Alexandra Capela: Ser aceite num programa de investigação da Gulbenkian abriu-me as portas

Alexandra Capela, Diretora de Neurobiologia da StemCells, Inc. nos EUA, refere que "ser aceite num programa de investigação da Gulbenkian abriu-me as portas para todas as opções que havia" na área em que atua. Segundo esta, "os portugueses têm a ideia de que não são tão bons como os outros" e acredita que o que é preciso é "acreditarem em si próprios".

Portal da Liderança (PL):  Qual foi o momento decisivo na sua vida?

PL: Como se define enquanto líder?

PL: Qual a sua referência de liderança a nível mundial?

PL: Foi premiada na 1ª edição dos Best Leader Awards EUA na categoria de Applied Science and Technology. Qual a importância deste prémio para si?

PL: Que conselhos deixa aos jovens empreendedores e aos novos líderes?

Alexandra Capela é diretora de neurobiologia da StemCells, Inc.desde julho de 2013, sendo investigadora da organização desde 2006. Alexandra Capela foi para os EUA ao abrigo de um programa promovido pela Fundação Gulbenkian. 

A “Ndrangheta” como modelo de Liderança - Camilo Lourenço

Máfia. A palavra assusta. E pode ser difícil entender porque a trago para um artigo sobre Liderança. Mas a escolha é simples: a Máfia encerra algumas lições sobre a gestão de organizações. Com destaque para a Liderança.

Confesso que o tema sempre me fascinou: como é que uma organização secreta, cuja estrutura é conhecida apenas por poucos, funciona e atinge os seus objectivos? Resposta: porque tem um código de valores. Que embora não seja público, é perfeitamente conhecido por quem para ela “trabalha”. E apesar de o Líder não ser conhecido por todas as estruturas da organização. 

Bem, não é verdade que o Líder não é conhecido; a falta de conhecimento é apenas “formal”. Em termos substanciais, todos (até as forças da Lei) têm uma noção de quem está na cúpula da pirâmide. Nos anos 70, por exemplo, toda a gente sabia o papel do clã Gambino no crime organizado, que dominava Nova Iorque e parte da costa Leste dos Estados Unidos.

O que faz, então, uma organização com uma estrutura “directiva” difusa funcionar? Os processos. Criados e implementados por um Líder cuja cara não é pública, mas muito eficaz a implementar, embora de forma pouco ortodoxa, esses processos.

O que é mais interessante na Máfia é que se revelou uma organização com características adaptativas. Em cinco décadas soube ajustar o modelo de negócio aos desafios do tempo: primeiro a extorsão, depois o negócio do álcool, depois o negócio do jogo e finalmente a droga. Só que essa adaptação não se limitou ao objecto do negócio; chegou também à própria estrutura da organização e respectiva Gestão. 

A prova mais evidente de que assim é surgiu há pouco mais de três anos em Itália, quando os tribunais começaram a julgar um processo que envolvia a “Ndrangheta”. Num primeiro momento as autoridades ficaram convencidas de que um dos acusados, Pasquale Condello, era o chefe máximo da Nadrangheta ("Il Supremo"). Mas quando começaram a relacionar elementos da investigação com provas de processos anteriores, ficaram ainda mais intrigados. Por exemplo, uma escuta a um sindicalista, entretanto preso, permitiu perceber que a liderança da organização estava dividida entre uma parte “visível” e outra “invisível” (que ninguém, verdadeiramente, parecia conhecer).

Estas revelações punham em causa tudo o que se sabia sobre o crime organizado em Itália (com ramificações pelo resto do mundo), que gere um volume de negócios calculado em 50 mil milhões de euros. Até aí pensava-se que a "Ndrangheta” era controlada pela “Provincia”, órgão de cúpula, assessorada pelo “Crimine”, órgão de consulta. Por causa disso, os investigadores começaram a rever casos anteriores de detenções de elementos da Mafia, na tentativa de perceber se a divisão entre “visível” e “invisível” era real.

As conclusões não são peremptórias. Mas há elementos que parecem sugerir que o novo modelo é real. Nos últimos anos, as autoridades italianas infligiram duros golpes à “Nadrangheta”. Mas, curiosamente, os negócios do crime organizado (medidos pelos números) não cairam. Moral da história: existe mesmo um lado “invisível” desta organização. 

É este modelo de organização que merece ser estudado no que à Liderança diz respeito: como é que uma organização cuja estrutura parece mais frágil e mais difusa do que há duas décadas, continua a ser tão eficaz a produzir resultados? 

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Lopo do Nascimento: Um gigante da política angolana a abandonar a vida política ativa no país

Pensar e fazer política é uma atividade honrosa, respeitável e de grande valor social. Mas nem toda a gente vê a política sob esse ponto de vista e há mesmo quem procure a todo o momento, lançar sobre os políticos a lama da infâmia.

A política é um serviço público imprescindível e insubstituível no regime democrático. Nada é mais importante do que resolver os problemas do povo através da ação política, da intervenção cívica e da governação. Até porque não vão longe os tempos em que os angolanos tinham a liberdade confiscada e eram brutalmente afastados de qualquer cidadania.

Desde a queda do Muro de Berlim, os angolanos apresentaram mais de 100 projetos de partidos políticos. A maior parte deles ficou pelo caminho, mas nunca se perde o mérito da intenção e a participação cívica dos cidadãos tem sido evidente em vários momentos da vida nacional.

Mas há uma característica própria de pensar a política angolana que admiro. Temos excelentes políticos que fazem a síntese entre o serviço público, a intervenção cívica e o amor pelo mundo das ideias.

Lopo do Nascimento, que anunciou recentemente o abandono da política ativa, é um dos gigantes do panorama político angolano.

Há pouco tempo, cruzei-me com ele em Luanda e estivemos à conversa. Nunca estive com ele pessoalmente, mas como jornalista acompanhei a sua atividade pública e este sempre me tratou com informalidade. É sempre bom ouvir um homem que pensa e produz ideologia. Naquele momento recordei-me que ele dedicou toda a sua juventude à luta anticolonial na clandestinidade. Desempenhou um papel extraordinário no período quente após o 25 de Abril de 1974, durante o qual explodiu o fervor revolucionário pela conquista da Independência Nacional. Deu um contributo ímpar na discussão que levou aos acordos de Alvor e ao Governo de Transição. Teve um papel fundamental após a morte do Presidente Neto. Esteve na Comissão Económica para África (ECA) da ONU, no Comércio Externo e nas conversações “non stop” em Bicesse, com Jorge Valentim, outra figura incontornável da cena política angolana. Lopo do Nascimento foi para o terreno e pôs toda a sua experiência e ciência política ao serviço da recuperação da província da Huíla, devastada pela guerra. No MPLA, marcou toda uma geração de jovens militantes e deu um contributo inestimável à vitória estrondosa do seu partido nas primeiras eleições multipartidárias, em 1992.

Lopo do Nascimento é um pensador da política angolana. Recordo neste espaço as suas intervenções muito ponderadas mas contundentes, que foi fazendo em momentos muito precisos da vida nacional. Durante a nossa conversa, Lopo falou exatamente do que mais tarde disse aos seus colegas deputados na Assembleia Nacional, o que revela a reflexão profunda que fez antes de tomar a decisão de se reformar da política.

Na despedida do Parlamento está, uma vez mais, o político que ajudou a construir e a defender o Estado Angolano, preocupado com os caminhos da construção da Nação Angolana, edificação só possível com uma juventude formada e com forças económicas nacionais poderosas, com engenho e arte suficientes para saberem conciliar os aspetos identitários da Angolanidade com a emergente modernização mundial e para conseguirem suplantar a barreira da concorrência externa, sem complexos nem caírem nos erros do passado, cometidos um pouco por toda a África.

Estes são, para Lopo do Nascimento, os grandes desafios do futuro. Até ao abandonar a atividade política ativa, Lopo do Nascimento prestou um grande serviço à Pátria, que sempre serviu com grande lealdade e nobreza. Lopo sempre foi um homem de carácter e jamais virou a cara à luta, à disciplina do partido que o elevou a alto dirigente e à conduta que se exige de uma figura com responsabilidades de Estado. Essa foi a sua marca na intervenção política. Nem os conceitos inovadores e controversos, nem as mudanças na conjuntura, o fizeram tornar-se desleal em relação aos seus companheiros. Nunca dissimilou as suas ideias nem transigiu, quando foi necessário defender a liberdade e a democracia. Quando entendeu que era preciso divergir, marcou isso de maneira clara. Mas não entrou pelo caminho dos jogos baixos e da traição, como alguns que saíram do partido, regressaram e voltaram a trair o seu ideário. Esta é sempre a opção mais fácil, porque cria o frenesi da mediatização e granjeia aplausos e falsos apoiantes. A diferença de ideias alarga a dimensão da democracia, mas o ataque cobarde na política vive quase sempre de braço dado com a desonestidade intelectual ou a traição.

Lopo, o gigante da política que agora vai participar na construção de Angola noutro ritmo e de outro ângulo de intervenção, foi daqueles que ajudou a criar os alicerces desta Angola que, ao contrário do que disse Margareth Anstee, nunca foi “órfã” da Guerra Fria e apenas quis ser independente e soberana à sua maneira. Por isso, Lopo serve de exemplo para outros políticos, alguns até seus contemporâneos, que mudam ao sabor das modas. Lopo do Nascimento tem um longo percurso de serviço público, que exerceu de maneira nobre. Por isso, merece o respeito e a gratidão dos seus concidadãos.

• Entrevista com Lopo do Nascimento: Mobilizemo-nos para Trabalharmos pelo nosso País

José Ribeiro é Diretor do Jornal de Angola e Presidente do Conselho de Administração da Edições Novembro. 

O exemplo de Madiba: 10 princípios para liderar como o Prémio Nobel da Paz

Na data em que se celebra o Dia Internacional de Nelson Mandela (1918-2013), recuperamos o artigo em que lhe deixamos 10 dicas para liderar como o Prémio Nobel da Paz (em 1993), aquele que foi eleito o primeiro presidente da África do Sul livre, e considerado o mais importante líder da África Negra.

“Se falares a um homem numa língua que ele entende, chegas-lhe à cabeça; mas se lhe falares na língua dele, alcanças-lhe o coração.”
Nelson Mandela

Martin Kalunga-Banda, autor do livro “Leading like Madiba” (“Liderar como Madiba”), ligado à Universidade de Cambridge e à Universidade da Zâmbia, destaca 10 princípios para conseguir liderar como Nelson Mandela. Martin Kalunga-Banda diz-nos que “os grandes líderes criam caminhos que podemos seguir para encontrar a nossa própria grandeza. Isto não significa que nos tornemos seus clones, pois isso seria impossível e, para além disso, significava perder a riqueza da variedade de personalidades. No entanto, estas grandes pessoas inspiram-nos como modelos e os seus exemplos ajudam-nos a perceber quais devem ser os nossos objetivos ao criar o nosso próprio estilo”.

1 - Cultivar um sentimento de admiração profundo pelos seres humanos
A liderança é sobre pessoas e cada pessoa é importante. Mandela, tal como Mahatma Gandhi e Madre Teresa, não tinha um plano de negócios quando começou a sua missão. Tinha, somente, um respeito tremendo pelas pessoas.

Aprenda a tratar todos aqueles com quem contacta com o máximo de respeito. Todos merecem a sua atenção. Isto deve ser uma rotina, bem como a sua disposição geral.

Quais as suas atitudes para com os outros? O que está a fazer para aprofundar o respeito que tem por eles?



2 - Deixar-se inspirar pelos dons das outras pessoas
De uma forma prática, mostre que reconhece que cada pessoa tem um dom especial que é utilizado tanto para o seu bem-estar como para o bem-estar da comunidade ou da organização.

Deve, da mesma maneira, ver e celebrar os talentos da sua organização ou comunidade. Quando os membros partilham as suas capacidades de forma consistente, os talentos da equipa começam a emergir. Reconhecer esta capacidade ajuda a espalhá-la.

Os líderes que não têm fontes claras de inspiração normalmente não conseguem inspirar as suas organizações ou comunidades. O que o inspira a si? O que valoriza nas outras pessoas?



3 - Aumentar a coragem
Os grandes líderes são corajosos. Isto não significa não ter medos, mas aprender a reconhecê-los, enfrentar a dura realidade da situação e escolher a melhor forma para agir. Num primeiro momento, isto não será fácil. No entanto, se o praticar de forma repetida, irá ajudá-lo a tornar a coragem numa das suas qualidades.

A coragem na liderança também significa escolher não utilizar totalmente o seu poder, o que implicaria acreditar na lealdade e habilidades daqueles que o rodeiam. Isto capacitará os outros para crescer.

Em que medida está a aprender a enfrentar a realidade, a praticar as ações corretas, independentemente dos seus medos, e a defender a verdade como a vê?



4 - Ir e pregar o evangelho. Quando necessário, utilizar as palavras
Lidere pelo exemplo. Não deve pedir aos outros aquilo que também não está preparado para fazer. Ao liderar por exemplo inspirará mais os outros do que simplesmente dizer o que precisa de ser feito. O seu papel ativo deixará uma impressão profunda e duradoura naqueles que lidera.

Ter o dom da palavra ajudará, mas é a sua habilidade para liderar pelo exemplo que conquistará os outros. Quando as pessoas sabem que se esforça e que faz sacrifícios para um bem comum, a sua lealdade e ajuda serão inabaláveis.

O que está a fazer para diminuir a não correspondência entre as suas palavras e as suas ações?



5 - Criar uma marca própria de liderança
O nome e imagem de um líder devem estar relacionados com um conjunto de valores. Isto é o que o tornará muito eficaz. Quando as pessoas pensam em si como um líder, devem pensar automaticamente nos seus princípios. Estes são essenciais para orientar a sua organização ou comunidade pelos vários dilemas éticos que, com certeza, enfrentarão.

Avalie, de uma forma consistente, o impacto que está a causar. Se for positivo, faça o que puder para o aumentar e consolidar. Se for negativo, encontre formas para se adaptar ou descarte-o.

Existem três aspetos em particular que o poderão ajudar a avaliar o seu impacto: criar um ambiente onde as pessoas se sentem à vontade para dizer o que pensam, mesmo quando está presente; encorajar os seus colegas e mentores a darem feedback honesto; encontrar, regularmente, o espaço e o tempo para fazer uma reflexão sua.

Quais os valores que descrevem a sua marca de liderança? O que está a fazer para aumentar uma discussão franca consigo mesmo?



6 - Praticar a humildade
Os grandes líderes reconhecem os seus fracassos. Em vez de fazer com que percam a fé em si, admita os seus erros e diga quais são as suas limitações. Esta ação fará com que os outros se disponham a ajudá-lo e trabalhem consigo. Ao ser capaz de pedir desculpa pelos seus erros, enviará a mensagem de que a procura pelo pensamento e ação correta são uma prática comum. Isto não pertence nem é controlado por si ou por nenhum outro líder.

Mostrar que estava errado não é sinal de uma liderança fraca. Na realidade, fortalece a sua ligação com os outros, pois está a mostrar que é um deles. Pedir desculpa é uma ação de humildade e a humildade atraí e inspira, o que a sua ignorância não faz.

A humildade é uma qualidade que valoriza? O que está a fazer para se tornar mais humilde?



7 - Aprender a viver com o paradoxo Madiba
A vida é uma mistura de esperança e desespero, alegria e dor, sucesso e fracasso, visão e desilusão. Como líder, tem a tarefa de ajudar os outros a viver com estas contradições com sucesso. Foi o que Madiba fez. Deve acreditar firmemente e mostrar, pelas suas ações, que as atuais dificuldades têm de ser confrontadas, independentemente da dor que causam, ao mesmo tempo que acredita que a vitória chegará. Poderá seguir este paradoxo, por um lado, ao inquirir honestamente e ao partilhar os seus medos e frustrações, e por outro, ao acreditar firmemente no ilimitado espírito e génio humano para encontrar soluções.

Como enfrenta os brutais factos da sua vida e da sua organização? O que está a fazer para não perder a esperança no meio da adversidade?



8 - Surpreender os concorrentes ao acreditar neles
Haverá sempre pessoas que discordem do seu estilo de liderança e com aquilo que faz. Não tente silenciá-las, humilhá-las ou derrotá-las. Tente entender os seus pontos de vista e trabalhe no sentido de identificar os elementos positivos.

Deverá esforçar-se para reconhecer, pública e privadamente, o que é digno de elogiar naqueles que se opõem a si.

Como trata as pessoas que não concordam consigo? O que está a fazer para se pôr no lugar delas? Conseguirá aprender a retribuir o mal com o bem?



9 - Celebrar a vida
A atividade e a conquista de qualquer tipo são sinais de vida que afetam a vida em si mesma. Trabalhamos para melhorar a nossa vida. Pretendemos ser excelentes pela mesma razão e não só porque parece bem. Tendo isto em conta, devemos celebrar não só o nosso desempenho individual e os nossos dons, mas a vida em si. Enquanto líder, tem de participar em práticas e cerimónias que honram a vida das pessoas que lidera.

Que símbolos e rituais utiliza para honrar a vida e as pessoas?



10 - Saber como e quando deve ser substituído
Os grandes líderes sabem quando retirar-se do palco principal e ir embora. Preparam a sua saída e certificam-se de que têm um sucessor que continue a construir aquilo que conseguiram. Capacitam os outros para emergir como potenciais candidatos. É isto que sustenta o legado do líder e que permite uma transição suave. Não tem a ver com clonar-se, mas sim com reconhecer que não podem liderar para sempre e criar as condições para emergir uma nova liderança.

 18-07-2016

Martin Kalunga-Banda, consultor especial do presidente da República da Zâmbia, está ligado à Universidade de Cambridge e à Universidade da Zâmbia. Autor do livro “Leading like Madiba: Leadership lessons from Nelson Mandela”, pela Academic Press, Martin conduziu programas de potenciamento da liderança do Gabinete da Zâmbia. É formado em Relações Internacionais, Filosofia e Antropologia pela Universidade de Warwick.

Vai atrás dos sonhos ou resigna-se à inércia? 15 executivos cujo negócio mudou o mundo

"A inovação é o que distingue um líder de um seguidor”, dizia-nos Steve Jobs. Mas quantos de nós abraçamos verdadeiramente a inovação? Quantos de nós continuamos a ouvir e a acarinhar a criança que fomos e cujo sonho era mudar o mundo?

Muitos são os executivos que se mantiveram firmes nas suas ideias, nos seus princípios e objetivos e que, em virtude deles, mudaram o mundo de todos. Não pensemos que tudo foi um mar de rosas e que tudo lhes correu bem.

Muitos dos executivos que referirei, erraram inúmeras vezes, quase foram à falência, alguns começaram no zero, outros já traziam algumas ajudas, mas todos surgem aqui devido ao serem/terem sido inovadores e criadores de tendências. Todos eles arriscaram, viram mais além e criaram necessidades, produtos e serviços muito diferentes do que era o comum e revolucionaram os setores em que atua(va)m.

• Andrew Grove – Intel (1936) – E tudo se tornou mais pequeno.

Andrew Stephen "Andy" Grove é húngaro e emigrou para a América, onde se tornou num dos primeiros empregados da Intel Corporation, multinacional de tecnologia dedicada ao fabrico de circuitos integrados, como microprocessadores e outros chips, e subiu até atingir o topo. Em 1983, no alvorecer da era do computador pessoal, os lucros da Intel surgiram devido à maior pressão dos fabricantes japoneses de circuitos integrados de memória. Andy Grove, presidente da empresa na época, resolveu colocar o foco da companhia na liderança do sector dos microprocessadores. Um elemento chave de seu plano era a intenção, considerada então radical, de se transformar no único fabricante dos sucessores do popular microprocessador 8086. Foi lançado o processador 8088, que fez um grande sucesso com os computadores recém-lançados pela IBM, os primeiros PC. Posteriormente, surgiram outros que ganharam mais recursos e maior velocidade de processamento. Mas, ao lançar o quarto processador que deveria chamar-se 80586, a Intel acabou por criar a marca Pentium. Grove começou a produzir processadores em três fábricas geograficamente distintas e licenciou projetos de microprocessadores a concorrentes como a Zilog e a AMD. Quando a indústria do PC explodiu nos anos 1980 e no começo dos anos 1990, a Intel foi uma das mais beneficiadas. Durante os anos 1990, os Laboratórios da Arquitetura Intel foram responsáveis por muitas das inovações da estrutura do computador pessoal, incluindo a arquitetura agora dominante para usuários de multiprocessadores.

• Asa G. Candler (1851-1929) – Coca-Cola - Fez de uma marca uma entidade mundial.

Asa Griggs Candler, milionário empresarial, fez a maior parte de sua fortuna com a compra da fórmula da Coca-Cola. Candler começou a sua carreira empresarial com uma farmácia e como fabricante de medicamentos patenteados. Em 1887, comprou a fórmula da Coca-Cola ao seu inventor John Pemberton e a vários outros acionistas por 2300 dólares. O sucesso da Coca-Cola deveu-se, em grande parte, à agressiva tática de marketing que implementou com o produto. Candler ganhou milhões de dólares com este investimento, o que lhe permitiu criar o Banco Central e a Trust Corp, investir em imóveis e tornar-se num grande filantropo da Igreja Metodista. Candler foi eleito mayor da cidade de Atlanta, Geórgia, EUA, em 1916, e deixou a vida ativa no dia-a-dia da Coca-Cola. Como mayor de 1916 a 1919, equilibrou o orçamento da cidade e coordenou os esforços de reconstrução após a Grande incêndio de Atlanta de 1917, que destruiu 1500 casas. Em 1919, deu a maioria das ações da Coca-Cola aos seus filhos que, mais tarde, as venderam a um grupo de investidores liderados por Ernest Woodruff.

• Akio Morita (1921 - 1999) -  Sony Corporation – Deu asas à música e à imagem.

Empresário japonês, foi o cofundador da Sony com Masaru Ibuka, inicialmente com o nomeTokyo Tsushin Kogyo Kabushiki Kaisha, e mais tarde Sony Corporation. Desenvolveram, em 1949, a cassete com fita de gravação e, em 1950, venderam o primeiro gravador de áudio. Em 1957, venderam o primeiro rádio de bolso com transístor e, em 1960, a primeira televisão igualmente com transístor. Em 1975, ganharam um Emmy pela tecnologia Trinitron que desenvolveram para a televisão. Seguiu-se o vídeo-gravador doméstico, o Walkman (1979), tornando a música portátil, pela primeira vez no mundo. Mais tarde, lançaram o Discman (1984). A Sony Corporation foi a primeira empresa japonesa a ser listada no «New York Stock Exchange» e adquiriu em 1989 o CBS Records Group.

• Axel Wenner-Gren (1881-1961) – Electrolux - Revolucionou a conservação e a vida doméstica.

Axel Lennart Wenner-Gren foi um empreendedor sueco e um dos homens mais ricos do mundo durante os anos 30. A ele se deve a adaptação do aspirador para o uso doméstico e a generalização do uso doméstico dos frigoríficos. Dono da Electrolux a partir do início dos anos 30, afirmou a empresa na indústria da aspiração e da refrigeração, tendo diversificado os seus investimentos por áreas como a da imprensa e dos bancos. Nos anos 50, Axel Wenner-Gren investiu também nos primórdios da era dos computadores. Em 1919, lançou o seu primeiro aspirador, em 1925 o frigorífico, em 1940 um processador de comida e em 1951 a primeira máquina de lavar a loiça.

• Bill Gates (1955) – Microsoft – O revolucionário do software.

William Henry Gates III, conhecido por fundar com Paul Allen a Microsoft, a maior e mais conhecida empresa de software do mundo em termos de valor de mercado, é um dos pioneiros na revolução do computador pessoal. Enquanto estudavam em Harvard, desenvolveram um interpretador da linguagem BASIC para um dos primeiros computadores pessoais a ser lançado nos Estados Unidos - o Altair 8800. Após um modesto sucesso na comercialização deste produto, Gates e Allen fundaram a Microsoft, uma das primeiras empresas no mundo focadas exclusivamente no mercado de programas para computadores pessoais ou PC. Gates adquiriu, ao longo dos anos, fama de visionário (apostou no mercado de software na época em que o hardware era considerado muito mais valioso) e de negociador agressivo, tendo muitas vezes chegado a ser acusado por concorrentes da Microsoft de utilizar práticas comerciais desleais. Nos anos 1980, a IBM, líder no mercado de grandes computadores, resolveu entrar no mercado da microinformática com o PC, porém faltava-lhe o Sistema Operacional. Para isso, fechou contrato com a recém-criada Microsoft. Todavia, esta não possuía ainda o software. Gates decidiu comprá-lo e foi negociar com uma pequena empresa que havia desenvolvido o sistema para o processador da Intel. Pagou cerca de 50 mil dólares, personalizou o programa e vendeu-o por 8 milhões de dólares, mantendo a licença do produto.

• Henry Ford (1863 - 1947) – Ford Motor Company – Uma nova indústria.

Henry Ford, empreendedor americano, fundou a Ford Motor Company e foi o primeiro a aplicar a montagem em série, de forma a produzir automóveis em massa em menos tempo e a um menor custo. A introdução de seu modelo Ford T revolucionou os transportes e a indústria dos Estados Unidos. Ford foi um inventor prolífico, tendo registado 161 patentes nos Estados Unidos. Como único dono da Ford, tornou-se um dos homens mais ricos e conhecidos do mundo.  A ele é atribuído o "fordismo", isto é, a produção em grande quantidade de automóveis a baixo custo através da utilização da "linha de montagem", com a qual tinha condições para fabricar um carro a cada 98 minutos, para além dos elevados salários oferecidos aos seus operários — o notavel valor de 5 dólares por dia, adotado em 1914. O intenso empenho de Henry Ford para baixar os custos resultou em muitas inovações técnicas e de negócios, incluindo um concessionário em cada cidade da América do Norte e nas maiores cidades em seis continentes. Ford deixou a maior parte de sua grande riqueza à Fundação Ford, mas providenciou para que a sua família pudesse continuar a controlar a companhia.

• Herbert D. Kelleher (1931) – Southwest Airlines – O visionário dos ares.

Herbert Kelleher, cofundador, Chairman Emeritus e ex-CEO da Southwest Airlines, advogado, conheceu o então seu cliente Rollin King com quem fundou esta companhia aérea, ao mudar-se para o Texas para trabalhar numa firma de advogados especializada no serviço a empreendedores. A grande inovação a que se propunham, era oferecer viagens aéreas a preços baixos, a partir da eliminação de serviços desnecessários que encareciam o preço (low-cost) e de usarem aeroportos secundários, com tráfego e custos inferiores. A Southwest é uma das empresas do top 5 da Fortune na categoria das empresas americanas mais admiradas, tendo sido considerado por esta publicação provavelmente o melhor CEO da América.  Kelleher é uma daquelas lendas da gestão: um empreendedor que conseguiu criar uma startup com sucesso e depois torná-la numa enorme organização com permanência na lista das empresas mais admiradas da América.

• Ray Kroc (1902 - 1984) - MacDonnald’s – E o fast-food virou fenómeno de massas.

Raymond Alexander Kroc foi o fundador da rede de restaurantes McDonald's em 1955. Kroc colocou o hambúrguer na linha de montagem, mas até aos 52 anos foi vendedor de máquinas de batidos. Em 1954, intrigado com o volume de pedidos que recebeu de um restaurante em San Bernardino, Califórnia, resolveu visitá-la. “Percebi que algo estava a acontecer ali”, disse anos depois. O restaurante, onde os irmãos Maurice e Richard McDonald serviam refeições rápidas, estava sempre lotado. No mesmo dia em que o viu, Kroc começou a imaginar uma cadeia de restaurantes identificada por arcos dourados. Ao perceber que os irmãos McDonald estavam insatisfeitos e que tiravam pouco dinheiro do negócio, insistiu e conseguiu um acordo. Venderia franchisados da marca a 950 dólares cada. Ficaria com 0,5% dos resultados e 1,4% iria para a conta dos irmãos. A rede imaginada por Kroc nasceu com uma loja nas imediações de Chicago, em 1955. Esta, uma cópia perfeita da máquina de fazer sanduíches de San Bernardino, vendeu 366 dólares no primeiro dia de funcionamento e tornou-se desde logo lucrativa. O McDonald’s não era a única cadeia de restaurantes deste tipo que começavam a surgir nos Estados Unidos. Com a concorrência a apertar, Kroc tornou-se obsessivo com o controle da qualidade, da limpeza e do serviço nas lojas. Cada hambúrguer deveria ter exatamente a mesma quantidade de carne e as mesmas duas rodelas de picles. Para aumentar a rentabilidade do negócio, Kroc comprou a parte dos irmãos McDonald e investiu na expansão da rede. Num esquema que até hoje é posto em prática, a rede começou a comprar terrenos e a alugá-los aos franchisados. Nos anos 70, Kroc gastou milhões em publicidade. Em 1972, as suas 2,2 mil lojas vendiam mais de 1 bilhão de dólares e Kroc achou que era hora de expandir os negócios no exterior. Em menos de uma década, a rede McDonald’s já se tinha tornado uma marca reconhecida no mundo inteiro, que garante hoje uma faturação anual de quase 40 mil milhões de dólares. Como incentivo ao empreendedorismo, Ray deixou um ditado: "Cuide do cliente e o negócio cuidará de si mesmo."

•  Jack Welch (1935) – General Electric – De gigante industrial a empresarial flexível.

John Frances Welch Jr. entrou para a General Electric (GE) após fazer um doutoramento em engenharia química em 1960. Ganhou constantes promoções até se tornar presidente e CEO da empresa em 1981. Considerado um mestre do planeamento estratégico, fez com que a GE se tornasse número um ou dois em tudo o que produzia. Nos seus 20 anos como CEO da General Electric, tirou a empresa de uma grande burocracia e aplicou diversas inovações de gestão. Jack Welch torno-seu famoso no mundo dos negócios através das suas conquistas e habilidades em gestão, durante seus muitos anos na General Electric (GE). Liderou por 20 anos a empresa, Welch aumentou o valor da GE de 13 bilhões de dólares para varias centenas de bilhões de dólares. A (GE) é uma empresa multinacional de serviços e de tecnologia, a segunda maior companhia do mundo. Welch transformou-se num dos mais respeitados e influentes líderes de negócios do mundo por transformar um gigante industrial numa organização empresarial flexível.

• Jeff Bezos (1964) – Amazon – Um novo comércio online.

Jeffrey Preston "Jeff" 'Bezos já foi apelidado de “melhor CEO” pela Harvard Business Review. Fundador da Amazon, tem guiado a empresa, desde o início como livraria online, até se ter tornado na fábrica de inovação que é hoje. Bezos é um pioneiro do comércio online, tendo definido a área em muitos dos seus aspetos, como relativamente ao apelidado “predictive analytics” que gera recomendações de produtos a cada cliente, em função do seu histórico de pesquisas e compras. Através desta inovação, conseguiu aumentar o volume de compras online e melhorar a interação com o cliente, seja em que ponto do mundo for. Bezos adquiriu recentemente o Washington Post e continua a inovar, com a introdução da área dos conteúdos televisivos no seu Kindle, até agora apenas leitor de ebooks, mp3 e acesso à internet.

• John D. Rockefeller (1839 – 1937) – Sr. Standard Oil – E o setor do petróleo mudou.

John Davison Rockefeller foi investidor, empresário e filantropo americano. Fundador da Standard Oil Company, dominou a indústria do petróleo e foi o primeira grande truste dos Estados Unidos. Rockefeller revolucionou o setor do petróleo e definiu a estrutura moderna da filantropia. Em 1870, fundou a Standard Oil Company e comandou-a agressivamente até ao seu afastamento oficial em 1897. A Standard Oil começou como uma parceria em Ohio. Como o querosene e a gasolina tiveram uma importância crescente, a riqueza de Rockefeller cresceu e tornou-o no homem mais rico do mundo e no primeiro americano a ter mais de um bilião de dólares. Ajustando a sua fortuna da época à inflação, é o homem mais rico da história. A sua fortuna foi usada para criar um moderno e sistemático estilo de filantropia, com fundações que tiveram grande efeito na medicina, na educação e em pesquisas científicas. As suas fundações pioneiras desenvolveram pesquisas médicas e ajudaram na erradicação da febre amarela e ancilostomíase. Fundou a Universidade de Chicago e a Universidade Rockefeller.

• Larry Page (1973) – Google– Onde consegue encontrar informação sobre quase tudo.

Lawrence Edward Page é cofundador e presidente da Google, cuja missão declarada desde o início foi "organizar a informação mundial e torná-la universalmente acessível e útil". Este é um exemplo de um executivo que persegue o seu sonho, inova e enfrenta qualquer desafio. Larry tem enfrentado duras críticas relativamente à Google, bem como grandes louvores ao longo dos anos, mas, mesmo nos momentos mais críticos, nunca deixou de manter o foco no seu objetivo e de lutar para que a Google seja a melhor empresa no ramo. Larry é membro do comité de consultores da Universidade de Engenharia de Michigan, EUA, foi reconhecido como o inovador do ano pela revista Research and Development Magazine, e foi eleito para a Academia Nacional de Engenharia Norte Americana. Em 2002, foi nomeado Líder Global para o Amanhã pelo Fórum Económico Mundial.

• Steve Jobs (1955 - 2011) – Pixar/Apple – Inovação, elegância e pormenor.

Steven Paul Jobs foi um inventor, empresário e milionário americano no setor da informática. Notabilizou-se como cofundador, presidente e diretor executivo da Apple Inc. e por ter revolucionado seis indústrias: computadores pessoais, filmes de animação, música, telefones, tablets e publicação digital. Além de sua ligação com a Apple, foi diretor executivo da empresa de animação gráfica Pixar e acionista individual máximo da The Walt Disney Company. No final da década de 1970, Jobs, em parceria com Steve Wozniak e Mike Markkula, entre outros, desenvolveu e comercializou uma das primeiras linhas de computadores pessoais de sucesso, a série Apple II. No começo da década de 1980, estava entre os primeiros a perceber o potencial comercial da interface gráfica do usuário. Jobs demitiu-se da Apple devido a discordâncias, e fundou a NeXT, uma companhia de desenvolvimento de plataformas direcionadas à educação e administração. A compra da NeXT pela Apple em 1996 levou Jobs de volta à empresa que ajudara a fundar, passando a CEO de 1997 a 2011, ano em que anunciou a renúncia ao cargo, recomendando Tim Cook para seu sucessor.

• Soichiro Honda (1906 - 1991) – Honda Motor Co. – Do velho se faz novidade.

Soichiro Honda foi engenheiro, industrial e milionário japonês. Nascido na aldeia de Komyo, em Shizuoka, filho mais velho de um ferreiro, construiu a sua primeira bicicleta aos 8 anos. Aos 13, já tinha uma série de pequenas "invenções" e, aos 16 anos, iniciou a sua trajetória profissional, como aprendiz numa oficina em Tóquio. Aos 25 anos, tinha uma oficina muito lucrativa. Fundou a Honda Motor Co., Ltd., mas, com a Segunda Guerra Mundial, viu-se sem matéria-prima e, com dois bombardeamentos e um terramoto que lhe destruíram consecutivamente a fábrica, acabou por vendê-la à Toyota. Depois desta, utilizou motores do excedente do exército e partiu à conquista do mercado mundial. Daí, passou para os carros. Num pós-guerra com racionamento do combustível, Honda pensou nas motocicletas e, a partir de motores usados em geradores e com muita criatividade, adaptou-os a bicicletas e criou os primeiros ciclomotores. O sucesso de vendas foi tanto que, em 1948, era fundada a Honda Motor Company. Honda nunca estava satisfeito e incentivou sempre as pesquisas, o que levou a Honda a participar em competições de motos e carros com sucesso. Em 1959, segundo técnicos americanos, a Honda já possuía a fábrica de motos mais moderna do mundo.

• Walt E. Disney (1901 – 1966) – Walt Disney  - O rei do mundo da animação e da magia.

Walter Elias Disney foi produtor cinematográfico, cineasta, diretor, dobrador, animador, empreendedor, filantropo e cofundador da The Walt Disney Company. Tornou-se conhecido nas décadas de 1920 e 1930, devido às suas personagens animadas, como o Mickey e o Pato Donald. Foi também o criador do parque temático sediado nos Estados Unidos chamado Disneylândia, além de ser o fundador da empresa de entretenimento, conhecida como a Walt Disney Company. O lema de Disney sempre foi "Keep moving forward" (Continue a seguir em frente).

Poderia falar de muitos outros líderes empresariais, para além destes 15 cujo exemplo merece ser destacado, como Thomas Edison, Levi Strauss, Jeff Weiner, William Proctor, Tim Berners-Lee ou Leo Baekeland. A eles dedicarei uma próxima oportunidade.

E você? Também vai atrás dos seus sonhos ou está acomodado à inércia?

“Não se mede a grandiosidade de um homem pelo seu tamanho físico mas pelos seus atos, pelo impacto que tem na história da humanidade.” - Soichiro Honda

Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social. 

Purificação Tavares: A CGC Genetics tem um dos maiores portfólios de genética a nível internacional

Purificação Tavares, Presidente da CGC Genetics, sobre a presença internacional, refere que "foi uma necessidade desesperada que nos levou a conseguir áreas do globo que nos possam pagar atempadamente e que tenham pedidos sem contenção", uma vez que " no nosso país o Estado não tem capacidade de pagamento ".

Portal da Liderança (PL): Foi a vencedora do Best Leader Awards 2013 na categoria de Líder nas Novas Tecnologias. Qual a importância que este prémio teve para si?  

PL: Não é tradicional ser português na área muito recente em que atua e na qual não temos grande experiência. Como é que uma empresa portuguesa consegue convencer mercados externos, numa área tão crítica e tão difícil como a da saúde, a que junta a tecnologia?  

Purificação Tavares (PT): Nós fazemos análises de genética e hoje em dia qualquer um de nós pode vir a necessitar de uma análise destas. A questão é que também nós temos limitações financeiras, pelo que o que vamos buscar é talento. É nele que temos de investir e olhar para onde há necessidades e igualmente capacidade de pagamento, uma vez que no nosso país o Estado não tem capacidade de pagamento e estamos com problemas nessa área. Assim fomos buscar áreas do globo com liquidez e necessidade, como foi o caso do Médio Oriente. Assim, se precisarem de uma análise de genética, por exemplo no Dubai, no Riade, no Amã, na Jordânia, entre outros, é muito natural que sejam feitas no Porto, tal como o é no caso do Uruguai.

PL: Quais as alavancas da sua liderança que lhe permitiram sustentar o sucesso? 

PL: Como é que venceram a barreira da marca “ser português”?

PT: Tendo um produto de muita qualidade e inovador, sempre à frente dos outros, e ter auditorias externas e de qualidade internacionais, uma vez que as nacionais não têm interesse. Foi uma necessidade desesperada que nos levou a conseguir áreas do globo que nos possam pagar atempadamente e que tenham pedidos sem contenção.

PL: Esta questão das auditorias é crítica? Funciona como uma espécie de certificação? 

PT: Sim, uma vez que, neste momento, quase só concorremos com os laboratórios americanos e alemães, para onde a maior parte das análises de genética a nível global são enviadas. Neste momento, nós somos a alternativa. Creio que o momento marcante foi quando recebemos umas análises da Clínica Mayo. Esse foi o cheque que veio antes de vir o sangue dos doentes, o que era uma surpresa total, porque, em vez dos anos a cobrar, o cheque veio antes do envio das análises, num sinal de confiança. Foi um cheque que me custou muito a entregar, porque precisava de olhar para ele. Esse cheque fez-me pensar que, se a Clínica Mayo nos pedia análises, então muitos mais no-las poderiam pedir. 

PL: O que é que levou uma Clínica Mayo a entregar-vos análises?  

PT: O facto de termos análises que mais ninguém tem e para as quais investimos em talento. Há muitos laboratórios que têm mais dinheiro que nós, mas acreditamos que nós temos mais talento. Temos um dos maiores portfólios de genética a nível internacional. 

PL: Como aconteceu tudo com o mercado espanhol? 

PT: Em Espanha, tivemos de comprar um pequenino laboratório em Madrid, porque os espanhóis são muito protecionistas. Foi uma compra decisiva, uma vez que os espanhóis só compram a empresas espanholas. Apesar de estar muito bem disfarçado, de haver muitas reuniões muito simpáticas, ninguém assina contrato. Há um protecionismo cívico completamente oposto ao que acontece em Portugal, que muito facilmente assina contrato seja com quem for e manda as amostras para fora, e não se pensa se há alguém em Portugal que pode fazer o mesmo. Isto é um problema cultural, individual e cívico que temos.

PL: Na sua opinião, quais as caraterísticas fundamentais de um líder? 

PL:  Qual o papel da liderança no desenvolvimento da inovação empresarial da CGC Genetics?

PT: Temos a certificação com a norma 4457 que a COTEC ajudou a implementar, somos uma das primeiras 24 empresas em Portugal. Acho que isso foi fundamental para termos a inovação controlada com um bom planeamento e depois, no final, com a avaliação dos resultados. Internacionalmente, só há duas coisas: the best and the rest. Houve uma vez que tive bastante resistência à inovação, o que também é comum nas empresas. Lançávamos a ideia e perguntávamos quem achava que aquilo não era possível. Levantavam-se alguns braços. Pedia a essas pessoas que saíssem e ficava com as restantes. Depois de algum trabalho de casa, melhorávamos a comunicação e voltava a reunir com todas as pessoas e lá conseguíamos fazer com que acreditassem que era possível. 

*O Best Leader Awards é uma iniciativa promovida pela Leadership Business Consulting, que visa distinguir anualmente as personalidades que se destacaram como “Líderes” em vários domínios. O Best Leader Awards é uma TradeMark registada internacionalmente.

Puficiação Tavares lidera o laboratório privado de genética médica CGC Genetics que fundou com Amândio Tavares e Carmo Palmares em 1992, no Porto. É ainda professora catedrática de Genética Médica na Universidade do Porto; membro do Conselho de Genética Médica da Ordem dos Médicos; membro do Conselho Stemmaters, Biotecnologia e Medicina Regenerativa; presidente da APSOPPE - Associação Portuguesa de Saúde Oral para Pacientes Portadores de Patologias Especiais.

Rui Lemos Monteiro, CEO da SODECIA, vence Best Leader Awards enquanto Líder na Internacionalização

Rui Lemos Monteiro, CEO da SODECIA, junta-se a Ferreira Machado, António Ramalho e a Paulo Rosado enquanto líderes vencedores do Best Leaders Awards* 2014.


O presidente da Sodecia, fornecedor especializado do ramo automóvel, trabalha com 11 países a nível mundial e gere 4.700 trabalhadores, o dobro de há quatro anos. Os resultados foram construídos através de uma liderança que tem como premissa acreditar que as pessoas estão no centro do sucesso – outra das razões que contribuíram para Rui Lemos Monteiro ser o vencedor deste ano dos Best Leader Awards, iniciativa promovida em parceria com o SOL.

"Num ambiente global e respeitando as diversidades culturais, garantimos a satisfação coletiva e individual, através da contínua aplicação dos nossos princípios e valores", refere Rui Lemos Monteiro.

Entrevistas com os vencedores já anunciados:

• Líder nas Novas Tecnologias: Paulo Rosado, CEO e Fundador Outsystems
• Líder na Administração Pública, Institutos e Universidades: José Ferreira Machado, Director da Nova School of Business and Economics
• Líder na Gestão de Empresa Pública: António Ramalho, Presidente das Estradas de Portugal
• Líder Internacional: Armando Zagalo de Lima, Diretor Executivo da Xerox Corporation e Presidente da Xerox Technology Business

O nascimento da SODECIA resulta da fusão da IACM (Industria de Acessórios e Componentes Metálicos) (criada em 1988) com a SIMG (Sociedade Industrial de Metalurgia da Guarda, criada em 1988) em 2001. Neste momento a sua presença global abrange nove países (África do Sul, Alemanha, Argentina, Brasil, Canadá, China, Estados Unidos, Índia e Portugal).

Em 2005, e tendo sempre como objetivos disponibilizar soluções inovadoras, conceitos alternativos e novos mercados, criaram um centro tecnológico no Porto, permitindo que a empresa trabalhe em parceria com a maioria das OEM”S.

Para facilitar a exportação, instalaram fábricas na Europa e América do Sul facilitando assim a exportação para vários países, nomeadamente para os EUA, Argentina, Alemanha, Espanha e França.

Em 2006, foi fundada uma unidade fabril na Argentina - Buenos Aires, reforçando a sua capacidade de resposta aos clientes. No mesmo ano, a empresa sentiu a necessidade de proceder à aquisição de uma empresa líder no mercado das ferramentas, “A Rigorosa”, permitindo o desenvolvimento de “know-how” interno e o desenvolvendo de novas tecnologias na área da estampagem. Como resultado desta aquisição, os protótipos passaram a ser mais funcionais, passando a haver uma resposta mais rápida ao cliente.

Continuando a sua expansão na América do Sul, a o Grupo Sodecia adquiriu em 2008 a SCM, sendo um dos maiores fornecedores de produtos estampados, localizada em Sete Lagoas - Minas Gerais – Brasil, formando a Sodecia Minas Gerais - indústria de componentes automotivos, Lda.

Tendo como prioridade uma melhor atuação no mercado, a nível de engenharia a SODECIA , desenvolveu parcerias com as empresas Progress-Werk Oberkirch AG - Alemanha, VOLKE - Alemanha, MULTIMATIC - Canadá e L&W – EUA.

Em 2009, foi adquirido 50% do capital social do Grupo FSG Automotive, na Alemanha. Este Grupo faz a produção de componentes de elevada precisão para sistemas de transmissões e sistemas de travões, nomeadamente, alavancas de velocidades, garfos de selecção e calços para travões. A tecnologia de produção aplicada vai desde corte fino a soldadura a laser, montagem e testes funcionais em linha.

Investiu cerca de 20 milhões de euros numa fábrica na China. Uma fábrica com duzentos trabalhadores, situada na cidade portuária de Dalian, estima que em 2013 tem uma faturação de quase 30 milhões de euros. Trata-se também do maior investimento feito na Ásia pela Sodecia.

A SODECIA, a empresa emprega cerca de 5500 pessoas (mais de o dobro de há apenas quatro anos) e em 2012 as vendas somaram 600 milhões de euros.

A “família”, segundo Paulo Bento - Camilo Lourenço

A esta hora, depois de ler o título, o leitor deve estar a dizer “Lá vem o futebol outra vez!”. Ok, eu assumo: gosto de futebol. Não apenas do aspecto lúdico deste desporto, mas da parte do negócio, que move biliões de euros, e das questões de Liderança que personifica.

É essa a razão que me leva a voltar ao futebol , em detrimento de outro tema que estou a adiar há semanas: a análise da Liderança no sector “informal” da economia. Mas porquê esta insistência no futebol? Por causa dos estilos de Liderança vistos sob o prisma da convocatória de Paulo Bento para o Mundial do Brasil. Logo no dia do anúncio dos 23 eleitos, o seleccionador nacional recebeu uma chuva de críticas. Porque não levou Quaresma (um extremo criativo), porque escolheu Rafa (sem provas dadas), porque optou por Postiga e Vieirinha (saídos de lesões) e Nani (com poucos jogos nas pernas) e porque deixou de fora Adrien e Danny…  

Vamos deixar de lado a clubite… e as simpatias pessoais por este ou aquele jogador, para tentar perceber a ratio das escolhas do seleccionador. O que explica a decisão de Paulo Bento? Duas coisas: estabilidade e coesão do grupo. Estabilidade porque nos 23 apenas entram seis caras novas. Coesão porque alguns jogadores foram escolhidos por fazerem parte do núcleo que esteve com Bento na qualificação para o Mundial. Foram eles que a garantiram…!

O que dizer destes critérios? O da estabilidade aceita-se. Embora se possa questionar se a entrada de (apenas) seis caras novas é suficiente para garantir a renovação da selecção nacional…

E o da coesão? Em vez de optar pelo “seu grupo”, o seleccionador não devia escolher os que têm, neste momento, melhor desempenho (a jogar melhor futebol)? “É um critério como outro qualquer”, dirão alguns. Mas a resposta é demasiado simplista. As escolhas de Bento mostram que tem um modelo de Liderança bem claro… e transparente: o seleccionador acredita que as batalhas só se vencem com um inabalável espírito de grupo. Porque é esse espírito que transmite a força que leva os jogadores a transcenderem-se em momentos difíceis. É isso que leva um grupo a ser mais do que a simples soma das várias partes que o constituem. 

O seu modelo Liderança é garantia de resultados? Não sabemos. O que sabemos é que é um estilo próximo do de Scolari: “família” pequena, muito chegada, por quem o Líder dá tudo. Mas a quem, em contrapartida, exige tudo também (sob pena de os que quebram esse “contrato” serem irradiados da “família”). 

Scolari já mostrou que o seu modelo de Liderança consegue “entregar” (no sentido de deliver): já foi campeão mundial (pelo Brasil), já ficou em 2º lugar no Europeu (com Portugal) e já ficou em 4º lugar no Mundial (também com Portugal). Bento também pode dizer que o seu modelo tem virtudes: 4º lugar no Europeu e uma qualificação in-extremis para o Brasil. Mas julgo que será este Mundial a servir de tira-teimas

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Armando Zagalo de Lima: A inovação é a única fonte sistemática de crescimento em qualquer negócio

Para o diretor executivo da Xerox Corporation e presidente da Xerox Technology Business, o líder é quem marca o ritmo. Responsável por uma mudança fundamental no core da companhia americana, redirecionando o enfoque da multinacional, considera que “nunca o princípio de Darwin foi tão válido aplicado ao negócio”.

Armando Zagalo de Lima, presidente da Xerox Technology, é o vencedor dos Best Leader Awards* 2014 na categoria de Líder Internacional.

Como definiria o seu estilo de liderança?

Evoluiu ao longo do tempo de um estilo mais diretivo para um mais colaborativo. Esta mudança veio do reconhecimento de que os objetivos se atingem em equipa, e a probabilidade de os atingir aumenta substancialmente quando a equipa faz parte da construção da solução, em vez de esta lhe ser imposta. No entanto, é importante notar que o estilo deve adaptar-se às circunstâncias particulares do momento em que se aplica, assim como às caraterísticas do grupo.

Quais as caraterísticas-chave num bom líder internacional?

Penso que as caraterísticas de um bom líder nacional são as mesmas que se impõem a um internacional, dado que a liderança é válida independentemente das fronteiras onde opera. Diria que capacidade de adaptação, inteligência emocional, honestidade inteletual, objetividade, senso de justiça, boa visão estratégica e excelente capacidade de execução são características fundamentais.

Como as aplica na sua organização?

Muitas das caraterísticas necessárias a uma liderança efetiva são inatas e, portanto, a sua aplicação é razoavelmente espontânea. Não quero com isto dizer que essas qualidades de liderança não se possam desenvolver, pois acredito e sou um bom exemplo de evolução e desenvolvimento das minhas.

Já passou por Portugal, Bélgica, Reino Unido e EUA. Que adaptações teve de fazer?

Os desafios no mesmo país ou entre diferentes nações e continentes são similares. Estamos a lidar com pessoas, independentemente da sua localização, e este é o ponto verdadeiramente importante. Os países e as pessoas têm culturas que podemos tentar caracterizar, mas todos conhecemos bem os riscos da generalização. Por isso, coloco sempre muita atenção na compreensão da pessoa que tenho à frente para definir a melhor maneira de lidar com ela. Se estamos a falar com um grupo, é preciso adaptarmo-nos às especificidades da sua cultura, para comunicarmos de forma mais eficaz. Alguns grupos esperam direções claras e outros preferem contribuir para a construção da solução. Se queremos ser bem-sucedidos, temos de selecionar a abordagem certa para cada caso.

Desempenhou vários cargos na Xerox até chegar à presidência. Que importância teve este percurso?

Beneficiei do facto de essas experiências terem sido realizadas numa multiplicidade de geografias, culturas e funções, que ajudaram no meu desenvolvimento como líder. O que trouxe para cada função foi a experiência acumulada vinda dos sucessos e também dos insucessos, porque se aprende com ambos. O que foi curioso ao longo da minha vida profissional foi o facto de nunca ter planeado a minha carreira, mas antes ter sempre estado concentrado em fazer o meu melhor.

Qual foi a maior realização da Xerox sob o seu comando?

Foi a criação de uma nova oferta de serviços na área de impressão que veio revolucionar este mercado e a criar um novo segmento que hoje representa um standard nesta indústria.

E o maior risco?

A implementação de um novo sistema ERP através de todos os países da Europa.

De que forma se assegura de que a Xerox está em linha com os objetivos que vão sendo estabelecidos?

Há dois aspetos importantes. O primeiro é garantir que os objetivos são os corretos. É inaceitável que uma empresa tenha objetivos demasiado fáceis, mas ainda pior é gerir uma com objetivos impossíveis de atingir. A magia está em ser capaz de definir objetivos que sejam suficientemente agressivos para levar a organização a exprimir o seu melhor, mas não a um ponto de levar os colaboradores a desistir. Uma vez essa meta atingida, a fase seguinte, que é igualmente fundamental, é definir responsabilidades e um sistema de gestão que permita a deteção atempada de qualquer desvio ao plano e uma implementação rápida das consequentes ações corretivas. Fácil de descrever, mas difícil de fazer...

Qual é a questão que mais coloca a si mesmo enquanto líder? O que costuma ter como resposta?

A função do líder é levar uma equipa a atingir determinados objetivos num tempo determinado e em circunstâncias específicas. A pergunta mais frequente é se o estamos a fazer da melhor forma possível. A resposta varia de dia para dia e às vezes durante o mesmo dia. O líder sem dúvidas é arrogante e a arrogância é o seu maior inimigo. Ter dúvidas leva-nos à reinvenção contínua e isso é a base do sucesso.

Qual considera ser o erro mais frequente cometido por quem ocupa cargos de liderança?

O líder que se deixa cair na arrogância perde o contato com a realidade e a confiança da sua equipa. Sem ambas, o sucesso torna-se difícil.

Que lições de liderança gostaria de legar a um sucessor?

Não tenho lições, mas experiências para partilhar. Penso que o instrumento mais importante de um líder é a liderança pelo exemplo. O líder é quem marca o ritmo: é difícil pedir às pessoas que corram quando se está apenas disposto a andar.

Quais os grandes desafios que a atual conjuntura coloca aos líderes?

O maior desafio é sem dúvida o da adaptação. Tudo muda a um ritmo que impõe necessidades de mudança constantes. Nunca o princípio de Darwin foi tão válido aplicado ao negócio.

Em tempos de crise, como se alavanca a motivação e retém talento?

Antes de mais, motivação e talento são aspetos fundamentais em qualquer momento, de crise ou de crescimento. Na fase de crise, normalmente, impõem-se sacrifícios, o que faz crescer o risco de quebra de motivação e consequente perda de talento. A comunicação é crítica: do plano de recuperação, do contributo de cada um e dos benefícios para cada um, uma vez os objetivos atingidos. A criação de um senso de missão é sempre útil, pois ajuda a criar um sentimento que está acima dos interesses materiais.

Inovação é uma palavra-chave ou verbo de encher?

A inovação é a única fonte sistemática de crescimento em qualquer negócio. Parar de inovar é morrer, e a melhor maneira de liderar é criar.

Quais as grandes dificuldades que o seu setor enfrenta a curto/médio prazo?

O volume de páginas impressas vai diminuir, o que está a provocar uma reinvenção da indústria. Nunca vale a pena, em qualquer área de negócio, tentar combater uma tendência de mercado. A última acaba sempre por vencer e algumas empresas aprenderam isso de uma forma dolorosa. A única resposta é seguir, ou idealmente, liderar a mudança inovando.

E oportunidades?

As oportunidades são o facto de o volume de páginas a diminuir. Não estou a tentar fazer uma brincadeira, mas antes a falar bastante a sério: a inovação vai ser ajudar as empresas a transformarem os seus processos de trabalho para que envolvam menos papel, e uma componente digital e de automatização mais importante.

E Portugal – quais considera serem os grandes desafios para os próximos tempos?

Os desafios são continuar a tomar as ações necessárias para fazer crescer a economia de forma saudável, o que significa atrair investimento e facilitar o financiamento das PME (pequenas e médias empresas) que, em Portugal, são a essência do tecido empresarial.

Enquanto líder, qual a estratégia a curto prazo que definiria para a “empresa” Portugal? Quais os pontos fracos a trabalhar/eliminar?

A estratégia para a “empresa” Portugal não é diferente da que se definiria para qualquer outra empresa em dificuldades. Crescer receitas, diminuir custos e melhorar a rentabilidade. Começou-se por trabalhar na diminuição de custos e no aumento das receitas, através do acréscimo da carga fiscal. Recentemente, tem-se trabalhado na criação de novas receitas, através do aumento de exportações e da atração de novos investimentos para o país. Será importante continuar a trabalhar no aumento da receita fiscal através de políticas que garantam uma distribuição mais justa e equilibrada da carga fiscal, criando incentivos ao pagamento e reduzindo as oportunidades de evasão.

Fundou o Conselho da Diáspora Portuguesa. Como veem o país lá fora?

Portugal tem uma ótima reputação fora do país. Os portugueses que trabalham fora são geralmente vistos como sérios, bem qualificados e disciplinados. 

Como se pode melhorar ainda mais essa imagem?

Estando confiantes no que somos e não tendo receio de nos expor e de ambicionar ser os melhores no que fazemos. Não temos nada a temer quando o nosso melhor é confrontado com o melhor de outras partes do mundo.

Entrevista conduzida por Armanda Alexandre (Oje) e por Ana Serafim (SOL).

*O Best Leader Awards distingue anualmente as personalidades que se destacam enquanto líderes em várias áreas. Sob o mote “o reconhecimento dos líderes que inspiram a sociedade”, esta iniciativa levada a cabo pela Leadership Business Consulting, tem como principal critério o impacto positivo que os profissionais têm nas organizações onde trabalham e nas pessoas que lideram. Os nomeados e galardoados são selecionados e avaliados de acordo com um processo que conta com duas comissões, uma de nomeação, dirigida por José Lamego, e outra de avaliação, presidida por Eduardo Catroga. As categorias de atribuição dos prémios são: Líder na Internacionalização; Líder nas Novas Tecnologias; Líder na Administração Pública, Institutos e Universidades; Líder na Gestão de Empresa Pública; Líder Internacional; Líder na Gestão de Empresa Privada.

Armando Zagalo de Lima, com um mestrado em Tecnologia da Informação e Engenharia Eletrónica da Universidade Técnica de Lisboa, é um dos executivos portugueses mais bem-sucedidos dentro da americana Xerox, tendo demonstrado, ao longo da sua carreira, grande capacidade de conceber e de implementar transformação na organização. Na companhia desde 1983, onde ingressou como delegado comercial, o seu caminho fez-se de forma rápida, num âmbito cada vez mais abrangente e com impacto crescente. Uma forte ética profissional e visão para os negócios permitiram a sua ascensão na organização e um aumento contínuo do seu contributo para o desempenho da empresa. Em 1990 Armando Zagalo de Lima deixa a Xerox Portugal para iniciar um percurso internacional. Quatro anos depois é nomeado CEO da multinacional na Bélgica. Com base nas suas capacidades de liderança e nos resultados obtidos, em 1997 é nomeado CEO para a Europa do Sul (Itália, Espanha, Portugal e Grécia). Passados três anos assume a chefia da Xerox European Solutions Organization, em Londres, sendo posteriormente nomeado CEO da Xerox Europa, liderando as operações da companhia nos 16 países da Europa Ocidental. Ascende ao cargo atual em 2012. Enquanto presidente da Xerox Technology Business, a maior divisão da Xerox Corporation, Armando Zagalo de Lima é responsável pelo negócio de fornecimento de tecnologia de impressão, software e serviços de gestão documental a nível mundial, representando mais de 12 mil milhões de dólares (cerca de 8,8 mil milhões de euros) em receitas. No desempenho desta função, está baseado na sede da Xerox Corporation em Norwalk, Connecticut, nos EUA. O contributo e influência do responsável no sucesso da Xerox ao longo da sua carreira são realçados pela confiança e respeito que tem conquistado junto dos seus pares, bem como o reconhecimento do mercado, tendo já conquistado 61 prémios. 

Liderança regional ou por setores? - Camilo Lourenço

Duas finais ibéricas: Sevilha-Benfica, na Liga Europa, e Real Madrid-Atlético de Madrid, na Liga dos Campeões. Finais protagonizadas por clubes de dois países que passaram por dificuldades financeiras e económicas graves nos últimos cinco anos: a Espanha, com uma intervenção na banca, e Portugal, com uma intervenção nas finanças públicas (e com obrigação de fazer reformas estruturais para por a economia a crescer). Não obstante essas dificuldades, os dois países surgem com o expoente máximo do futebol na Europa.

É fruto do acaso? Ou existe uma estratégia que torna o futebol, do ponto de vista da Gestão, uma excepção no atraso que a Ibéria regista em relação ao resto da Europa? É preciso não esquecer que o Atlético e o Real Madrid deixaram para trás adversários com poder (financeiro e futebolístico) na Europa: o Atlético afastou o Barcelona, que está no segundo lugar do Football Money League, da Deloitte, e o Chelsea, 5º lugar do mesmo ranking. O Real afastou o poderoso Bayern de Munique, 4º lugar da lista, e o Borussia de Dortmund, 11º do grupo dos países “mais ricos” do mundo. 

Por seu lado, o Benfica, 22º do ranking da Deloitte, afastou clubes tão poderosos como a Juventus, 10º da lista da Deloitte, no caminho para a final. O Sevilha, por seu turno, eliminou o Valência, que surge imediatamente antes do Benfica naquela lista.

Há outro factor, no negócio do futebol, que leva a perguntar por que surge a Ibéria tão bem representada no panorama mundial: das 32 selecções a jogar a fase final do Mundial, no Brasil, há três treinadores portugueses. Paulo Bento orienta Portugal, Carlos Queiroz dirige o Irão, e Fernando Santos dirige a Grécia. Fruto do acaso?

São demasiadas coincidências para achar que estes sucessos são mera sorte. E, por isso, devem ser estudados. Mas não sob a forma pela qual normalmente estudamos o fenómeno da Liderança. Quando abordamos estes temas, fazemo-lo pensando na orientação que, do ponto de vista individual, alguém (ou um grupo de pessoas) imprime a uma empresa ou a uma organização.

Aqui a perspectiva tem de ser diferente: é a liderança de um sector (o futebol) e a liderança de uma área geográfica (a Península Ibérica) que têm de ser estudados. Da mesma maneira que questionamos outras realidades. Por exemplo, por que tem a Dinamarca, um país do norte da Europa, a liderança em certos sectores da agricultura e da agro-indústria? No sector da suinicultura, por exemplo, a Dinamarca está na frente da investigação mundial… Ou, no caso de Portugal, por que conseguiu o sector do calçado, em apenas vinte anos, fazer sombra à Itália na liderança do sector a nível mundial?

É sob este prisma que temos de estudar o sucesso da Ibéria no negócio do futebol. Não por uma questão nacionalista, mas para perceber o que podemos aprender com estes exemplos e tentar replicá-los noutros sectores da economia. É um bom desafio para as escolas de Gestão em Portugal e Espanha…

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Liderança para a Sustentabilidade: A voz de quem lidera em Portugal (72 CEO portugueses)

Livro

Entrevista

Este livro parte de um estudo conduzido junto de 72 CEO portugueses sobre este tema. Através dele ficamos a conhecer o que será a opinião geral dos gestores portugueses sobre a liderança sustentável, o que é, a sua importância, como a desenvolver, quais os entraves que o país apresenta à sua prática, como a potenciar e o que há a ganhar exercendo-a.

Nenhuma das citações está identificada, mas tal não compromete a perceção das diferenças e dificuldades que se vivem na sua prática na liderança em diferentes setores. 

Os quadros-resumo que surgem regulamente, acompanhados por breves citações, ajudam a sistematizar a informação e a compreender a perceção geral dos gestores portugueses, bem como a identificar pontos fortes a potenciar ou a acautelar.

Todos os capítulos fecham com uma conclusão de leitura rápida.

Trata-se de um livro que o inspirará e motivará para a prática de uma liderança mais sustentável e gratificante.

António Ramalho: Na gestão de empresa pública ou se criam prémios ou se reduz a atração dos talentos

O presidente da Estradas de Portugal considera que o setor da gestão das infraestruturas tem nesta altura a oportunidade de passar de gestor de construção a gestor de conservação, o que implica mudar o “mindset” cultural. Uma falha frequente na liderança? A não decisão, “o erro mais fácil de cometer e mais difícil de escrutinar”.

António Ramalho, presidente da Estradas de Portugal, é o vencedor dos Best Leader Awards* 2014 na categoria de Líder na Gestão de Empresa Pública.

Como definiria o seu estilo de liderança?

As lideranças, mais que imporem um estilo, supõem um método. Eu prefiro gerir com uma estratégia quantificada de médio prazo, com prioridades claras e que criem uma sequência de curtos prazos, apoiado num modelo de decisão partilhada (mais comités, menos conselhos) e com elevados níveis de controlo sobre as decisões (menos limites à decisão, maior responsabilização pelo resultado). Mas muito depende da circunstância e da empresa. Umas vezes o que nos orienta é o sonho do sucesso, outras é o esforço da sobrevivência. A obrigação do gestor é conseguir partilhar, motivar e envolver uma companhia em qualquer circunstância. É evidente que os desafios quase impossíveis me atraem mais, como se comprova pelo meu percurso profissional.

Quais as caraterísticas-chave num bom líder na gestão de empresa pública?

São idênticas às exigidas para um gestor privado. Provavelmente terá de aumentar as suas capacidades de consensualização com os acionistas, a capacidade de compreender os diversos stakeholders e estar disponível para um escrutínio social mais intenso e populista. Mas é uma simples diferença de grau, dado que a gestão privada tem vindo a ganhar uma nova dimensão reputacional que coloca idênticos desafios ao gestor privado moderno. Também existe um problema de incentivos, sobretudo dada a inexistência de prémios de desempenho. Mas esse problema será inevitavelmente provisório. Ou se criam os prémios ou se reduz a capacidade de atração dos melhores talentos.

Como as aplica na sua organização?

Procurei, com a minha equipa de gestão, definir um plano de médio prazo (K16), definir objetivos anuais e semestrais, desenhar um conjunto de comités de decisão e relançar um novo modelo de controlo de gestão. Tudo isto em volta de um conceito de serviço (e não a simples gestão da infraestrutura), visando assegurar a sustentabilidade a médio e longo prazo, trabalhando em pleno diálogo com os nossos stakeholders – são os três “s” que nos orientam. 

Qual foi a maior realização da Estradas de Portugal sob o seu comando?

A rápida implementação destas linhas estratégicas e desta metodologia de gestão. Num ano, a mudança foi evidente. Com mais um ano a mudança será radical, estou certo. Mas como os sucessos se medem, o ponto que mais nos orgulha é a redução da dependência em relação aos contribuintes, que em 2011 era de 663 milhões de euros e em 2013 se quedou pelos 275 milhões (menos 60% em dois anos). Para a gestão, este montante é uma espécie de dividendo negativo: um recebimento dos acionistas e não um pagamento como deveria ser. Daí a relevância desta redução. Naturalmente que para isso muito contribui a renegociação em curso das parcerias público-privadas (PPP) e os ganhos de eficiência atingidos. 

E o maior risco?

Reside na sustentabilidade de curto prazo da empresa. E não é apenas o maior risco, como compreende, é mesmo... o risco. 

De que forma se assegura de que a Estradas de Portugal está em linha com os objetivos que vão sendo estabelecidos?

Através do nosso sistema de controlo de gestão, das reuniões mensais de acompanhamento e, naturalmente, através dos instrumentos de reporte acionista.

Qual é a questão que mais coloca a si mesmo enquanto líder? O que costuma ter como resposta?

A pergunta que mais fazemos quando gerimos em crise é sempre a mesma: “Que mais poderemos fazer para alterar a situação da nossa companhia?”. Isso significa que a sustentabilidade se torna numa obsessão, a eficiência numa imposição e a criatividade numa constante. Gerir em crise, neste sentido, faz sobressair o que de melhor existe numa empresa. 

Qual considera ser o erro mais frequente cometido por quem ocupa cargos de liderança?

A não decisão. Não decidir é o erro mais fácil de cometer e o mais difícil de escrutinar. Existe assim uma zona de conforto para “não decisores”. E infelizmente, quer na gestão privada, mas sobretudo na gestão pública, existe um “prémio implícito” para os não-decisores. É a consequência de um controlo prévio das decisões versus uma responsabilização pelos resultados atingidos. 

Que lições de liderança gostaria de legar a um sucessor?

Os sucessores não precisam de lições, senão... não deveriam ter direito ao legado. Mas há um “job case” que muitas vezes cito, e que me permito repetir. Olhem para uma sala de mercados e apreciem como um conjunto de pessoas normais tomam decisões – primeiro, decidem sabendo que a informação que possuem é sempre incompleta; segundo, decidem sempre assumindo riscos decorrentes da incerteza; terceiro, sabem sempre que algumas (de preferência poucas) decisões estarão erradas. Ainda assim tomam decisões. Porque no mercado sabemos que o custo da não decisão é individualmente confortável, mas coletivamente dramático. 

Em Portugal há bons líderes, a nível público e privado?

Não faço distinção entre gestão pública e privada. Mas há exemplos de líderes que tiveram sucesso em situações de dificuldades. António Champalimaud comprou um banco que era considerado o patinho feio da banca portuguesa e passados seis ou sete anos era líder. Na gestão pública, o Fernando Pinto, da TAP, é um dos casos.

Há diferenças entre liderar uma empresa pública e uma privada?

Há. Já geri empresas dos dois tipos. Esta é a terceira vez que estou no setor público. Comecei na administração do Banco Pinto e Sottomayor, ainda público, e fiz a privatização. Depois geri a CP e agora estou na Estradas de Portugal. Hoje, uma empresa já tem de ter preocupações com a sociedade, seja pública ou privada. Do lado público, há o reconhecimento de que as empresas não podem, com base no álibi de que estão em defesa do interesse coletivo, prejudicar a sua sustentabilidade na gestão. Não é possível olhar para uma empresa pública apenas como um sorvedouro de dinheiro dos contribuintes. Hoje, gere-se para satisfazer um conjunto de interesses: não só os dos acionistas, mas também os dos colaboradores e clientes.

E no privado?

As diferenças estão nos meios à disposição do gestor. Enquanto continuamos a ter um meio mais tutelado e menos responsabilizante na gestão pública, que a crise veio acentuar, na gestão privada estamos a responsabilizar mais o gestor pelas decisões que toma. É como, de um lado, ter uma justificação prévia para os atos que toma. E, no outro, ter uma justificação a posteriori. Tem de se caminhar lentamente para uma maior responsabilização a posteriori das decisões do gestor.

Quais os grandes desafios que a atual conjuntura coloca aos líderes?

O maior desafio é ajustar os modelos de gestão a níveis de incerteza muito elevados. Os planos estratégicos têm de admitir flexibilidade, os orçamentos perdem consistência anual, os mercados mudam e divergem, os colaboradores demonstram níveis de ansiedade e os próprios mandatos de gestão reduzem-se em duração. O desafio é gerir em incerteza de forma tão eficiente como se geríssemos com outros níveis de segurança e previsibilidade.

Em tempos de crise, como se alavanca a motivação e retém talento?

Em tempos de crise a mobilidade concorrencial diminui, mas as ferramentas tradicionais de motivação restringem-se. Isso valoriza uma gestão mais emocional, mais próxima, mais afetiva. A retenção de talentos tem de ser encontrada em modelos mais criativos e menos “financeiros”. Mas o fundamental é preservar um modelo de meritocracia transparente e quantitativo. O mérito numa empresa é um valor objetivo, não é uma qualidade subjetiva.

Inovação é uma palavra-chave ou verbo de encher?

A inovação, como a qualidade, são sobretudo metodologias funcionais. Inovação para quê? Inovação para onde? Inovação para quando? Se as respostas estratégicas estiverem assumidas na organização, então a inovação entra num processo de melhoria contínua, num modelo de renovação da oferta, numa metodologia de captura de valor ou de ganhos de eficiência. Essa inovação é sustentável. A inovação como substantivo é um tema de academia. Inovar como verbo é um tema da cultura empresarial moderna.

Quais as grandes dificuldades que o seu setor enfrenta a curto/médio prazo?

As dificuldades incidem sobre a questão da sustentabilidade do modelo e o seu financiamento futuro.

E oportunidades?

As crises criam um sem número de oportunidades. No setor da gestão das infraestruturas são evidentes três.

1. Transformar de um gestor de construção num gestor de conservação. Querer conservar e potenciar os ativos existentes é mudar o “mindset” cultural. Inaugurar é mais “sexy” que conservar e manter.
2. Transformar um proprietário de infraestruturas num prestador de serviços de acessibilidade. Pensar que temos clientes e que temos valor para capturar é bem mais complexo que servir utentes. É mudar da sobranceria da oferta para o respeito pela procura.

3. Deixar de pensar em infraestruturas autónomas e criar modelos intermodais de complementaridade. É alterar o padrão do investimento medianamente útil para a exigência do investimento marginalmente necessário.

E Portugal – quais considera serem os grandes desafios para os próximos tempos?

Os desafios são imensos. Após um período de ajustamento rápido que correspondeu a um modelo de sobrevivência, vamos ter de redefinir o nosso papel no espaço europeu. Precisamos de refazer o nosso plano estratégico, redefinir a nossa metodologia de gestão e quantificar objetivos. E deveríamos fazê-lo o quanto antes, para não esquecermos a última década perdida e os sacrifícios deste dramático ajustamento. São lições de uma geração que não deveríamos esquecer tão cedo. 

A questão política pesa nas decisões e no estilo de liderança?

Não. A importância da política nestas empresas é ao nível do escrutínio e não ao nível da decisão. Nunca encontrei limitações do ponto de vista da decisão, quer agora, quer quando estive nas outras empresas públicas. E já trabalhei com Governos diferentes. Nunca senti que a intervenção política fosse um instrumento de limitação das decisões.

Enquanto líder, qual a estratégia a curto prazo que definiria para a “empresa” Portugal? Quais os pontos fracos a trabalhar/eliminar?

Esta pergunta não é justa, porque não tem uma resposta sucinta. Mas arrisco uma prioridade. Os portugueses vivem um problema constante de fraca autoestima e uma quase vergonha da nossa proposta de valor. É um problema de motivação, de orgulho nas nossas realizações e de otimismo nas nossas soluções. A mais importante caraterística para a liderança em Portugal terá de ser a capacidade de convocatória. Num país, ao contrário de uma empresa, não se contratam os melhores, convocam-se os que lá vivem. E os portugueses são difíceis de governar... mas são fáceis de conquistar. E, conquistados, são capazes de arriscar o impossível e atingir o improvável. E é disso que precisamos na próxima década, em cada um de nós, em cada empresa, em cada setor, em cada região. A soma desses sucessos fará o nosso país.

*O Best Leader Awards distingue anualmente as personalidades que se destacam enquanto líderes em várias áreas. Sob o mote “o reconhecimento dos líderes que inspiram a sociedade”, esta iniciativa levada a cabo pela Leadership Business Consulting, tem como principal critério o impacto positivo que os profissionais têm nas organizações onde trabalham e nas pessoas que lideram. Os nomeados e galardoados são selecionados e avaliados de acordo com um processo que conta com duas comissões, uma de nomeação, dirigida por José Lamego, e outra de avaliação, presidida por Eduardo Catroga. As categorias de atribuição dos prémios são: Líder na Internacionalização; Líder nas Novas Tecnologias; Líder na Administração Pública, Institutos e Universidades; Líder na Gestão de Empresa Pública; Líder Internacional; Líder na Gestão de Empresa Privada.

Entrevista conduzida por Armanda Alexandre (Oje) e por Ana Serafim e Sara Ribeiro (SOL).

*O Best Leader Awards distingue anualmente as personalidades que se destacam enquanto líderes em várias áreas. Sob o mote “o reconhecimento dos líderes que inspiram a sociedade”, esta iniciativa levada a cabo pela Leadership Business Consulting, tem como principal critério o impacto positivo que os profissionais têm nas organizações onde trabalham e nas pessoas que lideram. Os nomeados e galardoados são selecionados e avaliados de acordo com um processo que conta com duas comissões, uma de nomeação, dirigida por José Lamego, e outra de avaliação, presidida por Eduardo Catroga. As categorias de atribuição dos prémios são: Líder na Internacionalização; Líder nas Novas Tecnologias; Líder na Administração Pública, Institutos e Universidades; Líder na Gestão de Empresa Pública; Líder Internacional; Líder na Gestão de Empresa Privada.

António Ramalho é licenciado em Direito pela Universidade Católica Portuguesa, pós-graduado em International Markets pelo Finance Institute, St. Catherine’s College (Oxford). António Ramalho ocupou, entre 1997 e 2000, o cargo de administrador dos bancos do grupo Mundial Confiança (Pinto & Sotto Mayor, Totta & Açores, Crédito Predial Português e Chemical Finance). Nos três anos seguintes foi membro da Comissão Executiva do grupo Santander Totta em Portugal. Em 2004 passou a administrador financeiro da Rave - Rede Ferroviária de Alta Velocidade. Ainda nesse exercício, e até 2006, presidiu ao Conselho de Gerência da CP - Companhia de Caminhos de Ferro Portugueses. Nos quatro anos que se seguem foi presidente do Conselho de Administração (CA) da Unicre. Em 2010 exerceu funções de vice-presidente do CA Executivo e de CFO do Banco Comercial Português, até 2012, ano em que entrou para a Estradas de Portugal (EP).

Vivó-empreendedorismo? Not really - Rute Sousa Vasco

Nos últimos quatro anos, tenho vivido rodeada de pessoas que empreendem. De 2012 para cá, esse circuito de pessoas tornou-se ainda mais preenchido devido ao The Next Big Idea, um projecto de que sou uma das promotoras e que procura activamente novas ideias de negócio, de investigação, de intervenção social. E não tenho qualquer dúvida de que em Portugal temos pessoas talentosas, lutadoras e com uma vontade de ferro.

À medida que o tempo foi passando, e à medida que fui conhecendo não apenas projectos, mas as pessoas que os fazem, fui ficando progressivamente mais enjoada com a palavra empreendedorismo. Primeiro foi um enjoo em privado, confessado aos mais próximos, hoje é um enjoo assumido publicamente. E, neste percurso, descobri também, que é um enjoo partilhado sobretudo… pelos verdadeiros empreendedores.

Dando um pouco de contexto.

Em Portugal temos hoje três situações ‘clássicas’ de empreendedorismo: temos o empreendedorismo de base universitária protagonizado por alunos das áreas tecnológicas-científicas, temos o empreendedorismo de base universitária protagonizado por todos os outros que – por moto próprio ou empurrados pelas próprias universidades – se apressam a criar projectos que acautelem uma possível e provável situação de desemprego pós-universidade, e temos o empreendedorismo de desempregados que, à falta de alternativa, procuram criar o seu próprio emprego.

Se olharmos ainda mais em detalhe para cada uma destas situações, vamos perceber que no primeiro grupo estão, em regra, os mais bem-sucedidos. É aqui que encontramos as histórias que fazem de nós um país renovado de empreendedores, aquelas que nós, os media, gostamos, de milhões de investimento e empresas de nome estrangeiro a renderem-se ao talento nacional. 

Tudo válido. 

A questão é outra. Na maior parte dos casos, a moldura  destes projectos de inovação tecnológica powered by mestrandos, doutorandos e investigadores portugueses não é assim tão diferente de arranjar um emprego. Ou um patrão, se se quiser. A prioridade para estes projectos é encontrar um financiador – capitalista de risco, banco, fundo de investimento, os três em simultâneo – que garanta três ou cinco anos de ordenados e contas pagas e … depois logo se vê. No ‘depois’ que já se consegue ver – e ainda são poucos esses exemplos – há uma minoria que, efectivamente, se tornou empresário. Muitos ganharam um emprego, pago como merecem pelas suas qualificações e capacidade de criar algo novo, mas um emprego. O seu risco – termo que é indissociável de quem realmente empreende – foi diminuto. Como diz um amigo – e empresário, e empreendedor, há muito tempo nestas lides, - é sempre mais fácil empreender com o dinheiro dos outros.

O interessante neste processo é a mudança de players. O Portugal que sucumbiu à austeridade e à crise dos bancos, é hoje um Portugal diferente. No tempo da fartura, alguém com uma boa ideia de negócio – e sim, eram menos os que faziam disso uma prioridade, precisamente porque havia emprego – ia ao banco e negociava um crédito. Hoje alguém com uma boa ideia de negócio treina-se intensivamente para três coisas: pitchs convincentes, networking e business plans irresistíveis.

Tudo válido também: acrescentámos competências que antes eram inexistentes ou não valorizadas e estamos a conseguir entrar em novos territórios. 

Mas estamos muito mais a criar emprego do que a empreender – e continua tudo certo.

Olhando para os outros dois grupos, o dos jovens que não dominam áreas tecnológicas e científicas de ponta e os desempregados (às vezes o grupo funde-se num só), a conversa é outra.

Posso dizer sem hesitar, que encontrei já neste grupo algumas das pessoas mais talentosas dessa enorme multidão de empreendedores. Pessoas com qualidades únicas, criativas, determinadas, trabalhadoras. Algumas delas – felizmente – encontraram projectos que realmente as vão poder levar ao espaço de liberdade que ambicionam. Sem financiamentos, investindo e/ou o seu tempo e o seu dinheiro, caminhando aquele caminho duro de quem tem de angariar clientes ao mesmo tempo que tem de garantir condições de produção e pagar salários. O caminho da corda bamba, em que cada dia é um desafio e em que ao fim de cada mês se olha para a linha de baixo do balanço à espera de sair do vermelho.

É aqui que encontro muito do ‘suor’ empreendedor. Nas empresas e projectos em que o retorno futuro é medido pelos clientes que se ganham e pela capacidade de realmente ganhar dinheiro com esses clientes, tudo é mais difícil. Não há ‘anjos’ a dar suporte.  Faltam, muitas vezes, pessoas qualificadas em áreas-chave. Em Portugal é difícil encontrar sócios disponíveis para entrar não com dinheiro mas com tempo de trabalho em troca de uma quota futura. É por isso tão comum encontrar projectos, ainda em fase de arranque, que não descolam, porque não conseguiram um engenheiro para fazer desenvolvimento ou um gestor para definir o plano de negócios ou um designer para criar um interface ou um especialista em comunicação para divulgar. 

Durante os primeiros anos em que trabalhei, projectei o meu futuro como alguém que seria sempre uma trabalhadora por conta de outrém. Filha e neta de trabalhadores por conta de outrém e tendo entrado no mercado de trabalho na era do quase-pleno emprego, gloriosos anos 90, não sentia qualquer necessidade de ir por outros caminhos. A primeira vez que tive esse apelo, ainda nos gloriosos anos 90, foi quando, em conjunto com uma amiga, me apaixonei por uma ideia. Foi essa ideia que nos fez antecipar um futuro decidido por nós, sem ter de convencer chefes e patrões. Foi também a primeira vez que me meti num avião para conhecer potenciais parceiros fora de Portugal e a primeira vez que procurei clientes. A aventura terminou com uma proposta de uma grande empresa portuguesa que nos convidou, basicamente, para nos tornarmos seus empregados. Estávamos em 2000 e isto foi um anti-clímax e não uma vitória, por muito estranho que possa parecer.

De então para cá, muito mudou, mas não mudou o essencial. Aquilo que define um verdadeiro empreendedor é uma enorme vontade de ser dono do seu destino, de remar o seu próprio barco, e uma enorme paixão por algo que faz ou que se imagina a fazer. Acaba aqui a parte boa, romântica, literária. Tudo o resto, são dificuldades, não apenas em Portugal, mas em toda a Europa.

Por isso, estou convencida que o discurso ‘vivó-empreendedorismo’ pouco faz por aquilo que os empreendedores realmente precisam. É que apoiar o empreendedor traduz-se também em coisas simples, ao alcance de todos. Listo algumas: ser mais fácil e mais rápido agendar uma reunião (em Portugal esperar meses por uma reunião é normal, o mesmo para ter feedback de reuniões), conseguir ter a disponibilidade efectiva de parceiros, clientes, fornecedores para avaliar propostas e trabalhar em conjunto, pagar a horas para quem paga, trabalhar o extra-mile para quem trabalha e percebermos todos que não vamos ganhar medalhas por causa disso, mas vamos ganhar futuro.

Ah, e já agora, podemos também deixar de ‘queimar’ o termo e de apelidar toda e qualquer coisa  que mexe de empreendedorismo e de empreendedores. Também ajudava.

Rute Sousa Vasco é jornalista, diretora editorial do Portal SAPO e partner da Videonomics. Como autora, tem desenvolvido vários trabalhos nas áreas de gestão, comunicação e responsabilidade social, tendo publicado até ao momento o livro “A Sorte dá Muito Trabalho: O percurso de 23 CEO portugueses”. Na vertente multimédia, tem-se dedicado à produção de conteúdos em temas de empreendedorismo, liderança e criatividade. Frequentou o curso de Relações Internacionais no Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas e tem uma Pós-Graduação em Marketing pela Universidade Católica Portuguesa e uma Pós-Graduação em Televisão e Cinema pela mesma universidade.

Alexandre Soares dos Santos, o homem que criou o Pingo Doce: Um empresário de sucesso num país em crise

Livro

Título: Alexandre Soares dos Santos: Um empresário de sucesso num país em crise
Autor: Filipe S. Fernandes
Edição: março, 2014
Páginas: 203
Editor: Matéria-Prima

Alexandre Soares dos Santos é uma figura incontornável do panorama empresarial português. Discreto mas determinado, tem sido presença regular no topo da lista dos homens mais ricos do país. É o líder a Jerónimo Martins, um gigante da distribuição, que não hesita em dizer o que pensa, em afrontar os poderes instalados quando considera ser necessário. Apesar de preferir o diálogo e o consenso, gosta de um bom conflito, de argumentar, mesmo que isso implique estar nas luzes da ribalta e dar azo a alguma polémica. 

Depois de 45 anos à frente de um grupo empresarial que hoje está presente em cários países, Alexandre Soares dos Santos passou recentemente o testemunho ao seu filho Pedro. Neste livro, o jornalista Filipe S. Fernandes faz uma análise sobre o percurso, a carreia e a estratégia de Alexandre Soares dos Santos. Revela a forma como geriu as vitórias e os fracassos da Jerónimo Martins ao longo de décadas, como enfrentou duas doenças graves e o impacto que isso teve junto da liderança do Grupo, e como preparou a sucessão numa empresa familiar, sempre com base na meritocracia.

Fique a conhecer melhor o homem que desafia chefes de Governo, que prefere não baixar os salários quando outros o fazem, e que está farto de ouvir chamar “gatunos” aos que têm iniciativa privada. Alguém que costuma tomar as grandes decisões sozinho, de manhã quando acorda, mas depois de ouvir quem o rodeia. 

Filipe S. Fernandes é licenciado em Ciências da Comunicação pela Faculdade de Ciências Sociais e Humanas da Universidade Nova de Lisboa e iniciou a sua carreira de jornalista em 1985 no jornal Semanário. Em 1988 integrou a equipa fundadora da revista de negócios Exame, e, três anos depois, fez parte do grupo de criadores da revista Fortuna, depois Fortunas & Negócios. Entre 2000 e 2012 foi editor do Diário Económico e do Jornal de Negócios e director-adjunto da Exame. É autor de vários livros.

The “shadow” in your corporation - Camilo Lourenço

No último artigo falámos da importância da detecção de talentos e da necessidade de os desenvolver nas organizações. Hoje vamos analisar outra questão: as organizações estão preparadas para essa missão, de treino e lançamento de novos talentos (dentre os quais podem surgir futuros líderes)?

Qualquer organização tem vários níveis de chefia, do CEO (ou “chairman”, quando for caso disso) ao simples director. Como garantir que em cada um desses níveis, as chefias estão devidamente sensibilizadas para a missão de encontrar futuros líderes?  É que o interesse da pessoa  pode não coincidir com o interesse da organização para quem trabalha. Isto é, a chefia pode sentir que as pessoas que está a ajudar a crescer (e a promover) podem ser uma “sombra” para o seu próprio lugar. Antes de abordar o problema, convém nunca perdermos de vista o facto de estarmos a lidar com seres humanos, com todas as limitações a eles inerentes. Como o (natural) receio de ver alguém ocupar o seu lugar…

Há duas formas de encarar o problema: 

1. A chefia é demasiado insegura das suas capacidades e não apresenta predisposição para a mudança. Aí a melhor opção será o afastamento, ou a colocação em funções que não impliquem a pesquisa e o desenvolvimento de talentos. A organização não se pode dar ao luxo de ter chefias que se queiram eternizar nas posições que ocupam…
2. A chefia percebe que as organizações do futuro só sobrevivem se apostarem na procura constante de talentos. Se for este o caso, a empresa deve adoptar uma estratégia com três fases distintas:
   1. Explicar à chefia que só sairá valorizada se tiver sucesso a fazer prospecção de pessoas... de novos chefes. 
   2. Preparar esse quadro para ocupar novas funções logo que o lugar actual seja ocupado por alguém que detectou e treinou (estimulando a rotação de quadros).
   3. Ligar a remuneração variável da chefia… à detecção e lançamento de novos líderes.

Este último ponto é particularmente importante. Se a remuneração estiver ligada ao desempenho, o risco de a chefia descurar a vertente da detecção e de desenvolvimento de pessoas, esta desce verticalmente.

E se a organização não tiver assim tantos “pontos de fuga” na sua estrutura (vulgo lugares de promoção)? É preciso não esquecer que a carreira de um profissional não se esgota nessa empresa: a detecção de talentos e formação de líderes é tão importante que um bom desempenho a este nível fará milagres pela promoção desse profissional no mercado. Por outras palavras, o talento para a detecção e para a formação de talentos não passará despercebida junto de outras empresas. E, mais tarde, ou mais cedo essa qualidade será devidamente reconhecida. Os “head-hunters” estão particularmente atentos aos criadores de líderes…

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

José Ferreira Machado: Desenvolvi um estilo que potenciasse as minhas forças e menos as minhas fraquezas

José Ferreira Machado, diretor da Nova School of Business and Economics, declara que gosta de desafiar com objetivos ambiciosos e de se rodear de pessoas mais talentosas que o próprio. Responsável pela internacionalização de uma das mais conceituadas escolas portuguesas, vê uma grande oportunidade na transformação do ensino superior numa indústria exportadora.

José Ferreira Machado, diretor da nova School of Business and Economics, é o vencedor do Best Leader Awards*  2014 na categoria de Administração Pública, Institutos e Universidades.

Considera-se hoje um professor ou um gestor?

Considero-me sobretudo um gestor. Estar à cabeça de um projeto tão ambicioso como o da nova SBE é uma ocupação muito absorvente, deixando pouco espaço para mais. Todavia, continuo a dar aulas, mas sempre em tempo roubado às tarefas de gestão.

Quando assumiu cargos de gestão e passou a dar menos aulas, que desafios enfrentou e como os ultrapassou?

Já lá vão quase dez anos, mas, se recordo bem, o maior foi a minha total inexperiência em posições de gestão. Para ultrapassar isso, procurei aprender com os erros, rodear-me de pessoas adequadas que me complementassem, e desenvolver um estilo que potenciasse as minhas forças e pusesse em menos destaque as minhas fraquezas.

Como definiria o seu estilo de liderança?

É muito difícil definirmo-nos, pois não existe um espelho que nos reflita tão profundamente. Isto dito, enfatizaria três pontos: primeiro, na dicotomia líder ou gestor, vejo-me mais como um líder, sem grande paciência (ou vocação) para a administração dos detalhes quotidianos; segundo, no que diz respeito ao estilo, julgo que não errarei se o definir como visionário – no sentido de dar grande ênfase à intenção estratégica da ação, arrojado – gosto de desafiar a organização com objetivos ambiciosos, e otimista – no sentido em que gosto de procurar as oportunidades escondidas nas dificuldades; terceiro, gosto de me rodear de pessoas mais talentosas que eu próprio, definindo-me muitas vezes como um surfista no talento alheio.

De que marcos tem mais orgulho à frente da direção da Nova SBE?

Sou diretor há nove anos e penso que fizemos muitas coisas boas para a escola e também para o país. Destaco, apenas com ordem cronológica, a criação do The Lisbon MBA, a adesão ao CEMS – uma rede de escolas de gestão -, as presenças nos rankings, a internacionalização, as atividades em Angola e Brasil e, agora, o projeto do novo campus. Mas há uma realização que me parece decisiva: o modo como a escola percebeu que o acordo de Bolonha representava um game changer e se adaptou a isso com rapidez, ousadia e visão.

De que forma se assegura de que a Nova School of Business and Economics está em linha com os objetivos que vão sendo estabelecidos

Assegurando que os objetivos são respaldados pelos órgãos de governança (no caso, reitor e Conselho de Faculdade) e, depois, discutindo esses mesmos objetivos com a equipa de gestão, estabelecendo metas e delegando a sua prossecução. 

Que dividendos trouxe a internacionalização?

No mundo de hoje é impossível uma escola ser relevante, mesmo nacionalmente, se não preparar os seus alunos para um mercado global, onde vão ter de concorrer com pessoas oriundas das sete partidas do mundo.

E por que razão foi seguido o caminho da Lusofonia? 

Num mundo plano, é necessário encontrar fatores de diferenciação. Para uma escola em Portugal, a Lusofonia é o mais importante desses fatores. Importa, contudo, distinguir aquilo que eu gosto de chamar a Lusofonia global – amplificadora, aberta ao mundo e concebendo o papel da escola como ponte de e para o mundo que fala português – da Lusofonia paroquial, que é virada para dentro e restringe a internacionalização a relações entre os falantes da mesma língua.

Que lições de liderança gostaria de legar a um sucessor?

Pedindo perdão pela presunção: ser melhor gestor do que eu fui capaz de ser, mas sem perder a ousadia estratégica. 

Muitos dirigentes do ensino superior queixam-se de restrições financeiras. Também as sente?

Todos sentem. Mas foram ultrapassadas desenvolvendo atividades que tornaram a escola cada vez menos dependente do financiamento público.

Quais os grandes desafios que a atual conjuntura coloca aos líderes?

A natureza caleidoscópica das vantagens competitivas das organizações exige grande atenção às oportunidades e ameaças, capacidade de antecipação, rapidez de decisão e capacidade de inovação na ação. 

Em tempos de crise, como se alavanca a motivação e retém talento?

Estabelecendo objetivos ambiciosos, mesmo grandiosos, e procurar que o maior número tenha orgulho no que se procura alcançar.

Quais as grandes dificuldades que o seu setor enfrenta a curto/médio prazo?

O ensino superior público enfrenta dois tipos de dificuldade: uma que resulta da redução da procura (fruto da demografia e da concorrência internacional), outra do conjunto de regras de tipo soviético que tolhem a sua gestão e impedem a inovação.

E oportunidades?

A grande oportunidade é a de transformar o ensino superior numa grande indústria exportadora, aproveitando, designadamente, o grande mercado pan-europeu derivado por Bolonha. 

E Portugal – quais considera serem os grandes desafios para os próximos tempos?

Como competir no mercado global, ou seja, como produzir bens e serviços que o resto do mundo valorize o suficiente para proporcionar aos portugueses o nível de vida a que aspiram.

Enquanto líder, qual a estratégia a curto prazo que definiria para a “empresa” Portugal? Quais os pontos fracos a trabalhar ou a eliminar?

Construir o respaldo político necessário para resolver com sucesso a competição no mercado global.

Quais as caraterísticas-chave num bom líder em administração pública, institutos e universidades?

Ser capaz de motivar os colaboradores a excederem-se com um reduzidíssimo leque de incentivos materiais e quando tudo à volta parece conspirar contra eles.

Como as aplica na sua organização?

Estabelecendo objetivos ambiciosos, mesmo grandiosos, e procurar que o maior número tenha orgulho no que se procurar alcançar.

Inovação é uma palavra-chave ou verbo-de-encher?

Acho que é fundamental. Mas a inovação é muito mais que tecnológica, abrangendo aspetos do comportamento das organizações e da sua gestão. 

Qual é a questão que mais coloca a si mesmo enquanto líder?

Em inglês é expressivo: “what next and how?”.

O que costuma ter como resposta?

O “what” é mais importante que o “how”. 

Qual considera ser o erro mais frequente cometido por quem ocupa cargos de liderança?

Não confiar o suficiente para delegar.

*O Best Leader Awards distingue anualmente as personalidades que se destacam enquanto líderes em várias áreas. Sob o mote “o reconhecimento dos líderes que inspiram a sociedade”, esta iniciativa levada a cabo pela Leadership Business Consulting, tem como principal critério o impacto positivo que os profissionais têm nas organizações onde trabalham e nas pessoas que lideram. Os nomeados e galardoados são selecionados e avaliados de acordo com um processo que conta com duas comissões, uma de nomeação, dirigida por José Lamego, e outra de avaliação, presidida por Eduardo Catroga. As categorias de atribuição dos prémios são: Líder na Internacionalização; Líder nas Novas Tecnologias; Líder na Administração Pública, Institutos e Universidades; Líder na Gestão de Empresa Pública; Líder Internacional; Líder na Gestão de Empresa Privada.

Entrevista conduzida por Armanda Alexandre (Oje) e por João Madeira (SOL).

José Ferreira Machado tem um PhD in Economics pela Universidade de Illinois (EUA) e uma Agregação (Habilitação) em Estatística e Econometria pela Universidade Nova de Lisboa, sendo atualmente diretor da Nova School of Business and Economics (Nova SBE) desde 2005 e da Angola Business School desde 2010. Docente das cadeiras de Econometria, Estatística e Macroeconomia, é membro do Editorial Boards of Empirical Economics and the Portuguese Economic Journal, tendo a sua investigação científica sido divulgada em várias publicações da área onde atua. É ainda consultor do Banco de Portugal desde 1992. Sucessivamente promovido até professor catedrático, subdiretor e diretor da Nova SBE – considerada uma das mais prestigiadas escolas portuguesas –, José Ferreira Machado tem desempenhado um papel de liderança no mundo universitário. À frente da internacionalização da faculdade, viu a presença da escola em vários rankings do Financial Times, na tripla acreditação (AACSB - Association to Advance Collegiate Schools of Business, AMBA - The Association of MBAs, EQUIS - The European Quality Improvement System ), sendo ainda a única instituição nacional com cinco palmas no ranking mundial Eduniversal. Ativo defensor do ensino superior como um setor exportador crítico, o professor transformou a escola, alterando a sua denominação (de FEUNL para Nova SBE); internacionalizou os programas; liderou a adoção do inglês como idioma de trabalho e de ensino; chefiou o processo em curso de construção do novo campus; dirigiu a expansão para Luanda (Angola), Maputo (Moçambique) e São Paulo (Brasil); e conduziu o acordo com a UCP - Universidade Católica Portuguesa que originou o The Lisbon MBA. Redefiniu ainda a visão para a Nova SBE, fazendo da instituição uma escola internacional de referência para o mundo da língua portuguesa. A instituição foi recentemente nomeada uma das melhores universidades com menos de 50 anos de idade, de acordo com o ranking da QS Top 50 Under 50, tornando-a na única escola portuguesa nesta lista.

“I want your Job!” - Camilo Lourenço

A cena passa-se numa escola secundária da zona Centro. Maria está na plateia, recheada de alunos do 10º ao 12º ano, no meio de colegas de turma e pais que vieram assistir. O tema é a Empregabilidade. Aqui e ali percebe-se que é a figura central do grupo de jovens que a rodeia: faça ela o que fizer, os olhos voltam-se para ela.

No período de perguntas e respostas deixa os outros falar e ouve com atenção; percebe-se que aguarda a sua vez, não sem antes ponderar as questões já colocadas e as respostas que vão sendo dadas. E coloca a sua dúvida: o que faz a diferença entre alguém que termina a escola e tem emprego e quem fica no desemprego?

Percebe-se que concorda com a resposta (aposta no que as empresas precisam, atitude do candidato, remuneração por objectivos…) e mantém-se atenta aos colegas, e pais, que falam depois dela. Mesmo sem nova intervenção continua a ser a “referência” dos colegas. Que, baixinho lhe segredam qualquer coisa. Como se esperassem dela uma achega para aquilo que comentam. 

No final da sessão, no meio da azáfama dos autógrafos, Maria aproxima-se. Discretamente. Não pergunta nada. Apenas observa. Quando o último dos caça-autógrafos se afasta, pergunta se pode esclarecer dúvidas. “Claro que sim”, é a resposta. E dispara: quais as profissões mais procuradas? A Escola onde estudamos faz diferença na Empregabilidade? Como explicar aos pais que ela, 16 anos, quer passar uma temporada fora do país? Quais as melhores universidades na Europa e nos EUA?

O que surpreende não são as perguntas. Quase todos os jovens perguntam a mesma coisa… É a desenvoltura, o encadeamento lógico e a convicção das perguntas (não há “chapa cinco”), a determinação que põe nas palavras, a contraposição de ideias quando não concorda…

Depois da barragem de perguntas agradece. E quando recebe um “Que nada, se precisar de mais alguma coisa tem o meu mail”, vira-se e faz menção de se juntar aos colegas que já saíram da sala. Eis então que pára, hesita e recua um passo… Por momentos parece ter perdido a liderança do processo. Mas recompõe-se, inclina-se e remata: “Sabe?, daqui a uns anos vou estar no seu lugar”. “Como assim?”, perguntei. “A falar para estudantes e a esclarecer dúvidas”. Fiquei a olhar para ela, fascinado, e retorqui: “É isso mesmo, Maria! A ambição faz a diferença. Daqui a uns anos quero vê-la aqui, a competir comigo”. 

Saí daquela escola a pensar que se tivesse uma empresa, a Maria estaria no primeiro lugar da lista de estagiários. Mesmo antes de acabar o curso. E começava logo a preparar uma daquelas ofertas irrecusáveis… para quando acabasse o curso. Porque aquela miúda vai longe. Na Liderança e não só.

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Paulo Rosado: Nos próximos dois anos queremos emergir como líderes mundiais e conquistar o mundo

O CEO e fundador da OutSystems, Paulo Rosado, considera que o país tem graves problemas estruturais, mas aponta como maior desafio a mudança de mentalidades. Aos comandos de uma das 20 tecnológicas a seguir em 2014 e uma das três líderes no mercado, o executivo criou uma organização "onde as pessoas inteligentes podem contribuir autonomamente", "sem medo de serem penalizadas" por falhar.

Paulo Rosado, fundador e CEO da OutSystems, é o vencedor do Best leader Awards* 2014 na categoria de Líder nas Novas Tecnologias de 2014.

Como definiria o seu estilo de liderança?

Sou muito orientado para a inovação e para a mudança, aspetos muito relevantes no mercado das novas tecnologias. Valorizo extraordinariamente a iniciativa, o questionar das coisas e em não dar nada por adquirido, sempre com o objetivo de criar valor e gerar desempenho de excelência. Talvez por isso o meu estilo de liderança possa ser mais facilmente identificado com o do líder transformacional e orientado para a inovação. Quanto aos líderes que mais me inspiram, diria James Sinegal (cofundador da Costco) por ser um líder que está sempre no terreno e que tem uma perceção da realidade como poucos na posição dele, alguém que percebe os problemas de comunicação numa organização e que os resolve estando constantemente em contato com o terreno. Por outro lado, Larry Page (cofundador da Google), por conseguir implementar em escala processos de inovação altamente eficientes em toda a empresa. A nível nacional, gostaria de destacar Alexandre Soares dos Santos (antigo presidente da Jerónimo Martins), pela preocupação com as pessoas e pela integridade que tem enquanto gestor, é alguém com grande foco no desenvolvimento das pessoas e uma genuína integridade de visão.

Que caraterísticas são determinantes para uma liderança eficaz?

A capacidade de criar uma organização que se consegue reinventar constantemente e que vive bem com essa realidade. Isto consegue-se pelo estabelecimento de uma visão concreta e pela criação de um ambiente que permita às pessoas contribuírem de uma forma efetiva, sem as penalizar quando falham.

E no caso de um líder em novas tecnologias? Quais as caraterísticas-chave para ser um bom líder?

Aponto duas. A primeira é uma boa capacidade técnica de visionar a evolução da indústria e de separar as verdadeiras disrupções na indústria das tecnologias passageiras que não têm hipótese a médio/longo prazo. A segunda requer a capacidade de criar e fazer crescer um ambiente onde pessoas inteligentes possam contribuir autonomamente com inovações, ideias e ações, sem medo de serem penalizadas pelo facto de algumas falharem.

Como as aplica na sua organização?

Aplicamos um pequeno conjunto de regras de comportamento todos os dias e em todos os contextos. A mais importante é a “regra do porquê”. Na OutSystems, é proibido fazer algo que não se perceba por que se está a fazer. Isto obriga todos a explicarem a todos as razões das coisas e torna as pessoas muito mais envolvidas, motivadas e autónomas. 

É CEO e fundador da OutSystems. Olhando para trás, há alguma decisão que alterasse?

Numa fase inicial da OutSystems, teria sido provavelmente melhor escolher os EUA como o primeiro mercado de internacionalização, ao invés de mercados mais pequenos na Europa.

Qual foi a maior realização da OutSystems sob o seu comando?

O facto de sermos considerados hoje uma das empresas de topo na nossa área, comparando com a nossa concorrência nos EUA. E o facto de termos conseguido manter essa excelência apesar do crescimento vertiginoso que estamos a sentir.

E o maior risco?

Foi quando, em 2007, resolvemos mudar o nosso modelo de negócio. Deixámos de vender o nosso software (como se vende um livro) para passar a alugá-lo como um serviço e dar a hipótese aos nossos clientes de o utilizar a partir da cloud. Uma transformação destas é muito arriscada porque a faturação decresce dramaticamente no princípio. 

De que forma se assegura de que a OutSystems está em linha com os objetivos que vão sendo estabelecidos?

Eu e os meus colegas executivos asseguramos que a direção da empresa e os objetivos a médio/longo prazo estão bem estabelecidos e são entendidos por todos. A partir daí, é deixar as pessoas fazerem o seu trabalho. Para além disto, somos uma empresa que não dá nada por garantido e estamos continuamente a medir de forma quantitativa os resultados de tudo o que fazemos, inclusivamente de marketing e vendas. A nossa plataforma de vendas & marketing é muito sofisticada (utilizamos o nosso próprio software) e permite-nos ter um controlo em tempo real dos objetivos. 

O setor das novas tecnologias está em constante mudança. Como consegue acompanhar e gerir isso?

Felizmente, nesta altura, toda a organização tem capacidade para perceber as novas tendências, o que é uma moda e o que são disrupções permanentes. No fundo, é isso que me permite e aos meus colegas tomar decisões rápidas e realinhar rapidamente a empresa.

Quais os planos da empresa a curto prazo, a nível internacional?

Conquistar o mundo? Nós estamos no início daquilo que se prevê vir a ser um elevado crescimento da categoria em que nos inserimos (Plataformas de Alta Produtividade) e, nos próximos dois anos, queremos ganhar a maior quota possível de mercado para emergimos como líderes mundiais nesta categoria.

E em Portugal, há projetos específicos em desenvolvimento?

Em Portugal continuamos a fazer um grande investimento, não só na atração de talento como no contínuo desenvolvimento das nossas pessoas. Os portugueses têm muito potencial e grande orientação à inovação e, na OutSystems, queremos dar condições para as pessoas serem bem-sucedidas e contribuírem para o sucesso da empresa.

Qual é a questão que mais coloca a si mesmo enquanto líder? O que costuma ter como resposta?

“De que é que estou a esquecer-me? Qual a informação de pessoas, clientes e de indústria que tenho de ir obter para perceber se tenho uma crise entre mãos ou uma oportunidade de crescer?”. As respostas são variadas e obtenho-as de todas as pessoas que considero que podem dar-me uma visão mais precisa da realidade. Gosto muito de falar com todas as pessoas que posso. 

Qual considera ser o erro mais frequente cometido por quem ocupa cargos de liderança?

Sem sombra de dúvida, a falta de coragem para estabelecer um rumo claro e focalizado e assumir responsabilidade de tomar as decisões difíceis de desinvestir; que, em certa medida, acabam por relegar as decisões difíceis para os subordinados. Estes líderes dão direções vagas, pouco comprometidas e que obrigam os colaboradores a moverem-se para todo o lado sem tino nem direção e a tomarem decisões arbitrárias que, paradoxalmente, são depois penalizadas pelos próprios líderes. Com o tempo, estas organizações parece que param, porque ninguém toma decisão nenhuma com medo de ser arbitrariamente penalizado.

Quais os grandes desafios que a atual conjuntura coloca aos líderes?

A velocidade com que novas ideias são colocadas em prática e o esforço de mudança contínua a que obriga. Em Portugal, o grande desafio para muitas empresas foi o de terem de substituir receitas do mercado interno (principalmente vindas do Estado) com exportações. A concorrência global traz muitos desafios mas também muitas coisas boas. Obriga os líderes a serem mais focalizados, a fornecerem com mais qualidade e a valorizarem os bons colaboradores.

Em tempos de crise, como se alavanca a motivação e retém talento?

Da mesma maneira que se faz em tempos de vacas gordas. Tratar todos com respeito e confiança. Criar um contexto onde as pessoas se sintam motivadas para trabalhar com autonomia e orgulho no que fazem. 

Inovação é uma palavra-chave ou verbo de encher?

Eu acho que é importante. Inovação significa estar constantemente a colocar em causa o que parece estar bem e a procurar sempre fazer melhor. Esta postura é crucial para a sobrevivência das empresas em indústrias com ciclos de mudança rápidos – que hoje são praticamente todas.

Quais as grandes dificuldades que o seu setor enfrenta a curto/médio prazo?

O meu setor é o de TI empresariais. Não diria que enfrentamos dificuldades, mas noto grandes disrupções no modo como temos funcionado até hoje. As TI têm sido um setor, paradoxalmente, muito “manual”, com muita complexidade e custos muito altos. A OutSystems faz parte de um conjunto de empresas de nova geração que está a alterar este status quo, trazendo mais flexibilidade, mais simplicidade e mais automação.

E oportunidades?

Grandes disrupções trazem sempre oportunidades para as empresas que têm capacidade de se reinventar. Existem oportunidades gigantes de ganhar mercado cavalgando disrupções produzidas pela cloud, a proliferação de dispositivos móveis e a explosão de dados (big data). É o que estamos a fazer. 

E Portugal – quais considera serem os grandes desafios para os próximos tempos?

Temos graves problemas estruturais, principalmente com o nosso sistema político, mas talvez o maior desafio seja o de mentalidades. Temos de deixar de pensar que quem cria empresas e contrata pessoas é um “capitalista” e pertence ao “patronato”. Quando vejo discursos inflamados nos media sobre estes temas, não consigo perceber de onde vêm estas pessoas e que experiência de vida têm. Num país onde não há emprego, onde não queremos carregar os impostos das pessoas contratando mais para um Estado que ainda tem gorduras, quem afinal cria emprego senão as empresas? Precisamos de proteger quem cria empresas e tem a coragem de arrancar por si, de fazer pela vida, de ajudar a criar emprego sem depender de subsídios do Estado.

Enquanto líder, qual a estratégia a curto prazo que definiria para a “empresa” Portugal? Quais os pontos fracos a trabalhar/eliminar?

Não é fácil. E o trabalho feito por este Governo é espantosamente meritório, com todas as dificuldades que tem tido para o colocar em prática. Infelizmente, as minhas ideias de choque são muito difíceis de implementar na atual conjuntura e a começar no Estado. Para desenvolver a economia, simplificaria drasticamente:

1. A lei de trabalho – de modo a que se possa despedir quem é incompetente e mau e contratar pessoas com mais de 40 anos sem medo de se cometer um erro.
2. O processo de falência.

3. A aprovação de licenças para empreender. Implementaria um processo que obrigasse todas as empresas a pagar a 30 dias aos seus fornecedores, dando hipóteses às boas empresas de sobreviverem e obrigando as más a falirem. E trabalharia muito na comunicação com os portugueses e em dar o exemplo.

As pessoas estão completamente desiludidas com os dirigentes e com razão. É difícil pedir sacrifícios quando as elites se portam tão mal impunemente.

Que lições de liderança gostaria de legar a um sucessor?

A maioria das pessoas que trabalha connosco tem um potencial imenso. Entre crises e sucessos, nunca deixes de investir nos nossos colaboradores. 

Que três conselhos daria a um jovem líder em início de carreira?

Dir-lhe-ia que escolhesse um ambiente de trabalho onde possa aprender com bons líderes, em que lhe seja dada autonomia para tomar decisões e cometer erros. E que não estivesse durante anos a fio a fazer sempre a mesma coisa.

*O Best Leader Awards distingue anualmente as personalidades que se destacam enquanto líderes em várias áreas. Sob o mote “o reconhecimento dos líderes que inspiram a sociedade”, esta iniciativa levada a cabo pela Leadership Business Consulting, tem como principal critério o impacto positivo que os profissionais têm nas organizações onde trabalham e nas pessoas que lideram. Os nomeados e galardoados são selecionados e avaliados de acordo com um processo que conta com duas comissões, uma de nomeação, dirigida por José Lamego, e outra de avaliação, presidida por Eduardo Catroga. As categorias de atribuição dos prémios são: Líder na Internacionalização; Líder nas Novas Tecnologias; Líder na Administração Pública, Institutos e Universidades; Líder na Gestão de Empresa Pública; Líder Internacional; Líder na Gestão de Empresa Privada.

Entrevista conduzida por Armanda Alexandre (OJE) e Sara Ribeiro (SOL).

Paulo Rosado é fundador e CEO da OutSystems. Licenciado em Engenharia Informática pela Universidade Nova de Lisboa, tem um Master’s em Computer Science da Universidade de Stanford (EUA) e frequentou o Programa Avançado de Gestão para Executivos da Universidade Católica Portuguesa.
Iniciou a carreira profissional na Oracle, em Silicon Valley, onde passou pelas áreas de I&D (investigação e desenvolvimento) e gestão de produto. Em 1997, criou a Intervento, uma software house que dois anos depois se fundia com a Altitude Software. Nesta última, desempenhou o cargo de executive vice-president de global marketing and strategy, tendo reformulado a estratégia de produto no ano em que as vendas cresceram 90% e a base de clientes se alargou a 32 países.
Os seus pares destacam que Paulo Rosado não adia a tomada de decisões e não permite que estas sejam adiadas por indecisão. O executivo desafia a pensar em problemas novos e cria condições para que o impossível se torne possível. Mentor e professor, lidera pelo exemplo, dedicando parte substancial do seu tempo a identificar, desenvolver e a alocar o talento disponível. É um CEO de terreno, demonstrando elevados níveis de energia, capacidade de mobilização e uma atitude perseverante. Tem participado como orador convidado em conferências, seminários e workshops sobre empreendedorismo, inovação, comportamento organizacional e cultural, bem como sobre Tecnologias de Informação (TI).
Criada em 2001, a OutSystems passou de start up a multinacional líder no desenvolvimento avançado de aplicações informáticas para empresas nas vertentes mobile e web. Considerada pelo IDG Connect uma das 20 tecnológicas mundiais a seguir em 2014, é já uma das três líderes no mercado. A companhia liderada por Paulo Rosado conta com mais de 350 clientes em 25 países, distribuídos por 22 setores de atividade, em que se incluem grandes grupos portugueses, bancos do Norte da Europa ou o exército dos EUA. Entre 2011 e 2013, a empresa cresceu 63%. As mais de 36 mil plataformas licenciadas garantem solidez financeira à OutSystems, que estima ter atingido 30 milhões de euros de faturação no ano passado, face aos cerca de 20 milhões de 2012 (mais 47% que em 2011), e cujos lucros passaram de 728 mil euros para 2,6 milhões no mesmo período.
Com escritórios em Portugal, na Holanda, Reino Unido, EUA, África do Sul, Austrália e Singapura, a tecnológica inaugurou este mês uma representação nos Emirados Árabes Unidos (Dubai). A empresa cresceu 110% em termos de funcionários nos últimos três anos, empregando hoje 230 pessoas. As subsidiárias nas diversas regiões do globo levam o responsável máximo – que implementou uma cultura global orientada para a inovação – a passar parte substancial do seu tempo em viagens para estar com as equipas e garantir junto dos seus líderes que a estratégia é cumprida e os objetivos estão a ser atingidos. O nível executivo conta, aliás, com sessões específicas de alinhamento, debate e desenvolvimento, existindo iniciativas para criar coesão e eficiência na gestão de topo.
Foi ainda criado o programa interno “leadership sessions with CEO”, direcionado para o nível de middle management e team leading, em que Paulo Rosado aborda temas relacionados com estratégia e liderança de equipas, enquanto passa conhecimento e influencia esta linha da organização. Quanto aos novos líderes, dedica cerca de 20% do seu tempo à descoberta de talentos. O fundador da companhia não gere do topo – quer perceber em que é que as pessoas estão a trabalhar e como estão a trabalhar, sendo comum abordar os trabalhadores nesse sentido, sejam eles juniores ou executivos, isto porque sabe que existem falhas na comunicação e que assim ganha contato com a realidade.

Há 46 anos... falhou a liderança! - Camilo Lourenço

Setembro de 1968. Com Salazar em coma, Marcello Caetano é chamado a substitui-lo à frente do governo. Marcello começou bem. Cedo deu sinais de mudança: esboçou pequenos gestos que mostravam pretender abrir o regime, passou a olhar para as ex-colónias com um olhar diferente, criou o 13º mês, deu aos trabalhadores rurais, que nunca tinham descontado, a possibilidade de terem reforma e até passou a comunicar regularmente com o país, num programa sugestivamente intitulado “Conversas em família”. 

Salazar morreria no ano seguinte à sua nomeação. E aí começou a parte mais dura do teste a Caetano: o confronto com a ala mais dura do regime, que recusava a abertura política. Pólo principal dessa oposição: Américo Thomaz, o contra-almirante que Salazar tinha colocado na Presidência.

Era o momento certo para o novo Presidente do Conselho mostrar ao país e ao mundo o quão determinado estava em mudar Portugal. O que podia ter feito? Ou afastava Américo Thomaz, ou avançava ele próprio para as presidenciais seguintes. Para encontrar legitimidade eleitoral para mudar o regime por dentro. O país estava tão cansado da Ditadura que, seguramente, ter-lhe-ia dado o voto e a legitimidade para afastar Thomaz. Caetano teria feito, muito provavelmente, aquilo que Adolfo Suárez faria dez anos mais tarde em Espanha (salvaguardadas as devidas diferenças).

Mas Marcello, numa decisão que marcaria para sempre o consulado, recuou… para segurar o seu lugar na Presidência do Conselho. E com isso perdeu o país: a hostilidade de que foi alvo por parte de vários sectores (sociais e políticos) do país, a partir daí deu cabo do seu futuro político. Para uns, os defensores de regime, ficou com o rótulo de demasiado brando; para outros, os progressistas, ficou conhecido como alguém que hesitava nos momentos decisivos.

À distância de 46 anos que balanço podemos fazer daquele que seria o momento mais decisivo da história da Ditadura? Faltou liderança. Marcello era um homem extraordinariamente bem preparado: pessoa de grande envergadura intelectual, professor universitário reconhecido, político ponderado e com a noção do “tempo” que o país vivia. Mas faltavam-lhe duas coisas: a coragem para fazer rupturas e a vontade de arriscar. Aquelas qualidades que, quando juntas, distinguem um político situacionista… dos reformadores.

Conclusão: a falta de liderança de Marcello Caetano dificultou o encontro de Portugal com a sua História. O regime arrastou-se durante mais seis anos e a Revolução que lhe pôs termo deu cabo da estrutura económica e empresarial do país (para não falar de uma descolonização muito mal sucedida). Um mal que, 40 anos depois, ainda estamos a pagar. Por causa de um défice de liderança!

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Daniel Goleman e o storytelling: Líderes eficazes são eficazes contadores de histórias

Daniel Goleman expressou-se recentemente sobre o storytelling e a importância de saber contar as histórias certas no momento certo para conseguir captar e reter a atenção, memorização e conseguir influenciar aquele a quem se dirige.

Sendo a liderança a arte de influenciar as pessoas certas para materializar a visão definida, a arte de dominar o storytelling toma ainda uma importância acrescida.

Goleman refere que “contar boas histórias é um sinal de liderança eficaz. É um meio que permite aos líderes influenciar os outros. Também permite que os outros saibam quem é o líder, como ele pensa e o que sente.”

Howard Gardner, lembra Goleman, “refere três abordagens sobre como contar histórias. Uma é contar as histórias habituais. Estas histórias são as que todos contam nessa área, na empresa ou na escola. Depois existem líderes que alteram estas velhas histórias. E depois existe o líder visionário, que cria uma história completamente nova, o que me faz pensar no papel que as histórias têm na inovação e na criatividade.” 

Goleman apresentou um resumo do que Howard refere sobre como e quando os líderes devem utilizar a técnica de contar histórias (storytelling) para motivar e para inspirar.

• Distinção entre o papel das histórias num processo criativo e o papel das histórias como elas são na sua essência, ao espalhar a criação pelos outros.

“Tenho a certeza de que uma parte importante de qualquer invenção, seja ela mecânica, literária ou artística, é o veículo narrativo que ajuda as pessoas a relacionarem-se com ela. Ajuda-as a entender as formas como complementam, como são consistentes ou como interferem com o que faziam no antes.”

• Uma narrativa à volta da introdução de algo novo é obrigatória.

“Penso que o quadro mais iconoclasta do século XX é o Les Demoiselles d'Avignon de Picasso. Na altura era tão chocante que Picasso o escondeu durante uma década porque ninguém conseguia lidar com ele.” Quando se trata do próprio processo criativo, a forma como este se introduz pode variar muito, mas é sempre essencial que seja feito.

• A importância do falar metaforicamente e do ângulo da história.

“Se trabalhasse num laboratório e lhe pedissem que agarrasse em algo que está há muito parado e decidisse sobre ele, em vez de continuar ignorado ou de o deitar fora, e depois gostasse mesmo daquilo, seria uma situação em que seria possível falar sobre a narrativa de uma forma metafórica, ou seja, a forma como a fraseamos e como a moldamos. É uma ideia interessante ver o quão longe pode utilizar este ângulo da história não só em termos de apresentação e convencimento público, como também em termos mesmo da criação de novas ideias.

Em termos de startups, olhemos para Mark Zuckerberg. Ele, provavelmente teve a ideia do Facebook ao trabalhar no seu quarto. Todos pensamos que a ideia apareceu como surgiu no filme “A rede social” e que não precisou de mais ninguém para isso. Assim que criou a empresa, este necessitava claramente de conseguir atrair pessoas. Tinha também de ter qualidades diretas e indiretas de liderança para contar eficazmente a sua história.”

• Liderança direta significa que sabe quem é a pessoa que está a tentar convencê-lo de alguma coisa, e que olha para aquilo que esta diz e como se comporta.

“A liderança direta não consegue sobreviver ao teste da hipocrisia porque, se forçar algo em demasia na sua narrativa, e estiver a fazer o contrário do que diz nos seus comportamentos diários, será como Newt Gingrich, que já não está a conseguir convencer ninguém uma vez que está a pedir algo que vai contra a forma como vive a sua própria vida.”

• Liderança indireta é simplesmente criar um produto simbólico.

“Pode ser um trabalho literário ou uma equação matemática. Pode até ser um programa informático, que por si só é antagónico face ao padrão anterior, e em que as pessoas, consciente ou inconscientemente, dirão “Céus! Devemos prestar atenção a isto”. Existem algumas inovações em que não precisa de mobilizar mais ninguém. Se conseguir provar o ultimo teorema de Fermar e publicar isso mesmo, o seu trabalho estará feito. Mas se está a tentar criar uma organização, precisa que os investidores de risco e as pessoas em quem confia lhe deem um feedback honesto.”

Para Goleman, “os executivos precisam de ser eficazes contadores de histórias, uma vez que estão a vender às pessoas a promessa de uma possibilidade e a mobilizar todos os que estão à sua volta. Acho que isto se tornou por demais importante. Se for um bom contador de histórias terá mais sucesso. Se for um mau contador de histórias nem sairá do primeiro degrau. Perguntar-me-ia, e não conheço pessoalmente nenhum investidor de risco, até que ponto são eles inteligentes para filtrar o carisma e olhar para a ideia por si só?”

E você? É um exímio contador de histórias? 

Fonte: Linkedin

Daniel Goleman é doutorado em psicologia pela Universidade de Harvard. Trabalhou durante vários anos como jornalista de investigação no The New York Times. Autor bestseller, o seu artigo What Makes a Leader figura como um dos 10 mais lidos de todos os tempos. Goleman é diretor do Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations na Rutgers University. É ainda cofundador do Collaborative for Academic, Social and Emotional Learning da Universidade de Illinois, em Chicago.