por exemplo, se a melhoria das operações no dia-a-dia consiste numa das expectativas do CA, requisite um COO (Chief Operational Officer) no caso do seu ponto fraco ser em termos táticos. Não tente fazer tudo sozinho pois assim abrirá portas ao fracasso. Os bons CEOs ou são bons operacionais ou bons estrategas. E existem fraquezas num e no outro lado que precisam de ser compensadas”. - CEO de uma empresa privada de serviços ambientais

“Sentia-me confortável com a parte da estratégia, mas não com as operações do dia-a-dia. Terá de encontrar bons profissionais que saibam mais naquilo em que você sabe menos. Eu trouxe um COO de qualidade. Este tornou-se no Sr. Interior e eu encarreguei-me das relações com o exterior. Ele tomou conta do âmago da empresa e eu pude então passar a preocupar-se com os aspetos relacionados com o exterior.” – CEO de uma empresa privada de distribuição de vinhos e bebidas espirituosas 


- “Mergulhe” no conselho de administração
Os novos CEOs são muitas vezes surpreendidos no que respeita à quantidade de tempo que é consumido em atividades relacionadas com o conselho de administração (CA) – mas não deveriam. Os CEOs com experiência sugerem que despenda 20% a 30% do seu tempo para com este. Conhecer pessoalmente os seus membros deverá ser uma prioridade de topo, bem como ajudá-los a conhecerem-no a si, reconhecendo que quase nada é tão importante quanto encontrar rapidamente o equilíbrio certo entre saber qual a orientação que eles desejam, para que lhes possa mostrar a sua própria direção.

“Aquilo que mais me surpreendeu foi o facto de passar a ter vários chefes – os membros do conselho de administração. Foi necessário desenvolver relacionamentos com cada um deles para perceber as suas prioridades e preocupações. Isto levou bastante tempo, mas foi extremamente importante. E olhando para trás, penso que ainda deveria ter investido mais tempo do que aquele que dediquei”. - CEO de uma empresa privada de refinaria ambiental

“O seu relacionamento com o conselho de administração é um ato de equilíbrio constante. Gostará de ouvir os seus conselhos e recomendações e eles gostarão de os oferecer. Mas se exagerar nos pedidos, estes irão pensar que "este homem não tem o que é preciso”. - CEO de uma empresa privada de materiais de construção


- Saber liderar através das equipas
Os novos CEOs colidem rapidamente com os limites da sua influência pessoal, passando a compreender a necessidade de liderarem através dos outros. E tudo começa com a sua equipa de seniores em que, se estes não estiverem alinhados, consigo e entre si, não existe a possibilidade da sua influência ir mais além do que a primeira fila de gabinetes. E, em empresas de grande dimensão, o CEO tem de rapidamente perceber como conseguirá manter centenas de gestores a lerem a mesma página.

“Quando assumi as minhas funções, existiam pessoas que reportavam diretamente ao CEO, mas não uma equipa de gestão. Trouxe comigo sete pessoas que reportavam a mim diretamente e disse-lhes que, a partir de então, éramos nós os responsáveis, coletivamente, pelo sucesso da empresa. Esta foi uma abordagem inteiramente nova para eles – e nem todos se sentiram à vontade com a mesma – e criou uma dinâmica inteiramente diferente. Levou algum tempo, exigiu muitas discussões individuais, mas foi a melhor decisão possível que poderia ter tomado”. - CEO de uma empresa do sector químico cotada na bolsa

 “Uma das maiores lições é a de que o número de pessoas que é possível influenciar diretamente numa grande empresa é demasiado pequeno para realmente fazer a diferença. Assim, tem de perguntar a si mesmo: "Como é que posso criar um efeito multiplicador, no qual possa ter uma esfera de influência com centenas de pessoas alinhadas para atingir o mesmo resultado – e da qual eu me possa afastar sem que a mesma deixe de funcionar?" Irá compreender que precisa do poder dos "muitos" para chegar ao ponto desejado. É preciso descobrir como influenciar, como fazer coaching e formação, para que, nas alturas em que não puder estar presente, eles possam tomar as decisões que você tomaria”. - CEO de uma empresa privada de logística


- Ter consciência de que é o rosto da empresa para o mundo
A maioria dos executivos demoram anos a aprender como gerir o que se passa dentro da empresa. Mas assim que se tornam CEOs, terão de passar a prestar muito mais atenção ao que se passa lá fora no mundo – não apenas aos consumidores, mas também aos investidores, aos acionistas, aos analistas e aos média. É quase como aprender tudo num novo emprego – incluindo algumas lições fundamentais sobre o que pode e não pode dizer, quando e a quem.

“Embora me tenha preparado ativamente para desempenhar este cargo, o que não tinha compreendido completamente foi que, durante os primeiros seis meses ou perto disso, se está a desempenhar dois trabalhos ao mesmo tempo. Primeiro está-se a fazer todas as coisas necessárias para que o negócio continue – esta é a parte para a qual se preparou. Mas há também um papel a desempenhar a nível externo – trabalhar com a administração, reunir com os investidores,com os analistas e os jornalistas. Não estava completamente preparado para o tempo e intensidade deste segundo papel… Também diria aos novos CEOs que a intensidade do escrutínio que experienciarão por parte dos investidores e analistas será surpreendente. Estes querem saber quem você é – e o que realmente querem saber é se é esperto o suficiente para fazer empresa funcionar. – CEO de uma empresa produtos para casa cotada na bolsa

“A maior diferença entre conduzir uma grande secção e ser o CEO é a dos relacionamentos com os investidores. Uma coisa é o que se diz dentro da empresa, mas quando se recebem chamadas dos analistas, se dão entrevistas aos média ou se fazem comunicados – no minuto em que termina uma frase é público e está fora do nosso controlo, e as consequências face à forma como a empresa é percecionada e o seu valor no mercado é afetado são muito rápidas.” – CEO de uma empresa química cotada na bolsa


- A cultura é crucial
Preparado que está para assumir novas funções, é preciso alargar a sua perspetiva para além da estratégia, das operações e das finanças para perceber que uma das maiores oportunidades para um CEO – bem como um dos seus maiores desafios – é gerir e, se necessário, alterar a cultura organizacional e as dinâmicas sociais. Para tal é necessária uma compreensão exata da cultura em causa e não das opiniões que os outros expressam em relação à mesma.

“Fiquei um pouco surpreendido pela importância da função de um CEO enquanto líder da mudança cultural. Saído da McKinsey, todo eu era números e iniciativas. Mas, ao longo do caminho, alguém me disse que a verdadeira marca que o CEO deixa é na cultura e não nos números. Obviamente que tem de ter uma performance de excelência e atingir ótimos resultados, mas o seu verdadeiro legado consistirá na marca que deixará na cultura da empresa”. - CEO de uma empresa de distribuição cotada na bolsa

“Da próxima vez que ocupar a posição de CEO irei colocar muito do meu esforço nessa área, na cultura, na liderança da equipa, etc. Há uma série de dinâmicas do negócio que lhe são ocultadas e que as pessoas só lhe irão revelar depois de ter assumido o cargo. Cabe-lhe a si fazer a sua própria pesquisa.” – CEO de uma empresa privada de recrutamento de recursos humanos


- Escolha algumas pessoas nas quais possa confiar plenamente
A maioria dos CEOs concorda com o cliché que habitualmente é referido – o topo é um lugar inerentemente solitário. Assim, e quanto mais cedo possível, identifique um grupo seleto de confidentes, coaches e conselheiros de confiança, incluindo alguns CEOs incumbentes ou reformados. Qualquer CEO precisa de válvulas de segurança – pessoas com quem possam ser genuínos, a quem possam pedir aconselhamento, admitir situações de incertezas ou, simplesmente, com quem possam ser “eles mesmos”.

“Não temos noção do que envolve até assumirmos o cargo. Os “amigos do trabalho” deixam de o ser. Os seus amigos passam a ter de ser externos à empresa. Não é possível pedir-lhes conselhos e esperar que estes se mantenham privados”. - CEO de uma empresa de soluções de empacotamento cotada na bolsa

“No final do dia, é realmente muito solitário estar no topo. Há tantas informações confidenciais que não podemos falar com ninguém. Não podemos pensar alto, temos de estar constantemente de guarda a qualquer comentário que possamos fazer que possa dar sinal do que poderemos vir a fazer.” – CEO de uma empresa de produtos de segurança cotada na bolsa


- Não se distraia com bajulação e conversa "fiada"
Como aconselhou um CEO a outro: “No momento em que o mundo perceber que você será o próximo CEO, as suas piadas tornar-se-ão, subitamente, muito mais engraçadas, a sua mulher mais bonita e os seus filhos mais inteligentes. Prepare-se para ser tratado de várias formas. Seja persistente e veja para além do fumo e dos sorrisinhos. Tem de descobrir o que realmente se passa no interior da sua organização.

 “O que mais me surpreendeu foi que quando recebi o título de CEO, passou a existir um sentimento automático do tal "poder" por parte dos que me rodeavam. As minhas sugestões eram, subitamente, encaradas como grandes verdades, mesmo nas alturas em que não significavam necessariamente que as queria ver implementadas. Num só dia, as pessoas começaram a tratar-me de forma diferente. As pessoas atribuíam-me poder simplesmente como resultado do título e não necessariamente porque eu percebia imenso do negócio”. - CEO de uma empresa de produção de pneus cotada na bolsa

“O meu maior desafio foi chegar à verdade. E a maior surpresa consistiu na enorme dificuldade em conseguir que os gestores de topo se abrissem comigo”. - CEO de uma empresa de produção de plásticos cotada na bolsa


Fonte: Heidrick & Struggles