Influir: Persuadir? Convencer? Ou manipular? Os segredos para dominar a arte da persuasão

Livro

Título: Influir: Os segredos para dominar a arte da persuasão
Autor: Enrique Alcat
Edição: Janeiro, 2014
Páginas: 174
Editor: Self

"Se não comunicamos, não influenciamos ninguém; se comunicamos mal, influenciamos mal. Nesta obra, Enrique Alcat revela-nos os segredos da boa influência e as possibilidades de influenciamos positivamente os outros." - Ferran Adriá, o chef mais influente do mundo

A influência aprende-se. Este livro explica as técnicas mais poderosas, no âmbito pessoal e profissional, para conseguir alcançar os seus objetivos através da utilização de uma ferramenta poderosa chamada comunicação. A reflexão a que esta obra nos convida ajuda-nos a ser mais influentes no nosso meio mais próximo e a analisar porque é que os bons líderes, as pessoas poderosas e os ícones mediáticos conseguem alcançar os seus objetivos.

Enrique Alcat formou mais de cinco mil altos quadros de empresas multinacionais e PME, bem como líderes de opinião no seio das comunidades médica, académica, científica e empresarial. Dirigiu mais de duzentas campanhas de comunicação e participou na gestão e nas estratégias de mais de cem crises empresariais. Fez parte da plataforma online Top Ten Business Experts e foi professor catedrático do Curso Superior de Gestão Empresarial e Direção de Comunicação da IE Business School, tendo sido galardoado com o Prémio Manager Thinker 2010 pela sua contribuição e conhecimentos em matéria de comunicação com o mundo empresarial. Alcat, licenciado em Ciências da Informação pela Universidade de Navarra, doutorado pelo IESE e membro da Asociación de Directivos de Comunicación (DIRCOM), faleceu em fevereiro de 2014. Em 2005, publicou a obra Y ahora ¿qué? (Empresa Activa) e Seis recetas para superar la crisis (Alienta). Alcat é reconhecido como um dos maiores especialistas espanhois sobre comunicação.

Entrevista

Enrique Alcat, falecido no início deste ano, é considerado um dos maiores especialistas espanhóis em comunicação de todos os tempos.

Neste livro, Alcat aborda a questão da influência, clarificando o conceito: porque necessitamos de ser influenciadores e como o conseguiremos ser?

Alcat relembra que quem influencia é quem tem o poder de encaminhar e mudar o mundo, de fazer acontecer, de apaixonar os outros, através da sua paixão e arte da persuasão, comunicação e argumentação. No fundo, mais não é do que contaminar os outros com as nossas ideias, crenças e vontades.

Como o fazer? Alcat é bastante bom a passar da teoria à prática e, no final de cada capítulo, apresenta um resumo por tópicos do “a fazer”. No final, deixa-nos ainda aquelas que pensa serem as dez técnicas mais eficazes para se tornar num verdadeiro influenciador.

Um livro que penso valer a pena ser lido, mas sem esquecer que, ao poder da influência, está anexo o da responsabilidade e da ética. 

Que aquele pequeno diabinho que, por vezes, nos sussurra ao ouvido para seguirmos o caminho mais curto, mas com menos garantias e resultados no tempo, e para fazermos uso dos outros, ou fingirmos que não estão lá, não o tente ou o leve a dar-lhe ouvidos.

Votos de boas e frutíferas influências! 

A importância do advérbio “permanentemente” - Camilo Lourenço

Um dos maiores desafios de quem dirige organizações é saber como manter o seu capital intelectual permanentemente focado nos objectivos traçados.

Antes de o leitor continuar pelo texto fora, volte a ler a frase anterior. E repare no provérbio: “permanentemente”. O desafio é esse: manter os seus quadros continuamente focados e interessados no que fazem. Porque é esse desejo permanente de vencer que faz a diferença em relação à concorrência.

Um dia, os responsáveis de uma empresa nacional convidaram-me para fazer uma palestra aos seus colaboradores. No final da sessão, um número apreciável dos presentes veio dar-me os parabéns. Não porque lhes tivesse explicado o que deviam fazer no ano seguinte (era um encontro de quadros), mas porque tinha falado de assuntos com os quais não lidavam no dia-a-dia. E esse contacto com o que não era a sua rotina diária tinha-os posto a pensar “fora da caixa”. 

No ano seguinte, voltei a ser convidado pela mesma empresa, para fazer o mesmo exercício. Depois de terminada a palestra, onde abordei temáticas diferentes, reparei (no Q&A) que as questões eram semelhantes às do ano anterior. Logo ali percebi que a empresa se encontrava no mesmo ponto em que a tinha encontrado meses antes. E reparei noutro “pormaior”: alguns quadros que na altura me pareciam motivadíssimos, pareciam agora desiludidos. Ou melhor, conformados. 

Passei as semanas seguintes a pensar naquele caso: como fora possível uma transformação tão grande em apenas um ano? A empresa, literalmente, estagnara. Um ano antes, todos pareciam saber o que fazer. E para onde ir. Um ano depois, a empresa estava no mesmo sítio e aqueles que deviam ser os agentes da mudança estavam conformados. 

O que se passou? Percebi algum tempo depois: quem os dirigia não conseguira manter a “chama” da motivação permanentemente acesa. Os ojectivos estavam lá, os meios também, a ambição idem. Mas alguma coisa falhara no processo de manter os quadros continuamente interessados nos desafios da empresa. Não sem surpresa, meses mais tarde o responsável foi afastado.  

Este é um dos temas mais difíceis quando se fala de Liderança. Um Líder deve ter carisma? Deve. Um Líder deve ser estratega? Claro que sim. Um Líder deve ter a ambição de vencer? Sem dúvida. Todos estes atributos (a que podemos juntar outros) são importantes. Mas o mais importante é saber o que fazer para evitar que os quadros percam a “chama” da motivação permanente. 

Não existem receitas certas e definitivas para ajudar um Líder a ultrapassar este problema. Até porque as receitas variam consoante a “moda”. Mas há uma sugestão que pode ajudar: dê a cada um dos quadros a atenção que você quereria, se estivesse no seu lugar… para vencer desafios. Ah! Mas faça isso permanentemente…

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Abraão Chilulo: Os líderes angolanos da escola tradicional necessitam de aceitar a mudança e a abertura

Abraão Chilulo, Chefe do Departamento de Promoção Tecnológica, da Direcção Nacional de Telecomunicações e Tecnologias de Informação de Angola, refere que "Precisamos de levar um pouco de Silicon Valley e influenciar a cultura dos angolanos para que possamos resolver os problemas com alguma facilidade".

Portal da Liderança (PL): Quais os grandes desafios que enfrenta atualmente?

PL: Quais os principais desafios que se colocam à liderança empresarial angolana? 

PL: O que necessitam os líderes angolanos para serem mais eficazes e bem-sucedidos? 

PL: De que forma a sua experiência em Silicon Valley potenciou a sua liderança? 

PL: O que mais o marcou na experiência que fez em Silicon Valley?  

Abraão António Chivela Chilulo é Chefe do Departamento de Promoção Tecnológica, da Direcção Nacional de Telecomunicações e Tecnologias de Informação de Angola.

Curso Prático de Estratégia, Planeamento e Monitorização - Angola

O  Curso Prático de Estratégia, Planeamento e Monitorização, promovido pela Leadership Business Consulting, visa dotar os Dirigentes com competências que lhes permitam planear e executar a estratégia com maior segurança, corrigindo sempre que necessário e procurando alternativas. A gestão faz-se com métricas.

No final do curso, os participantes estarão aptos a:

• Compreender a importância do planeamento estratégico para o sucesso da sua organização;
• Saber medir as variáveis que afectam o contexto no qual se insere a sua organização;
• Saber analisar e avaliar a necessidade de revisão dos objectivos estratégicos;
• Conseguir desdobrar os objectivos estratégicos em objectivos operacionais;
• Adoptar a métrica como a melhor amiga da sua organização.

Local: Luanda (Angola)

Duração: 3 dias | 21 Horas
Formação Intra - Qualquer altura do ano

Para valores de inscrição grupos, contacte:  Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar.

Mais informações sobre o Programa

 

[Consulte aqui outras sugestões de programas de desenvolvimento]

O Principezinho Põe a Gravata: Uma fábula para redescobrir o que realmente importa na gestão de pessoas

 Livro

Título: O Principezinho Põe a Gravata: Uma fábula sobre o crescimento pessoal para redescobrir o que realmente importa
Autor: Borja Vilaseca
Edição: Maio, 2014
Páginas: 192
Editor: Self

Na consultora SAT os funcionários estão descontentes, reinam o mal-estar e a desconfiança... Até que chega Pablo, personagem optimista e entusiasta, baseada no Principezinho de Saint-Exupéry. Pablo é o novo gestor de pessoas e valores e revoluciona a empresa e a vida dos empregados com as suas concepções sobre o autoconhecimento, o desenvolvimento pessoal e a inteligência emocional, ensinando-os a apreciar a mudança que podem sentir as pessoas e as organizações de que fazem parte, quando tomam consciência do seu potencial, colocando-o ao serviço de uma função necessária, criativa, sustentável e com sentido. Em tom de fábula, Vilaseca transforma um livro sobre liderança num relato inspirador que pretende divulgar valores de crescimento pessoal através de uma história exemplar.

Borja Vilaseca nasceu em Barcelona a 4 de fevereiro de 1981. Como jornalista, especializou-se em temas de responsabilidade pessoal, liderança em valores e economia consciente. Entre outras publicações, colabora com o El País Semanal (EPS) e com o suplemento económico Negocios, ambos do El País. É o fundador do mestrado em Desenvolvimento Pessoal e Liderança da Faculdade de Economia da Universidade de Barcelona, dirigindo-o desde 2009. É também sócio fundador da consultora Koerentia, especializada em acompanhar empresas no seu processo de autoconhecimento, desenvolvimento e liderança organizativa. Tentando encontrar o motivo do vazio existencial que costuma afetar os seres humanos, começou a interessar-se pela psicologia e pela filosofia ocidental aos dezanove anos. Em 2005, frequentou um curso de eneagrama que assinalou um ponto de viragem na sua busca. Desde então, estudou por sua conta os grandes mestres da sabedoria oriental e aprofundou as formas de sentir bem-estar e plenitude duradouros fazendo parte da sociedade atual. Como consequência deste processo de autoconhecimento, descobriu a sua verdadeira vocação. Em 2006, começou a ministrar cursos e conferências e, em 2008, publicou o seu primeiro livro: Encantado de Conocerme (Plataforma). Atualmente, é professor do Porta22 (Barcelona Activa), na Fundação Ambit e em diferentes mestrados de coaching e inteligência emocional. O Principezinho põe a gravata é o seu segundo livro.

O livro “O principezinho põe a gravata” é descrito como um trabalho jornalístico que conta a história de uma consultora que, em cinco anos, conheceu um crescimento económico assinalável.

Tudo começa com um evento marcante na vida do diretor-geral dessa consultora e a história desenrola-se com as opções de gestão e de liderança que são feitas a partir daí. Alguma da terminologia usada, como o novo responsável pelas pessoas e valores (Diretor de RH) e a sala das máquinas (espaço dos consultores) imprimem um tom de maior graça à leitura.

Todos os leitores que trabalham arduamente, que se interrogam sobre os valores reais das empresas e sobre as opções de harmonia entre a vida pessoal e profissional, ficam interessados e querem ler toda a história deste livro, principalmente porque, ao contrário de outros livros de desenvolvimento pessoal que são feitos de episódios casuísticos e algo banais, este livro tem um enredo e, de forma subtil, faz-nos refletir e identificar-nos ou identificar alguém conhecido…

O prólogo escrito pelo próprio fundador e presidente honorário da consultora que serviu de inspiração ao livro, termina com uma citação que está omnipresente no livro: “Quem não vive para servir, não serve para viver”.

Por Sandra Almeida

Sandra Almeida, doutoranda em Turismo na Universidade de Aveiro, com Mestrado em Gestão e Desenvolvimento em Turismo pela Universidade do Algarve, é licenciada em Turismo – ramo Marketing, pela Universidade do Algarve, tendo desenvolvido o 2º ano na University of Wales – Cardiff. Possui experiência relevante no sector do Turismo, tendo trabalhado numa consultadora em Londres especializada em turismo, hotelaria e lazer. Foi responsável por uma profunda reestruturação na feira internacional de turismo de Portugal, a BTL – Bolsa de Turismo de Lisboa, tendo sido sua diretora de 2006 a 2009. Posteriormente, no Turismo de Portugal, I.P., foi diretora de uma Escola de Hotelaria e Turismo. a. Foi Diretora Executiva da Talents4Cruising, uma agência privada de colocação de pessoal especializada no sector do turismo ligada ao CEO do Grupo Douro Azul. Desde Maio 2014 que regressou à consultadoria, sendo atualmente Assistant Manager na Leadership Business Consulting.

A Liderança e as necessárias reformas estruturais em Portugal - Camilo Lourenço

Uma das críticas que mais se ouve em Portugal é a de que o país está sem Liderança, no sentido em que não há figura política que se destaque por apresentar propostas diferentes que façam a ruptura com o rame-rame das últimas décadas, em que os sucessivos governos se preocuparam com a conjuntura e não com o longo prazo.

É uma "acusação" justa? As críticas têm alguma razão de ser, porque os governos que temos tido, têm centrado a sua actuação no ciclo eleitoral. Isto é, governam para quatro anos. Se não fosse assim, Portugal não teria chegado à quarta década pós-revolução sem reformas estruturais. E as poucas que tivemos, foram sempre impostas a partir do exterior, mormente nos momentos em que o país foi forçado a pedir assistência financeira: em 1978-1979, em 1983 e em 2011.

Se o leitor fizer um inquérito à opinião pública, provavelmente constatará que a maior parte dos portugueses defende essas reformas (as estruturais, aquelas que podem tirar o país do marasmo económico em que se encontra). Sendo assim, perguntar-se-á, porque é que os sucessivos governos não as implementaram?

A resposta é chocantemente simples: porque ninguém explicou aos portugueses o verdadeiro significado de reformas estruturais. Elas podem, se adoptadas, mudar a face do país. Para melhor. Mas a sua implementação tem efeitos colaterais significativos no curto prazo. Por exemplo, mexer na lei laboral vai criar, numa primeira fase, mais desemprego. Por exemplo, melhorar alguns aspectos da lei da concorrência vai levar, num primeiro momento, ao encerramento de empresas. Ainda outro exemplo: reduzir impostos, seja IRC seja IRS, vai obrigar a baixar despesas, nomeadamente com prestações sociais. Ou seja, numa primeira fase, o país terá de cortar em alguns apoios associados ao Estado Social. 

São estes efeitos colaterais que os dirigentes não gostam de explicar aos cidadãos, porque não conseguem superar o trauma do ciclo eleitoral: quem implementar aquelas reformas, muito provavelmente, perde as eleições seguintes. E daí o sucessivo adiamento de medidas que são fundamentais para o futuro do país. 

O problema é que este estado de coisas não se pode manter, sob pena de hipotecarmos o futuro e de sermos atirados para o ranking dos países mais pobres da União Europeia. 

Como resolver este bloqueio? A forma mais correcta seria renovar a classe política. Se olharmos para o panorama político actual, vemos que parte dos dirigentes se mantêm no Poder há 40 anos. Seja porque são parte da política que se vai fazendo, seja porque influenciam essa mesma política. 

Mas, como essa renovação tarda, é melhor pensarmos noutras soluções. Uma delas poderá ser a adopção de políticas implementadas noutros países, que deram resultado. Não como exercício de “benchmarking”, mas como obrigação. Por exemplo, adoptando as regras que a zona Euro vai ditando. No fundo, isto significa deixar que a Liderança de uma Federação (zona Euro) se substitua a uma Liderança de Estado federado (Portugal).

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

3 Erros e limitações fatais no sucesso do líder e da liderança das organizações

Mais de 20 anos de experiência de consultoria, em diferentes tipos de empresas e organizações, contextos culturais e países, levam-me a concluir que mais do que estratégia, organização ou processos, a liderança é a dimensão que mais impacto tem no sucesso das organizações.

Adicionalmente, os erros e as limitações de liderança que mais contribuem para o fracasso das organizações são os de comportamento e de caráter. Tomar a consciência desses erros e limitações é o primeiro passo para melhorar a liderança e para aumentar o sucesso individual e das organizações.

A observação acumulada e a experiência vivida levam-me a concluir que as limitações mais nocivas e disfuncionais centram-se em três caraterísticas: húbris, narcisismo e paranoia.

Estas caraterísticas são muito mais comuns e prevalecentes na vida das organizações do que se julga. Estas estão presentes em todas as pessoas, de uma forma ou de outra, e são acentuadas em diversas fases da vida das organizações e das pessoas. Em termos moderados, até são caraterísticas positivas para a organização. Em termos patológicos, são destrutivas para o próprio e para as organizações em que atuam.

A chave é evitar que estas caraterísticas se tornem patológicas. Compete a cada um fazer uma autoavaliação e um autocontrolo permanente, por forma a não desenvolver desequilíbrios patológicos que serão fatais para si e para as suas organizações.

• Uma das limitações de liderança mais comuns é a húbris.

A húbris é um conceito que está associado essencialmente à imprudência e ao desprezo temerário pelos riscos e pelo espaço dos outros, que advém da arrogância, do autoconvencimento e da presunção. A húbris é comum entre a liderança quando o próprio ou as empresas atingem bons resultados. Nestas circunstâncias, por vezes os líderes e a própria organização relaxam em resultado de um autoconvencimento das suas capacidades, que não é suportado por uma análise causa efeito. Muitas vezes o sucesso tem a ver com circunstâncias episódicas, não repetíveis, que estão para além da competitividade da oferta de valor da empresa ou do valor do indivíduo. Mesmo que o sucesso se deva à mais-valia da oferta competitiva da empresa, a reação e o valor dos concorrentes, ou a emergência de novas tecnologias que alterem as regras do jogo, não deve ser desprezada. Quando o autoconvencimento prevalece, gera-se um sentimento artificial de segurança e de impunidade, que reduz o espaço para a ponderação, para a prudência, para o bom senso, para o trabalho em equipa e que aceleram o caminho para o fracasso.

• Outro erro fatal muito comum é o narcisismo dos líderes.

O narcisista é uma pessoa que admira exageradamente a sua imagem e que nutre uma paixão excessiva por si mesmo. A autoestima e a confiança são saudáveis para a pessoa e a organização, mas quando desequilibrados, geram pessoas egocêntricas que se julgam grandiosos e que possuem necessidades exageradas de admiração e de aprovação de outras pessoas. Este tipo de líder consegue admiração e apoio mais facilmente do que os outros, porque desenvolve mais cuidadosamente a sua imagem, mas traz consigo um conjunto de problemas fatais para a organização. O mundo gira à sua volta e exageram os seus méritos em detrimento dos méritos dos outros. Tendem a escolher uma equipa de admiradores e de dependentes em vez de uma equipa capaz e com pensamento independente. Orientam os interesses da organização para o seu próprio interesse e satisfação, em vez do interesse dos vários stakeholders. Têm mais tendência para a imprudência financeira e para a arrogância e a húbris. Uma vez que estão muito centrados em si, preocupam-se pouco com a atração e com o desenvolvimento de novo talento e de novos líderes. Aprendem pouco com os outros. Como têm uma maior necessidade de admiração e de reconhecimento, entram em depressão mais facilmente, quando a admiração e a bajulação faltam, reforçando as necessidades narcísicas, acentuando o desequilíbrio e o problema. O narcisismo não é facilmente combatido pois o narcisista não está totalmente consciente da sua situação, uma vez que a exaltação da imagem é sentido pelo sujeito como um prémio de consolação e justiça que se atribui a si mesmo por não se ter sentido suficientemente valorizado.

• A terceira limitação e erro mais comum é a paranoia.

Segundo Jim Collins, a paranoia competitiva (productive paranoia), focada obsessivamente na questão “E se isto acontecer” até pode ser positiva, porque num mundo turbulento com mudanças inesperadas força a organização a estar preparada para vários cenários.

Mas a paranoia pessoal é disfuncional. Neste caso, os líderes ou pessoas em situações de chefia têm receio de perder a sua posição ou de ficar mal vistos por um ou outro motivo e, por isso, veem as críticas como um ataque pessoal e consideram as iniciativas ou relacionamentos que não o envolvam como ameaças ou conspirações. Este sentimento pode levar à sonegação de informação relevante para a equipa, ao afastamento de pessoas de elevado desempenho, a reações hostis a opiniões divergentes, à construção de um clima de desconfiança e eventualmente ao insucesso da organização.


Estas três caraterísticas – húbris, narcisismo e paranoia - têm em comum o desrespeito pelas outras pessoas, a indiferença pelo impacto nos outros ou nas organizações e a falta de remorsos.

Assim, o respeito pelos outros, o comportamento ético e uma autoavaliação exigente e honesta de nós próprios é meio caminho andado para se controlarem estas caraterísticas que acabam por prejudicar a todos, começando por nós próprios.

Carlos Oliveira é Presidente do Conselho de Administração e fundador da Leadership Business Consulting. Com mais de 15 anos de trabalho em consultoria de gestão e de Alta Direção, passou anteriormente pelas empresas multinacionais Andersen Consulting, hoje Accenture, e pela DHV Consultants. Coordenador da Sociedade da Informação e Governação Eletrónica na UMIC, Presidência de Conselho de Ministros, durante dois anos, onde montou a UMIC, definiu os planos de ação nacionais para a Sociedade da Informação e Governação eletrónica e do Programa Nacional das Compras Eletrónicas. Exerceu em 1991 funções de Deputado à Assembleia da República pelo círculo eleitoral Fora da Europa e Membro das Comissões Parlamentares de Economia, Finanças e Plano Negócios Estrangeiros, Cooperação e Comunidades Portuguesas. É vice-presidente da Câmara de Comércio e Indústria Luso-Sul Africana (CCILSA).

China 2020: O que vai mudar? Que líderes irão surgir nesta economia e nos mercados onde esta?

China nos próximos anos. O que vai mudar? Que líderes e que desafios irão surgir nesta economia e nos mercados onde investe e opera?

Jean-Pierre Lehmann, professor no IMD e na Hong Kong Business and Economics University, analisou a realidade e os desafios que se colocam à China. Este refere que “As escolhas que a China fizer terão grande impacto no resto do mundo”.

“A China é o amanhecer de uma nova era. Politicamente, há a nova liderança de Xi Jinping, que irá esforçar-se, tal como os presidentes anteriores, para alimentar o crescimento económico, ao mesmo tempo que mantém a estabilidade política. Mas esta tarefa torna-se cada vez mais difícil no meio das crescentes preocupações na China com a economia mais lenta, a corrupção e os problemas sociais.” 

“As mudanças iminentes da China não se limitam apenas à sua nova liderança. Várias mudanças fundamentais estão a acontecer, o que cria desafios no panorama demográfico, social, ambiental, económico, político e geopolítico. A forma como a China lidar com esses desafios terá um tremendo impacto no resto do mundo.”

“Na tentativa de descobrir para onde a China está a ir, é necessário saber de onde esta vem. Como Winston Churchill referiu, "Quanto mais do passado conseguir ver, maior será o futuro que poderá ver." Esta afirmação pode ser especialmente aplicada à China.”  

Uma breve história: Do isolamento à globalização  
“No século XV, a China era a grande potência marítima mundial. Isto é, até que o tribunal Ming proibiu qualquer viagem marítima estrangeira e obrigou as populações costeiras a mudarem-se para o interior (uma mudança que levou a China ao isolamento, à medida que a Europa de Oeste começava os seus descobrimentos). Tendo virado as costas ao mar, a China focou-se no desenvolvimento e na consolidação do Império Chinês para o sucesso até à Revolução Industrial.

Com a Revolução Industrial surgiram empresários e comerciantes do Oeste, que viam na China uma terra cheia de possibilidades durante aquela era. O que se seguiu trouxe uma mudança fundamental para o país e para o mundo. Nenhum país alguma vez experimentou um declínio tão rápido como a China nos 110 anos, desde a Guerra do Ópio, em 1839, até à Libertação em 1949. A China foi humilhada.

Após a Libertação em 1949, a soberania foi recuperada e a China voltou a ser um membro respeitado (mesmo que por vezes temido) da comunidade internacional, embora estivesse ainda economicamente estagnada. Em 1976, os 23 % de população mundial chinesa era responsável por menos de 4% do PIB global. O aumento da globalização estava a forçar as nações a tomar a decisão de se juntarem ou de se retirarem. Desta vez, a China não se isolou, como tinha feito no passado. Como disse Zheng Bijian, intelectual e reformador chinês, “aceitar a globalização foi a escolha estratégica mais importante que a China alguma vez fez”. 

Embora não sem desafios, incluindo uma inflação galopante e o medo de "poluição espiritual estrangeira", a decisão de se juntar à economia do mercado global, trouxe resultados surpreendentes para a China. Entre 1978 e 1990, a economia chinesa expandiu-se 26 vezes e em 2010 ultrapassou o Japão ao tornar-se na segunda maior economia do mundo. Era cada vez mais claro que a China era realmente global, ao estar presente em todo o lado, desde África, onde um surto de investimentos em infra-estruturas, minas e terras estavam e estão a acontecer, até aos EUA, onde comprou mais de 1 trilhão de dólares em títulos do Tesouro dos EUA.”

Seis desafios  
“Devido ao incrível progresso da China, é cada vez mais claro que uma nova mudança está a ocorrer. De maneira nenhuma estou a insinuar que a China vai conseguir ultrapassar os EUA enquanto hegemonia económica mundial, ou que as outras economias irão enfraquecer em comparação com a China. Estou apenas a constatar que as escolhas que a China fizer, terão um efeito no resto do mundo. Em 2002, um antigo director geral da World Trade Organisation, Supachai Panitchpakdi, explicou como a China afeta o resto do mundo e, 10 anos depois, as suas palavras ainda se fazem sentir:    

"A forma como o país mais populoso do mundo enfrentar os vários desafios de desenvolvimento, irá determinar o tipo de mundo em que vivemos... Se a China tomar as decisões erradas, o resultado será desastroso. De forma recíproca, uma China que se consegue transformar numa sociedade aberta e relativamente afluente, será tanto uma inspiração para outros países como uma locomotiva que levará consigo outras economias mundiais.” 

“A China tem que enfrentar 6 desafios independentes, de modo a conseguir assegurar uma transição suave para o próximo nível de desenvolvimento. Enfrentá-los com sucesso, ajudá-la-á a evitar cair na armadilha do médio-prazo, a prevenir uma enorme agitação social e a evitar conflitos com o estrangeiro.”

Os 6 desafios são:  

1. Demográfico
“A abundante força laboral chinesa, composta por trabalhadores jovens e baratos, já não existe da mesma forma de outros tempos, uma vez que a população está a envelhecer rapidamente.”  

2. Social
“Centenas de milhões de pessoas ainda vivem em zona rurais e na pobreza, com uma classe média urbana emergente cada vez mais desiludida com uma governação fraca, uma grande corrupção e uma desigualdade desenfreada, o que faz aumentar a pressão para a liderança chinesa se tornar mais responsável.”

3. Ambiental
“A China está a emitir mais CO2 do que os EUA, e está a atingir os mesmos níveis deste em termos per capita, o que representa uma grande ameaça e um potencial desastre.”  

4. Económico
“O antigo modelo tem-se mostrado insustentável à luz destas preocupações emergentes, tendo levado a China a desenvolver um novo modelo mais baseado no consumo, nos serviços sociais, e a uma maior produção de valor acrescentado e com base na inovação.”

5. Político
“O sistema atual não pode funcionar eficazmente face a estes desafios sofisticados, cada vez mais reconhecidos como constituindo um impulso para uma reforma política.”

6. Geopolítico
"A ascensão pacífica da China" parece cada vez mais duvidosa à medida que o país se envolve numa série de preocupantes discussões com os seus vizinhos e revela relações muito tensas com os EUA.

Ainda assim, a ascensão da China continua. Mesmo que a taxa de crescimento económico pareça estar a diminuir, o seu crescimento é contrastante com as economias em declínio da União Europeia, do Japão e dos EUA, não só em relação às trocas globais e aos investimentos, mas também em relação às finanças globais.

Trata-se do amanhecer de uma nova era para a China, não só a nível político mas também a nível demográfico, social, ambiental, económico e geopolítico. Ninguém sabe o que os anos seguintes a uma nova liderança irão trazer. No entanto, podemos ter a certeza de que a China e o mundo em 2020, estarão, provavelmente, muito diferentes do que eram em 2010 e de como eram em 2000. 

Fonte: IMD

Jean-Pierre Lehmann é professor emeritus de economia política internacional no IMD e Senior Fellow do Fung Global Institute, Hong Kong, sendo professor do Executive MBA (EMBA) e nos programas Orchestrating Winning Performance (OWP).

Flávio Quembo: Dentro de cinco anos poderemos vislumbrar um novo Moçambique

Flávio Quembo, Presidente da Associação Nacional de Jovens Empresários de Moçambique (ANJE), refere que "os altos investimentos provenientes da descoberta de recursos naturais irão alargar as oportunidades de negócio no país", alertando que "É crucial que tomemos as decisões certas para permitir a inclusão de todos no processo de exploração e rentabilização dos benefícios daí provenientes".

Portal da Liderança (PL):  Quais os desafios que se lhe apresentam, enquanto Presidente da Associação Nacional de Jovens Empresários (ANJE)? 

Flávio Quembo (FQ): Promover e fazer combinar a vontade política, as ações do sector privado e a intenção e capacidade dos jovens criarem e gerirem melhor os seus negócios.

PL: Qual a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

FQ: O início ou a criação da ANJE foi com certeza a fase de maior aprendizagem, pois é um grande desafio levar jovens, recém-formados e com muitas despesas e expetativas, a trabalhar em regime de voluntariado. Com isso, aprendi que a maior motivação do homem não é o dinheiro, mas sim a sua crença.

PL: Quais os principais desafios que se colocam hoje ao empreendedorismo em Moçambique? 

FQ: O maior desafio neste momento em Moçambique é a urgência de se produzir um estudo científico sobre o empreendedorismo, que sirva de base ou diagnóstico situacional para recomendar com clareza o desenho e implementação de uma Política Nacional do Empreendedorismo, visando responder às atuais barreiras enfrentadas por quem quer começar e desenvolver o seu negócio no país.

PL: Que sectores são hoje mais promissores ao investimento e empreendedorismo no país? 

FQ: A prestação de serviços, no geral, tem sido uma saída para quem tem barreiras no acesso a capital inicial considerável, como é o caso dos jovens. Porém os altos investimentos provenientes da descoberta de recursos naturais irão alargar as oportunidades de negócio no país.

PL: Qual a importância que os jovens tomam no crescimento e no desenvolvimento empresarial moçambicano? 

FQ: Os jovens constituem a maioria populacional em Moçambique, pelo que são a maior força produtiva do país, mas não apenas por via de MPME. Até mesmo no sector informal são os maiores fornecedores de bens e serviços à cadeia de suprimentos pública e privada no país. Podemos, por isso, considerá-los cruciais para o crescimento e desenvolvimento empresarial moçambicano.

PL: O que falta em Moçambique para as empresas serem mais inovadoras e capazes de manterem o foco e de atingirem os resultados ambicionados? 

FQ: Moçambique é um país com uma economia em franco crescimento, porém embrionária. O que está em falta, neste momento, é uma “atitude” das pessoas favorável ao desenvolvimento empresarial inovador e produtivo, fruto da educação e da cultura. A atitude pode ser traduzida em termos de valores concretos, como:

1. A ética como princípio básico;
2. A integridade;
3. A responsabilidade;
4. O respeito pelas Leis e Regulamentos;
5. O respeito pelo direito dos demais cidadãos;
6.  O amor ao trabalho;
7. O esforço pela poupança e pelo investimento;
8. O desejo de superação;
9. A pontualidade;
10. A ordem e a limpeza;
11. Falta de atitude;

12. Falta de vontade cumprir e ensinar os princípios acima.

PL: O que perspetiva para Moçambique daqui a cinco anos? 

FQ: Nesta fase em que se abre uma nova página na história do País, é crucial que tomemos as decisões certas para permitir a inclusão de todos os moçambicanos no processo de exploração e rentabilização dos benefícios daí provenientes. Se, de facto, isso se verificar, dentro de cinco anos poderemos vislumbrar um novo Moçambique, onde o jovem pode decidir sobre a sua opção de carreira, considerando o empreendedorismo uma alternativa concreta para quem reúne atitude, conhecimentos e capacidade para conceber e gerir um negócio concreto. Obviamente, terão sido definidos padrões de qualidade e a cultura de inovação fará parte desta economia competitiva e repleta de oportunidades de desenvolvimento socioeconómico. Esperamos que as oportunidades decorrentes dos megaprojetos sejam nessa altura inclusivos para os moçambicanos, estimulando o desenvolvimento de negócios, mas também um clima favorável ao desenvolvimento individual e coletivo.

PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes nos próximos 10 anos?

• A conciliação do desenvolvimento económico com o capital humano, tendo em conta o estado atual não ideal, em que as pessoas não participam no boom do petróleo, gás, carvão, por falta de know how;
• A reorientação das políticas de desenvolvimento, focadas na edução empreendedora para obter recursos humanos qualificados, pois, na nova economia, o capital intelectual é mais valioso do que o capital material, ou seja, a força de trabalho do futuro estará ligada à criatividade e ao inteleto e não a atividades repetitivas;

• A implementação de políticas financeiras que visem impulsionar o surgimento e crescimento de MPMEs.

PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder nos próximos 10 anos?

• Responsabilidade - Capacidade de realização e de comunicação de ações de grande impacto socioeconómico;
• Carisma - Capacidade de influenciar as ações e comportamentos dos outros para o melhor;
• Talento - Habilidade de capitalização das oportunidades disponíveis no seu meio envolvente. 

PL: Nelson Mandela tinha as pessoas como inspiração. Já Henry Ford encontrava inspiração no desafio constante dos limites da imaginação. O que o inspira a si? 

FQ: A minha inspiração é resultado direto do meio e momento onde nasci e cresci. Inspiro-me nas dificuldades e barreiras dos homens e mulheres com quem convivo no dia a dia, mas também nas oportunidades existentes neste país belo e próspero que começam a traduzir-se numa transformação social, política, económica e tecnológica positiva. Inspiro-me particularmente em poder fazer parte deste processo de transformação, como um ator indispensável, capaz de propor e executar soluções concretas de desenvolvimento. Não poderia imaginar-me noutro lugar, nem noutro momento, se não neste.

PL: Um dia, o que é que o mundo vai dizer de si? 

FQ: Um homem que não tinha medo de se juntar aos melhores, para criar mudanças de impacto social e económico para a maioria.

Flávio Quembo nasceu a 22 de Março de 1984 em Tete e é licenciado em Ciência Política. Filho de um funcionário dos CFM e de uma enfermeira, é oriundo de uma família humilde que sempre defendeu a importância de ter uma profissão. Por esse motivo, apostou numa formação com forte componente técnica. Depois de ter concluída a sua formação técnica, em 2005, trabalhou, em Maputo, durante 5 anos como Técnico de Construção de Estradas e Pontes e decidiu fundar a Associação dos Técnicos Médios Profissionais – ATEMP, com o objetivo de defender a Classe Técnica Media Profissional em Moçambique. Em 2009, com mais quatro colegas técnicos, decidiu criar uma empresa de construção civil denominada ENGITEC. Foi nessa fase que, ao aperceber-se dos desafios que a estruturação e gestão de uma empresa ofereciam, decidiu juntar-se a alguns jovens para formar a ANJE, organismo que se pretende aglutinador e defensor dos interesses dos Jovens Empresários.

Líder “improvável” vs. Líder “natural” - Camilo Lourenço

É uma daquelas questões tradicionais quando se analisa a problemática da Liderança: a Liderança afirma-se de per si ou vai-se construindo?

Por outras palavras, um Líder “topa-se” à distância… na forma como age… como pensa… como comunica? Ou pode ser alguém por quem não se dá nada, mas que de repente se afirma como o farol de uma organização ou de um país?

A experiência mostra que há inúmeros casos que se reconduzem à segunda hipótese. Vejamos três bons exemplos da União Europeia nos anos 80. 

Na década de 80, a União (então Comunidade Económica Europeia) teve três líderes que se destacaram: Margaret Thatcher, François Mitterrand e Helmut Kohl.

Dos três, Margaret Thatcher afirmava-se “naturalmente”: tinha postura, falava bem, transpirava convicção e mostrava-se capaz de tirar a Inglaterra de um declínio de décadas. Mais: ganhara uma guerra (com a Argentina) por causa de um território minúsculo, situado a milhares de quilómetros. Ou seja, mostrava que tinha convicções.

Ao pé dela, Mitterrand e Kohl pareciam dois anões. Mas, no final dessa década, percebeu-se que quem iria ficar na História da Europa não seria Thatcher, mas sim Mitterrand e Kohl (este mais do que o primeiro, como veremos num dos próximos artigos). Porquê? Porque, apesar das suas extraordinárias capacidades, Thatcher queria ser “rainha” do seu quintal: a Inglaterra. Mitterrand e Kohl, embora menos exuberantes (Mitterrand perdeu muitas vezes batalhas nos conselhos europeus, quando se batia com Thatcher…), apostaram alto: queriam liderar um continente.

Thatcher deixou, sem dúvida, uma marca profunda. Não só na Europa, mas no mundo: combateu (com o seu parceiro, do outro lado do “lago”, Ronald Reagan) o império soviético e viveu para ver a vitória; iniciou um ambicioso programa de privatizações que foi copiado em todo o mundo (Portugal incluído); defendeu o primado do indivíduo sobre o Estado e deu cabo do excessivo peso que os sindicatos tinham na economia inglesa. Mas cometeu um erro: deixou-se acorrentar a um doentio nacionalismo inglês. E lutou ardentemente contra o aprofundamento da ideia de União Europeia (era, por exemplo, ferozmente contra o projecto da Moeda Única). 

Mitterrand e Kohl sabiam que não tinham a “aura” de Thatcher. Mas sabiam que o futuro era… a Europa: a construção de um modelo único (não se conhece nenhuma estrutura com as características da União Europeia: um meio termo entre um Estado federal e uma comunidade económica) que afastasse o risco de novas guerras no continente.

No final, triunfaram os líderes “improváveis”, duas pessoas que não tinham o verbo fácil, que não faziam virar cabeças quando entravam numa sala e que não empolgavam ninguém. Duas personalidades que, à partida, pareciam ser figuras com mera dimensão nacional, mas que acabaram por marcar o futuro de um continente. No fundo, foi o triunfo da “liderança improvável” sobre a “liderança natural”.

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Internacionalize-se! Aspetos fundamentais para garantir o sucesso

A internacionalização é o caminho mais lógico na era da globalização. Se está a pensar em expandir o seu negócio para o exterior, deve ter em conta alguns aspetos fundamentais que podem determinar o seu sucesso.

Sabemos que a sua visão empresarial é fantástica, que o seu produto/serviço tem tudo para vencer “lá fora” e que o mundo não tem fronteiras para si. Contudo, a internacionalização é uma experiência grandiosa que lhe poderá trazer lucros mas também muito trabalho, e deve, por isso, encará-la com entusiasmo. Eis alguns passos que podem ser úteis neste percurso:

1 - Interesse-se e conheça, no mínimo, os aspetos básicos da(s) língua(s) e da cultura dos países em que vai trabalhar. Se for um horizonte cultural totalmente novo para si, não hesite em recorrer a ajuda profissional. Inscreva-se em cursos específicos. Aprenda a comunicar também de forma autodidata. Com apenas uma hora por dia, num mês poderá estar minimamente preparado/a para enfrentar um novo mercado com alguma confiança. E se precisar de apoio adicional, procure um tradutor/intérprete e/ou um guia certificado, mas jamais assine seja o que for sem ter a total certeza do conteúdo de qualquer documento numa língua que não domina. Elimine o “acho que percebi” do seu vocabulário.

2 - É importante conhecer o modus operandi das entidades responsáveis pela sua área de negócio no país. Conhecer a legislação fiscal, alfandegária e civil, bem como os procedimentos comerciais e empresariais pode fazer uma diferença enorme no seu investimento na internacionalização. Por precaução, recorra a consultores, assessores legais e especialistas financeiros para que analisem a complexidade do seu projeto, assim como para operações de importação/exportação, proteção de direitos comerciais e intelectuais, financiamentos governamentais e privados, e obrigações fiscais.

3 - Encare os investimentos no estrangeiro numa perspetiva de médio/longo prazo. Comprometer-se a dar o seu melhor e preparar-se para correr riscos é uma atitude mental excelente, mas estude detalhadamente e considere bem todos os riscos e as oportunidades que uma decisão destas pode trazer para a sua vida pessoal e profissional. 

6 - Visite regularmente o país para onde se internacionalizou. É importante que o mercado e os seus parceiros locais sintam que há um acompanhamento da sua parte. Também lhe permite verificar, no local, o progresso do seu projeto e, desta forma, ir reformulando ou adaptando o seu plano de ação.

7 - Mostre empatia e respeito pelas tradições locais e seja grato/a. Os empresários desse país gostarão de sentir que o investimento estrangeiro representa também uma forma de confiança e de apreço pelas oportunidades que estão a proporcionar a nível global.

8 - Marque a diferença, inove, participe no progresso social. Se está a investir em países onde as condições de vida e a igualdade social estão ainda longe do ideal, tente intervir, de forma positiva, no desenvolvimento local: ajude a construir escolas, envolva-se em ações de beneficência, promova práticas empresariais justas e dignas e, acima de tudo, tenha em mente que todos estamos a lutar por um lugar ao sol neste espaço comum chamado mundo. Faça-se notar pela positiva e aumentará assim a sua rede de networking, perceberá melhor o funcionamento governamental local e sentir-se-á mais integrado/a social e profissionalmente, o que pode facilitar bastante a sua estadia e viagens a esse país.

10 - Aprecie cada momento. A internacionalização pode ser uma experiência profissional e pessoal fantástica. Viaje, experimente gastronomias diferentes, conviva com pessoas com vivências diversas, evolua como ser humano, aprenda novas línguas, dê um passo em frente no seu progresso profissional e, garanto-lhe, esta vai ser uma das experiências mais enriquecedoras da sua vida!

Elisabete Melo Coutinho é licenciada em Línguas, Literaturas e Culturas Portuguesas, Espanholas e Francesas. Fez ainda um MBA em Direção Comercial e Marketing na ISEAD Business School e um Mestrado Internacional em Coaching no Instituto Europeu de Coaching. Certificou-se ainda como Técnica de Administração de Empresas. Iniciou a vida profissional como tradutora, guia-intérprete e professora de línguas em 1999, especializando-se no mundo empresarial e nas necessidades dos executivos em transição entre países. Criou em 2009 a sua primeira empresa, que mais tarde se fundiria com a Koser International Ltd, consultora de negócios internacionais, especializada em marketing internacional e internacionalização (presente nos EUA, Portugal, Espanha e Reino Unido), isto após uma passagem pela importação, exportação e negociação de vinhos e pela alta-costura. Colabora habitualmente como conferencista convidada e tem trabalhado, dentro das suas áreas, para a UEFA, o Governo espanhol, marcas de moda de renome internacional e grandes empresas do Forex e negociação online dos EUA e Médio Oriente, entre muitos outros clientes mundiais.

Camille Landau: Os empresários americanos falam frequentemente e com orgulho nos seus erros

Camille Landau, Senior Advisor Startups and Innovation nos EUA, confessa que o sucesso americano se deve muito ao facto dos "empreendedores americanos terem a vantagem do país abraçar tanto o falhanço como o sucesso". Segundo esta, "Silicon Valley comporta-se como se fosse uma enorme lean startup".

Portal da Liderança (PL): Quais os conselhos que partilha com as startups portuguesas para potenciar os resultados na atuação nos Estados Unidos?

Camille Landau (CL): O primeiro passo é começarem a pensar nas startups como a América as está a pensar nos dias que correm, ou seja, começarem a usar a lógica do lean startup. Isto significa que temos de aprender rapidamente com os nossos erros, ou seja, errar o mais rapidamente possível para chegarmos ao sucesso mais rapidamente. Quando se é uma startup, apenas se têm ideias de quais serão os nossos mercados e os nossos produtos. É muito importante encontrar formas de testar essas ideias o mais rapidamente possível e com o menor custo. É importante que uma startup não ponha todo o seu investimento no mesmo produto e mercado e que não tenha a crença de que já conhece o mercado antes de ter realmente começado a atuar nele. 

PL: Quais os segredos de liderança que pensa existirem em Silicon Valley? O que podem os líderes esperar de uma experiência in loco? 

CL: Um dos segredos é a contínua aprendizagem das empresas desde que chegam a Silicon Valley. Ainda há pouco falava no lean startup, que não é mais do que a adoção de uma rápida aprendizagem na empresa. O que acontece em Silicon Valley é esta comportar-se como se fosse uma enorme lean startup, uma vez que todos aprendem uns com os outros. Há um grande conhecimento do que está a acontecer não só na sua área de atuação, mas em todas as outras e de como se poderá utilizar a tecnologia numa área possivelmente diferente na sua empresa.  Uma forma de conseguir essa informação sem lá estar é através da leitura das mesmas publicações que as pessoas lá estão a ler. Recomendo assim que se preparem para a viagem através do Machable e do Techcrunch e que comecem a seguir no Twitter os fundadores das empresas de Silicon Valley.

PL: O que pode um líder já com uma vasta experiência aprender com a forma de trabalhar e pensar de uma startup? 

CL: Quando se tem uma empresa de sucesso ou que faz algo muito bem durante um longo período de tempo, é difícil começar a pensar-se como uma startup. É difícil conseguir colocar tanto em risco e admitir que não se conhece assim tão bem o caminho a seguir. De qualquer forma, penso que as grandes empresas têm muito a aprender com o processo de aprendizagem das startups. Na verdade, a arte reside em conseguir criar processos experimentais que não sejam demasiado dispendiosos em recursos e tempo da equipa, ou outros custos inerentes, e começar a testar uma suposição. Quando numa grande empresa uma equipa realmente consegue fazer isto, o seu trabalho irá conseguir melhorar um número sem fim de práticas instituídas sem que esta seja uma startup. 

PL: Como é que os empreendedores deverão lidar com os erros e os falhanços? 

CL: Os empreendedores americanos têm a vantagem do país abraçar tanto o falhanço como o sucesso. Faz tudo parte da sua história e os empresários americanos falam frequentemente e com orgulho nos seus erros, dizendo sem problema onde falharam e quantas vezes falharam até atingirem o sucesso. É isso que conta a história da sua perseverança. Encorajamos mesmo os empreendedores a falharem, visto ser um sinal de que realmente testaram as suas ideias até ao limite, mas na esperança de que não gastem demasiados fundos no processo. Outra das vantagens culturais que a América tem, é não verem a banca rota como o descalabro, como é visto noutros países. Sei que existem países no mundo onde, se chegarem à banca rota, podem ser presos. Temos assim algumas vantagens culturais relacionadas com o falhanço. Aconselharia outras empresas e culturas a verem quais os tipos de erros que poderão suportar e a testar essas ideias.

PL:  É consultora da Leadership Business Consulting nos Estados Unidos. Quais as áreas em que as startups aí presentes e financiadas por capital de risco mais necessitam de ajuda? 

CL: A equipa da Leadership Business Consulting faz muita coisa em parceria com as startups, mas uma das coisas que reparei é que seria muito útil às empresas se, antes de irem para os EUA, dedicassem mais tempo a analisar os concorrentes que aí irão encontrar. Estes não devem ser vistos necessariamente como um problema, mas, muitas vezes, como uma porta de entrada no mercado americano. Para que realmente consigam perceber o mercado norte-americano, precisarão de perceber bem o que é a competitividade, especificamente como irão acrescentar valor e como o vão comunicar de forma muito sucinta. Penso que estas são as áreas em que é mais necessário as startups trabalharem e das quais nunca estarão totalmente capacitadas. 

Camille Landau é consultora sénior em estratégia e inovação contanto com uma vasta experiência na área do enquadramento de modelos de negócio digitais, de modo a potenciar as oportunidades e a evitar os percalços da economia digital/mobile. É também ela própria uma empreendedora através da criação e desenvolvimento de três startups de atuação na gestão da usabilidade de produto digital/mobile/social. Consultora com mais de dezassete anos de experiência no desenvolvimento de produtos digitais e de definição e análise de estratégias de marketing digital, já trabalhou com a KB Home, a Visa e a TBWA/Chiat/Day. Trabalha atualmente com empresas da Fortune 500, SMBs e startups no desenvolvimento e venda de novos produtos. Atualmente é consultora da Portugal Ventures e da Leadership Business Consulting ao nível do empreendedorismo, implementação e atuação de empresas nos Estados Unidos.

Gestão da Inovação e Design Thinking - Portugal

A Leadership Business Consulting encontra-se a promover uma formação em Gestão da Inovação e Design Thinking. Num mercado cada vez mais competitivo, as empresas que se distinguem são as que inovam, que recorrem ao existente para criar o diferente. Inovação e design thinking são processos complementares que combinam pensamento com tecnologia e negócio e que criam valor.


No final do curso, os participantes estarão aptos a:

• Dominar conceitos, ferramentas e estratégias de inovação;
• Focar a criação de valor no cliente;
• Perceber a inovação como uma responsabilidade conjunta da organização;
• Pensar “fora da caixa”;
• Criar um projeto de inovação;
• Criar as bases para ser um campeão da inovação.

Calendário:  2 dias | 16 Horas
Formação Intra - Qualquer altura do ano

Para valores de inscrição grupos, contacte:  Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar.

Consulte a Brochura do Programa

 

[Consulte aqui outras sugestões de programas de desenvolvimento]

8 Lições de liderança do Papa Francisco, o jesuíta argentino

Jorge Mário Bergoglio, o Papa Francisco, líder da Igreja Católica há mais de um ano, jesuíta argentino, tem-se destacado pela sua humildade, disponibilidade e capacidade para gerir a mudança numa organização milenar, onde qualquer alteração é capaz de gerar uma onda de reações a nível mundial, interna e externamente. 

Bergoglio mostra-se frontal, atento à gestão e à economia. Vê as pessoas na sua vida familiar, mas também profissional e neste mundo global. Como disse em junho passado, "Aquilo que domina são as dinâmicas de uma economia e de finanças carentes de ética: assim, homens e mulheres são sacrificados aos ídolos do lucro e do consumo, é a cultura do descartável."

A um líder carismático como o polaco Karol Wojtyla, o Papa João Paulo II, amado pelos católicos e sempre disposto a dar a cara pela missão, sucedeu o erudito Professor alemão Joseph Ratzinger,  o Papa Bento XVI, que se foi mantendo na sombra, sem que o vissem tomar o pulso à comunidade e aos desafios que se colocavam.

Com a sua resignação, é nomeado o argentino Jorge Mario Bergoglio que, apesar de contar com alguma idade e problemas de saúde, veio trazer uma nova liderança carismática e assumir crenças e convicções por vezes já consideradas quase esquecidas, mas muito necessárias e basilares na comunidade que lidera.

Refiro-me, por exemplo, ao voto de pobreza, comum em quase todas as ordens religiosas e um dos princípios veiculados por Cristo, que todos apregoavam, mas poucos praticavam declaradamente e davam o exemplo. Como referiu em julho passado, "Os padres e as freiras têm de ser coerentes com a pobreza. Quando vemos que o primeiro interesse de uma instituição paroquial ou educativa é o dinheiro, isto é uma grande incoerência." Muitos são os casos em que Bergoglio fez das ações muito mais do que palavras para os seus seguidores, tendo começado logo no momento do anúncio da sua liderança.

Ray Hennesey, diretor editorial do Entrepreneur, refere-se ao período em que Bergoglio assumiu a liderança da Igreja Católica, como marcado pela “humildade, tomada de riscos e um profundo questionar do papel da Igreja Católica no mundo” e muito “popular entre os católicos, assim como entre os membros das outras igrejas”.

Muitas são as atitudes e lições de liderança que poderemos retirar do pontificado do Papa Francisco e que devem estar presentem nas boas práticas de qualquer líder empresarial ou político, na verdadeira aceção da palavra.

8 Lições de liderança de Jorge Mario Bergoglio:

1. Dá o exemplo.

"Se uma pessoa é homossexual e procura Deus, quem sou eu para julgá-la?" (29-07-2013)

Bergoglio, sendo jesuíta, ordem cujo voto de pobreza tem um valor acrescido, tem uma visão da Igreja Católica muito focada na austeridade e na sensatez dos gastos, procurando centrar o corpo religioso na ajuda e provisão aos pobres. Várias são as situações que o demonstram e em que deu o exemplo. Começou o seu pontificado a não querer que os seus compatriotas viessem às cerimónias da sua investidura no Vaticano, mas dessem o dinheiro que iriam gastar aos pobres, a recusar mudar-se para o apartamento papal e a conduzir ele mesmo um Renault 4 de 1984.

Quando o líder máximo age de acordo com o que pede aos seus colaboradores, torna-se muito difícil que estes não lhe correspondam e sigam as suas orientações, levando a um maior sentimento de equipa e a alcançar mais rapidamente os objetivos traçados para o negócio que sentem também como deles.

2. Conhece o valor de implementar a mudança.

"A Cúria tem um defeito: está centrada no Vaticano. Vê e ocupa-se dos interesses do Vaticano e esquece o mundo que o rodeia. Não partilho desta visão e farei tudo para a mudar." (01-10-2013)

Pelo Vaticano têm passado vários casos de corrupção, abuso de menores e membros da cúria que detinham mais poder que o Papa. Quem não conhece nomes como o do Cardeal Angelo Sodano, que foi durante dezasseis anos o Cardeal Secretário de Estado, abarcando dois pontificados, o do Papa João Paulo II e o do Papa Bento XVI.

Com a perda de rigor e a excessiva burocracia da Igreja enquanto organização, era fundamental proceder a uma reforma. Como refere Ray Hennesey, “o papa Francisco reuniu um grupo de conselheiros de todo o mundo para proceder à reforma da Cúria. Para tal, retirou poderes ao Secretariado de Estado e dividiu as responsabilidades entre os cardeais. Também recrutou diversos gestores sem qualquer relação com Roma.”

Todos os líderes empresariais sabem quão difícil é implementar a mudança da organização quando estão a começar a desempenhar o cargo. Trata-se de um processo sempre difícil mas não impossível, que exige visão, talento e persuasão. Como diz Hennesey, “Se uma organização com mais de 2000 anos o consegue, qualquer outra também o pode fazer”.

3. É claro e direto na sua comunicação.

"A fé não serve para decorar a vida como se fosse um bolo com nata." (18-08-2013)

"O [sem-abrigo] que morre não é notícia, mas se as bolsas caem 10 pontos é uma tragédia. Assim, as pessoas são descartadas. Nós, as pessoas, somos descartadas, como se fôssemos desperdício." (05-06-2013)

A comunicação, para ser eficaz e servir os seus princípios, tem de ser clara e direta, para que não restem dúvidas de que aquele a quem se dirige, percebe a mensagem.

Com o Papa Francisco, não encontramos uma linguagem formal ou corporativa. Ele diz o que pensa sem rodeios ou contenção. Não quer dizer que seja sempre assim, dependendo das situações, mas quando o assunto remete diretamente às pessoas fragilizadas, como quando fala sobre a homossexualidade, as mulheres ou o papel da Igreja no mundo, Bergoglio diz o que pensa e todos compreendem a sua mensagem, dos mais letrados aos iletrados.

Numa organização, há também que adaptar o discurso aos envolvidos. Se está a comunicar para toda a organização, do mais pequeno ao maior, convém que todos o compreendam e sintam a mensagem como deles.

4. Toma rapidamente decisões difíceis.

"Mas tivemos vergonha? Tantos escândalos [na Igreja] que não quero mencionar individualmente, mas que todos sabemos quais são... Escândalos que alguns tiveram de pagar caro. E isso está bem! Deve ser assim... a vergonha da Igreja." (16-01-2014)

Como refere Hennesey, “o Banco do Vaticano tem sido conhecido como corrupto. No Verão passado, o Monsenhor Nunzio Scarano foi preso por ter ajudado amigos a lavarem dinheiro através do banco”. O Papa Francisco, ao tomar conhecimento, agiu como é esperado de qualquer grande líder: de imediato, tendo mudado o gestor do banco, dispensado alguns colaboradores-chave e criado uma comissão para analisar a organização.

Na sua reforma da Cúrio, o Papa Francisco criou um novo departamento a que chamou Secretariado para a Economia, com o fim de tornar transparentes as finanças da Igreja.

O mesmo é esperado dos líderes empresariais que, ao terem conhecimento dos problemas, não os ignorem ou finjam deles não ter conhecimento, mas que os enfrentem e solucionem rapidamente, transmitindo seriedade, segurança, ética e firmeza a toda a organização.

5. Ouve e aceita diferentes pontos de vista.

"Amemos os que nos são hostis, abençoemos os que dizem mal de nós, saudemos com um sorriso os que provavelmente não o merecem, não aspiremos a fazer-nos valer, mas oponhamos a doçura à tirania, esqueçamos as humilhações sofridas." (23-02-2014)

O Papa Francisco não afasta as pessoas, pelo contrário, todos acolhe e a todos deseja ouvir, mesmo que não partilhem da sua visão ou fé. Por exemplo, na cerimónia do lava pés (tradição de Páscoa) do ano passado, em vez de seminaristas selecionados, como era habitual, vimo-lo na prisão a lavar os pés a reclusos,incluindo mulheres e muçulmanos. É habitual responder pessoalmente a quem lhe escreve e telefonar a quem tem alguma coisa a comunicar, do mais pequeno ao maior, mesmo que não sejam católicos.

O Papa Francisco está disponível para a sua comunidade e para todos os que queiram falar com ele. Não é elitista nem egocêntrico, mas inclusivo e focado nos outros.

6. Reconhece as suas fragilidades.

"Eu não queria ser papa." (07-06-2013)

 “O meu modo autoritário e rápido de tomar decisões levou-me a ter sérios problemas e a ser acusado de ser ultraconservador. Vivi um tempo de grande crise interior quando estava em Córdoba. Foi o meu modo autoritário de tomar decisões que criou problemas.” (19-08-2013)

Quem é Jorge Mario Bergoglio? “Não sei qual possa ser a resposta mais correta... Sou um pecador. Esta é a melhor definição. E não se trata de um modo de falar ou de um género literário. Sou um pecador. (…) Sou um indisciplinado nato”. (19-08-2013)

Segundo a religião católica, todos são pecadores e o Papa, sendo homem, não é exceção. Mas admiti-lo desta forma é inédito na boca de um Sumo Pontífice e, no mínimo, uma prova de grande humildade, tendo em conta o cargo que ocupa. Este está consciente da sua humanidade e das tentações e fraquezas que sente.

Os religiosos não são seres divinos, mas humanos como todos os outros. Também os líderes são humanos e não seres perfeitos que nunca erram, nunca têm um dia mau e nunca se esquecem de nada. Assumir as falhas e responsabilidades não os torna inferiores, mas dignos do reconhecimento e da admiração dos seus seguidores.

7. Sabe que não vai conseguir atingir os objetivos sozinho.

"A Igreja não pode ser uma baby-sitter para os cristãos, deve ser uma mãe e é por esta razão que os laicos devem assumir as suas responsabilidades de batizados." (17-04-2013)

 “Como arcebispo de Buenos Aires, convocava uma reunião com os seis bispos auxiliares cada 15 dias e várias vezes ao ano com o Conselho de Presbíteros. Formulavam-se perguntas e abria-se espaço para a discussão. Isto ajudou-me muito a optar pelas melhores decisões. Acredito que a consulta é muito importante.” (19-08-2013)

O Papa Francisco aprendeu com os seus erros enquanto jovem líder e tem hoje plena consciência de que as conquistas são alcançadas não a solo mas em grupo, com e através das pessoas.

Na liderança das organizações, deve passar-se de igual forma. Cabe ao líder desenvolver os seus colaboradores e integrá-los na sua visão e objetivos. Com eles nada o impedirá de lá chegar, sem eles poderá ser uma tarefa demasiado pesada e ingrata, sem hipóteses de algum dia saborear o sucesso.

8. Cultiva o humor.

"Não existe o marido perfeito, a mulher perfeita... não falemos da sogra perfeita." (14-02-2014)

"Não cedamos ao pessimismo. (15-03-2013)

É sabido que o humor é fomentador da boa comunicação, ao permitir prender a atenção do interlocutor, ao fomentar as relações, promover o bom ambiente de trabalho e proporcionar uma maior felicidade a quem a ele recorre.

O Papa Francisco cultiva o humor em quase todas as suas intervenções, aligeirando assuntos e mensagens mais pesadas, quebrando o gelo inicial em diversas reuniões, encontros e entrevistas, entre outros.

“É preciso viver as pequenas coisas do dia-a-dia com alegria. (…) Não se prive de ter um bom dia.”

Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social.

Porque é que os seus colaboradores o detestam? 5 Atitudes que desagradam aos colaboradores

É do conhecimento geral que, embora o terror funcione, é conquistando os seus colaboradores que consegue uma liderança inspiradora, causadora de impacto prolongado nas pessoas que reúne e, consequentemente, nos resultados que alcançam.

Mark Sanborn, conhecido orador americano na área da gestão e liderança, lembra a sua experiência pessoal de ter trabalhado numa empresa cujo CEO era conhecido por controlar avidamente as horas de trabalho dos seus empregados. Este estava atento a quem chegava cedo e a quem saia tarde, achando que os que não o faziam eram uns preguiçosos.

Este conta que “nunca ninguém me disse quão curta era a sua visão. Em vez de recompensar os resultados, recompensava o tempo que passavam sentados no escritório. Em vez de se focar nos objetivos, fazia-o com as horas de entrada e de saída do pessoal. A maioria de nós detestávamos esta cultura, mas nunca ninguém reclamou”.

Quantos dos seus comportamentos são tidos como maçadores pelos seus colaboradores e que, como nunca o manifestaram, não tem conhecimento?

Sanborn referiu cinco erros de liderança que considera serem odiados pelos trabalhadores:

1. Recompensar pelos motivos errados
“O que se recompensa acontece. Trata-se de um cliché de administração mas está completamente certo. Onde focar mais a sua atenção será onde os seus colaboradores farão o mesmo. O que destacar e recompensar é o que é feito com maior frequência. Assim é fundamental que se foque nos resultados e não seja como o executivo de que falei anteriormente e que confundia a atividade com os resultados.”

2. Não ouvir
“Inclui quando os seus colaboradores lhe falam de algum problema ou situação mais delicada em que provavelmente não costuma estar atento. É muito fácil deixar-se distrair e não ter uma atitude séria face à questão. Contudo, tornar-se num bom ouvinte não é difícil. Quando um colaborador vai ter consigo para falarem, desligue os alertas de email, feche a porta e coloque o computador em modo de hibernação. Dê-lhe toda a sua atenção. Este sentirá que o valoriza e a interação entre ambos aumentará.”

3. Não reconhecer o trabalho dos seus colaboradores
“A Brittney era diretora financeira da empresa de um cliente meu. Era agradável ao trato e tinha a capacidade de captar a sua atenção para os seus “contributos”, mesmo que muitos deles não fossem relevantes no negócio. A maior parte dos colaboradores detestavam a sua altivez mas o executivo notava os seus esforços, uma vez que esta tornava difícil não os verem. Muitas vezes os líderes não prestam atenção a quem é realmente boa no seu trabalho.

O grande do trabalho é feito muitas vezes atrás das trincheiras e fora dos focos do executivo. O brilho dos que se autopromovem não cega os grandes executivos. Estes estão atentos às pessoas que fazem um bom trabalho e destacam-nas. É assim que se dá a devida atenção aos que trabalham bem e se lhes faz saber que se está agradecido por poder contar com eles. Não se deixe absorver por aqueles que passam o tempo a tentar promover-se aos seus olhos, em vez de gerar resultados.”

4. Ter uma péssima atitude
“O Bill é um executivo que se queixa constantemente de quão maus são os seus colaboradores e o serviço ao cliente. Este subestima e repreende até os maiores esforços da equipa, queixando-se constantemente de como estes não tratam bem os clientes. Escapa-lhe, no entanto, a ironia.

As atitudes que tomamos são contagiosas. Os líderes são especialmente influenciadores do humor das pessoas da sua equipa. Não espere que os demais sejam mais otimistas do que você e que tratem melhor os clientes do que você os trata. Lembre-se, a sua atitude é contagiante, pelo que deve analisar a forma como atua e trabalha em cada dia.”

5. Não conseguir controlar o que diz
“Um jovem empreendedor a que vou chamar Bob, adorava partilhar informação confidencial sobre outras pessoas. Num convívio pós-laboral, partilhou algo que alguém dos recursos humanos tinha contado sobre um colega que não estava presente nessa noite. O que disse desta era bastante desagradável. O colaborador de que falou, que era considerado um membro produtivo e valioso na empresa, soube desta traição e deixou a organização pouco tempo depois.”

Não pense que a confiança pode ser compartimentada. Se é conhecido por ser pouco confiável no campo pessoal, poucos confiarão em si no campo profissional. Se as pessoas não confiarem em si também não irão comprometer-se consigo nem com a sua empresa.

Se quer saber porque é que a sua equipa não está satisfeita, esforce-se por ganhar a sua confiança e por estar mais disponível quer às boas quer às más notícias. Pergunte-lhes o que realmente pensam e, mais importante ainda, oiça-os.

Fonte: Mark Sanborn

Tu Desejas Tu Conquistas: Comece hoje a fazer a escolha mais importante da sua vida com David Carter

Livro 

Título: Tu Desejas Tu Conquistas: Comece hoje a fazer a escolha mais importante da sua vida
Autor: David C. M. Carter
Edição: Julho, 2013
Páginas: 240
Editor: Nascente

Tornar-se na melhor versão de si próprio é a escolha mais importante que você alguma vez fará. Quem o diz é David C. M. Carter, o coach e mentor exclusivo dos grandes líderes, e autor deste inovador livro, no qual pela primeira vez partilha os seus segredos.

Para cada passo, o autor apresenta exemplos e exercícios práticos. Defina o que deseja, estabeleça metas realistas e transforme todos os seus desejos em conquistas. Todas as suas relações, sejam familiares, laborais ou de amizade, devem ser feitas de alegria e felicidade.

Diariamente, em praticamente tudo o que você faz, enfrenta dezenas de escolhas: «Que opção me ajudará a ser a melhor versão de mim próprio?». Ao fazer sempre esta pergunta, ficará mais perto de alcançar o que deseja.

Sempre que imprimir mudanças significativas na sua vida, estará a alcançar pequenos triunfos que o colocam mais perto do seu objetivo final.

Sobre o Autor

David C. M. Carter começou a sua carreira profissional na banca, e rapidamente se apercebeu de que não era isso que queria para a sua vida. Em 1997, fundou a Merryck & Co, que nos anos seguintes se tornou uma das maiores consultoras empresariais a nível mundial, com escritórios nos EUA, Europa e Austrália. Durante 14 anos, como líder da Merryck & Co., David C. M. Carter foi mentor de CEO oriundos de todo o mundo, de diferentes setores empresariais e diferentes culturas, alguns dos quais acompanhou mais de um ano. Em setembro de 2012, David vendeu a empresa e decidiu iniciar uma nova etapa da sua vida — ser o MENTOR e MARCAR A DIFERENÇA na vida dos outros.
Atualmente, David trabalha apenas com dez clientesb em simultâneo, ajudando-os a alcançar grandes CONQUISTAS.

Todos desejamos ser felizes. Quem não tem objetivos de vida? Quem não aspira a concretizar os seus sonhos e, com isso, alcançar a felicidade? O mal é que, na maior parte das vezes, os nossos planos não dão em nada, os sonhos desmoronam-se e a nossa vida é uma sucessão de fracassos, uma chatice para nós e para os que estão à nossa volta. Como evitar que assim seja? Onde falhámos? Provavelmente, desejámos construir castelos superiores às nossos capacidades, ou não nos rodeámos das pessoas certas, ou ignorámos os conselhos de quem nos poderia ter ajudado a superar as adversidades.

É aqui que entra David C. M. Carter, o mentor dos maiores líderes mundiais, desde gestores, a políticos e estrelas das mais variadas constelações. Neste livro, que considero o seu testamento profissional, o grande mentor confessa-se e dá-nos a conhecer os seus segredos. Mostra-nos que, se não conseguirmos desenvolver harmonicamente a nossa "Roda da Vida", não conseguiremos ser a melhor versão de nós mesmos. Segundo o autor, a nossa vida tem seis áreas ou "raios": pessoal, profissional, físico, emocional, espiritual e mental. Neste livro, apresenta-nos as 20 conquistas que nos levarão a alcançar a excelência em cada umas das 6 áreas e, com elas a nossa realização e a felicidade. No final, mostra 29 exercícios, que nos ajudarão a fazer o nosso "retiro" para nos conhecermos a nós próprios, através do qual construiremos o projeto de vida que nos permita triunfar, seja na vida pessoal e familiar, seja na profissão, seja na sociedade.

O autor escreve numa linguagem muito acessível e sem termos técnicos. Escreve da primeira pessoa e conta-nos o seu percurso de vida, com os seus êxitos e fracassos, demonstrando assim como todos podemos triunfar e atingir todos os nossos sonhos, tal como ele. Basta autoconhecermo- nos, fixarmos as nossas metas, acabar com os medos e usar a "regra de platina": fazer aos outros o que eles gostam que lhe façamos. Ao distribuir amor e felicidade à nossa volta, receberemos, por troca, amor e felicidade.

A delegação de funções segundo Peter Drucker - Camilo Lourenço

Nas nossas crónicas já falámos várias vezes na dificuldade que certos líderes têm em perceber que não podem fazer tudo. 

O tema não é tão simples quanto pode parecer à primeira vista. Até porque esconde duas situações diferentes: a do líder que não consegue formar pessoas que um dia o possam substituir (assunto já abordado nestas crónicas); e a do líder que não sabe delegar tarefas (lembra-se do artigo “O líder 8am to 8pm”?). É para estes que se dirige a crónica de hoje.

Há pessoas que acham que só aquilo que fazem é que está bem. Ou que acham que os outros até podem desempenhar certas tarefas. Mas os defeitos que põem são tantos que acabam a achar que mais valia terem sido elas a fazer as coisas (porque a correcção exige tanto ou mais esforço do que fazer tudo de novo); ou acabam a dizer que as pessoas em quem delegaram a tarefa nunca fazem as coisas “como deve ser”. 

Podemos ser mais ou menos brandos com quem põe sempre defeitos no trabalho das pessoas que com ela trabalham. Mas o assunto não se trata com paninhos quentes. A melhor forma de tratar o problema é dizer ao protagonista que a ladainha dos defeitos mostra só uma coisa: que a pessoa não sabe ser Líder. E que, mais tarde ou mais cedo, ficará sem o lugar de chefia, ou que dificilmente acabará promovido (a menos que seja uma promoção “lateral”: deslocado para funções onde não atrapalhe…). Porque a Gestão faz-se com pessoas com capacidade para interagir com as equipas que com elas trabalham. E isso implica descentralizar o Poder. 

Há muitas “terapias” para ajudar quem põe sempre defeitos no trabalho dos outros. Mas não conheço nenhuma melhor do que o que dizia Peter Drucker sobre a delegação de competências. Aquando da sua morte, o “The Wall Street Journal” juntou um conjunto de citações que considerava serem as mais importantes entre tudo o que Drucker escrevera ao longo de mais de seis décadas. A da delegação de competências, escrita em 1987 (“Management lessons of Irangate”), estava nesse grupo: (1) “In one of the most unforgivable management mistakes, the Reagan administration confused delegation of authority with abdication of responsability (…). Delegation requires greater accountability and tighter control”. Este ponto, o da “accountability” (responsabilização) é fundamental para perceber por que muitas vezes falham os líderes: os termos da delegação de competências não são claramente definidos, pelo que o resultado raramente é o desejado. Como refere Drucker no mesmo artigo, (2) “Delegation requires clear assignment of a specific task, clear definition of the expected results and a deadline”.Sem estas “balizas” não é possível fazer uma avaliação correcta de quem executou determinada tarefa. 

Quer um conselho? Imprima a frase (3) “Delegation requires clear… and a deadline” e cole-a no topo do ecrã do seu computador.

(2) “A delegação requer a atribuição clara de uma tarefa específica, a inequívoca definição dos resultados esperados e de um prazo”
(3) “Delegar requer clareza… e um prazo.”

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Miguel Pereira Lopes: Portugal tem um défice de gestão muito grande e prefere os líderes carismáticos

Miguel Pereira Lopes, professor do ISCSP/UL, acredita que o país “tem um défice de gestão muito grande” e que “O que falta à liderança em Portugal e no Brasil é controlo do carisma, ser mais tradicionalista e haver respeito pelo poder técnico-burocrático.”

Portal da Liderança (PL): Podemos afirmar que existe uma liderança lusófona?

PL: O que tem a liderança na lusofonia a aprender e a ensinar?

PL: Qual o perfil do gestor ideal para liderar na lusofonia?

Continue a ler a entrevista:

• Miguel Pereira Lopes: É o pessimismo que nos vai tirar da crise económica

Miguel Pereira Lopes é professor no Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas da Universidade de Lisboa (ISCSP/UL). No passado foi professor e investigador na Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa, professor no instituto Nova Forum – Formação de Executivos, professor na Angola Business School, no INA e no ISPA. Tem uma licenciatura em psicologia pela Universidade de Lisboa, um doutoramento em Psicologia Aplicada pela Universidade Nova de Lisboa e um pós-doutoramento em Economia pela Universidade Nova de Lisboa. Tem trabalhos publicados em revistas internacionais como Organization, Management Research, International Business Research, Social Networking, Journal of Positive Psychology, Journal of Enterprising Culture, International Public Management Review, Encyclopedia of Positive Psychology, Social Indicators Research, Journal of Socio-Economics, Journal of Industrial Engineering and Management, American Journal of Industrial and Business Management, Business & Entrepreneurship Journal ou Public Management Review. É autor ou co-autor dos livros Psicologia Aplicada (RH Editora), O Mundo é Pequeno (Actual Editora), Organizações positivas: Manual de trabalho e formação (Sílabo), Gestão e Liderança de Talentos… para Sair da Crise (RH Editora), Paixão e Talento no Trabalho (Sílabo), e Good Vibrations: Three studies on optimism, social networks and resource-attraction capability (Lambert Academic Publishing). Faz parte do Editorial Board do Journal of Leadership & Organization Studies.

Em quem confiamos? Valores culturais e (des)confiança nas instituições de Angola, Cabo Verde, Moçambique e Portugal

Livro

• Por que razão haverá sociedades mais confiantes do que outras?
• Será que há uma disposição para se confiar mais numas culturas do que noutras?
• Que influências podem ter os valores culturais na confiança dos cidadãos?
• Será a desconfiança um «imposto invisível» que retarda o desenvolvimento económico e social das nações?
• Que relação existe entre a crescente falta de confiança nas instituições políticas e o crime e a corrupção?
• Fortes desigualdades na distribuição da riqueza e nos rendimentos podem rasgar o tecido social de uma nação, ou seja, abalar e erodir o sentimento nacional de propósito e identidade comuns?

Este livro de Paulo Finuras aborda todas estas questões e outras relacionadas com a influência da cultura nacional na confiança institucional. Passando para a prática, e apoiando-se nos resultados de uma sondagem sobre a confiança dos cidadãos nas suas principais instituições, o autor caracteriza, numa investigação comparada em quatro países lusófonos (Angola, Cabo Verde, Moçambique e Portugal), o «software mental coletivo» destas quatro culturas nacionais.

Esta obra é leitura recomendada para estudantes, investigadores, profissionais das áreas das Ciências Sociais, empresários, quadros organizacionais, políticos e todos aqueles que se interessem pelos grandes temas da atualidade, onde a Confiança se insere cada vez mais como «aquela coisa» que pode mudar «todas as coisas»!

António Paulo Finuras nasceu em 1962 em Lisboa. Sociólogo, Doutorando em Ciência Política, acumula a consultoria com a docência Universitária na ULHT e na UAL onde é Prof. Auxiliar Convidado. É também o representante oficial do Itim International (fundado pelo Prof. Geert Hofstede e Bob Waisfiz), para Portugal e África Lusófona. Autor dos livros Gestão Internacional e Recursos Humanos (Sílabo, 1999) Gestão Intercultural, 1ª edição, 2003, 2ª edição, revista e atualizada, 2007 e 3ª edição, revista, atualizada e expandida em 2011 (Sílabo).

• Quais padrões de cultura nacional dos quatro países;
• Que diferenças e semelhanças de valores culturais existem nestes países;
• Quais as instituições que são mais e menos confiáveis pelos cidadãos de cada país;
• Qual a relação existente entre os valores culturais e os diferentes níveis de confiança nas instituições para os quatro países, em conjunto e em separado.

Um livro sobre o qual vale a pena refletir.

Queixa-se das pessoas com que trabalha? E já se ouviu a si próprio? - Camilo Lourenço

Alguma vez se queixou que as pessoas que trabalham consigo não lhe dão ouvidos? Ou que ligam pouco ao que diz? Ou agem contrariadas? Seguramente que sim. As empresas e organizações são feitas por pessoas.

E todas as interacções que ali acontecem têm como pano de fundo a natureza humana: pessoas que num determinado dia acordaram mal dispostas, um casal que teve um desatino conjugal na noite anterior, um familiar que se encontra doente, dificuldades financeiras, etc. É natural por isso que a interacção no trabalho seja afectada pela ansiedade associada a estados de alma.

Mas nem sempre os problemas surgem por culpa alheia. Às vezes o problema é outro: Você. Sim, você. Se não acredita, antes de continuar a ler o artigo faça este exercício: já experimentou ouvir-se a si próprio? Experimente. Basta fazer o “download” de uma de milhares de aplicações disponíveis para smartphone e, num momento de tensão, repita para o aparelho o que acabou de dizer a alguém. Mas seja honesto: repita a frase com o mesmo tom de voz que utilizou. Vai ficar surpreendido…

Um dia, quando exercia funções de direcção, uma colaboradora pediu para falar comigo. Estava desolada: queixava-se que “não conseguia tirar nada” de alguém que trabalhava sob sua supervisão. Ao fim de dez minutos de conversa percebi o problema. Mas em vez de lho transmitir directamente, tentei que fosse ela própria a descobrir a razão.  Primeira pergunta: por que não ligou ao problema mais cedo? Resposta: “Porque pensei que passaria com o tempo”. Segunda pergunta: “O problema é só consigo ou afecta outras pessoas? “Pelo que percebo, é só comigo”. Terceira pergunta: “Já experimentou falar com ela na presença de outra pessoa”? Resposta: “Já”. “E a reacção foi a mesma”? Resposta: “Foi”. Quarta pergunta: “E pediu opinião à ‘testemunha’”? Resposta: “Não”.

Então arrisquei: “Peça. Pode ser que o problema esteja em si”. Passadas duas semanas a conversa repetiu-se. Mas desta vez para a Joana me comunicar que descobrira o problema. “Como?”, perguntei. “Primeiro gravei-me a mim própria. Soava a autoritário. Tão autoritário que se me tivessem falado daquela maneira reagiria mal”.

Perguntei-lhe se tinha chegado para resolver o problema. “Não. Falei com a pessoa de forma aberta e perguntei-lhe o que achava que corria mal entre nós. E a resposta foi ‘a forma de falar’”. Atirei: “Mas isso você já tinha percebido, pela gravação”. Joana assentiu, mas acrescentou: “Mas não era só isso. Fiquei a perceber que falava com ela como o pai, autoritário, a tratava na adolescência”.

Parece simples não é? Parece mas não é. A primeira reacção de alguém que tem um problema é pensar que a causa desse problema está… na outra pessoa. Se for esse o seu caso, faça o exercício da Joana: grave-se a si próprio. E se não gostar do que ouve, é porque a outra pessoa também tem razão para não gostar. E mude. Sobretudo mude. De atitude!

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.