Angola - 12 anos de Paz e de Economia a preparar o futuro do país

Valter Alcoforado Barreira é fundador e Executive Director da Knowing Counts. Mestre em Marketing, Pós-graduado em Direcção Comercial e Licenciado em Gestão de Empresas, é Investigador em Networking e autor de uma tese e vários artigos sobre competências de Construção, Cultivação e Capitalização de redes de contactos para fins profissionais. Valter é Speaker, Formador, Coach e Consultor certificado de organizações, e disponibiliza técnicas e competências de Networking profissional, ajudando Empresas, Associações, ONG e Universidades a criarem uma NOW – a Network Oriented Workforce. É também atualmente Presidente dos Jovens Empresários e Profissionais da Câmara de Comércio e Indústria Luso-Alemã, WJP – Wirtschafts Junioren Portugal.

A Liderança, a Nobel Malala Yousufzai e o Nosso Futuro - Carlos Oliveira

Qual o principal imperativo que deve orientar todos os líderes mundiais, empresariais, sociais e familiares? Não haverá resposta fácil, absoluta ou final a esta grande e ambiciosa questão. Mas, pela sua importância, vale a pena endereçá-la. 

Sigamos o seguinte silogismo simples.

Quem vai estar neste mundo daqui a 30, 50, 100 anos? As nossas crianças. Elas serão a sociedade do futuro, inevitavelmente.

Qual é o elemento mais definidor de uma liderança e de uma pessoa? O caráter, a ética pessoal e a fibra moral.

Deste modo, o principal imperativo de liderança para todos nós, todos os cidadãos do mundo e todos os líderes, é promover nas nossas crianças e nas de todo o mundo, um caráter forte e justo, uma ética pessoal e princípios morais (1). Isso é o que mais vai determinar o modo de vida no futuro. 

A formação do caráter, da ética pessoal e dos princípios morais nas crianças passa pela educação e pelo exemplo. Conscientemente ou não, estamos a construir hoje a sociedade do futuro. Podemos identificar três canais de educação e de exemplo: a família, a escola e a comunicação social, e acrescentar transversalmente a internet. 

A Educação pela Comunicação Social

Os conteúdos da comunicação social são motivados pelo lucro e não pela educação. Um órgão de comunicação social tem de ser equilibrado financeiramente para assegurar os empregos dos seus colaboradores, pagar aos fornecedores e remunerar os acionistas. Isto é legítimo. No entanto, temos de ter a consciência que, na voracidade competitiva, a comunicação social resvala facilmente para elementos que passam mensagens confusas para o sistema de valores das crianças. A conceção do que é o “sucesso na vida” é correntemente associado a dinheiro, estatuto, fama e a uma vida centrada em si próprio e na realização imediata. A agressão e a violência são banalizados, a batota e a injustiça ficam impunes. Embora seja informativo e instrutivo, e por isso muito importante, não será neste canal educativo que se devem moldar os líderes e os cidadãos do futuro.

A Educação pela Escola

No mundo ocidental, a escola é onde as crianças passam a maior parte do seu dia. É uma grande vantagem civilizacional pois prepara-as para serem produtivas na sociedade e para ganharem a remuneração que suportará as suas escolhas de vida. Um dos grandes objetivos civilizacionais é assim colocar todas as crianças, de todo o mundo, na escola. 

No entanto, a componente moral é cada vez mais retirada dos currículos escolares. A escola ensina sobre o espaço do trabalho. Nada de somenos. Mas é necessário reforçar o espaço moral das escolas. Ensinar as crianças a serem “boas pessoas” e “bons cidadãos”, promovendo conceitos como a honestidade, a integridade, a responsabilidade, o respeito, a tolerância, a compaixão, a dignidade, a coragem, a lealdade, como parte da sua própria identidade individual e forte auto estima. Isto pode ser feito com neutralidade religiosa.

A Educação na Família e no Trabalho

A família é o canal educativo mais importante e eficaz para transmitir às crianças os princípios morais que são a base da vida em sociedade. Tudo o que se diz e faz em casa é um referencial para a construção moral das crianças e os seus comportamentos futuros. A família é o local mais decisivo para transmitir e mostrar pelo exemplo que o “sucesso na vida” é serem “boas pessoas” em todas as áreas da vida, é respeitarem todos os outros seres e é fazerem bons atos, desde os mais simples, como cumprimentar cordialmente os outros.

A forma como os progenitores são tratados no local de trabalho tem um grande impacto na família e é parte dos bons ou maus exemplos que passam às crianças. Por este motivo, as empresas têm também uma grande responsabilidade, na forma como promovem e protegem o emprego na sociedade, na forma respeitosa como tratam os seus colaboradores, e mesmo na forma como ativamente apoiam as ações sociais em prol da educação das crianças. Não são os grandes enunciados morais que fazem a diferença, mas sim a ação e a prática de cada um (2). 

Educação pela Internet

A Internet tem enormes impactos transformacionais na educação pela comunicação social, pela escola e pela família. Mas, no essencial, a lógica matriz de cada canal educativo não se altera na componente de formação moral.

Uma Grande Decisão da Comissão dos Prémios Nobel

Tendo isto em consideração, a decisão da Comissão Nobel em distinguir Malala Yousufzai, uma defensora do direito à educação de todas as crianças e a Kailash Satyarthi, um lutador contra a escravatura das crianças, é uma das mais lúcidas e históricas.

A dedicação e a coragem destas pessoas na defesa dos direitos das crianças são grandes contributos para a construção de um mundo de paz e crescentemente mais justo e próspero no futuro e também uma inspiração para todos nós.

(1)  Para além de lhes assegurar uma vida decente, combatendo a pobreza, a violência, a doença e preparando-as para a vida produtiva em sociedade.

(2)  É com orgulho que refiro o exemplo da Leadership Business Consulting que apoia, há muitos anos consecutivamente, a educação de várias crianças em Moçambique através da Associação Helpo.

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Top 20 dos jovens líderes económicos africanos do amanhã: O nascer da nova elite africana

• Nacionalidade de um dos 54 países africanos;
• 40 anos ou menos até 1 de janeiro de 2014;
• Contributo efetivo para o desenvolvimento económico de África;
• Imagem e reputação;
• Percurso profissional e competências;
• Motivação e funções desempenhadas;
• Influência e rede de contactos;
• Potencial e liderança.

1. Igho Sanomi
Cargo: CEO
Empresa: Taleveras Group
País: Nigéria
Idade: 39
Outros: Diretor executivo da Sarian Oil (2000-2001)

2. Mohammed Dewji
Cargo: CEO
Empresa: METL
País: Tanzânia
Idade: 39
Outros: Universidade de Georgetown; METL (desde 1999).

3. Hisham El Khazindar
Cargo: CEO
Empresa: Citadel Capital
País: Egito
Idade: 40
Outros: Harvard; Diretor executivo do banco de investimento EFG Hermes (2000-2004).

4. Isabel dos Santos
Cargo: Chairman
Empresa: Unitel International Holding
País: Angola
Idade: 40
Outros: King’s College London; Diretora geral da Urbana (1999 – 2001).

• Entrevista com Isabel dos Santos

5. Tidjane Deme
Cargo: Diretor geral para a África francófona
Empresa: Google
País: Senegal
Idade: 40
Outros: Polytechnique Paris; Consultor sénior da CommonSys (2002 – 2008).

6. Nomkhita Nqweni
Cargo: CEO
Empresa: ABSA capital
País: África do Sul
Idade: 39
Outros: Rhodes University; University of Joannesburg; Diretora geral da Alexander Forbes Financial Services, Holding (2008 – 2010).

7. Mehdi Tazi
Cargo: CEO
Empresa: Saham Assurance Maroc
País: Marrocos
Idade: 39
Outros: Telecom ParisTech, INSEAD; Secretário geral da Saham Finances (2013 – 2014).

8. Marlon Chigwende
Cargo: Co-Diretor geral da África subsaariana
Empresa: The Carlyle Group
País: Zimbabwe
Idade: 40
Outros: St. George’s College, Southampton University; Diretor geral da Africa Principal Finance, Standard Chartered (2007 – 2011).

9. Ashish Thakkar
Cargo: CEO
Empresa: Mara Group
País: Uganda
Idade: 33
Outros: Autodidata; Mara Group (desde 1996).

10. Janine Diagou Wodié
Cargo: Diretora geral
Empresa: NSIA Banque
País: Costa do Marfim
Idade: 40
Outros: University of Essex; CFO da NSIA (2005 – 2012).

11. Mark Shuttleworth
Cargo: Fundador
Empresa: Canonical
País: África do Sul
Idade: 40
Outros: University of Cape Town; CEO da Canonical (2004 – 2010).

• Entrevista com Nuno Rodrigues, CEO do HBD Group de Mark Shuttleworth em São Tomé e Príncipe

12. Ken Etete
Cargo: CEO
Empresa: Century Group
País: Nigéria
Idade: 40
Outros: London School of Economics, Harvard; Representante nacional da Bluewater Offshore Nigeria (2000 – 2011).

13. Jean-Paul Melaga
Cargo: Diretor de África
Empresa: Bank of Tokyo - Mitsubishi
País: Camarões
Idade: 39
Outros: Instituto de Estudos Políticos de Lyon, ESCP Europe; Diretor da África francófona da Renaissance Capital (2007 – 2008).

14. Sébastien Kadio-Morokro
Cargo: CEO
Empresa: Petro Ivoire
País: Costa do Marfim
Idade: 34
Outros: Unversidade de Paris, Vice-Diretor executivo da Petro Ivoire (2008 – 2010).

15. Paul-Harry Aithnard
Cargo: Diretor da gestão de ativos
Empresa: Canonical
País: Togo
Idade: 40
Outros: Universidade de Paris, HEC Montréal; Diretor de investimentos no BBSP (2007 – 2008).

16. Rosario Mbasogo K. Nguidang
Cargo: Vice-Presidente
Empresa: CEMAC
País: Guiné Equatorial
Idade: 35
Outros: Universidade de Moscou; Membro da Community Cell, CEMAC (2006 – 2010).

17. Peter Njonjo
Cargo: Diretor Geral
Empresa: Coca-Cola África Oriental
País: Quénia
Idade: 40
Outros: Strathmore College, USIU; Diretor geral da Coca-Cola Quénia (2009 – 2011).

18. Hassanein Hiridjee
Cargo: Presidente
Empresa: DTS – MOOV Madagáscar
País: Madagáscar
Idade: 39
Outros: ESCP Europa; CEO da First Immo (1999 – 2005).

19. Saad Sefrioui
Cargo: Fundador
Empresa: Canonical
País: África do Sul
Idade: 40
Outros: Universidade de Paris, HEC Montréal; Diretor de Operações da Addoha Groupe (2011).

20. Marieme Jamme
Cargo: CEO
Empresa: SpotOne
País: Senegal
Idade: 40
Outros: Universidade de Lyon, EM Lyon; SpotOne (desde 2001).

Da lusofonia surgem ainda na lista dos Top 200 jovens líderes africanos

José Filomeno dos Santos
Cargo: Chairman
Empresa: FSDEA
País: Angola
Idade: 36

Valentina da Luz Guebuza
Cargo: Diretora Geral
Empresa: Focus 21
País: Moçambique
Idade: 33


Sandro Africano
Cargo: Diretor Geral

Empresa: Banco de Negócios Internacional
País: Angola
Idade: 38

Paulino Dias
Cargo: CEO
Empresa: PD Consult
País: Cabo Verde
Idade: 37


Fonte: Choiseul

A Gestão como concurso de “misses” - Os primeiros dias no cargo - Camilo Lourenço

É costume dizer-se que os primeiros cem dias são cruciais para um governo. Não porque seja esse o “período de graça”, que lhe permite fazer tudo o que tem de fazer sem protesto; mas porque é nesse espaço de tempo que se afirma o DNA desse mesmo governo. Sendo que o DNA significa a identidade: qual a sua visão? Qual a sua determinação em implementar essa visão? O que está disposto a sacrificar nesse processo? a analisar? A primeira é: qual o seu modelo de negócio (isto é, como é que cria riqueza).

O que se disse acima para os governos vale, em minha opinião, para as empresas. Ou melhor para quem as dirige: quando chega um novo Chief Executive Officer todos os níveis de uma empresa (desde os quadros superiores ao “plant floor worker”) centram nele as suas atenções. É por isso que os primeiros sinais que o CEO transmite são fundamentais para afirmar a sua identidade. E dela depende, literalmente, todo o seu futuro na organização.

A experiência da vida empresarial mostra uma grande diversidade de “modelos” nesta matéria. Há CEO que, mal chegam, gostam de deixar claro “quem manda”. Há outros que preferem o “soft approach”, enquanto ainda outros preferem tomar decisões por consenso. E poderíamos seguir por aí fora…

Qual a melhor estratégia para um recém-chegado CEO? Não há respostas “chapa cinco”. Mas há comportamentos que não se pode ter. Um deles, muito frequente, é tentar agradar a todos. Uma espécie de busca-de-consenso-a-todo-o-custo. Nuns casos, para comprar a paz social; noutros, porque o CEO acredita piamente que o diálogo permanente permite chegar às decisões mais acertadas. Mas, na maior parte das vezes, esta obsessiva procura do consenso esconde o receio de tomar decisões para não desagradar a certas facções dentro da empresa. 

É escusado dizer que se trata de um erro. Crasso. Um CEO não vai para esse posto para agradar a toda a gente; vai para rentabilizar o investimento que os accionistas fizeram. E, portanto, o seu objectivo só pode ser um: entregar (no sentido de “deliver”). 

A direcção de uma empresa não é um concurso de “misses”, onde o CEO procura obter o apoio de todos para ser o mais popular. Se tiver de tomar decisões difíceis, que desagradam a este ou àquele departamento (v.g. despedimentos, descontinuação de uma linha de produto, etc.), tem mesmo de as tomar. 

Pergunta: ao tomar essas decisões não corre o risco de perder o apoio de quem trabalha para a organização? Não, desde que saiba explicar a sua visão e a forma de a implementar. E este ponto é crucial: qualquer quadro percebe uma decisão difícil, desde que ela não seja produto do livre arbítrio do decisor. Ou seja, se ela tiver uma ratio por detrás. O mesmo é dizer, se a decisão criar valor para a empresa.

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

A culpa é da liderança estúpida, não da insuficiência da supervisão - João Vieira da Cunha

Há duas ordens de causas para os problemas que se vivem hoje no mundo das empresas e na economia em geral. Umas são as que preocupam os economistas e os políticos, porque são como as abelhas, gostam de picar e, quando picam, fazem muito mal. As outras são as que aborrecem, mas não assustam os políticos e os economistas, porque são como as moscas, não fazem mal nenhum, chateiam mas não aleijam.

As causas que preocupam os economistas e os políticos têm nomes difíceis: estruturas de governação, riscos morais, regulação baseada em princípios e securitização.

Estas causas têm nomes difíceis, porque são estudadas pelas áreas mais sérias do conhecimento, como a economia, as finanças e o direito. De forma simples, o que preocupa os economistas e os políticos é a tensão entre as duas coisas que determinam o comportamento das pessoas que trabalham (e das empresas que operam) nos mercados financeiros: a vontade de ganhar dinheiro e o medo de ser apanhado a fazer malandrices para ganhar dinheiro.

A vontade de ganhar dinheiro é um problema, porque é uma tentação para as pessoas que trabalham nas empresas da área financeira, como os bancos de investimento, as corretoras e as seguradoras. É que há muitas oportunidades para ganhar muito dinheiro fazendo algumas malandrices, como mostram vários casos recentes na banca portuguesa e nos mercados financeiros internacionais. 

Dizem os economistas e os políticos que as pessoas e as empresas que trabalham na área das finanças só não passam o dia todo, todos os dias, a imaginar novas malandrices para enriquecer, porque têm medo de ser apanhadas por uma série de instituições que os vigiam, como os bancos centrais e as comissões dos mercados mobiliários. O que tira o sono aos políticos e aos economistas (e que devia tirar o sono a todos os contribuintes) é que estas instituições não são lá grande coisa como polícias dos mercados financeiros. Pior, as leis que estas instituições tentam impor são imperfeitas e não conseguem acompanhar as inovações do mercado.

É mais ou menos como aquela vez em que eu deixei um frasco cheio das bolachas preferidas do meu filho aberto na mesa da sala de jantar, com ele a ver televisão, enquanto fui escrever meia hora para o meu escritório lá de casa. O meu filho tinha tantas dificuldades para resistir ao cheirinho das bolachas, como um corretor num banco de investimento tem dificuldade em resistir ao bónus de que precisa para comprar um carro desportivo novo cada ano. Eu tinha tanta dificuldade para vigiar o meu filho, com dois andares a separar o meu escritório da sala de estar, como os bancos centrais parecem ter para vigiar os bancos de investimento, com relatórios e estudos a separar o que os bancos de investimento fazem do que os bancos centrais sabem. Por isso, tal como os bancos de investimento, e outras instituições, ganharam muito dinheiro porque os bancos centrais não os conseguiam vigiar, o meu filho também comeu muitas bolachas porque eu não via o que ele estava a fazer.

Os bancos centrais olham para este problema (o das malandrices dos bancos de investimento, não o das traquinices do meu filho) como um problema de legislação e supervisão. Mas estão enganados.

Reportagem após reportagem e estudo após estudo mostram que o problema é, fundamentalmente, um problema de liderança. Eu sei que a liderança não é um tema sério. A liderança não tem matemática. Não há nada escrito em latim sobre a liderança.

A liderança pode não ser um tema sério. Mas é um tema que tem que se levar a sério, porque é com a liderança que começam os problemas que têm sido erradamente apresentados como o resultado de distorções no mercado e fracassos de legislação. A história recente dos grandes desastres financeiros tem vários exemplos.

A crise económica que ainda hoje vivemos, começou com um problema de liderança. Os líderes dos bancos comerciais americanos premiavam os seus empregados por vender empréstimos à habitação muito acima das possibilidades das pessoas que os contraíam.

Vários anos antes, tivemos a ENRON. Na ENRON, os líderes impunham uma cultura onde se pisava a garganta dos colegas, se isso garantisse uma promoção mais rápida ou um bónus maior. As pessoas que trabalham no sector financeiro são empregados de uma empresa e, como qualquer outro empregado, são susceptíveis ao comportamento dos seus líderes.

As malandrices financeiras não são causadas por uma montanha de notas de dólar que está à vista destas pessoas, como o frasco das bolachas estava à vista do meu filho. As malandrices financeiras são causadas por líderes que apontam para a montanha de dinheiro e convencem os seus colaboradores de que nada é mais importante do que tirar de lá o máximo de notas possível, antes que alguém o faça primeiro.

Esta semana, descobrimos que até o problema da supervisão é um problema de liderança. Uma funcionária do banco central americano passou para a imprensa um conjunto de gravações que mostra porque é que o banco central americano tem sido tão ineficaz a detectar as malandrices feitas pelas empresas de investimento (nestas gravações específicas era a Goldman Sachs). É que a liderança do banco central americano impõe uma cultura de medo aos seus colaboradores. Essa cultura faz com que os colaboradores aceitem tudo o que os bancos de investimento lhes contam nos relatórios, sem se atreverem a questioná-los.

Têm medo.

Têm medo de que os chefes os acusem de estarem a ser hostis às empresas do sector financeiro e sejam castigados por isso. Nem lhes passa pela cabeça fazer nenhuma análise da sua própria iniciativa, para perceber o que acontece no sector financeiro que os relatórios não revelam. Têm tanto medo disso como eu tenho de saltar de paraquedas. Eu sei que é perfeitamente seguro saltar de paraquedas, mas que mete muito medo, mete.

Liderança. É aí que tudo começa.

Reduzir a quantidade de dinheiro que se pode ganhar a fazer malandrice nos mercados financeiros e aumentar a probabilidade de ser apanhado quando se faz malandrice nos mercados financeiros, é como dar um medicamento para diminuir a dor a alguém que partiu uma perna: apenas reduz a dor, mas a pessoa não consegue andar, a não ser que também se engesse a perna.

Precisamos de melhores líderes para engessar esta perna partida que não deixa Portugal correr para a frente do pelotão Europeu. Depois, se quisermos reduzir a tentação e aumentar a supervisão, para ter a certeza de que corremos sem coxear por causa das dores, não faz mal. Mas eu penso que já temos provas suficientes de que, por mais sofisticada que seja a matemática da economia, e por mais erudita que seja a linguagem das leis, a economia e a política só tratam dos sintomas. Para tratar dos problemas, precisamos de vencer o medo e a vergonha de levar a liderança mais a sério do que a economia e a política. Senão, estaremos apenas a estimular intelectualmente as pessoas menos escrupulosas da indústria financeira, dando-lhes todos os anos um desafio novo para ganhar cada vez mais dinheiro com leis cada vez mais apertadas, mas provavelmente menos eficazes.

É a liderança estúpida, não a legislação ineficaz, que nos trouxe até onde estamos.

João Vieira da Cunha é Diretor do Instituto de Investigação e Escola Doutoral da Universidade Europeia de Lisboa e professor visitante na Universidade de Ashrus, na Dinamarca. É doutorado em Gestão pela Sloan School of Management do MIT e Mestre em Comportamento Organizacional pelo ISPA. A sua investigação procura descobrir como é que as empresas podem tirar partido da desobediência dos gestores e dos colaboradores. Tem sido publicado nas principais revistas científicas internacionais na área da gestão e colabora regularmente na imprensa. A sua investigação tem ganho vários prémios internacionais de organizações, como a Academy of Management e a System Dynamics Society. Os seus clientes de consultadoria e formação de executivos incluem o Banco de Portugal, o Ministério da Saúde, a Novabase e o Barclays Bank.

José Ávila: Um diretor de um jornal em Portugal não trabalha como eu trabalho. É preciso ser consistente

José Ávila, Presidente do The Tagus Group, acredita que "Os maiores erros muitas vezes fazem-se com os que estão à nossa volta" uma vez que "Às vezes esquecemo-nos do valor das pessoas que estão muito connosco". "É preciso ser consistente e que ter paixão pelo que fazemos".

Portal da Liderança (PL):  Venceu o Best Leader Awards EUA 2014, na categoria de Best Leader Award Lifetime Achievement. Qual a importância que este prémio tem para si?

PL: O que está na base do seu sucesso enquanto líder?

PL: Quais as caraterísticas fundamentais de um líder?

PL: Que conselhos dá para que se faça a diferença e se atinja o sucesso na liderança?

PL: Qual o erro com que mais aprendeu e que o tornou uma pessoa/líder diferente?

PL: Alguma vez teve vontade de desistir? 

José Ávila, Presidente do The Tagus Group, é detentor da Tribuna Portuguesa, também conhecido por The Portuguese Tribune, um jornal bilingue português-inglês, quinzenal, editado na cidade de Modesto, na Califórnia. Este é atualmente o único jornal português da Costa Oeste dos Estados Unidos da América. Na década de 1980 a Tribuna Portuguesa apoiou a causa da reintegração do antigo cônsul de Portugal em Bordéus, Aristides de Sousa Mendes, pelo Estado Português. Foi também apoiante do movimento em prol do povo de Timor-Leste na década de 1990 com eventos de sensibilidade junto das comunidades de língua portuguesa da Califórnia, de instituições de ensino superior e junto das entidades políticas de Sacramento (governo estadual), Washington, D.C. (governo federal) e Nova Iorque (ONU). Desde a sua fundação que a Tribuna Portuguesa tem apoiado os programas de língua portuguesa nas diversas universidades da Califórnia, incluindo a University of California, Berkeley e a San José State University. José Ávila é formado em Técnico Oficial de Contas e estudou no Liceu Nacional de Angra do Heroísmo.

Sir Alex Ferguson: 7 Lições de gestão do líder histórico do clube de futebol inglês Manchester United

Depois de 26 anos na liderança do Manchester United, a Harvard Business Scholl promoveu um conjunto de entrevistas com o staff e uma visita de Sir Alex como professor auxiliar numa aula de Anita Elberse.

O The Score analisou este estudo de caso e destacou sete lições de liderança de Sir Alex Ferguson que deixamos de seguida.

1.       Relacione-se com as pessoas – mesmo que sejam multimilionários ou com um terço da sua idade.

“Se alguém bater à sua porta e tiver um problema, a primeira coisa que Ferguson faz é trazer uma cadeira e dizer “Sente-se, vamos falar”", conta a sua secretária Lyn Laffin. Até o Nani precisa de uma conversa de vez em quando.

2.       Comunique – use a sua imaginação.

Ferguson diz: “Uma vez ouvi um treinador top star dizer a um jogar que “esta deve ser a 1000ª conversa sobre a equipa que tenho contigo”, e ouvi o jogador responder rapidamente um “E eu dormi durante metade de todas elas!”. “É por isso que gosto de contar histórias diferentes e de usar a minha imaginação. Geralmente é sobre as nossas espectativas, sobre o acreditarem neles mesmos e sobre confiarem uns nos outros.” 

“Lembro-me de ir ver o Andrea Bocelli, o cantor de ópera. Nunca tinha assistido a um concerto de música clássica na minha vida. Mas estava a assistir e a pensar sobre a coordenação e o trabalho de equipa, um começa e outro acaba, simplesmente fantástico. Falei sobre a orquestra aos meus jogadores – em como são uma equipa perfeita.”

3.       Tenha uma tática- desempenhe-a corretamente.

“A tática pode mudar dependendo de com quem estamos a jogar” diz Ferguson aos alunos. “Tenho tendência de concentrar-me num ou dois jogadores da outra equipa – os mais influentes. Quem é o tipo que está a marcar todas as faltas? Quem é o que está sempre com a bola? Quem é o que incita toda a gente? No resto do tempo concentro-me na nossa equipa.”

“À sexta-feira fazemos uma análise dos nossos opositores através da visualização de vídeo: os seus pontos fortes, os seus pontos fracos, do que a equipa deles é capaz e por aí fora. No sábado podemos dar-lhes mais uma dose, uma versão mais curta – apenas um recapitular do que foi abordado no dia anterior.“

4.       Controle o seu temperamento

“Ainda sinto um bocado de irritação ao pensar em como desperdiçámos a liga na última época. Foi outro dia na história do Manchester United. Foi o que foi. Gerou o drama que só o United consegue provocar.”

“Quem teria pensado que o Blackburn, no fim da liga, nos venceria por 3-2 em Old Trafford? Ou que o Everton nos venceria quando estávamos com 4-2 a sete minutos do fim? A minha motivação para com os jogadores será a de que não poderemos deixar o City vencer-nos duas vezes seguidas.”

5.       Expresse-se rapidamente

“Decorrem provavelmente oito minutos entre sair do túnel e ser-se chamado pelos árbitros para entrar em campo, por isso é fundamental utilizar-se bem o tempo. É tudo mais fácil quando se está a ganhar: falamos sobre concentração, não nos tornarmos complacentes e outras pequenas coisas que podemos dizer.”

“Mas quando estamos a perder sabemos que temos de gerar um impacto. Nos últimos minutos da primeira parte penso sempre no que vou dizer. Fico um pouco em transe. Estou concentrado.”

“Não acredito em tomar notas. Vejo os outros treinadores a fazê-lo mas eu não quero perder nenhuma parte do jogo.”

6.       Faça política

“Os Glaze é que decidem. Têm sido bastante solidários e são muito discretos. Se eu fosse o dono do United e ganhasse seria muito mais expansivo.“

“Lembro-me de quando joguei com os Rangers, de quando os donos estavam debaixo dos chuveiros vestidos e a dançar. Mas os Glaze apertam umas mãos e tiram umas fotografias e está feito. Alguns clubes ingleses mudaram tantas vezes de diretores que acabam por dar mais aos jogadores nos balneários. Isto é muito perigoso. A gestão no futebol, no final, é apenas para com os jogadores. Você pensa que é melhor jogador do que eles são e eles pensam que são melhores diretores do que você é.”

7.       Faça bem o que é essencial

“O primeiro pensamento de cerca de 99% dos diretores recém-empossados é garantir que ganham para sobreviverem. Trazem jogadores experientes, muitas vezes dos seus antigos clubes. Penso que é importante construir uma estrutura num clube de futebol – não apenas na equipa. Precisamos de alicerces e não há nada melhor do que ver um jovem jogador a fazer todo o percurso até chegar à primeira equipa.”

Fonte: The Score

Top 10 dos novos líderes empresariais da China. Quem é quem na nova China

A China tem visto nascer, crescer e afirmar-se para além das suas fronteiras, jovens líderes que têm feito surgir grandes empresas no mercado chinês e além-fronteiras.

No dia em que a República Popular da China comemora 65 anos desde que Mao Tse-tung proclamou a fundação do país e declarou que o "povo chinês se pôs de pé", destacamos 10 dos que são apontados como os Top 10 novos líderes empresariais da atual República Popular da China.

• 1º -  Jack Ma

Cargo: Fundador e Presidente do Conselho de administração  
Empresa: Alibaba Group

Enquanto líder económico na China, Jack Ma e o seu Alibaba Group tiveram uma profunda influência no segmento do comércio eletrónico da China. Em maio de 2013, Jack Ma renunciou ao cargo de CEO e começou a fazer diligência para criar a Cainiao Network Technology Co Ltd, que pretende transformar num negócio internacional de logística para e-commerce.

• 2º -  Lei Jun

Cargo: PCA e CEO
Empresa: Xiaomi Technology Co Ltd

Xiaomi vendeu no primeiro semestre de 2013, mais de 7.030.000 de smartphones, tendo a receita das vendas atingido os 13,27 milhões de yuans. Até o final de agosto de 2013, estimou-se que a Xiaomi faturasse mais de 10 milhões de dólares, tornando-se assim na segunda maior empresa de hardware na China.

• 3º -  Ma Huateng

Cargo: PCA and CEO
Empresa: Tencent Holdings Limited

Em 2013, Ma Huateng atingiu o topo da lista de Rupert Hoogewerf dos mais ricos da China na indústria de IT. Com um valor de mercado acima dos 100 milhões de dólares, a Tencent é hoje a maior empresa de Internet da Ásia. Wechat, o serviço de comunicação de texto e de mensagens de voz móvel que oferece, tem mais de 300 milhões de usuários em todo o mundo.

• 4º -  Zhou Hongyi

Cargo: PCA and CEO
Empresa: Qihoo360

Sendo um conhecido lutador no círculo dos negócios, Zhou é também um inovador da indústria. Em 2013, a 360 Search tinha uma quota de mais de 20% do mercado, comparativamente com os outros motores de busca no mercado chinês.

• 5º -  Wang Jianlin

Cargo: PCA
Empresa: Wanda Group

Wang Jianlin não é apenas um magnata do mercado imobiliário, mas também um empresário e um aventureiro. Em 2013, investiu 50 biliões de yuans (8,01 mil milhões dólares) em Qingdao, tentando construir ali a maior base industrial de cinema e televisão do mundo.

• 6º -  Li Yanhong

Cargo: Fundador e CEO
Empresa: Baidu

Como maior motor de busca chinês em todo o mundo, o Baidu já alcançou inúmeros sucessos. Em 2013, Li comprou a PPS por 370 milhões de dólares, a 91 Wireless por 1900 milhões de dólares e ainda 59% do website de compras em grupo Nuomi por 160 milhões de dólares. Foi também o presidente da primeira Câmara de Comércio Doméstica no setor da Indústria Cultural, crendo que mais negócios irá conseguir impulsionar no setor cultural no país.

• 7º -  Zhang Jindong

Cargo: CEO
Empresa: Suning Commerce Group Co Ltd

Em 2013, Zhang mudou o nome da empresa de Suning Appliance para Suning Commerce, tendo começado a vender on-line e off-line (loja física). Também começou a diversificar a sua oferta de produtos e a desenvolver a Suning, enquanto loja, a nível mundial.

• 8º -  Wang Zhongjun

Cargo: PCA
Empresa: Huayi Brothers

A Huayi Brothers é uma das empresas privadas de produção de maior sucesso na China. Depois de provar o seu sucesso na indústria cinematográfica, Wang Zhongjun começou a envolver-se noutras indústrias. Em 2013, adquiriu uma empresa de produção de jogos para telemóveis, com o objetivo de ampliar ainda mais o seu mercado de atuação.

• 9º -  Cao Guowei

Cargo: PCA e CEO
Empresa: Sina

Graças ao seu foco no Weibo, um conhecido site de micro-blogging, Cao manteve o posicionamento da Sina como uma das principais empresas de web da China. Em 2013, colaborou com o Alibaba o que permitiu gerar um enorme salto na receita da Weibo.

• 10º -  Wang Changtian

Cargo: CEO
Empresa: Enlight Media

Criada em 1998, a Enlight Media é uma grande produtora de televisão na China. O seu CEO, Wang Changtian, detentor de uma criatividade sem limites e de grande capacidade operacional, entrou mais tarde no negócio dos filmes, onde já criou a sua marca.



Fonte:  China Daily

Quando sujeitamos os nossos partidos políticos à “prova do algodão” - Camilo Lourenço - Camilo Lourenço

Quando olhamos para uma organização quais as primeiras perguntas que fazemos para a analisar? A primeira é: qual o seu modelo de negócio (isto é, como é que cria riqueza).

A segunda: onde é que a organização pretende estar daqui a 5 ou 10 anos (ou seja, qual é a visão de quem a dirige)? A terceira é ainda mais simples: essa visão está a ser bem executada? A ordem das questões é arbitrária; a numeração serve apenas para sistematizar…

É verdade que há muitas mais perguntas que se podem fazer para entender uma organização (empresarial ou não). Mas estas três proporcionam uma panorâmica geral do que ela é e, sobretudo, da forma como é dirigida: é raro encontrar uma empresa de sucesso onde as questões referidas acima não estejam claras em todos os níveis da organização, desde o CEO até ao “plant floor”. 

Agora vou propor-lhe um exercício: olhe para as propostas de todos os partidos políticos portugueses e sujeite-as à “prova do algodão”. 

Faça a primeira pergunta: consegue perceber onde é que os nossos dirigentes querem que Portugal esteja daqui a 10 anos? Ok, eu sei que há políticos que falam em propostas para uma década. Mas isso não é nada: é preciso detalhar o projecto: quais as metas (finais) concretas; como vamos lá chegar; quais os objectivos intermédios; qual o grau de consenso entre as várias forças que governam o país para se comprometerem com esses objectivos (para evitar que o partido que ganha eleições desfaça tudo o que o anterior fez). 

Pois… Portugal não tem uma estratégia a médio e longo prazo. Nunca teve nos 40 anos que leva de vida democrática. É por isso que é um país pobre, embora tenha recursos mais do que suficientes para ser um país rico. 

Voltemos à liderança nas organizações. A vida empresarial está cheia de exemplos de organizações que quase desapareceram por falharem na resposta às três primeiras questões de que falámos acima. Mas também está cheia de exemplos de empresas que deram a volta por cima; em alguns casos com “turnarounds” fantásticos. Porque importaram “líderes” que souberam transmitir uma visão de futuro e… implementaram-na. O exemplo clássico é a Apple, mas há muitos mais.

Mudemos novamente de plano. Não é possível fazer o “turnaround” de um país? Claro que é. A questão é que precisamos de afastar os líderes que não nos conseguem galvanizar para a mudança, dando lugar a uma nova geração. Sim, precisamos de colocar Portugal nas mãos da geração que tem agora 40 e 50 anos. A questão é saber como é que isso se faz. Porque as estruturas dos partidos estão tão anquilosadas que matam, à nascença, qualquer tentativa de mudança.

Nota: Qualquer semelhança entre a situação descrita nos dois últimos parágrafos e o momento político vivido nos últimos meses não é mera coincidência…

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Os Líderes Nascem, Fazem-se e … Acontecem - Carlos Oliveira

A literatura sobre o tema da liderança é marcada pelo debate sobre se os líderes nascem ou fazem-se. De uma forma simplista, as implicações de cada perspetiva são as seguintes. 

Se os líderes nascem, o que é importante é recrutar e escolher bem as pessoas para os cargos de liderança. Se os líderes se fazem, o que é importante é formar as pessoas para os cargos de liderança e gerir carreiras.

O Que Mostra a Realidade

Na prática, o que verificamos é que nenhuma das perspetivas é totalmente auto-suficiente. Os líderes nascem e fazem-se, em graus diferentes conforme cada caso. Há pessoas que nascem com qualidades inatas de liderança, mas precisam sempre de formação e desenvolvimento pessoal.

Umas precisam mais ou muito mais do que outras. Por outro lado, por mais e melhor que seja a formação e o processo de desenvolvimento, há pessoas que muito dificilmente terão qualidades de liderança necessárias para exercer cargos de liderança ou liderar simplesmente (uma vez que a liderança não é exatamente um cargo, mas uma ação continuada).

Na realidade, em vez de “os líderes nascem OU fazem-se”, temos “os líderes nascem E fazem-se”. Atualmente, a maior parte dos académicos inclina-se para um peso igual para o “nascer líder” e para o “fazer-se líder”.

Mas a vida real mostra-nos que esta perspetiva académica não chega. Ter qualidades inatas de liderança e receber formação não são suficientes para exercer cargos de liderança ou para liderar sustentadamente.

A Importância da Circunstância

Há um elemento adicional que a academia não gosta de endereçar porque não é fácil de arrumar em conceitos bem definidos ou de modelar. Esse elemento é a “circunstância”. A “circunstância” tem duas dimensões. Por um lado, tem a ver com o contexto diferenciado de cada pessoa, como a família, os amigos, o estatuto social, a geografia, entre muitos outros fatores de contexto que limitam ou promovem as oportunidades pessoais. Por outro lado, tem a ver com a dinâmica de evolução dos valores sociais e de contexto e com eventos singulares ou incidentes inesperados e fora do controlo da pessoa e do seu grupo de apoio que abrem ou fecham oportunidades em cada momento.

A vida real mostra ao longo da história que a circunstância é um elemento fundamental para a ascensão e queda de muitos líderes, em várias dimensões. Os livros de história estão cheios de exemplos de incidentes que mudaram a história de um líder e de um povo. A “Long Walk to Freedom” de Nelson Mandela teria outro desfecho se não tivesse havido a queda do “Muro de Berlim” em 1989 e o consequente fim da Guerra Fria que deram ao mundo ocidental a confiança necessária para reforçar a imposição do ANC e do embebido e inseparável Partido Comunista Sul-africano, seu suporte organizacional, ao resistente regime sul-africano.

O escritor Malcolm Gladwell, no livro best-seller “Outliers” mostra como “eventos singulares”, ou seja, as circunstâncias, e preceitos sociais, moldam o sucesso das pessoas em áreas muito distintas.

Implicações para a Liderança

1. O sucesso na liderança obviamente não é uma questão de destino e fado, mas certamente também não uma matéria linear como vem nos livros de liderança, que têm um valor relativo na vida real. Por vezes, o que vem recomendado nos livros é o oposto do que é recomendado para uma dada circunstância. A liderança é assim mais arte do que ciência.
2. Quem pretende ascender a cargos de liderança ou simplesmente liderar, deve estar atento, saber ler e agarrar as oportunidades quando aparecem. Quem não ouviu já “Eu tive a oportunidade, até fui convidado, mas não quis ou não estava preparado”.
3. A vertente política - alianças, coligações e obtenção de apoios - é tão importante como as qualidades de cada um para ascender a posições de liderança.
4. As pessoas que lideram não são necessariamente as pessoas mais qualificadas, o que explica parcialmente a instabilidade das lideranças.

Os Líderes Admiráveis

Uma derradeira implicação incide sobre os líderes admiráveis. Há líderes e líderes. As pessoas verdadeiramente admiráveis não são as que ascenderam à liderança através de um processo fácil, de herança, da família, dos amigos, do contexto, da circunstância, mas sim aqueles que ascenderam contra todas as circunstâncias adversas. Uma vez no poder, não são aqueles que têm bons resultados quando tudo está a favor, mas os que enfrentam as tempestades e saem vitoriosos. Os que desafiam o seu destino e o moldam. Os líderes admiráveis são os que enfrentam e superam as adversidades e assim moldam ou mostram uma fibra, ou um caráter, diferente de todos os outros. Adicionalmente, apesar das suas vitórias, exercem o poder de forma virtuosa e humilde. Como disse Abraham Lincoln: “Few can stand adversity, but if you want to test a man’s character give him power.”

Os líderes nascem ou fazem-se? Nem um nem outro. Os líderes nascem e fazem-se e … “acontecem”.

Carlos Miguel Valleré Oliveira é CEO da LBC, empresa internacional de consultoria de gestão presente em países como a África do Sul, Angola, Brasil, Cabo Verde, EUA, Espanha, Moçambique e Portugal. O antigo presidente da CCILSA – Câmara de Comércio e Indústria Luso Sul-Africana assina a rubrica "Ponto de Vista" no Portal da Liderança sobre os temas da liderança-gestão, economia-sociedade e inovação-empreendedorismo.

Joanne Wood: As diferenças nos modelos de fazer negócio e de negociar na China

Joanne Wood, Fundadora e Presidente da Capital Eight em Xangai, acredita que "na China é hoje muito importante entender a forma como as decisões são tomadas e as dinâmicas subjacentes a essa tomada de decisão" e que nela "está a surgir um sector privado muito forte".

Portal da Liderança (PL):  O que nos pode dizer acerca da liderança no mundo asiático?

Joanne Wood (JW): Acho que é muito importante, em primeiro lugar, relembrar que a Ásia não é um mercado único. Não é, de forma alguma, homogéneo. Há muitos países que estão agora a emergir após muitas décadas de turbulência política e outros que estão muito mais avançados, como a China e a Índia, que estão muito bem classificados em termos de crescimento do PIB da economia. Estes estão, sem dúvida, entre os maiores do mundo e estima-se que a China vá superar os EUA em 2017 em termos de crescimento do PIB. Por outro lado, em termos de proteção social da população, salários, remuneração, etc. e das condições de ambiente em que vivem, estas são muito, muito diferentes e estes países ainda têm um longo caminho a percorrer em termos de desenvolvimento económico e de desenvolvimento social humano. Assim, se tiver em atenção esta perceção de que a Ásia não é um mercado homogéneo, a liderança é muito afetada pelo estado atual das dinâmicas, tanto em termos de dinâmica social como económica, em todos os países asiáticos.

Se vir o exemplo de alguém como eu e Jack Ma, que está agora a revelar-se, e até o próprio Vietnam, eu e Ma vivemos numa China de talvez 20 ou 25 anos atrás, com um estilo que era fortemente influenciado pelo governo e pela sua liderança. Assim, muitos destes países estão prestes a sair de um período de talvez 30 a 40 anos, em que a liderança foi baseada na agenda política. Repare noutros países, em economias como a Índia e também a China atual, e verificará que na China está a surgir um sector privado muito forte. Um exemplo clássico de quão bem desenvolvido está a tornar-se o sector privado na China, pode ver-se no sucesso do IPO da Alibaba em NY, na bolsa de valores. Na Índia, temos um setor privado emergente durante um período já muito mais longo, mas houve uma série de infraestruturas económicas que não foram tão bem desenvolvidas como deveriam ser, e que condicionaram, provavelmente, o crescimento do setor privado. Assim, enquanto, em alguns países, o estilo é ainda muito autocrático, muito condicionado politicamente, noutros podemos olhar para o outro lado do espectro, onde encontramos uma sociedade com uma liderança muito mais capitalista, talvez tão desenvolvida como a que se encontra na Europa ou nos EUA ou noutra parte desenvolvida do mundo. E depois há ainda todo espetro intermédio.

PL: Quais são principais diferenças entre a maneira de fazer negócio no Oriente e no Ocidente? 

JW: Há uma enorme diferença e este é realmente um dos desafios para muitas empresas e homens de negócios que vêm de um ambiente europeu, por exemplo, para a Ásia. Tradicionalmente, como a cultura é muito diferente, a maneira de fazer negócio na Ásia evoluiu, mercê de circunstâncias muito diferentes, com muito dinâmicas diferentes . Mais uma vez, percebendo que cada país tem um ambiente cultural diferente. Sempre que entrarem num país, uma das primeiras coisas que gostaria de aconselhar as pessoas a fazerem é familiarizarem-se com os costumes e tradições. As diferenças são extremas, em termos dos modelos de fazer negócio e de negociar a documentação contratual, num país como a Índia vs a China. E, se formos para Hong Kong ou mesmo Singapura ou Indonésia, ou para mercados muito importantes ou muito grandes, onde talvez tenha havido uma maior influência histórica inglesa, podemos sentir-nos como se estivéssemos de volta à Europa. A cultura tem bastante a ver com isso. O idioma também pode fazer uma diferença muito grande. Muitas empresas e empresários acham que é muito fácil fazer negócios num país como a Índia, porque a língua usada é o Inglês. Não sentem tanto que há ali uma diferença cultural. E a capacidade de comunicar em tempo útil, sem tradução, pode fazer uma grande diferença na forma e rapidez com que pode concretizar um acordo. Noutros, como a China, por exemplo, pode acontecer que as diferenças linguísticas que exigem tradução possam levar à perda de confiança ou levar mais tempo para ganhar essa confiança, facto que pode ter impacto no sucesso do negócio que se está a tentar desenvolver. Mas não é só isso, porém. Num país como a China, é preciso uma grande dose de tolerância. É necessário ter paciência e entender a possibilidade de, por vezes, as pessoas com quem se está a negociar na sala não serem os tomadores de decisão. Podemos aperceber-nos facilmente de que o tomador de decisão está fora da sala de negociação, sendo ele que dá instruções e orientações para dentro. Se tiver a certeza disso, poderá aproveitar esse facto e explorar essa circunstância, mas é necessário que perceba o que realmente está ali a acontecer.

PL: O que precisam fazer os empresários do Ocidente, para negociar com os decisores do Oriente? 

JW: O fundamental é compreender que existem diferenças culturais muito significativas entre o Oriente e o Ocidente e que vão enfrentar essas diferenças. Muitas pessoas que trabalham na China, ou que acabam de chegar, ouvem a palavra Guanxi. 

Guanxi pode ser traduzido como “relacionamentos”, mas significa muito mais do que isso. É a confiança [trust] e a convicção [confidence] que os chineses consideram como valor pessoal, mas que se reflete da esfera indidual para a segurança e confiança da empresa. Mas tal não acontece da noite para o dia. Tal como em qualquer outro lugar do mundo, as relações não acontecem no espaço de uma reunião, levam tempo. E é aqui que é muito importante que se tenha paciência e tolerância para ser capaz de continuar a desenvolver o relacionamento. Apesar do que fica dito, Guanxi está agora a mudar em termos das suas características. Atrevia-me a dizer que Guanxi está a normalizar. Guanxi está a tornar-se muito mais no relacionamento que os empresários têm no âmbito do seu trabalho diário. Assim, por exemplo, há 25 anos, quando residi pela primeira vez na China, Guaxin era “sobrevivência”. Para poder comprar arroz no armazém local, precisava de cupões, rações. Se não tivesse essas rações ou ficasse sem elas, teria que conhecer alguém que pudesse ajudar a obter rações extras. Ou, se quisesse comprar um bilhete de um voo de Pequim para Hong Kong, não havia bilheteiras, não havia informação de horários, não se tinha ideia de quais as companhias aéreas em que voar, quando, onde e em que dias e, se quisesse entrar no que mais parecia um armazém, iria encontrar 1000 pessoas à espera. Era uma multidão, não havia filas e como se poderia obter um bilhete? Uma pessoa necessitava de Guanxi, necessitava de ter um relacionamento com alguém que poderia entrar pela porta dos fundos, por assim dizer, e ajudar a entender os horários, os voos, o preço dos bilhetes e se havia algum disponível. Esses dias já acabaram há muito tempo, por isso Guanxi tem hoje muito mais que ver com os motivos para a seleção de um diretor específico para o conselho de uma empresa. São os seus conhecimentos e as relações que traz na sua rede de contactos, que podem elevar uma determinada empresa em termos do seu desenvolvimento. Este é um aspecto fundamental a ter em atenção, particularmente com a China. Vai verificar que, em grande medida, também se verifica em muitos outros grandes países da região.

O que é muito importante entender agora, particularmente com a China, é a forma como as decisões são tomadas e as dinâmicas subjacentes à tomada de decisão. O que está a motivar as empresas chinesas e os empresários chineses a realizarem os seus negócios, especialmente na globalização, indo para o estrangeiro, como podemos ver cada vez mais em todo o mundo. Assistimos ao nascimento de um sector privado que não existia há décadas e, certamente, esta é a primeira vez que podemos ver nesta nova liderança, esta tentativa de separar o governo dos negócios, do comércio. Onde antes tudo era determinado e dirigido por um governo liderado politicamente, assistimos agora ao nascimento de um sector privado muito livre, que é incentivado pelo governo que está lá para o apoiar e para proporcionar facilidades administrativas. Existe supervisão, como acontece com qualquer governo, quer na Europa quer em qualquer outra parte do mundo, mas que permite que o setor privado desenvolva as suas próprias estratégias e vá para onde sente que é melhor, tomando as suas decisões por si próprio, e assumindo total responsabilidade pelo que faz.

PL: Quais são as principais preocupações protocolares que tem em atenção ao fazer negócios com líderes e investidores asiáticos? 

JW: Em matéria de protocolo, os aspetos e âmbitos culturais são, certamente, factores muito importante na concretização de negócios. Mas, com a globalização mundial e o mundo dos negócios a ficar cada vez “menor”, também a Ásia está a tornar-se uma parte da comunidade global de negócios. Nos últimos 8 a 10 anos em particular, noto que a sofisticação, o conhecimento de como o negócio é feito no ocidente, é cada vez melhor compreendida no outro lado do setor empresarial, seja com empresas estatais ou como empresas privadas. No entanto, existem ainda algumas áreas culturais que, diria eu, se podem, de um modo mais geral, atribuir a todos os países. Conflito e confronto direto devem ser evitados na mesa de negociação. Isto é particularmente importante com países como a China. Nunca coloque ninguém, durante uma negociação, numa posição onde seja forçado a dizer “Não” ou para fazer uma abordagem correta. Tente encontrar uma maneira indireta de rodear a questão, facilitando uma resposta para a pergunta, particularmente se for algo de negativo ou algo que eles sintam muito desconfortável ter de abordar. 

Tente ser você mesmo, não tente ser chinês. É muito importante. O mesmo se aplica também ao Vietnam. Muitas empresas vêm para a China, ou para a Ásia, sentindo que têm de se asianizar, têm de ser asiáticas, quando na verdade a maioria das empresas da Ásia estão realmente a observar quais os seus pontos fortes, o caráter e a dinâmica que traz do seu próprio país. São essas características que os atraem para falarem consigo e querem, primeiro que tudo, desenvolver um relacionamento consigo. Por isso, é importante entender e promover esse factor. 

Promova o seu melhor, a sua força, a experiência e o conhecimento que tem. Verá que muitos chineses que estudam ou trabalham atualmente no exterior, não o fazem apenas porque sentem que talvez recebam uma educação mais ampla, mas porque essa exposição à cultura ocidental, às formas ocidentais de viver, de pensar e de fazer negócios e à possibilidade de trazer essa experiência de volta à China irão ajudar as empresas que integram a continuar os seus processos de globalização e a fortalecer as relações que têm com o ocidente.

PL: O que espera da China nos próximos 2 ou 3 anos? 

JW: Muito curioso o que a China está a passar com a nova liderança. É um cliché, mas vivemos realmente em tempos muito interessantes. Há novas políticas, novas estratégias, novos planos a serem postos em prática por este governo, em apenas 18 meses de um mandato de cinco anos, que estão definitivamente a dar um novo rumo para a China. Estão a entrar em território desconhecido, por isso é fascinante viver e trabalhar neste país, nesta fase. Podemos ver diariamente a população na rua, a sociedade em geral, os que trabalham no governo, os pensionistas, crianças jovens, trabalhadores, empresários, todos eles a serem confrontados com desafios, para os quais não têm nenhuma experiência precedente. E a tentarem ganhar algum conforto, a saberem que rumos devem seguir, que decisões podem e devem tomar. Essas dinâmicas são muito interessantes de assistir nesta fase.

Tendo vivido na China durante mais de 30 anos, vejo o desenvolvimento do país nos próximos 2 a 3 anos, como uma tendência positiva. Mas, como em todas as coisas na China, sabemos que, ao longo do tempo, há sempre solavancos e desafios no caminho, que há obstáculos. Mas o governo chinês e a sua liderança sempre foram capazes de superá-los. Pode levar tempo, podem ter de alterar ou de afinar as políticas que têm implementado, mas em última análise, a tendência é positiva, tendo em conta o forte crescimento e o estar a ponto de garantirem um bom ambiente económico sustentado e estável, mas também igualmente importante, um bom ambiente social.

Joanne K. Wood é undadora e CEO da Capital Eight, dedicada ao investimento e especializada em finanças corporativas com sede em Xangai. Anteriormente foi gestora sénior em finanças corporativas na UBS, Jardine Fleming e GE Capital na Europa, EUA e China. Possui mais de 30 anos de experiência em investimento bancário, 20 deles com foco na China. Entre os seus clientes encontram-se muitos dos Fortune 500, FTSE 100 e Sino 400.

Sucesso Made In China: O que os gestores ocidentais podem aprender

Livro

Título: Sucesso Made In China: O que os gestores ocidentais podem aprender com os empreendedores chineses
Autor: Donald N. Sull com Yong Wang
Edição: julho, 2008
Páginas: 260
Editor: Editorial Presença

"Mais do que um guia para quem quer instalar-se na China, a obra oferece uma perspetiva nova sobre o estilo chinês de gestão, marcado fortemente pelo espírito empreendedor dos seus líderes, e por uma nova geração de empresas globais." -  Público

"Vale bem a pena ler este livro sobre o que move os empresários chineses." - Financial Times

"O que torna este livro especial é a forma como o autor combina uma seleção cuidadosa de casos de grandes empresas chinesas… com uma filosofia bem sistematizada sobre como gerir em mercados instáveis e imprevisíveis." - Barrons

Os livros sobre casos de empresas chinesas proliferam nos escaparates. Mas na verdade por detrás de uma empresa bem sucedida encontra-se um líder de sucesso que enquanto cérebro da organização a mantém num estado saudável e em sentido ascendente. A turbulência da década passada com o acesso esporádico ao capital e a entrada no mercado de multinacionais originou muitas empresas sólidas, mas inevitavelmente deixou pelo caminho centenas de rivais que nunca atingiram os seus objectivos. Foi precisamente a partir do percurso dos líderes chineses, que representam a segunda maior economia mundial e que se afirmaram num futuro instável e incerto, que Donald Sull analisou oito casos de empreendedores orientais que registaram um desempenho acima da média, identificando factores de sucesso que poderão ser aplicados a empresas ocidentais. A China é hoje emblemática pelo seu empreendorismo e pela quantidade de empresas de gestão que vingam num mundo cada vez mais competitivo e global. Se o Ocidente quer fazer parte da corrida, terá de se actualizar, modernizar e profissionalizar retirando lições a partir de alguns países orientais.

Donald N. Sull é professor associado de "Práticas de Gestão" na London Business School, e foi Professor-Assistente de Administração de Empresas na Harvard Business School. Antes de ingressar no mundo académico, foi consultor na McKinsey. É autor e co-autor de mais de cinquenta artigos, capítulos de livros, "case studies" e quatro livros, entre os quais, Why Good Companies Go Bad, finalista do Academy of Management’s George R. Terry Award, na categoria de Outstanding Management Book, traduzido para oito línguas. Em parceria com o Financial Times, lecciona um curso online de gestão em tempos incertos.É doutorado pela Universidade de Harvard.

"China é um mercado enorme e em crescimento, que poucas empresas se podem dar ao luxo de ignorar, mas que se revelou também um local terrivelmente difícil para se fazer dinheiro.”

É do conhecimento geral que as importações e exportações chinesas afundaram em Março passado, uma evolução que não se esperava e que vem levantar receios relativamente à estabilidade da segunda maior economia do mundo.

Este livro é direcionado aos corajosos que, apesar de verem o mercado chinês como imprevisível e de muitos gigantes se terem aventurado sem sucesso por estas águas, estão atentos ao que nele se passa e ponderam seriamente a questão de alargarem as áreas de atuação do negócio para este país.

Segundo Sull, "Para além da incerteza em termos de concorrência, de tecnologia e de clientes, que todos os negócios enfrentam, os fatores que se seguem vêm aumentar a imprevisibilidade chinesa": imprevisibilidade ao nível da regulamentação e da política industrial; incerteza em virtude da integração em mercados globais; custo do capital e acesso incerto ao mesmo; solavancos macroecnómicos; direitos de propriedade inconstantes e pouco claros.

Nele são apresentadas a título de exemplo, oito exemplos de empreendedorismo chinês onde o autor procura encontrar e demonstrar os segredos para alcançar o sucesso neste instável mercado. São elas: Legend Group Ltd.; Sina Corporation; Haier Group; Guandong Galanz; UTStarcom; AsiaInfo Holdings; Hangzhou Wahaha Group; e Ting Hsin Group.

Sull procurou reescrever as regras da estratégia empresarial relativamente a mercados imprevisíveis, onde os planos e estratégias para o longo-prazo falham e se equaciona mesmo se deverão existir, defendendo antes o aproveitar das oportunidades que vão surgindo antes da concorrência, seguindo segundo as prioridades e sempre com o foco na execução. 

Penso que este livro é uma mais-valia não só para quem pense em investir na China, mas igualmente em qualquer outro mercado instável e em rápido crescimento.

Usando uma linguagem acessível e muito esquematizada, embora reflita sobre muitas questões que não são novas nem desconhecidas dos executivos, deverão ser relembradas e tidas em conta neste tipo de mercados.

Um livro interessante.

"Com uma visão limitada do futuro, os executivos chineses têm de antecipar e de reagir rapidamente a um contexto em constante mudança."

Os dilúvios dos líderes políticos portugueses - Camilo Lourenço

Uma das minhas teses sobre as razões do atraso português tem a ver com o nosso défice de Liderança. No Estado e nas empresas (há excepções, sobretudo nas empresas, mas são poucas).

Nesta semana, tivemos, no Estado, um bom exemplo desse défice, a propósito do dilúvio que atingiu Lisboa e quase paralisou a cidade. Manda o bom senso que, quando coisas destas ocorrem, sejam os responsáveis primeiros de uma organização a dar a cara. Neste caso, António Costa, a primeira figura da Câmara Municipal de Lisboa. 

Acontece que a primeira figura do município estava fora da capital, em campanha eleitoral para as primárias do seu partido. E, por isso, foi o vereador do pelouro a dar a cara. Com explicações pouco convincentes (um grande eufemismo...) sobre o que se passou para o problema atingir tal dimensão. 

Esta situação merece dois comentários. O primeiro é que, quando a primeira figura não está, a função de representação deve ser assegurada pela segunda figura. Não por alguém mais abaixo na escala de representatividade, como foi o caso do vereador Manuel Castro. E, ainda para mais, sem experiência...

O segundo comentário é mais pertinente: quem quer concorrer a uma função diferente daquela que exerce (sobretudo se for de natureza electiva) deve abandonar a anterior. Porque, dessa forma, mostra um "commitment" sério para com esse novo objectivo (a liderança de outra organização). 

Imagine a seguinte situação: a pessoa “A” é presidente de câmara (até jura que o seu compromisso é com essa instituição), razão pela qual não se candidata a outros cargos. Mas, como quer liderar o seu partido, resolve conciliar a campanha eleitoral com a gestão do município. 

Pergunta: e se perder as eleições, mantém-se como presidente da câmara? O que fica a pensar o eleitor que confiou nele e que, por isso, o elegeu? Provavelmente, algo do género: "Qual é mesmo o seu empenho nesta função? Não era ele que queria liderar o partido em vez da câmara?".

Situações como esta são muito frequentes na vida política portuguesa (em todos os partidos). E, além de mostrarem o tal défice de Liderança de que falava no início do artigo, contribuem para a eternização das mesmas caras na política. Porque limitam o aparecimento de futuros líderes. 

Alguém falou em afastamento dos cidadãos em relação à vida política???

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Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

 

6 formas de fazer funcionar uma equipa de rivais segundo o incontornável Abraham Lincoln

Sebastian Bailey, cofundador do Mind Gym, escreveu recentemente na Forbes acerca desta referência, dizendo que “Obama faria isso mesmo, ou seja, escolher a melhor pessoa para o trabalho, independentemente da sua filiação, história ou dos seus problemas pessoais com essa pessoa”.

Com base neste livro, que Spielberg adaptou recentemente para filme, Sebastian Bailey refere seis formas de fazer funcionar uma equipa de rivais: 

1. Colocar os objetivos de grupo à frente dos interesses pessoais.
Bailey alerta para o facto de que “as falhas irão aparecer sempre que os líderes utilizem o seu poder em benefício próprio, em vez de se focarem no sucesso do grupo.” A título de exemplo, relembra que “no último governo trabalhista britânico, a luta pelo poder entre Tony Blair e Gordon Brown enfraqueceu a sua estratégia de tal forma que o partido Trabalhista perdeu as eleições nesse ano. Segundo estudos recentes, os líderes tendem a tornar os objetivos de grupo numa prioridade quando o seu lugar é seguro, mas quando a hierarquia é instável, tendem a escondem informação e a excluir membros competentes da equipa. Segundo o referido estudo, o desejo pessoal de preservar o poder é prejudicial para todo o grupo, o que poderá levar a um dilema numa situação de instabilidade política – focar nos objetivos de grupo e, potencialmente, perder poder, ou focar nos objectivos pessoais e, potencialmente, colocar a empresa em risco. Bailey diz-nos que receia que “muitos líderes, tanto em empresas bem posicionadas, como em novas empresas, se focam em interesses próprios e, como consequência, prejudiquem os objetivos da empresa.” Como refere, “este equilíbrio é algo difícil de atingir, no entanto, se houver um maior foco na missão da empresa, a estabilidade na mesma irá aumentar.”


2. Introduzir um inimigo em comum. 
No estudo referido, uma das formas de eliminar a sabotagem feita através de interesses próprios era a introdução de um grupo rival. Bailey diz-nos que “no caso de Lincoln, um dos inimigos que tinham em comum com os seus próprios rivais eram os estados confederados”. Bailey dá ainda como exemplo Alex Ferguson, treinador do Manchester United, que, segundo consta, “faz com que os jogadores coloquem os seus assuntos pessoais e os seus egos de lado ao posicionar a sua equipa como a menos favorita, sitiada pelos oponentes, pela presidência, pela imprensa e pelas pessoas em geral. Em vez de lutarem uns contra os outros, estarão a forcar todas essas energias em grupos externos à equipa”.


3. Fazer com que todos mudem de perspetiva.
A lógica diz-nos que numa equipa as diferenças históricas e experienciais, tornarão a organização menos homogénea e, consequentemente, mais criativa. Porém, segundo Bailey, “são poucas as provas empíricas que defendem esta teoria”. Este diz-nos que os investigadores “descodificaram a chave para desbloquear os efeitos positivos da diversidade: conversas com perspectiva. Quando várias equipas tomaram a perspectiva de outras, estas funcionavam de uma forma mais criativa do que uma equipa com membros similares. Bailey alerta que, apesar deste enquadramento ser importante, “estas conversas não deverão ter como objectivo a competitividade entre as equipas, mas sim a colaboração, a exploração e a produção de ideias entre as mesmas.”


4. Encorajar a mentalidade aberta e a estabilidade emocional. 
Bailey diz-nos que “enquanto a diversidade de opiniões evita o pensamento grupal, a harmonia poderá levá-lo a tomar decisões de risco. O conflito pode até melhorar o desempenho.” Segundo estudos recentes referidos por Bailey ao nível da psicologia, constatou-se que, ao introduzir o conflito em equipas com altos níveis de mentalidade aberta, a estabilidade emocional aumentava o seu desempenho, mas, ao introduzi-lo em grupos com uma mentalidade mais fechada, os baixos níveis de estabilidade emocional eram prejudiciais. Assim, Bailey recomenda que se “encoraje os colegas rivais a aceitar sugestões sem as levar a peito”.


5. Dar o benefício da dúvida. 
Segundo Bailey, “quando enfrentamos um rival, vê-se aquilo que se quer ver. Poderemos observar coisas que não gostamos ou com as quais não concordamos, ou poderemos alterar os nosso filtros de visão e optar por observar coisas que admiramos.” Bailey diz-nos que “atribuímos, de uma forma desproporcional, o nosso comportamento às circunstâncias (Irritei-me porque dormi mal) e o comportamento das outras pessoas à sua personalidade (Ele irritou-se porque é estúpido).” Segundo este, ao termos isto em consideração, podemos optar por encontrar uma intenção positiva por trás dos comportamentos dos outros, como por exemplo um talento utilizado na vida pessoal, que poderá ser útil na empresa.


6. Insistir, o que não é tarefa fácil.
Bailey refere que “existem algumas evidências de que Lincoln teve dificuldade em manter os rivais juntos. Como diz, “é necessário tempo, energia e muita paciência.” 

Fonte: Forbes

Sebastian Baileyé cofundador e presidente do Mind Gym Inc.. Doutorado em psicologia e educação, é autor de três livros, entre eles o bestseller The Mind Gym - Desperte a Sua Mente, obra que foi galardoada com o prémio MCA Management Today para Melhor Guia de Manegement de 2005.

Carlos Oliveira: A digitalização do ensino e o futuro dos países que falam português

  
A médio prazo, a competitividade dos países de língua oficial portuguesa e a qualidade de vida dos seus cidadãos vai depender grandemente do que fizerem a partir de agora na adaptação do ensino ao meio digital, da correção das estratégias individuais e coletivas que adotarem a este respeito, e da determinação e sentido de urgência que colocarem na sua implementação.

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4 Lições de Liderança de Abraham Lincoln

Stephanie Vozza relembra uma cena do filme de Steven Spielberg sobre Lincoln, em que Mary Rodd diz ao marido: “Ninguém é tão amado pelas pessoas como tu. Não percas esse poder.” O filme foca-se na abolição da 13ª emenda acerca da da escravatura, mas também nos dá uma visão sobre as  competências de liderança de Lincoln, sobre aquelas particularidades que o fizeram ser tão admirado.

Stephanie Vozza, colunista do Entrepreneur, relembra que, embora possa  não estar a liderar uma mudança radical no seu país, as quatro lições de liderança que destaca das deixadas pelo 16º presidente dos EUA sobre como liderar uma mudança revolucionária na sua empresa, são fundamentais a qualquer líder mundial.

1. Diga não ao “Yes Men”.

Vozza relembra que durante a guerra civil americana, Lincoln surpreende tudo e todos ao escolher para o seu gabinete uma equipa com os seus maiores opositores. Estes eram homens que ele considerava serem as mentes mais brilhantes do país e que não tinham medo de o desafiar e tomar posições contrárias à sua. Como nos diz, "sendo um homem com autoconfiança, Lincoln via com bons olhos as opiniões contrárias às suas, uma vez que geravam debates produtivos e a reflexão interior. Este facto acabou por ser uma importante tática durante a sua presidência."

Rick Lepsinger, president da OnPoint, concorda com esta posição de Lincoln: “Não contratem à vossa própria imagem”, diz-nos. “Sintam-se à vontade com o conflito e aprendam como gerir a diferença de forma produtiva.”

Segundo Lepsinge, "os líderes não devem deixar arrastar os conflitos mas sim trazê-los à tona o mais rapidamente possível". Este recomenda ainda que se evite o uso excessivo do poder, devendo antes procurar-se por pontos comuns e alternativas viáveis.



2. Seja decidido.

Vozza relembra que, "embora seja desejável ter mais do que uma opinião, os líderes eficazes sabem quando e como tomar as decisões." Embora os elementos gabinete de Lincoln tivessem podido ficar eternamente em argumentação, este foi capaz de saber quando já tinha toda a informação de que necessitava e ausentar-se para, na solidão, determinar qual a melhor medida a tomar e avançar nesse sentido sem hesitar.

"Os bons líderes clarificam os seus critérios de decisão", diz Lepsinger, referindo que as necessidades e os desejos devem ser usandos como um guia para comparar as opções existentes. “Avalie o risco de cada alternativa bem como os seus benefícios.”, diz-nos. “Estas práticas irão aumentar a certeza de que tomou a decisão certa e que realmente  é a que melhor relação apresenta entre o potencial risco e ganho.”



3. Procure inspiração em locais inesperados.

Vozza relembra-nos que Lincoln, enquanto membro do Congresso, estudou matemática de modo a potenciar o seu raciocínio. Vozza refere que no filme, "Lincoln partilha alguma da sua sabedoria com dois jovens funcionários na sala do telégrafo: “A primeira noção comum de Euclides é a de que: “As coisas que são idênticas entre si são iguais entre si.””

Lepsinger diz-nos que "os líderes são eternos aprendizes e devem procurar fora da sua área de negócio por ideias e formas de inovar."



4. Relacione-se com os outros a nível pessoal.

Vozza destaca que embora Lincoln fosse justo, também era conhecido pelas suas anedotas e histórias. "Era assim que quebrava o gelo e criava um campo comum. Lincoln também era acessível. Enquanto presidente dos EUA, mantinha regularmente umas determinadas horas para receber os cidadãos."

“Não é o quão inteligente é – fortes relações pessoais e um elevado nível de verdade são a base da eficácia na liderança”, diz Lepsinger. “[Os líderes eficazes] geram empatia, interessam-se pelos outros e estão atentos a pequenos pormenores nos outros.”


Fonte: Entrepreneur

Stephanie Vozza é autora premiada na área da liderança e editora com mais de 20 anos de experiência na área. É colunista do Entepreneur e colaboradora do American Profile. Trabalha com empresas como a General Motors, a General Electric,  Century 21 e a Sherwin-Williams.

Cotrim de Figueiredo: Em Portugal faz falta profundidade, rigor e exigência

João Cotrim de Figueiredo, Presidente do Turismo de Portugal, confessa que estão "a passar de uma boa organização baseada em processos, para uma organização baseada em conhecimento". Segundo este, "continua a haver uma enorme margem de progressão e um enorme potencial para explorar" no Bloco Lusófono.

Portal da Liderança (PL): Que desafios perspetiva para o futuro próximo da sua organização?

PL: Qual a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu?

PL: Que experiências partilha sobre liderar em contexto de mudança? 

PL: O que faz falta na liderança empresarial e política de Portugal nos dias de hoje?

PL: Como avalia o potencial económico do Bloco Lusófono entre eles e com o mundo?

PL: É importante reconhecer as lideranças e os líderes?

João Cotrim de Figueiredo é Presidente do Turismo de Portugal. Licenciado em Economia pela London School of Economics and Political Science, detém um MBA pela Universidade Nova de Lisboa. Passou por diversos cargos de relevo, como pela Presidência da Comissão Executiva da Compal S.A. e da Nutricafés S.A., pela posição de CEO da Privado Holding, pela de Administrador da Jason Associates ou a de Responsável pelo Departamento de Corporate Finance do Citibank Portugal S.A., entre outras. Foi ainda, a partir de 2006, Executive Director do The Lisbon MBA. Foi ainda Diretor-Geral da estação de televisão TVI, desde abril de 2010 e é Presidente do Turismo de Portugal desde novembro de 2013.

Faltam “reis” que evitem fazer fraca a forte gente portuguesa - Camilo Lourenço

Há um ditado muito popular em Portugal, citado há vários séculos (inclusive nos Lusíadas): “O fraco Rei faz fraca a forte gente”.

Por que fui buscar esta máxima para o artigo de hoje? Porque as últimas semanas têm sido a prova da falta de “reis” que evitem fazer fraca a forte gente portuguesa. 

Vejamos: os portugueses aguentam tudo. Em 34 anos, já passaram por três pré-bancarrotas (nenhum país da União Europeia tem este “track record”). Em todas elas, a receita foi a mesma: redução drástica do rendimento disponível das famílias para baixar o consumo e, com isso, as importações (porque o problema era o grande desequilíbrio nas trocas com o exterior). 

Em todas ela, a reacção dos portugueses foi extraordinária: apesar dos protestos, que nunca atingiram a dimensão de outros países europeus, a receita foi seguida à risca e a balança corrente (grosso modo balança comercial mais transferências) voltou ao equilíbrio em apenas dois anos. Recordo que as autoridades externas que nos ajudaram nestes três ajustamentos (FMI em 1978 e 1983 e Troika em 2011) previam que o equilíbrio das contas com o exterior fosse atingido ao fim de quatro anos…

A “qualidade” da resposta dos portugueses é elogiada em todos os países europeus e até pelas instituições que nos ajudaram nos três ajustamentos. Há dias, um alto responsável europeu dizia-me que ficou estupefacto com a ausência de violência em Portugal como resposta ao violento pacote que foi imposto aos cidadãos… E citava, a propósito, os primeiros dois anos de ajustamento da Grécia, onde os protestos chegaram a provocar perda de vidas humanas. Expliquei-lhe o que já lhe havia dito em outra conversa, no Verão de 2011 (depois de assinado o memorandum de entendimento): Portugal é, realmente, um caso à parte. O cidadão português protesta, mas cumpre! Foi aí que fui surpreendido por uma pergunta: “Mas por que acha que isto sucede? Eu explico: se vocês já passaram por três ajustamentos, como é que continuam a cometer os mesmos erros?”. 

Touché! Fiquei sem palavras… não porque não soubesse a resposta, mas porque teria de falar muito mal das nossas lideranças. Do outro lado da mesa, outra pessoa que partilhava connosco a refeição, atirou: “Camilo, diga o que costuma dizer na Televisão sobre esse assunto!”. Hesitei, mas acabei por atirar: “Olhe, nós temos uma classe política que, como dizia o poeta há 500 anos, faz fraca a forte gente”.

Se o leitor tiver dúvidas quanto a este ponto, faça o favor de rever as declarações dos responsáveis partidários (Esquerda e Direita) nas últimas semanas: ainda nem saímos da zona de perigo (a nossa dívida pública está no limite da sustentabilidade) e já todos começam a falar em facilidades. Leia-se voltar a gastar o que temos… e o que não temos. As legislativas de 2015 explicam tudo. Tal como em outros momentos dos últimos 40 anos…

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Jorge Caldeira: A rigidez administrativa continua a cortar a ambição e inovação de muitas organizações públicas

Para Jorge Caldeira, Professor Universitário e responsável pela orientação dos dirigentes da Administração Pública portuguesa, "o ciclo político, a escassez de recursos financeiros e a rigidez administrativa continuam a cortar a ambição e a inovação de muitas organizações públicas".

Portal da Liderança (PL):  Ao nível organizativo, quais os principais desafios que se colocam à implementação de uma eficiente monitorização da performance? 

Jorge Caldeira (JC): Os desafios são vários. Têm geralmente origem nos seguintes problemas: na maior parte das organizações, existe atualmente um grande volume de dados; os dados e a informação encontram-se dispersos; têm geralmente pouca qualidade e erros; existe dificuldade em obter a informação com prontidão; existe resistência interna à monitorização; etc. No entanto, todos eles podem ser eliminados ou reduzidos, aumentando assim a probabilidade de sucesso na implementação de um sistema eficiente de monitorização.

PL: Existe algum processo que ajude as organizações a identificar os indicadores que realmente interessam?

JC: Um dos fatores críticos para o sucesso de um bom sistema de monitorização da performance passa pela escolha dos “indicadores certos”. Para isso, é necessário reinventar a forma como escolhemos os indicadores. Este processo é composto por um conjunto sequencial de etapas que coloca várias questões de forma objetiva:

1. Quem é o destinatário dos indicadores?
2. Para que fim pretende o painel de indicadores?
3. Que decisões necessita de tomar?
4. Quais as questões que coloca de forma sistemática?
5. Quais as prioridades/compromissos atuais da organização?
6. Quais as ameaças e constrangimentos ao negócio?
7. Quais os melhores indicadores para dar respostas às questões?
8. Se existem, onde estão e qual a qualidade dos dados que irão alimentar os algoritmos dos indicadores?

9. Como devo visualizar/comunicar os resultados dos indicadores?

A resposta a estas questões permite identificar os indicadores que efetivamente interessam no processo de tomada de decisão. Não ter em conta estes aspetos pode conduzir à criação de um modelo de monitorização composto por indicadores com baixa capacidade de satisfazer as necessidades dos gestores.

PL: Existem indicadores que não estejam presentes entre estes 100, mas que considere ser importante que os líderes não os percam de vista?

JC: Obviamente que existem outros indicadores. O livro centra-se nos mais importantes – Key Performance Indicators. Importa não esquecer que os KPI de uma organização não são imutáveis ao longo do tempo, nem têm sequer que ser idênticos aos de outra organização do mesmo setor de atividade. As organizações vivem em contextos específicos, têm estratégias, objetivos, prioridades e preocupações diferentes. Até os próprios destinatários dos KPI (decisores da organização) têm processos de decisão diferentes. Estas razões explicam também a existência de tantos painéis de KPI diferentes nos reports das organizações.

PL: Que recomendações daria a uma organização que queira implementar um sistema de Monitorização da Performance Organizacional?

JC: Destacava as seguintes recomendações: escolher o modelo de monitorização em função do seu estado de maturidade organizacional e não em função da moda; bom senso na aquisição das ferramentas informáticas; apostar em ferramentas simples e flexíveis que não coloquem em causa o normal funcionamento da organização; projetar a implementação de forma faseada, para que a organização possa absorver o projeto com sucesso; identificação eficaz da informação essencial para os decisores; implementar sistemas de gestão preventiva e não reativa; alocar os recursos humanos adequados à gestão corrente da monitorização; promover reuniões de monitorização eficazes, onde se identifiquem com clareza os problemas, se assumam compromissos e se tomem decisões.

PL: Enquanto orientador dos dirigentes da Administração Pública, o que é fundamental ao país, neste momento, em termos de gestão estratégica?

JC: Essencialmente, passarmos da gestão administrativa, em que os gestores fazem planeamento, monitorização de desempenho e prestam contas apenas porque são obrigados a isso, para uma gestão em que o performance management é visto como uma função essencial para perceber o nível de performance, compreender os drivers de sucesso, conhecer as causas do insucesso, gerir o risco, antecipar constrangimentos e suportar efetivamente os responsáveis na tomada de decisão. No entanto, já existem organizações públicas que estão coladas às best practices. Em alguns casos, são bem mais evoluídas do que uma parte significativa do setor empresarial, onde o conceito de business intelligence está extremamente desenvolvido. Nestes casos, utilizam-se indicadores inteligentes, mede-se o que importa medir, detetam-se com oportunidade situações que podem comprometer os objetivos, a discussão da performance é eficaz, existem planos de contingência, etc.

PL: Para onde está a evoluir a monitorização da performance, nomeadamente os indicadores de gestão?

JC: As organizações que já têm experiencia na monitorização, estão a evoluir para um nível superior, onde a gestão preventiva é a chave do sucesso. Na prática, estão a substituir a gestão reativa pela gestão preventiva. Este tipo de gestão suporta-se na implementação de indicadores inteligentes (também conhecidos como leading indicators ou indicadores avançados) que permitem detetar com oportunidade, situações que, no futuro, poderão dar origem a crises. Ao antecipar as situações, os indicadores inteligentes permitem que os gestores sejam avisados não do problema já instalado, mas sim de situações que, se forem atacadas na fase inicial, não irão dar origem a crises. As vantagens deste tipo de gestão são várias:

1. Os constrangimentos e ameaças são detetados antecipadamente.
2. A organização tem tempo para eliminar ou minimizar o efeito dos constrangimentos.
3. A pressão sobre a organização ainda não é forte, uma vez que ainda não gerou problemas efetivos e, eventualmente, ainda é desconhecida pela maior parte da organização.
4. A organização tem tempo para construir soluções mais robustas para combater os constrangimentos.
5. A resolução de situações pré-crise é quase sempre mais barata e não se utilizam tantos “favores”.

JC: Na área pública, temos bastantes líderes muito competentes. Infelizmente, o ciclo político, a escassez de recursos financeiros e a rigidez administrativa continuam a cortar a ambição e a inovação de muitas organizações públicas. No entanto, gostaria que alguns dos atuais líderes públicos tivessem o seu pensamento mais formatado pela obrigatoriedade da prestação de um serviço público, zelando sistematicamente pela sua qualidade e pelo equilíbrio financeiro da sua atividade.

PL: Os resultados financeiros são sempre o primeiro e o último fim que realmente importa na liderança ou existem outros aspetos tão ou mais importantes para o sucesso?

JC: Os resultados financeiros são, obviamente, críticos para qualquer empresa. Felizmente, temos gestores que sabem que, para alcançar bons resultados financeiros, importa primeiro ter uma equipa competente e altamente motivada. Hoje em dia, o cliente já não é o mais importante; o mais importante são os colaboradores da nossa organização. A satisfação dos colaboradores irá permitir construir um cliente muito mais satisfeito a longo prazo. Desta forma, apostar na liderança dos colaboradores é a peça chave do sucesso empresarial de muitas organizações.

PL: Qual a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu?

JC: Tive alguns bons líderes na área pública. Apreendi sobretudo a ser pragmático, crítico na análise, eficaz nas implementações e a inovar constantemente.

PL: Qual o líder nacional e/ou internacional cuja liderança destaca e porquê?

JC: Destaco o presidente americano Barack Obama, pela sua capacidade de mobilização, pela rapidez da sua atuação, pela eficácia das suas ações, pela clareza das suas palavras e pela forma próxima e natural com que se relaciona com os seus cidadãos. Gosto principalmente desta última caraterística.

Jorge Caldeira é professor universitário e formador nas áreas financeira, planeamento estratégico e monitorização do desempenho organizacional, Especialista em Gestão Pública e Administrador da Unique Dashboard. É também autor dos livros "Implementação do Balanced Scorecard no Estado"; "Monitorização da Performance Organizacional"; e "Dashboards – Comunicar Eficazmente a Informação de Gestão". Integra o corpo docente de várias universidades, tendo publicado vários artigos sobre a metodologia Balanced Scorecard, Monitorização da Performance e Dashboards. É o autor de um blogue sobre monitorização da performance. Especializou-se na área de planeamento e implementação de modelos de monitorização estratégica e operacional e, durante os últimos sete anos, tem sido responsável pela orientação dos dirigentes da Administração Pública e dos participantes dos cursos de Alta Direcção do Instituto Nacional de Administração (INA) na aplicação do modelo de Gestão Estratégica e na implementação da metodologia Balanced Scorecard. Esteve envolvido na equipa de projeto responsável pela implementação desta metodologia no Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação (IAPMEI), no Instituto Nacional de Administração e em outras organizações do sector público e privado nacional e internacional.

5 boas razões para não levar consigo apresentações para reuniões de trabalho

Há uns meses, deixei de levar apresentações para as reuniões do Alerta Emprego. A primeira vez foi por lapso - correu tão bem que passei a esquecer-me de propósito.

Não é uma ideia peregrina, mas também não é o mais comum. Alguns clientes estranham o facto de aparecer sem portátil, tablet ou apresentações encadernadas, mas a maioria acaba por gostar. E os resultados, esses, felizmente têm sido animadores.

Eis algumas razões pelas quais acredito que é boa ideia deixar as apresentações no (nosso) escritório:

1 - Somos ouvidos
Regra geral, basta abrirmos uma apresentação para "perdermos" o interlocutor. Quando isso acontece, os olhos passam estar a concentrados no papel ou ecrã e os ouvidos desligam e deixam de estar abertos ao que temos para dizer.

As pessoas tendem a gostar de pensar por si próprias e uma apresentação cria margem e incentivo para isso. Assim, podemos perder o controlo sobre as mensagens que são passadas - nesse caso, é a apresentação a mandar e não estamos ali a fazer nada.

2 - Vamos sem "agenda"
Quando se leva uma apresentação, o pressuposto é de que ela será, como o nome indica, apresentada. Estamos, à partida, a condicionarmo-nos àquilo que achávamos que seria mais importante dizer, antes da conversa começar.

Sem uma apresentação, é mais fácil adaptarmo-nos ao interlocutor. Podemos focar-nos nas necessidades daquele cliente em particular e temos a flexibilidade para nos adaptarmos à sua realidade.

3 - Focamo-nos no cliente
Como não estamos presos a uma ordem que devemos seguir (a ordem da apresentação), é mais fácil termos verdadeiras conversas, ou seja, conversas interativas.

Deixamos de lado a "conversa" por partes, em que cada um fala na sua vez, e podemos focar-nos em compreender o cliente, fazer perguntas que nos mostrem o que o cliente precisa e valoriza, e fazer valer os argumentos que realmente podem fazer a diferença.

Escusamos de perder tempo a dizer coisas que, simplesmente, não interessam ao cliente e dedicamo-nos ao que realmente importa.

4 - Fortalecemos relações
As pessoas gostam de conversar e nada como uma verdadeira conversa para tornar a reunião menos informal e mais pessoal - olhos nos olhos, e não olhos no ecrã ou no papel.

Uma conversa fluída é, certamente, mais marcante do que apenas mais uma apresentação.

5 - Ganhamos uma boa desculpa para fazer follow-up
Depois da reunião, podemos sempre enviar a tal apresentação que deixámos no escritório. Além de darmos um takeaway para que o cliente possa partilhar informação internamente, é uma boa oportunidade não só para agradecer o seu tempo e disponibilidade, como para resumir os aspetos mais importantes da conversa e alinhar expetativas e próximos passos.

Nota: Não defendo que se deve ir de mãos a abanar para uma reunião. E, muito menos, que não se deve fazer trabalho de casa. Concordo que ganhamos em ter "exhibits" guardadas para, se for preciso, ilustrar melhor um ponto de vista que seja complexo transmitir. Mas o que será que ganhamos em levar uma apresentação?

Miguel Costa foi consultor da Leadership Business Consulting nos escritórios de Lisboa e São Francisco, Business Developer da Talkdesk e Corporate Finance Analyst no Banco BIG. Licenciado em economia com mestrado em economia e finanças pela NOVA School of Business and Economics, é atualmente Site Manager do portal de emprego Alerta Emprego.