Líder Autêntico ou Idiota Útil: Uma Pergunta Decisiva - Carlos Oliveira

Chegado ao final do dia, da semana, do mês ou do ano, um líder autêntico deve colocar-se a si próprio a seguinte pergunta: “Naquilo que foi a minha atuação, estive consciente do que estava a fazer e respeitei-me a mim mesmo? Ou seja, “Fiz aquilo que era mais correto em termos da informação disponível e dos meus princípios e consciência?”

Um líder autêntico tem de responder a esta pergunta positivamente. De outra forma, corre o risco de se tornar no “idiota útil”, precisamente o oposto de ser líder. No dia-a-dia, estes dois conceitos antagónicos, “liderança autêntica” e “idiota útil”, podem-se confundir mais vezes do que se pensa.

Há dois níveis de idiotas úteis. Aquele que é manipulado sem se aperceber, para defender e fazer aquilo que outros querem que ele faça. E aquele que tem consciência dessa manipulação, mas que serve cinicamente interesses com os quais discorda e faz um papel que os mandantes não fariam, em troca de palco e estatuto. Muitas vezes é difícil saber qual o nível de idiotice, embora muitas vezes evolua do primeiro para o segundo nível.

O idiota útil existe em vários contextos, mas é mais facilmente identificável na comunicação social, nas empresas e na política. 

Na comunicação social, o idiota útil é motivado pelo poder de atração da exposição mediática, isto é, pelo gosto pelo palco. Diz aquilo que sabe que a comunicação social ou a opinião dominante gosta de ouvir e projetar, mesmo sabendo que é impraticável, irrealista ou mesmo incorreto, em troca de algum espaço mediático.

Nas empresas, o idiota útil defende ideias e pratica atos que os mandantes acionistas não fariam eles próprios ou é pau-mandado das pessoas de que depende ou do seu grupo de atuação, em troca da nomeação ou da manutenção da sua posição ou cargo. No primeiro caso, é mais comum o idiota útil consciente da sua situação, mas tapa a sua consciência em troca do cargo e das suas benesses.

Na política, o idiota útil defende ingenuamente posições e causas sem conhecer com rigor a agenda que está por detrás dessas posições. Está motivado pela atração da retórica e de boas causas no papel, sem ter o conhecimento de que levadas à prática teriam o efeito precisamente oposto. Noutros casos, está consciente de que o que diz e defende não tem a ver com a realidade, mas faz o frete aos mandantes, em troca de favores e cargos. Em ambos os casos, é visto com menosprezo pelos mandantes e pelos seguidores. É uma fachada.

As pessoas mais fortemente motivadas pelo reconhecimento público, que procuram uma verdade externa ao seu ser e à sua identidade, estão mais vulneráveis a caírem na ratoeira da idiotice útil. As pessoas que procuram o significado da sua vida numa verdade interna, no confronto com a sua consciência e os seus valores têm mais probabilidade de serem líderes autênticos.

A força de um líder advém de uma forte motivação interna, algo que está “cá dentro”, de convicções claras, de princípios orientadores, de um carater forte, da força de um espírito original, genuíno e independente. A estratégia e a coragem, entre outras coisas, permitem depois construir sobre essa base a liderança autêntica.

São muitos os casos de pessoas que aceitam ocupar certos cargos de liderança ou fazer certas coisas que não correspondem áquilo que julgam ou consideram ser o mais correto. São os idiotas úteis. Os líderes autênticos, para se protegerem deste risco, devem perguntar regularmente a si próprios “Naquilo que foi a minha atuação hoje/este ano, estive consciente do que estava a fazer e respeitei-me a mim mesmo?”

Carlos Miguel Valleré Oliveira é CEO da LBC, empresa internacional de consultoria de gestão presente em países como a África do Sul, Angola, Brasil, Cabo Verde, EUA, Espanha, Moçambique e Portugal. O antigo presidente da CCILSA – Câmara de Comércio e Indústria Luso Sul-Africana assina a rubrica "Ponto de Vista" no Portal da Liderança sobre os temas da liderança-gestão, economia-sociedade e inovação-empreendedorismo.

Polignac de Barros: Portugal está na moda com enorme interesse em vários salões imobiliários do mundo

Henrique Polignac de Barros, Fundador e Presidente da Direção da Associação Portuguesa de Promotores e Investidores Imobiliários (APPII), aponta que "o investimento imobiliário estrangeiro em Portugal, venha a fechar o ano nos mil milhões de euros", acreditando que "a subida do IMI e IMT apenas atrasará ainda mais a reabilitação urbana e afastará os investidores estrangeiros".

Portal da Liderança (PL): Porque se deve investir no imobiliário em Portugal?

Henrique Polignac de Barros (HPB): Atualmente o investimento estrangeiro em Portugal é feito, maioritariamente, por estrangeiros, que têm procurado Portugal para obter os chamados Golden Visa ou para beneficiarem do Regime do Residente Não Habitual. A receita gerada por estes investidores em Portugal superou no primeiro semestre de 2014 o investimento feito em todo o ano de 2013 (respetivamente, 417 e 307 milhões de euros). Em termos globais, prevê-se que este ano o investimento imobiliário venha a fechar nos mil milhões de euros. Tal sucesso tem levado a que hoje se encontre no mercado uma maior diversidade de investidores que já procuram Portugal não exclusivamente para usufruírem dos referidos regimes, mas para realizarem puro investimento imobiliário.

Portugal está na moda e prova disso tem sido o enorme interesse que tem merecido em vários salões imobiliários do mundo. A imagem positiva que temos conseguido exportar do nosso país tem sido um dos maiores trunfos para voltar a colocar Portugal nas bocas do mundo, desta feita por boas razões.

Como fator de atração, destacaria, primeiro, o nosso produto imobiliário de qualidade, com grande potencialidade de valorização quando comparado com outros locais da Europa, seguido da caraterística que mais nos distingue – a forma como recebemos os que nos visitam. Acrescentaria o clima e a gastronomia de exceção, a nossa história, a nossa localização geográfica e uma costa atlântica recheada das melhores praias e paisagens da Europa.

São todos estes fatores que têm ajudado a que os regimes de captação de investimento estrangeiro que referi acima, sejam um enorme caso de sucesso, especialmente para os investidores que não fazem parte da União Europeia.

É importante continuar a exportar o nosso país, mas também a procurar novas formas de captar mais e diferente investimento estrangeiro.

PL: Como alcançar o equilíbrio entre o investimento estrangeiro e a realidade portuguesa?

HPB: Este é precisamente um tema cada vez mais atual e que nos deve preocupar a todos.

Se, por um lado, é indispensável aproveitar esta vaga de investimento estrangeiro, não podemos descurar que os investidores que hoje nos visitam em grande escala, amanhã poderão novamente desaparecer. Com efeito, a nossa economia e a situação geral do país é ainda muito frágil, estando muito suscetível a rápidas reviravoltas do mercado que facilmente afastarão o investimento estrangeiro.

Assim, embora devamos continuar a acarinhar os investidores, não podemos descurar que são os portugueses que irão habitar ou trabalhar nas nossas cidades. O produto imobiliário a colocar no mercado tem pois de ser compatível com as suas atuais capacidades económicas, sob pena de, em caso de debandada dos investidores estrangeiros, voltarmos a ter um mercado entupido de excedente imobiliário que não é escoado.

Na verdade, os portugueses estão ainda descapitalizados, ou mesmo sobreendividados e a abertura dos bancos à concessão do crédito (nomeadamente à habitação) é ainda muito restrita.

Tendo tudo isto em conta, as medidas a implementar devem promover a colocação no mercado de imóveis que sejam atrativos para os investidores, mas que não esqueçam a atual capacidade económica dos portugueses. É neste equilíbrio que se deve construir um mercado imobiliário funcional que possa rapidamente ser canalizado tanto para o comprador nacional como para o investidor estrangeiro. 

PL: Como vê a atuação da liderança empresarial em Portugal? Quais os desafios que se colocam?

HPB: Em termos gerais, penso que as nossas empresas, e bem assim os seus líderes, devem procurar sair da crise voltando a olhar para o mercado com predisposição para encarar os novos desafios como verdadeiras janelas de oportunidade. A crise que atravessámos foi sistémica e envolveu todas as áreas de negócio, pelo que, naturalmente, transformou toda a economia nacional. O mercado português de hoje não é seguramente o mercado de há cinco ou seis anos atrás. 

Os desafios no setor imobiliário são exatamente os mesmos, sendo ainda mais evidente a transformação por que este mercado passou, sendo pacífico que estamos hoje perante um novo paradigma da promoção imobiliária, que os seus intervenientes deverão compreender, reajustando as suas empresas e criando produto que esteja de acordo com as novas necessidades do mercado.

PL: E o percurso político e económico que o país tem vindo a fazer?

HPB: Houve já alguns passos que foram dados em prol do investimento e do crescimento, mas é importante começar a encarar o próximo ano como um ano de consolidação. Em especial no que diz respeito ao setor imobiliário, não deve o Estado começar a sobrecarregar esta atividade com exageradas cargas fiscais, ou rapidamente se inverterão os sinais de recuperação, com prejuízos para toda a economia. Uma nova crise no setor implicará obrigatoriamente danos em áreas importantes, como o turismo e o comércio, que têm visto a sua atividade crescer devido ao investimento que se tem feito no imobiliário.

Por outro lado, há que continuar a apostar num crescimento sustentado. Segundo várias entidades da União Europeia, como a própria Comissão ou entidades que fizeram parte da Troika, o crescimento deve basear-se no investimento e na reabilitação urbana. Porém, a proposta de Orçamento de Estado para 2015 é totalmente omissa na criação de medidas concretas para qualquer um destes temas, prevendo ao invés a implementação de uma pesada carga fiscal sobre o imobiliário e a propriedade, apontando-se subidas do IMI e IMT a arrecadar pelo Estado na ordem dos 10%. A manter-se esta situação, apenas se atrasará ainda mais a implementação da reabilitação urbana, bem como se afastarão os investidores estrangeiros.

PL: É presidente da Direção da Associação Portuguesa de Promotores e Investidores Imobiliários. Quais os desafios que se lhe colocam?

HPB: A APPII tem procurado encarar a retoma do mercado e as suas novas dinâmicas de uma forma atenta, ajustando os seus objetivos e forma de atuar ao que são as atuais necessidades do setor imobiliário.

Assim, somos hoje um centro incontornável de contacto entre promotores imobiliários nossos associados e investidores estrangeiros que pretendem entrar no mercado imobiliário através de uma associação credível, conhecedora do seu setor e que está no mercado há 23 anos. Na verdade, um dos propósitos que presidiu à criação da APPII – a criação de uma porta de entrada aos investidores imobiliários estrangeiros -, continua hoje a estar muito presente. 

Outro dos grandes desafios que temos prosseguido, é o alargamento da nossa base geográfica, pelo que temos vindo a angariar novos associados por todo o país, com destaque para o Porto e Madeira, onde temos estado muito ativos. 

Identificámos também como um dos objetivos a curto prazo a implementação de uma série de medidas de reaproximação aos nossos Associados e demais intervenientes do setor. Uma dessas medidas foi a inauguração das novas instalações da APPII, que decorreu no passado mês de Setembro e que ficou marcada pela forte afluência de várias personalidades de relevo do setor imobiliário.

Por fim, e procurando continuar ser uma ponte de acesso privilegiado dos nossos Associados aos centros de decisão, iremos retomar os famosos almoços-debate, que permitem o contato direto dos nossos Associados com o poder político e governativo. Lançámos recentemente as Executive Breakfast Sessions da APPII, onde os nossos Associados têm, em exclusivo, a possibilidade de trocar ideias com as entidades decisoras e com os demais players do setor. Este ciclo de pequenos-almoços foi iniciado com a presença do Secretário de Estado do Ordenamento do Território e da Conservação da Natureza, Sr. Eng. Miguel Castro Neto, tendo ainda contado com a presença dos Órgãos Sociais da APPII, bem como dum grupo representativo do investimento chinês em Portugal nossos Associados.

PL: Que atributos entende que um líder deve ter?

Deve ter a humildade de reconhecer os seus erros e a inteligência de os corrigir imediatamente.
Deve acreditar nos seus projetos e ser perseverante (até à exaustão) para os implementar.
Deve saber rodear-se de pessoas válidas, saber dialogar e saber delegar.
Deve ter um espírito ganhador e não desistir dos seus projetos e das suas ideias perante as dificuldades.
Deve saber sonhar e acreditar que os seus sonhos se podem um dia tornar realidade, através do seu trabalho e da sua perseverança.
Deve ser respeitador e exigente com os seus colaboradores, como consigo próprio.
Deve ter confiança em si próprio e na sua equipa, mas, se errar ou cair,  deve saber levantar-se e incutir confiança e ânimo nos seus colaboradores.
Deve ter defeitos e ter qualidades, só não pode ser arrogante ou considerar-se superior aos outros: isso é que nunca!

Para se ser líder de uma associação, deve também ser-se um “carola” convicto (com semblantes de poeta), para se entregar de alma e coração a projetos destinadas à sociedade, bem com acreditar nas suas benfeitorias.

Henrique Polignac de Barros é licenciado em Economia pelo Instituto Superior de Economia (ISE), hoje Instituto Superior de Economia e Gestão (ISEG). Fundador e Presidente da Direção da Associação Portuguesa de Promotores e Investidores Imobiliários (APPII), tem vindo a assumir este cargo de forma ininterrupta desde a sua fundação em 1991 até aos dias de hoje, tendo sido recentemente reeleito para mais um mandato até 2017. É fundador e membro do Observatório do Imobiliário de Lisboa e Vice-Presidente do Conselho Estratégico do SIL - Salão Imobiliário de Portugal. Membro Permanente do Conselho Municipal de Habitação, da Câmara Municipal de Lisboa, é fundador e Presidente de várias empresas ligadas ao sector imobiliário.

Isabel dos Santos: Angola oferece um excelente ambiente para quem queira começar um negócio

Isabel dos Santos, empresária angolana, em entrevista ao The New York Forum Africa e à TPA, diz que o seu pai "foi o homem que conquistou a paz para Angola, [que] tem tido estabilidade e segurança, fatores que têm contribuído para o crescimento económico". Sobre o setor das telecomunicações acha que "deveremos focar-nos em especial na fibra e nas ligações de grande velocidade".

Temos em Angola um ambiente muito favorável ao investimento, com benefícios fiscais para quem investe no país, apoio e aconselhamento bancário a investidores estrageiros.

NYF: É difícil saber como a apresentar. Como se define?

Isabel dos Santos (IS): Para me definir começo por dizer que sou a Isabel, alguém que é definitivamente uma empreendedora. Acredito que temos de tomar a iniciativa e de encontrar as nossas próprias soluções. 

NYF: Também é engenheira, executiva, defensora da sociedade e mãe. Como se sente ao ser a primeira mulher africana bilionária?

IS: Ser uma mulher e dedicar-me ao mundo dos negócios ou do investimento é um pouco desafiante. As mulheres, sejam de que continentes forem, sabem do que estou a falar. Nem todas as portas se abrem para si, não é habitual encontrar o mesmo tratamento e é possível que a ponham à prova. No entanto, se além de ser mulher ainda vem de África é duplamente desafiante. Se ainda por cima é jovem, não tem credibilidade aos olhos dos outros. É difícil mas penso que há uma nova tendência por todo o mundo. Se olhar para as várias economias vemos muitos jovens a começar empresas, a tomar iniciativas e a criar emprego. Acho que as mulheres africanas já lá estão, já chegaram, estamos cá.

NYF: Mas esta questão de ser a primeira mulher africana bilionária, qual a responsabilidade que isso lhe traz?

IS: Enquanto africanos temos a responsabilidade de transformar o potencial, porque toda a gente diz que somos um país potencialmente rico e que potencialmente podemos fazer determinadas coisas. Temos de facto a responsabilidade de transformar este potencial em oportunidades e em factos concretos. Essa é a principal responsabilidade. Depois claro, criar empregos e garantir que as pessoas têm acesso à educação. Enquanto mães temos de garantir que os nossos filhos têm acesso à educação, vão à escola, que são boas pessoas e com os valores certos. É sempre importante ter bons valores e ética no negócio. 

NYF: Os jovens procuram sempre ter alguém como referencial, alguém que os inspire. Quem são os seus referenciais?

IS: O meu referencial seria alguém como a minha avó, uma mulher africana que vendia no mercado. Ela acordava extremamente cedo de manhã, garantia que os seus filhos estavam alimentados e que iam para a escola e só depois ia para o mercado vender fruta e vegetais para garantir que havia dinheiro para pagar os custos da sua casa. Como ela temos milhares, milhões delas em todo o continente. São uma força fantástica. São elas quem realmente intervêm na nossa economia. 

TPA: Ter seguido engenharia foi influência por parte do seu pai, José Eduardo dos Santos?

IS: O meu pai foi a pessoa que me ensinou a ler e a escrever. É para mim uma grande fonte de inspiração. É um homem extraordinário, muito simples e inteligente. Acho que é hoje uma influencia para mim e para outros jovens angolanos. Sou hoje engenheira porque gosto de matemática, sempre adorei ciências, e segui um pouco as passadas dele, se bem que hoje a minha vida é diferente da dele, mas é sem dúvida um grande homem.

TPA: Quais as principais qualidades que atribui ao seu pai?

IS: Primeiro que tudo é uma pessoa muito paciente, extremamente calma e com uma grande capacidade de ouvir e que se preocupa muito com os outros. 

NYF: A Isabel é muito discreta mas sei que está envolvida em áreas muito díspares, como nas telecomunicações, média, banca, entre tantas outras. O que nos pode dizer sobre o seu mundo em termos de negócio?

IS: Todos os negócios têm um começo e geralmente os bons negócios começam por ser pequenos. É preciso ter uma ideia, ser muito determinado e persistente, saber identificar as oportunidades certas. Muitas vezes estas vão acabar por não funcionar e vai ter simplesmente de conseguir prosseguir o seu caminho. Se viver num país como aquele em que tenho a sorte de viver, um país como Angola, onde o crescimento económico tem sido tremendo, em que temos tido um crescimento nos últimos anos de 10%, é possível que as pessoas passem da pobreza à classe média e daí para a classe alta. Angola oferece um excelente ambiente para quem queira começar um negócio.

NYF: Está a construir uma impressionante empresa nas telecomunicações, a Unitel. Como vê a expansão e crescimento das telecomunicações e das TIC em África?

IS: As pessoas discutem muito sobre os telemóveis mas penso que as coisas vão estar para além das telecomunicações móveis. Hoje fala-se da fibra, de como conseguirmos conectarmo-nos com extrema rapidez e de uma cidade para outra, porque precisamos dessa rapidez. Por isso mesmo penso que deveremos focar-nos para além da questão dos telemóveis, em especial na fibra e nas ligações de grande velocidade. 

NYF: Como define o atual consumidor africano?

IS: Se olharmos com atenção, vemos que o padrão do consumo se modificou. São hoje as cidades quem mais contribui para o PIB, o que significa que deixámos de ser uma sociedade de base rural e com necessidades básicas para sermos uma sociedade de consumidores urbanos com necessidades mais sofisticadas. E isto é válido para toda a África. Se olharmos para as estatísticas demográficas, vemos que uma grande percentagem das pessoas vive nas áreas urbanas e tem necessidades específicas idênticas a qualquer pessoa que viva em qualquer cidade do mundo. 

NYF: Partilha com o seu marido, Sindika Dokolo, uma grande paixão pela juventude. Tendo em conta os que são hoje os potenciais líderes do futuro, como poderão estes alcançar o sucesso?

IS: Enquanto jovens, a chave reside no conhecimento. Têm mesmo de aprender, de estudar e de obter um conhecimento muito específico, não um conhecimento geral sobre tudo, mas serem muito específicos e precisos apenas no fazer de uma coisa e fazerem-na extremamente bem. Ao conseguirem fazê-lo dessa forma, terão muitas oportunidades e conseguirão alcançar grande sucesso nas susa vidas profissionais. 

TPA: As suas empresas dão emprego e formação a muitos jovens angolanos. Como carateriza os jovens angolanos e que conselhos gostaria de lhes deixar?

IS: O primeiro conselho que lhes dou é de que estudem. Depois de estudarem que arranjem um emprego, sendo que o primeiro emprego é onde irão aprender muita coisa. Com este também poderão criar uma pequena poupança. Assim que tenham uma poupança e uma ideia, precisam de ver se essa ideia já existe. Existindo há que ver se conseguem fazer melhor. Se for o caso devem então ir e empreender, mas o segredo reside em ter uma equipa. Se resolverem fazer alguma coisa têm de ter uma equipa, porque é a equipa que trabalha conjuntamente que cria as grandes empresas, não são as pessoas de uma forma individual. 

NYF: O que a faz continuar? Quando se é rico e se tem dinheiro para poder parar e fazer apenas aquilo que se gosta, como é no seu caso a arte e a cultura, o que a faz continuar a trabalhar arduamente todos os dias?

IS: Não me preocupo demasiado com clichés. Tem de se continuar a fazer o que se faz. Se se gosta de trabalhar, trabalha-se. Se se gosta de estar com os filhos, está-se com os filhos. Basicamente tudo se resume a orientar a sua vida pelos seus princípios e valores e a retribuir à sociedade. Há que estar presente e envolver-se, garantido que, onde quer que se viva, se contribui para que esse local se torna num espaço melhor. 

NYF: Quanto tempo pensa que demorará a reconstruir totalmente Angola ao nível das infraestruturas?

IS: Trata-se de uma questão que tem vindo a desafiar quer o governo quer a comunidade empresarial e, sem sombra de dúvida, todos os angolanos, porque todos queremos ver as estradas, os portos e os aeroportos concluídos. A boa notícia é que Angola desde 2002 que tem vindo a investir e a desenvolver projetos gigantescos ao nível das infraestruturas. Construímos portos, aeroportos, milhares de quilómetros de estradas, pelo que penso que será mais cedo do que pensamos. Penso que estamos no caminho certo e que muito já está feito. 

NYF: Pode Angola contribuir para uma crescente paz e estabilidade noutros países africanos e pretende Angola ser mais ativa de futuro ao nível do continente?

IS: Angola tem tido estabilidade, segurança e paz, e estes três fatores têm contribuído para o crescimento económico, que por sua vez se tem traduzido num aumento das infraestruturas, num integrar das pessoas e num providenciar de novas oportunidades de negócio. Há hoje muitos investidores e líderes empresariais angolanos que procuram outras zonas de África para investir, pelo que acredito que virá a ser no futuro um crescimento e um investimento comum entre várias zonas de África.

NYF: Se eu quisesse investir em Angola, qual o conselho que me daria? Em que áreas me aconselharia a investir e que caminhos seguir para o fazer?

IS: Trata-se de um país com imenso potencial e oportunidades que vão desde a atividade mineira à pesca, da tecnologia à indústria farmacêutica. Temos também um ambiente muito favorável ao investimento, com benefícios fiscais para quem investe no país, apoio e aconselhamento bancário a investidores estrageiros, com todas as grandes consultoras internacionais a operarem no país e com grandes conhecimentos sobre a forma de trabalhar e a realidade de Angola e que poderão guiar o investimento.

TPA: Quais as situações que recorda especialmente na sua vida com o seu pai, José Eduardo dos Santos?

IS: É sempre difícil escolhermos quais os momentos mais importantes da nossa vida. Todos temos os nossos marcos de referência, como o primeiro dia em que fomos à escola. Lembro-me desse dia. O meu pai era Ministro das Relações com o Exterior, que na época se chamava Negócios Estrangeiros. Ele levou-me à escola, deixou-me lá e tive de ficar à espera até me ir buscar. Como esse houve outros, como no acompanhar de todos os seus passos políticos. Ele foi o homem que conquistou a paz para Angola, para todos nós, e isso como família foi muito importante. Todos nós sentimos muito orgulho nisso. 

TPA: O seu nome não é Isabel só por ser. Existe um motivo para se chamar assim. Quer partilhá-lo?

IS: O meu pai nasceu no São Paulo, onde vivia a minha avó Jacinta com o meu avô Eduardo. A sua primeira filha chamava-se Isabel. A minha avó saía muito cedo para ir trabalhar e quem tomava conta do meu pai era a minha tia Isabel. Por este respeito, carinho e orgulho que teve na sua irmã mais velha deu-me o mesmo nome dela. 

Isabel dos Santos nasceu em Bacu, RSS do Azerbaijão, em 1973. Empresária angolana, considerada a mulher mais rica e poderosa de África segundo a revista Forbes, a sua fortuna alcançou a marca dos mil milhões de dólares no início de 2013, passando a três mil milhões de dólares, em menos de um ano. Filha do presidente angolano José Eduardo dos Santos e da sua primeira esposa, Tatiana Kukanova, de origem russa, na altura cidadã soviética e antiga campeã de xadrez, Isabel dos Santos estudou engenharia elétrica no King's College de Londres.
Começou as suas atividades na capital de Angola, Luanda, no início de 1990, e trabalhou na qualidade de engenheira gestora de projeto na empresa Urbana 2000, pertencente ao grupo Jembas. Na Ilha de Luanda, abriu em 1997, aos 24 anos, o Miami Beach Club, um dos primeiros clubes da noite na capital. Os negócios de Isabel dos Santos cresceram rapidamente, participando em várias holdings adquirindo propriedades e participações de empresas em Angola e no estrangeiro, nomeadamente em Portugal. A partir de 2008 Isabel dos Santos começou a investir em áreas como as da hotelaria, petróleo, diamantes, bancos e telecomunicações. Com a empresa angolana Condis, Isabel dos Santos fechou um acordo de parceira em Abril de 2011 com a portuguesa Sonae para o desenvolvimento conjunto de uma operação de exploração da atividade de retalho em Angola sob a insígnia Continente. É investidora na Ciminvest SA, uma companhia que detém participação na companhia angolana de cimento Nova Cimangola e é presidente da Cruz Vermelha de Angola .
Em Portugal, detém importantes participações, nomeadamente através da Santoro Finance no Banco Português de Investimento e Banco BIC Português e a cujo Conselho de Administração pertence, bem como noutras empresas, nomeadamente a Galp Energia e a ZON OPTIMUS, através da Unitel International Holdings e Esperanza Holding.

Fernando Pinto, Portela, Pais Correia, Buchanan e Cotrim de Figueiredo: O que o fez aprender sobre liderança?

Charles Buchanan, Administrador da FLAD, Fernando Pinto, CEO da TAP, Cotrim de Figueiredo, Presidente do Turismo de Portugal, Pais Correia, Partner da Thesis Energy LLP, e Luís Portela, Chairman de Bial, falaram sobre a situação que os fez aprender mais em termos de liderança. “As coisas que nos fazem aprender mais são os fracassos” confessa Cotrim de Figueiredo.

Portal da Liderança (PL): Qual a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

Charles Buchanan, Administrador da FLAD

Fui criado numa família militar, por um lado, e frequentei a Escola Naval nos EUA e servi na Marinha dos EUA durante anos, a bordo de barcos de guerra. Portanto, tive uma base familiar, académica e operacional na liderança. Mas diria que aprendi muito mais quando, ao longo da minha vida e em diferentes países da América Latina e África, fiquei sozinho com responsabilidades pesadas e variadas, quando tive que responder e não falhar. Tive que descobrir sozinho como cumprir os meus deveres sem falhas. Estas experiências fazem um jovem crescer rapidamente de muitas e diferentes formas. Assim, aprendi a ter confiança em mim, a pensar para resolver os desafios, a experimentar novas soluções e assim ganhar um orgulho próprio. Hoje, nada me assusta. Um líder nasce quando é sujeito a testes duros repetidas vezes e sai bem.

Leia a entrevista completa com Charles Buchanan

Fernando Pinto, CEO da TAP

Desde que nascemos estamos sempre em aprendizado. Desde cedo, em cada uma das responsabilidades que tive, pude acumular conhecimentos e experiência que foram úteis em cada etapa da minha vida.

Tanto o Aeroclube que já citei, como a Rio-Sul, a Varig e a TAP foram grandes escolas de aprendizagem que contribuíram para o engrandecimento do meu conhecimento empresarial, onde a lição fundamental que retive, em todos os casos, foi a importância da transparência na relação interpessoal.

Leia a entrevista completa com Fernando Pinto

João Cotrim de Figueiredo, Presidente do Turismo de Portugal

Veja a entrevista completa com João Cotrim de Figueiredo

Luís Pais Correia, Fundador e Partner da Thesis Energy LLP

Já tive muitas situações ao longo da minha carreira onde foi necessário despedir pessoas, muitas vezes sem que estas tivessem responsabilidade nos factos que conduziram a esse desfecho. É raro que um despedimento não seja um drama individual, que muitas vezes pode tornar-se num drama coletivo. Tenho também a experiência contrária, onde através de renegociações de salários e aumento da flexibilidade foi possível manter os postos de trabalho e até, ao fim de um certo período, começar a recrutar novos colaboradores. Acho que qualquer líder deve ser responsável e pesar bem as consequências do que faz hoje no futuro da empresa. Dizer a verdade é sempre a melhor Estratégia e muitas vezes falta coragem aos líderes, empresariais ou políticos, de fazerem o que sabem ser o mais certo porque privilegiam o curto-prazo.

Leia a entrevista completa com Luís Pais Correia 

Luís Portela, Chairman de BIAL

Quando a Comissão de Trabalhadores, por volta de 1980, declarou interromper a sua atividade por confiar na administração por mim liderada e entendeu que dessa forma servia melhor os interesses da empresa e os seus. Aprendi que com a minha dedicação tinha conquistado as pessoas e percebi que não as podia desiludir.

Leia a entrevista completa com Luís Portela

Como separar o trigo do joio na Gestão - Camilo Lourenço

Uma das coisas que mais me preocupava, enquanto exerci funções de direcção em empresas, era separar as “teorias da moda” das “teorias-que-funcionam”. Eu explico.

Hoje em dia, assistimos a uma proliferação de teorias de Gestão: ele é jornais de negócios, ele é revistas de economia… todos falam de Gestão e de Liderança. Nesta área, estamos a viver o mesmo que se vive em outras áreas da sociedade e do conhecimento: a competição por audiências. Daqui à “venda” das teorias mais idiotas vai uma pequena distância. 

Em momentos destes, é muito importante agarrarmo-nos a dois ou três pilares que funcionem como fontes de inspiração na nossa vida profissional. Um dos meus pilares tem sido a “Harvard Business Review”. Porquê? Porque tem evitado fugir àquilo que é a guerra de audiências, sem no entanto perder o “drive” da mudança. 

Mas há alturas em que ficamos com dúvidas sobre o bom senso desses mesmos pilares. Há pouco tempo, a HBR publicou uma lista dos 100 melhores CEO do mundo e constatou que, dentre eles, 24 tinham formação em engenharia. A acompanhar a lista estava um curioso artigo do “dean” da Harvard Business School, onde este procurava tirar conclusões deste facto: “A engenharia preocupa-se com aquilo que funciona e cria na pessoa um ‘ethos’ tendente a construir coisas que funcionam. Quer estejamos a falar de uma estrutura ou de uma organização” (tradução minha).

O artigo inspirou outro da autoria de Herminia Ibarra, no “Financial Times”, onde a professora do INSEAD tenta identificar as características mais apreciadas nos CEO da actualidade. Ibarra  analisa o recente afastamento de dois CEO (Bill Gross, da PIMCO, e Chris Viebacher, da Sanofi) e chega a uma conclusão: o mercado, hoje, prefere pessoas com um conceito diferente de Gestão. Em vez do estilo “go it alone” e “explosivo”, prefere gestores/líderes que apostam na ideia de que o fundamental é gerir equipas. 

Tenho estas duas publicações, há muitos anos, como minhas “bíblias”. Uma na área de Economia, embora com incursões na Gestão (“Financial Times”) e outra na área de Gestão (“Harvard Business Review”). Mas confesso que tenho muitas dúvidas de que analisar a Gestão sob este ponto de vista nos possa levar a algum lado. 

É verdade que as tendências actuais parecem sugerir que o estilo “bossy” está ultrapassado. Mas a verdade é que continuamos a encontrar exemplos de que há empresas onde isso funciona. Veja-se a Apple até à morte de Steve Jobs. Por outro lado, dizer que o estilo prático dos engenheiros dá-lhes uma vantagem sobre pessoas formadas noutras é, no mínimo…, “far fetched”. Mas quem sou eu para contestar, ou mesmo duvidar, daqueles mestres da teoria da Gestão?

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Esperança, desilusão e o ser mulher numa empresa - João Vieira da Cunha

A responsabilidade social das empresas ajudou muitos pinheirinhos a ter uma vida mais digna e muitas ondinhas do mar a ter uma areia mais limpinha quando chegam à praia. O ar está mais fresquinho para os coelhinhos, mas dentro de muitas empresas o ar continua irremediavelmente contaminado de injustiça e desigualdade. É que a situação das mulheres nas empresas em Portugal é deplorável. Devia revoltar qualquer ser humano que tenha o mínimo de sentimento de justiça.

Não é preciso vasculhar muitas estatísticas para saber que as mulheres ganham bem menos do que os homens, mesmo quando desempenham trabalho de qualidade comparável nas mesmas funções. 

O relatório de 2014 sobre desigualdade de género publicado pelo Fórum Económico Mundial diz que, em Portugal, para a mesma função em que um homem ganha 1000 euros, uma mulher só ganha 590. 

Depois há o problema da ausência das mulheres em posições de liderança. Mesmo a ambiciosa estratégia para a igualdade de género que a União Europeia traçou para 2015, já se contentava que uma em cada quatro pessoas (25%) a liderar grandes empresas fosse mulher. Em 2012, esse valor era de 6% para Portugal, apesar das mulheres constituírem quase metade de todo o mercado de trabalho. 

A literatura em gestão mostra que isto não tem nada a ver com mérito nem com a ‘psicologia pop’ das revistas cor-de-rosa sobre a preponderância de lados diferentes do cérebro entre homens e mulheres. Tem a ver com as dinâmicas de poder e de influência que levam as pessoas para o topo das organizações. É uma pescadinha de rabo na boca, em que a ausência de mulheres no topo das empresas faz com que as mulheres a meio da carreira não consigam encontrar os mentores que são necessários para trepar pelas organizações acima. 

Claro que nada impede que os homens sirvam de mentores às mulheres na sua carreira. No entanto, um relatório das Nações Unidas de 2011 diz que entre 40% a 50% das mulheres foram assediadas sexualmente no trabalho, o que me deixa muito pessimista em relação à viabilidade e à bondade deste tipo de mentoria. 

Depois ainda há todas as expetativas que são impostas às mulheres quando são mães e mesmo quando apenas são casadas. Em resumo: em muitas empresas ser mulher é uma desvantagem: ganha-se menos, tem-se uma carreira mais curta e há uma assustadora probabilidade de se ser vítima de assédio.

Infelizmente a discriminação e a violência contra as mulheres vai muito para além das empresas. As mulheres também podem ter uma experiência muito difícil no dia-a-dia em sociedade. O último mês chega para o demonstrar. 

Na semana passada, um dos vídeos que andou a contagiar as redes sociais mostrava em 3 minutos a experiência de uma mulher a caminhar por Nova Iorque durante um total de 10 horas. É um vídeo perturbador que transforma numa experiência visceral o pequeno assédio quotidiano sobre as mulheres que as estatísticas não se cansam de demonstrar. 

Houve também o caso ‘Gamergate’, em que várias figuras do movimento feminista ligadas à cultura digital foram insultadas online e até ameaçadas de morte. 

Também houve a notícia do New York Times que conta como é que a NFL, a liga de futebol americano nos EUA, tentou silenciar as mulheres de vários jogadores que sofreram de violência doméstica. Isto tudo bem embrulhado na forma como as mulheres são representadas em Hollywood, na televisão e nos jogos de computador. 

É que a ‘sociedade’ não existe. Não há uma entidade invisível todo-poderosa que nos manipula. O que há são redes de expetativas que cada um de nós impõe aos outros, com base no que achamos que está certo. E onde é que aprendemos o que está certo? Nos nossos encontros com objetos culturais como os filmes com finais felizes, os reality shows e os jogos de combate em que as poucas personagens femininas só têm armaduras em forma de bikini.

É por estas e por outras que, mesmo nos países mais igualitários no relatório de 2014 sobre desigualdade de género publicado pelo Fórum Económico Mundial, não há nenhum país em que haja igualdade. O melhor é a Finlândia que tem uma pontuação de 0.85 em que 1 representa igualdade entre homens e mulheres (Portugal fica-se pelos 0.72).

As dificuldades que as mulheres enfrentam nas empresas e as dificuldades que as mulheres enfrentam na sociedade, são um problema muito complexo, com muitas causas, todas diferentes e todas relacionadas entre si, que vão desde a representação das mulheres nos media até normas culturais com centenas de anos. Parece ser um problema demasiado grande para resolver. 

Karl Weick, um dos pensadores mais originais sobre liderança no fim do século XX, mostrou que uma boa maneira de resolver problemas tão grandes que parecem irresolúveis é fazer pequenos projetos de mudança que possam levar a pequenas vitórias com grandes consequências.

Há uma iniciativa em Portugal que é exemplo de um pequeno projeto com poucos recursos para resolver este enorme problema. Trata-se do projeto intitulado ‘SER MULHER / EM PORTUGUÊS’. A ideia deste projeto é simples, mas poderosa. Recrutou 9 ‘madrinhas’, uma de cada país da CPLP (Comunidade dos Países de Língua Portuguesa) que são exemplos de perseverança e de sucesso e que podem inspirar as jovens mulheres desses países no seu próprio caminho para atingir os seus objetivos. Pode parecer uma contribuição pequena para quem não tenha lido a investigação sobre a importância dos modelos no desenvolvimento dos líderes. 

Um artigo recente no Journal of Experimental and Social Psychology, descobriu que as mulheres que participaram no estudo fazem discursos mais assertivos e eficazes se forem expostas a um modelo de liderança no feminino. Neste estudo, os investigadores puseram um grupo de mulheres a fazer um discurso na sala com um poster do Bill Clinton e outras a fazer o mesmo discurso com um poster da Hillary Clinton noutra sala. As que estavam na sala com o poster da Hillary Clinton falaram mais tempo, avaliaram melhor o seu desempenho e foram melhor pontuadas por avaliadores externos. Este ‘Efeito Hillary Clinton’ mostra como projetos como o ‘SER MULHER / EM PORTUGUÊS’ podem dar um contributo importante contra uma das mais prevalecentes violações dos direitos humanos nos países desenvolvidos e em desenvolvimento. 

Gosto muito dos pinheirinhos, das ondinhas e até dos coelhinhos. Abusamos do planeta e agora temos que salvar as arvorezinhas e os bichinhos para nos salvarmos a nós próprios. Mas se calhar antes de plantarmos mais arvorezinhas de mãos dadas, devíamos ter a certeza de que algumas pessoas que trabalham lá na empresa, não têm que pagar com o salário, a carreira e a dignidade por terem nascido mulheres. 

A iniciativa Ser mulher / Em Português é um bom exemplo de como é fácil começar quando se quer fazer muito.

João Vieira da Cunha é Diretor do Instituto de Investigação e Escola Doutoral da Universidade Europeia de Lisboa e professor visitante na Universidade de Ashrus, na Dinamarca. É doutorado em Gestão pela Sloan School of Management do MIT e Mestre em Comportamento Organizacional pelo ISPA. A sua investigação procura descobrir como é que as empresas podem tirar partido da desobediência dos gestores e dos colaboradores. Tem sido publicado nas principais revistas científicas internacionais na área da gestão e colabora regularmente na imprensa. A sua investigação tem ganho vários prémios internacionais de organizações, como a Academy of Management e a System Dynamics Society. Os seus clientes de consultadoria e formação de executivos incluem o Banco de Portugal, o Ministério da Saúde, a Novabase e o Barclays Bank.

Descontente com a sua equipa? 4 Atitudes a tomar para desenvolver a sua equipa de sonho

Acredita na sua equipa? Ou esta não é a que realmente precisa para alcançar os seus sonhos? Sente que, em vez de avançarem, recuam? O espírito e os valores que pretende não se sentem? A motivação anda pelas vias da morte? Então venha daí!

Não é novidade para ninguém que sem a equipa certa não alcançará os objetivos a que se propôs. Todo o líder necessita de uma equipa. Mas que equipa? Que tipo de pessoas e com que atitude?

John C. Maxwell, guru norte-americano da gestão e liderança, refere que “o tipo de desafio determina o tipo de equipa que precisa de desenvolver”.

• Qual é o seu sonho?
• Quem tem na sua equipa?
• Como deve ser a sua equipa de sonho?

• Num novo desafio… tenha uma equipa criativa.
• Num desafio controverso… tenha uma equipa unida.
• Num desafio de mudança… tenha uma equipa rápida e flexível.
• Num desafio desagradável… tenha uma equipa motivada.
• Num desafio diversificado… tenha uma equipa que se complementa.
• Num desafio de longo termo… tenha uma equipa determinada.
• Num desafio grandioso… tenha uma equipa experiente.

Qual o investimento que deve fazer enquanto líder, para que a equipa que tem hoje seja amanhã a sua equipa de sonho?

John C. Maxwell respondeu a esta questão no seu “Trabalho em Equipa 101” e aponta quatro atitudes que teve tomar desde já:

Se acredita que a sua equipa não está a alcançar todo o seu potencial, a primeira coisa a fazer é ajudar cada um dos seus membros a crescer. Como diz Maxwell, “Se está a liderar uma equipa, então uma das suas responsabilidades mais importantes é ver o potencial que as pessoas não veem em si próprias e demonstrá-lo.” 

Pare para pensar nas pessoas que tem na sua equipa e apure o que estas estão a precisar. Será de direção? De ser treinado? De apoio? Ou será de responsabilidade?

“Dê sempre oportunidade às pessoas que pertencem à sua equipa para crescerem e florescerem”, aconselha Maxwell.

Já pensou se tem todas as pessoas de que precisa? Ou haverá um talento numa área em específico que ainda lhe falta? Esse poderá ser o talento de que precisa para fazer acontecer a sua visão.

Como diz Maxwell, “Todas as equipas, para fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso, precisam de uma pessoa chave com talento em alguma área.” Recrute-o!

3.  Mude a liderança
Para cada desafio seu tipo de liderança. Se acredita nisto, poder-se-á dar o caso de ter a equipa certa mas estar não estar a crescer devido ao tipo de liderança empregue.

Maxwell diz-nos que “se uma equipa tem o talento certo, mas ainda assim não está a crescer, a melhor coisa que pode fazer é pedir a alguém da equipa, que anteriormente tenha sido um seguidor, para avançar para um papel de liderança (…) numa transição apenas durante um curto período de tempo ou mais permanente”.

O desafio passa por determinar o líder certo para o desafio do momento e saber jogar com os pontos fortes e fracos de cada um dos seus elementos.

Se tem uma equipa com a atitude individual de completar os colegas em de competir com eles, uma liderança alternada em função do desafio do momento pode trazer-lhe imensuráveis ganhos, quer para a organização quer para a equipa.

Maxwell relembra que “um membro da equipa pode tornar perdedora uma equipa vencedora, seja por falta de capacidades ou má atitude”.

É o seu caso? Tem a sua equipa elementos que carecem das capacidades necessárias para a integrarem? E aquela má atitude que está a arruinar o bom ambiente de trabalho e a deitar a motivação da equipa por terra? Está já a custar-lhe a perder talentos?

“Nestes casos deve colocar a equipa em primeiro lugar e realizar as mudanças para um bem maior”, aconselha Maxwell.

Sim, desenvolver e liderar uma equipa é um processo exigente e moroso, por vezes até desgastante. Mas qual a alternativa que dispõe? Consegue alcançar os seus objetivos sem ela?

Não? Então do que está à espera?

Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social.

O primeiro emprego de 8 dos maiores bilionários dos EUA: De Warren Buffett a Oprah Winfrey

Nem todos os bilionários de hoje nasceram em berço de ouro, com fortunas acumuladas que apenas tiveram de saber manter e fazer crescer. Muitos há que venceram a partir de situações financeiras e familiares adversas.

No 33º Top da Forbes dos 400 norte-americanos mais ricos acontece o mesmo. Se há quem tenha herdado riqueza, também existe quem a tenha feito por si próprio e mesmo quem tenha vindo de famílias imigrantes com grandes dificuldades económicas.

Todos eles começaram por algum lado, por vezes com ligação ao setor de negócio em que venceram, outras sem qualquer relação, mas onde aprenderam algo, nem que seja o que não queriam continuar a fazer!

Qual foi esse primeiro emprego?

• Oprah Winfrey - nº 209 no Top – Empregada de supermercado

Antes de Oprah Winfrey sonhar em ter um mega programa diário de televisão e de vir a ser uma das 400 bilionárias norte-americanas, trabalhou durante a sua adolescência numa mercearia de bairro junto à barbearia do pai em Nashville.

“Não estava autorizada a falar com os clientes e consegue imaginar tal coisa em mim?” Referiu no seu Oprah.com. “Era muito, muito, muito difícil.”

Aos 16 anos tudo mudou quando conseguiu um emprego onde era paga para falar. Foi contratada pela estação de rádio WVOL, tendo a cargo a leitura das notícias do dia em direto, o que adorou fazer e que a encaminhou para a sua primeira intervenção na televisão.

• Charles Koch, nº 4 no Top - Consultor

O empresário Charles Koch, de 78 anos, é o 4º norte-americano mais rico, em conjunto com o seu irmão mais novo David Koch, de 74 anos. O seu primeiro trabalho foi na consultora de Arthur D. Little em Boston, como referiu ao American Journal of Business em 2009.

• Elizabeth Holmes, nº 110 no Top - Analista

Entre os novos 27 bilionários que integram o Top 400 dos bilionários norte-americanos, encontramos Elizabeth Holmes, de 30 anos, a mais jovem mulher deste ranking.

Elizabeth fundou a Theranos, uma empresa de análises de sangue em Palo Alto, quando tinha 19 anos e estava no segundo ano na Universidade de Stanford em 2003. Elizabeth desistiu do curso e lidera hoje uma empresa avaliada em 4500 milhões de dólares.

• Steve Ballmer, nº 18 no Top – Pasteleiro

Todos gostávamos de ouvir que Ballmer, hoje dono dos Los Angeles Clippers e ex-CEO da Microsoft, tinha sido pasteleiro. A verdade não está longe. Foi nesse setor, mas não no fabrico dos bolos.

Ballmer foi assistente do gestor de produto da Duncan Hines' Moist & Easy, dedicada ao fabrico de bolos e brownies segundo a USA Today.

Ballmer dividia gabinete com Jeffrey Immelt, hoje CEO da General Electric.

A fortuna de Steve Ballmer está hoje avaliada em 22500 milhões de dólares.

• Nick Woodman, nº 129 no Top – Vendedor de comércio eletrónico

Nick Woodman teve duas startups antes da GoPro, facto que tornou público este ano.

“A primeira, um site chamado EmpowerAll.com, pretendia vender produtos eletrónicos a menos de 2 dólares e fechou rapidamente ao não conseguir efetuar negócio”, referiu na Forbes.

A fortuna de Nick Woodman está avaliada em 3900 milhões de dólares, tendo sido o elemento deste top que mais riqueza gerou. No ano anterior, a sua fortuna estava avaliada em 1300 milhões de dólares.

• Jan Koum, nº 61 no Top – Empregado de limpeza

Jan Koum, CEO e cofundador do WhatsApp, deixou a Ucrânia com a mãe, em busca de uma vida melhor em Mountain View, California.

“A mãe tornou-se ama de crianças e Koum lavava o chão numa mercearia para ajudar a fazer face às despesas.”, escreveu a Forbes.

Com a compra da WhatsApp pelo Facebook, a fortuna de Jan Koum passou a estar avaliada em 7700 milhões de dólares.

• Warren Buffett, nº 2 no Top – Distribuição de jornais

Quando a Berkshire Hathaway de Warren Buffett comprou a Omaha World-Herald em 2011, este lembrou os dias em que distribuía jornais. No encontro anual da Berkshire nesse ano, o bilionário, cuja fortuna está avaliada em 67800 milhões de dólares, desafiou os colaboradores para um lançamento de jornais.

• Bill Gates, nº 1 no Top – Programador

Embora, enquanto jovem, Billy tenha tido empregos pouco habituais, enquanto miúdo do estado de Washington, o seu primeiro emprego empresarial foi como programador informático na empresa aeroespacial TRW, durante o seu último ano do ensino secundário.

A sua fortuna está hoje avaliada em 81200 milhões de dólares.

Independentemente do primeiro emprego que tenham tido, das dificuldades que passaram e dos erros que cometeram pelo caminho, todos estes sete empresários venceram, sendo hoje a sua luta e percurso uma fonte de inspiração e de motivação para todos nós.

O importante não é de onde vem e o que traz materialmente consigo, mas o que faz com os seus talentos e com as oportunidades que se lhe deparam.

Votos de uma boa caminhada.


Fonte: ABC News 

Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social.

Beatriz Rubio: Daqui a 2 anos, se continuamos a melhorar, teremos de voltar a reorientar o negócio

Beatriz Rubio, CEO da Remax Portugal e Motiva-te, confessa que o segredo por detrás do sucesso da Remax "é ter visão"e reorientar o negócio em função do mercado e "toda a equipa ter palestras de motivação, desenvolvimento pessoal" e pensarem "continuamente na equipa".

Portal da Liderança (PL): Quais os segredos que fazem funcionar uma equipa com mais de três mil vendedores sem salário fixo?

PL: Apenas trabalham em regime de exclusividade. É uma opção vencedora, tendo em conta o grande número de imobiliárias e as dificuldades em que se encontra este mercado?

PL: O que lhe permite aumentar a faturação anual ano após ano, mesmo em tempo de crise económica?

PL: A forma de trabalharem com os mercados que os procuram é diferente? Em quê?

PL: O que procura quando recruta?

PL: O que faz um grande líder?

PL: O que precisam os gestores portugueses de trabalhar para terem um melhor desempenho? Onde falham mais?

PL: Que tipo de negócio/empreendedor a levaria a investir numa ideia?

Beatriz Rubio nasceu em Saragoza. Licenciada em Economia e Gestão de Empresas pela Universidade de Saragoza, tem um MBA pelo IESE, Universidade de Navarra. Começou a carreira na direção comercial da L’Oréal em Espanha em 1990. Em 1993, por razões familiares, vem para Portugal e assume a direção da divisão de perfumes seletivos na Parfum & Beauté. Em 1998 entra para o Grupo Jerónimo Martins, onde assume a direção de compras da insígnia Recheio. Em 2002 integra os quadros da RE/MAX Portugal com os pelouros de marketing e financeiro e em 2009 torna-se CEO da marca em Portugal. Em 2011 e 2013 é uma das três finalistas do Prémio Mulher de Negócios em Portugal da revista Máxima. Em 2012 e 2013 foi finalista do prémio Melhores Gestores de Pessoas em Portugal. Em 2012 vai atrás de uma velha paixão: ajudar equipas comerciais a atingir resultados magníficos. Para isso, lançou a Motiva-te, marca focada na mudança comportamental das organizações, palestras, coaching e gestão de equipas comerciais. Em 2014 lança o seu primeiro livro, Conquistando a Vitória, e começou a realizar as primeiras palestras fora de Portugal, em concreto Espanha, para a Universidade de Navarra.

O Gestor 80/20: Torne-se um gestor de topo – Descubra como alcançar grandes resultados

 Livro

"Se ler este livro, irá apreciá-lo. Mas se o viver, ele transformará a sua vida." - Matthew Kelly, autor do bestseller Gestor de Sonhos

"Ideias simples que podem dar a volta ao seu negócio e à sua vida. Recomendo-o vivamente." - Al Ries, autor de Guerra Entre Mundos

Richard Koch, empreendedor e visionário, cofundou a LEK Consulting, uma das empresas de maior êxito dos anos 80, e foi também sócio da consultora Bain & Company. Os seus sucessos enquanto empresário e investidor incluem a Filofax, a Plymouth Gin, a Belgo e a Betfair. De nacionalidade britânica, é autor e coautor de cerca de 20 livros nas áreas de gestão, liderança e desenvolvimento pessoal, que têm sido alvo das melhores críticas pela imprensa especializada.

 Entrevista

P: Quais os princípios deste livro?

 Poucos gestores determinam o sucesso ou o fracasso da sua empresa." - Richard Koch

O Princípio ou Regra de Pareto aplicado neste livro não é uma novidade. Eu próprio, nos anos 80 do século passado, fui confrontado com ele nas ações de formação que frequentei no âmbito da minha atividade profissional de gerente bancário. Foi utilizado nessas formações para incutir nos formandos a ideia de que 20% dos nossos clientes geram 80% dos nossos resultados e que devíamos concentrar a nossa atenção e canalizar os melhores recursos para o atendimento desse lote de clientes.

Esta regra pode aplicar-se à generalidade das atividades do ser humano, tanto na vida profissional como pessoal. Na verdade, quantas vezes gastamos uma grande parte do nosso tempo e do nosso dinheiro a fazer coisas que pouco ou nada acrescentam à nossa vida ou à nossa felicidade. Seria bom que fizéssemos com frequência um exame de consciência e autointerrogarmo-nos: De tudo o que compro, quais são os 20% de coisas que me são mesmo necessárias? De tudo o que faço, quais são os 20% de atividades que gosto de fazer e me dão prazer? E quais são as 20% que não posso deixar para amanhã? Se virmos bem, perdemos imenso tempo a fazer coisas chatas e outras que gostamos de fazer, mas não nos levam a lado nenhum. 

É neste mesmo princípio que se baseia o autor deste livro que o aplica à atividade dos gestores. Verificamos que a grande maioria dos gestores, sejam CEO's, sejam gerentes de loja, sejam quadros intermédios, sejam simples chefes de equipa, perdem a maior parte do seu tempo ocupados com pequenas coisas que só lhes fazem perder tempo e pouco ou nenhum valor acrescentado trazem para a empresa. São montes de emails para responder, toneladas de relatórios para ler, mil coisinhas para despachar, centenas de cheques para assinar, etc., etc., tudo coisas que podiam delegar em alguém que fizesse uma filtragem e só chegassem à sua presença as coisas verdadeiramente importantes que mais ninguém poderia decidir. Em consequência, vivem num constante stresse, trabalham demasiadas horas por dia, demasiados dias por semana, descuram a vida familiar e o acompanhamento do crescimento dos seus filhos, bem como as atividades de lazer que tanta falta lhes fazem para relaxar, ter saúde, manter o seu aspeto físico em boa forma.

Penso que a maior parte destes gestores desejariam fazer uma inversão na sua vida, mas sentem-se incapazes de dar o salto necessário. Neste livro, o autor apresenta dez caminhos que são dez estilos de gestão, que qualquer gestor pode aplicar nas suas empresas, para conseguir muito maiores resultados com muito menos esforço. Na prática, todos se resumem a concentrar a sua atenção nos 20% de atividades que geram 80% dos lucros da empresa. Começa por apresentar os caminhos mais fáceis e vai progredindo para caminhos cada vez mais complexos que cada um aplicará de acordo com as suas preferências e capacidades. Mas, bem vistas as coisas, o ideal seria aplicar um pouco de cada um dos caminhos. Para mim, o gestor ideal deve ser investigador, superconector, mentor, alavancado, libertador, simplificador, procurar um sentido, ser estratégico e, sobretudo, ser preguiçoso e procurar dispor de todo o tempo do mundo para poder pensar, observar, aconselhar e decidir.

Não faça, mande fazer, delegue responsabilidades, ouça os seus colaboradores, motive-os. Concentre-se em descobrir o cerne da atividade da sua empresa, aqueles 20% que lhe trazem 80% dos resultados. Deixe o resto para quem o saiba fazer melhor. Vai perder clientes, vai ter de reduzir pessoal? Talvez, mas terá uma empresa muito mais eficiente, com valor no mercado, terá uma equipa muito mais motivada e, sobretudo, terá muito mais tempo livre e será mais feliz.

Leia este livro e torne-se num gestor 80/20

Sebastião Barata

O desafio da mudança em momentos de crise - Camilo Lourenço

Nada é mais difícil de implementar do que a mudança. Na nossa vida pessoal, mas também na profissional. A explicação é simples: o Homem é um animal de hábitos e, mal encontra uma zona de conforto, não gosta de se afastar dela.

Mas a mudança é fundamental. Ela permite às organizações adaptarem-se a novas condições de mercado. O ideal seria que as empresas antecipassem essa necessidade de mudança. Ou seja, o melhor cenário seria aquele em que as empresas mudam… antes de mudar a envolvente dentro da qual se movem. Isso permite-lhes evitar quebras no volume de negócios como reflexo da desaptação entre aquilo que oferecem e o que o mercado quer. 

Mas as empresas nem sempre antecipam a mudança. Porque vivem excessivamente confortáveis com os resultados (muitas vezes porque controlam fatias significativas de mercado); ou porque os seus líderes falham a passar a todos os níveis da organização a necessidade da mudança. É a esta segunda situação que dedicamos o artigo de hoje.

Imagine uma empresa em perda: vendas em queda, resultados no vermelho, quadros insatisfeitos e desmotivados e accionistas inquietos com o futuro… Os mesmos accionistas percebem, a certa altura, que o actual CEO não consegue dar a volta à organização. E contratam um head hunter para encontrar um novo líder.

A missão do head hunter é difícil. Tem de encontrar alguém que reúna um conjunto excepcional de características. Desde logo, alguém que tenha uma visão nova para a empresa. Depois, é preciso que esse CEO tenha o “drive” da mudança. E, em terceiro, é preciso que seja capaz de motivar o capital intelectual da empresa para a urgência da mudança. 

Este último é o maior problema. Porque qualquer processo de mudança implica “filtrar” por todos os níveis da organização a nova visão do CEO. E implica, sobretudo, passar novos processos que permitam atingir os objectivos propostos. No fundo, trata-se de implementar na empresa uma nova filosofia, que possibilite um shake-up do modus faciendi. Como é que isso se faz?

No ano passado, falei com um ex-CEO que conhece bem estas situações: Manvinder Singh Banga. Banga, actual partner da Clayton Dubilier & Rice (uma empresa de private equity), foi em tempos presidente da Global Foods, do grupo Unilever. A certa altura da conversa, perguntei-lhe como é que se motiva um país para a mudança (a propósito das reformas estruturais impostas pela Troika). A sua resposta foi desarmantemente simples: “Um país tem de ser dirigido, a esse nível, como se dirige uma empresa em processo de mudança. E o elemento mais importante para essa mudança são as pessoas que estão imediatamente abaixo do CEO”. E o resto da empresa, perguntei, não conta? “Conta. Mas o resto da empresa só sentirá que a empresa tem de mudar se esse conjunto de managers passarem essa mensagem por quem está abaixo deles. Senão é trabalho perdido”. Bingo!

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Top 10 líderes empresariais brasileiros de 2014: O percurso do quem é quem no mercado brasileiro

O que têm em comum os líderes empresariais considerados de boa reputação? Como chegaram ao topo? E quem são os 10 mais considerados a operarem no mercado brasileiro em 2013-2014?

Para que um líder e uma organização consigam uma boa reputação, não contam só os resultados financeiros obtidos, mas também as equipas que lideram, a qualidade da marca que defendem e a transparência dos seus produtos, serviços e formas de atuação no mercado.

O comportamento ético, a aposta na inovação efetiva e a atividade que desenvolvem internacionalmente são outros dos aspetos a ter em conta quando se fala da reputação dos líderes e das suas empresas.

A Merco e o Ibope desenvolveram um estudo e apontaram os 10 mais. Para tal, consultaram executivos, analistas financeiros, ONG, sindicatos, jornalistas, associações de consumidores, académicos e o público em geral.

No Top 10 dos líderes empresariais brasileiro de 2014 figuram:

1. Jorge Gerdau

Jorge Gerdau Johannpeter é presidente do conselho de administração do Grupo Gerdau.

Com catorze anos, durante as férias escolares, trabalhou na fábrica da família nas máquinas de produção de pregos, convivendo com os operários. À tarde, trabalhava no escritório, onde aprendia a tirar notas fiscais; à noite, estudava contabilidade. Em 1961, formou-se em Direito pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS).

Na década de 60, quando ajudava o pai na gestão dos negócios, percebeu que estava na altura de expandir, pelo que comprou a Fábrica de Arames São Judas, em São Paulo. A próxima compra seria a Siderúrgica Açonorte, em Pernambuco. Em 1972, adquiriu a Companhia Siderúrgica da Guanabara. A partir daquele momento, o Grupo Gerdau entendeu que era preciso sair do Rio Grande do Sul e, mais tarde, ultrapassar as fronteiras do país, a fim de não perder a competitividade.

Desde 1973, que faz parte do Conselho de administração. Em 1983, tornou-se o diretor-geral do Grupo Gerdau, justamente no momento em que o grupo se tornou num dos maiores conglomerados siderúrgicos do mundo, cargo que ocupou até 2006.


2. Roberto Setubal

Roberto Egydio Setubal é presidente do Banco Itaú.

Formado pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo e mestre em Engenharia pela Universidade Stanford, tornou-se residente da instituição que teve origem na fusão do banco Itaú com o Unibanco, o Itaú Unibanco. Foi considerado pela Revista Época um dos 100 brasileiros mais influentes do ano 2011 e 2012.

Roberto Setubal foi apontado como banqueiro do ano 2011 pela revista europeia Euromoney. De acordo com esta, Setúbal foi premiado em virtude dele e da sua equipa terem conseguido aumentar nesse ano o capital do banco brasileiro de 2 biliões de dólares em 1994, quando assumiu o cargo, para 100 biliões de dólares. Como resultado, o Itaú Unibanco tornou-se num dos dez maiores bancos do mundo em valor de mercado. "Dos bancos que se destacaram nas economias emergentes, o Itaú Unibanco é o mais bem-sucedido, e o mais bem posicionado para prosseguir com a sua impressionante expansão", afirmou a revista.

O banco também foi reconhecido como o principal da América Latina, pela quarta vez, e como o melhor do mercado brasileiro, pela 13ª vez, de acordo com o Itaú.

Ao receber o prémio, Roberto disse ter-se sentido honrado com este e mencionou ter aprendido com o seu pai, Olavo Setubal, fundador do banco, a ir para "além da simples análise de números. Buscamos desenvolver, desafiar e reconhecer os nossos 109 mil talentos, no Brasil e no exterior", afirmou.


3. Abílio Diniz

Abílio dos Santos Diniz é Presidente do Conselho de Administração da BRF.

Abílio é o primeiro dos seis filhos de Valentim Diniz, imigrante português que chegou ao Brasil em 1929 e que, em 1948, abriu uma pastelaria chamada de Pão de Açúcar. Durante a infância e a juventude, dividiu o seu tempo entre os estudos e o desporto. Formou-se na Escola de Administração de Empresas de São Paulo, mantida pela Fundação Getúlio Vargas, em São Paulo.

Ingressou na empresa do pai aos 20 anos, como gerente de vendas e, com as técnicas aprendidas nos Estados Unidos, fundou em 1959 o primeiro supermercado do grupo. Em 1979 tornou-se membro do Conselho Monetário Nacional, de onde sairia dez anos depois.

No fim dos anos 80, Abílio dos Santos Diniz, juntamente com a recessão provocada pelos planos económicos da época, como o Plano Collor, que o levaram a reestruturar as atividades do grupo, incluindo o fecho de um terço das lojas deficitárias e a demissão de 22 700 funcionários, teve de enfrentar uma disputa de família para ficar com todas as ações do grupo, tendo tido êxito em 1992. Três anos depois, Abílio Diniz decidiu abrir o capital da empresa.

Em 1999, o grupo francês Casino assumiu 24% do capital votante do grupo. Em 2000, o empresário iniciou um novo processo de reengenharia da Companhia Brasileira de Distribuição e assumiu a liderança no ranking das maiores redes de retalho do país.

O grupo fechou o ano 2000 com 416 lojas em onze estados brasileiros. Além dos supermercados Pão de Açúcar e da Comprebem, fazem parte da rede o hipermercado Extra, as lojas de eletrodomésticos Extra-Eletro e as lojas do supermercado Sendas.

Em 2009 o Grupo Pão de Açúcar fechou a compra da rede Ponto Frio e tornou-se líder no retalho brasileiro, com cerca de 26 biliões de reais de facturamento. A participação dos controladores do Ponto Frio foi adquirida por 824,5 milhões de reais, o equivalente a 70,24% do capital total, com parte do valor pago em ações do Grupo.

Desde 2012, o Grupo Casino assumiu o controlo do Grupo Pão de Açúcar. Atualmente, Abílio Diniz tem-se vindo a afastado das atividades operacionais da empresa, mantendo-se como presidente do Conselho de Administração.


4. Jorge Paulo Lemann

Jorge Paulo Lemann, empresário suíço-brasileiro, descende de imigrantes suíços.

Os pais de Jorge Paulo Lemann emigraram da região de Emmental, na Suíça, tendo o seu pai fundado a fábrica de laticínios Leco, abreviatura de Lemann & Company.

A sua educação básica deu-se na Escola Americana do Rio de Janeiro e graduou-se em economia na Universidade Harvard. Depois de se formar, trabalhou para o banco Credit Suisse.

Em 1971, adquiriu a Garantia, uma pequena corretora de valores que, em 1976, foi transformada num banco de investimentos, o Banco Garantia, vendido em 1998 ao Credit Suisse.

É um dos controladores da AmBev, fabricante de bebidas resultante da fusão entre a Brahma e Antarctica. Posteriormente, em 2004, o grupo fundiu-se com a belga Interbrew, formando a InBev, na altura a segunda maior cervejaria do mundo.

Após a compra da Anheuser Busch, fabricante da Budweiser, em 2008, a empresa passou a chamar-se AB InBev, tornando-se na maior cervejaria do mundo e tendo como maior concorrente a SABMiller.

Lemann é também dono da rede de fast food Burger King, da B2W, grupo que reúne as empresas de retalho e comércio eletrónico Lojas Americanas, Americanas.com, Submarino e Shoptime, além de outros interesses. É habitual fazer negócio em parceria com Marcel Hermann Telles e Carlos Alberto Sicupira, sendo sócios há quase quatro décadas.

Em sociedade com Marcel Telles e Beto Sicupira, fundou a GP Investiments, administradora de fundos de investimento privados com participações expressivas na Telemar, Gafisa, América Latina Logística, entre outras grandes empresas. Vendeu parte da GP Investiments a antigos funcionários, entre eles a Antônio Bonchristiano, em 2003.

Na Gilette, foi acionista junto com Warren Buffett e, quando a empresa foi incorporada pela Procter & Gamble, recebeu ações da nova companhia.

Com os sócios Telles e Sicupira, Lemann fundou a 3G Capital, em 2004, com sede em Nova York e Rio de Janeiro.

Em parceria com a empresa multinacional Berkshire Hathaway, pertencente ao investidor Warren Buffett, a 3G adquiriu, em fevereiro de 2013, a norte-americana de ketchup H. J. Heinz Company por 23,2 biliões de dólares.

Em agosto de 2014 Lemann possuía uma fortuna avaliada atualmente em 49,85 biliões de reais, o que o torna no brasileiro e no segundo suíço mais rico. A sua fortuna é a 34ª maior do mundo.

Lemann foi tenista e surfista na juventude, tendo representado a Suíça no campeonato Davis de 1962 e o Brasil em 1973. Foi penta campeão brasileiro de ténis.

Em março de 2013, através do fundo Innova, adquiriu 20% da sorveteria Diletto com o objetivo de a tornar numa concorrente da Häagen-Dazs.

Lemann é fundador da Fundação Lemann, sem fins lucrativos, criada em 2002, e que tem como objetivo melhorar a qualidade da educação pública no Brasil através de diversos projetos, tendo como foco garantir a aprendizagem dos alunos. O objetivo por detrás de todos os projetos é o de contribuir para que o país seja capaz de oferecer uma educação de alto nível a todos.

É cofundador e membro do conselho da Fundação Estudar, que há duas décadas proporciona, através de bolsas de estudo para brasileiros talentosos, a possibilidade de estudar em universidades de ponta nos Estados Unidos, Brasil e noutros países.


5. Luiza Helena Trajano

Luiza Helena Trajano Inácio Rodrigues, empresária brasileira, comanda a rede de lojas de retalho Magazine Luiza e outras empresas integradas na sua holding.

Formada em direito pela Faculdade de Direito de Franca, em 1972, conseguiu transformar uma rede de lojas localizadas em Franca, interior de São Paulo, numa rede suficientemente forte para competir com gigantes do segmento, como a Casas Bahia e o Ponto Frio. Passou por diversos setores, como pelo financeiro, antes de se tornar diretora da Magazine Luiza, cargo já ocupado pelo seu pai.

Luiza fez sucesso nas redes sociais após participar numa entrevista no programa Manhattan Connection, onde rebateu as críticas feitas pelo apresentador Diogo Mainardi. Mainardi afirmou que o retalho brasileiro estava em crise, o que Luiza refutou argumentando que o Brasil estaria a viver a "década do retalho" e que enviaria ao apresentador os dados corretos.


6. Antônio Ermirio de Moraes

Antônio Ermírio de Moraes (1928 - 2014) foi empresário, engenheiro e industrial no Brasil. Foi presidente e membro do conselho de administração do Grupo Votorantim.

O seu pai, o engenheiro José Ermírio de Moraes, criou o Grupo Votorantim, através da compra das ações de uma empresa de tecelagem localizada na cidade homónima, no estado de São Paulo, que pertencia ao seu sogro, o avô de Antônio Ermírio, o imigrante português António Pereira Inácio, e tendo diversificado o negócio.

Antônio Ermírio nasceu sem um rim, o que o fez lutar toda a vida. Formou-se em engenharia metalúrgica em 1949 pela Colorado School of Mines, a mesma universidade em que o seu pai, José Ermírio, estudou.

Na década de 1950, a sua família foi rotulada de louca por querer concorrer com os grandes produtores de alumínio, como Alcan, Alcoa e Vale, ao fundar a Companhia Brasileira de Alumínio. A empresa iniciou operações em 1955, produzindo apenas 4 mil toneladas, tendo completado nos seus 50 anos de existência, 400 mil toneladas.

Em 1956, teve de contrair empréstimos que equivaliam a 16 meses de facturamento, altura em que veio a sofreu um acidente ao visitar a unidade e em que foi queimado com soda cáustica e ficado um mês de cama. Esta experiência ajudou-o a sedimentar a sua obsessão por conduzir o Grupo Votorantim da forma mais conservadora possível, evitando contrair dívidas.

Após assumir o grupo, Antônio Ermírio transformou-o numa multinacional, com a aquisição de uma fábrica de cimento no Canadá. Expandiu o Grupo Votorantim, com mais de 60 mil funcionários, e atua nas áreas do cimento, celulose, papel, alumínio, zinco, níquel, aços longos, filmes de polipropileno biorientado, especialidades químicas e sumo de laranja.

Quando fundou um Banco, não se conformava com o facto deste, ocupando apenas um andar e empregando poucos funcionários, ser mais lucrativo do que a sua Companhia Brasileira de Alumínio. Em relação ao banco, Ermírio costumava brincar dizendo que a instituição só foi criada "para não pagar os juros cobrados pelo mercado e estabelecidos pelo Banco Central".

Ao mesmo tempo que lida com matérias-primas, Ermírio deu o aval para a criação da Votorantim Ventures, a mais jovem das empresas do grupo criada há cerca de quase quatro anos. A Ventures é um fundo de investimento com trezentos milhões de dólares para investir em áreas tão diversificadas como a biotecnologia, a bioinformática, a distribuição de MRO, os serviços de data center e de call center, o comércio eletrónico e a biodiversidade.

Assim como o pai, aventurou-se na política, tendo-se candidatado a governador nas Eleições estaduais em São Paulo de 1986 pela União Liberal Trabalhista Social, tendo ficado em segundo lugar. Durante esta experiência, ficou chocado com as manobras políticas e fisiológicas, em que todos os que o abordavam pediam cargos para poder ficar sem trabalhar.

Foi a frustração com a política que o levou a escrever peças teatrais, dizendo que "a política é o maior de todos os teatros". É autor de três peças de teatro que reunidas deram origem à peça "Acorda Brasil", que foi vista por 26 mil pessoas. Escreveu uma coluna ao domingo na Folha de São Paulo durante 17 anos.

Antônio Ermírio dedicou parte de seu tempo à Sociedade Beneficência Portuguesa de São Paulo, cerca de uma hora e meia todos os dias. Também se dedicou à Associação Cruz Verde de São Paulo, à Fundação Antônio Prudente, entre outras organizações não governamentais.

Em 2001 deixou a presidência do conselho de administração do Grupo Votorantim, tendo passado o comando do conglomerado aos filhos e sobrinhos.


7. Fabio Colletti Barbosa

Fábio Colletti Barbosa, executivo brasileiro, presidiu ao Grupo Santander Brasil e à Federação Brasileira dos Bancos (Febraban) sendo, atualmente, presidente do Grupo Abril S/A.

Graduado em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas, instituição onde atuou como professor nas áreas de Mercado de Futuro e Derivativos, fez um MBA no International Institute for Management Development (Suíça).

Fábio Barbosa iniciou a sua carreira na Nestlé, onde trabalhou durante 12 anos na Suíça e nos EUA, nas áreas de finanças e controlo de gestão. A partir de 1986 trabalhou durante 7 anos no Citibank, onde atuou nas áreas de controlo, planeamento e tesouraria. De 1993 a 1995 foi Presidente da LTCB Latin America, uma subsidiária Brasileira do The Long Term Credit Bank do Japão.

Em setembro de 1995 começou a trabalhar no banco holandês ABN AMRO. Foi indicado para presidente da instituição no Brasil em agosto de 1996, tendo assumido a Presidência do Banco Real em novembro de 1998, por ocasião da aquisição do último pelo grupo holandês. Em janeiro de 2006 assumiu a responsabilidade pelas atividades do ABN AMRO em toda a América Latina.

Em 2007 assumiu a presidência da FEBRABAN, sendo o primeiro presidente de um banco estrangeiro a presidir a esta entidade. Lutou por aumentar a transparência (STAR – sistema para comparar tarifas), o diálogo entre outros setores da economia e a educação financeira. Implantou também o DDA e a auto regulação bancária.

No final de 2007, o ABN Amro Bank foi vendido para o consórcio formado pelo Royal Bank of Scotland, pelo espanhol Santander e pelo belgo-holandês Fortis, tendo o Santander ficado com a operação brasileira. Em julho de 2008, Fábio Barbosa tornou-se presidente do Grupo Santander Brasil, formado pelo Santander e Banco ABN AMRO Real.

Em 2011, foi integrado no livro “Conversas com Líderes Sustentáveis” em virtude da sua gestão no banco Santander voltada para a sustentabilidade.

Barbosa foi também Membro do conselho de administração da Petrobras entre 2003 e 2011, membro do Conselho de Desenvolvimento Económico e Social da Presidência da República do Brasil e do Instituto Empreender Endeavor (ONG que estimula o empreendedorismo).

Em agosto de 2011 assumiu a Presidência Executiva da Abril S.A.

Fábio C. Barbosa foi responsável pelo processo de integração das culturas do Banco Real e do ABN AMRO, quando este comprou o banco brasileiro em 1998. Com o passar dos anos, Barbosa colocou em práticas alguns valores pessoais que julgava muito importantes para a sua vida e carreira.

A frase “Dar certo, fazendo a coisa certa, do jeito certo” é o seu lema de gestão. Desde 2000, e com base nessa crença, o Banco Real colocou em prática uma iniciativa de sustentabilidade ligada aos negócios, que resultou num amplo reconhecimento nacional e internacional. O caso da integração da sustentabilidade nos negócios passou a ser objeto de estudo na universidade de Harvard.

Em 2006, o Banco Real foi escolhido como o "Banco Sustentável do Ano em Mercados Emergentes”, na 1ª edição do Sustainable Banking Award, do Financial Times. No mesmo ano, o banco foi também agraciado pela Câmara Internacional de Comércio com o World Business Awards, um prémio que reconhece os esforços de instituições para o cumprimento dos Objetivos do Milénio. Em 2008, para além de ter sido reconhecido com importantes prémios nacionais, o Banco Real voltou a ser reconhecido pelo Financial Times, desta vez como o banco mais sustentável do ano no mundo.


8. Alessandro Carlucci

Formado em Administração de Empresas, Alessandro Carlucci integrou a Natura em 1989, para atuar na área de Vendas e Marketing. Desde então, passou pela direção de Vendas no Brasil, pela coordenação de Operações Internacionais, pela vice-presidência dos Negócios, até ter assumido a presidência da empresa em 2005.

Devido aos anos que dedicou à empresa, Alessandro foi considerado representante da postura ética, transparente e inovadora pela qual esta é conhecida.

Em 2013, a Natura foi apontada pela Merco como líder no Brasil nos rankings de melhor reputação de empresa, responsabilidade e governação corporativa.

Alessandro Carlucci deixou a Natura em agosto de 2014.

9. Murilo Ferreira

Murilo Ferreira é presidente da Vale.

Administrador de Empresas formado pela Fundação Getúlio Vargas de São Paulo, Ferreira ingressou na Vale em 1998, como diretor financeiro e comercial das operações de alumínio.

Antes disso, passou pela Albras, fabricante também de alumínio, e ainda pela própria Vale, na época em que era estatal.

Ferreira foi um dos auxiliares mais próximos de Roger Agnelli, a quem sucedeu em 2011. O executivo ocupou a diretoria de fusões e aquisições da Vale, sendo o responsável por detetar oportunidades de negócios em todo o mundo, tendo assessorado Agnelli na aquisição da canadiana Inco.

A compra da Inco, em 2006, é considerada por muitos como o divisor de águas da Vale, visto que a levou para o mercado mundial na indústria mineira. Esta aquisição elevou a Vale de quarta para a segunda posição no ranking das maiores indústrias mineiras diversificadas do planeta. Para além disso, o níquel passou, de imediato, a ser o segundo produto mais importante da empresa brasileira.

Em janeiro de 2007, Ferreira foi nomeado presidente da Inco, quando Scott Hand, que ocupava o cargo, decidiu aposentar-se. À frente da Inco, Ferreira ganhou fama de austero no controle de custos e na integração das estruturas antes dispersas da Inco. Uma das primeiras medidas do executivo foi cortar os luxos da direção e implantar um sistema espartano de trabalho. Uma das excentricidades que encontrou, por exemplo, foi o facto de a sede da Inco, no Royal Bank Plaza, ter janelas revestidas a ouro. Ferreira determinou que os diretores tivessem salas padronizadas com uma decoração mais sóbria, aboliu os e-mails e incentivou a conversa cara-a-cara.

Os maiores desafios, porém, estavam na área operacional. Ferreira iniciou o trabalho de integração e de centralização das decisões. Antes da sua chegada, cada mina ou refinaria da Inco tinha autonomia para decidir como bem entendesse o uso do dinheiro que lhe chegava.


10. Luiz Carlos Trabuco Cappi

Luiz Carlos Trabuco Cappi é presidente do Banco Bradesco.

Aos 18 anos, começou a trabalhar no Banco Bradesco, quando iniciou a sua carreira bancária. Formado pela Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras da Universidade de São Paulo, possui uma Pós-Graduação em Sócio-Psicologia pela Fundação Escola de Sociologia e Política de São Paulo.

Em março de 2003 assumiu a presidência do Grupo Bradesco de Seguros e Previdência, onde aumentou a participação no facturamento da Organização Bradesco, que chegou a 40% do resultado do Grupo. Também foi presidente da Comissão Nacional de Marketing Financeiro da FEBRABAN, Anapp e vice-presidente executivo da organização.

Seguindo a tradição do Bradesco, um banco de carreira fechada e que valoriza a "prata da casa" é mais um exemplo do bancário que virou banqueiro, ao assumir a presidência do Banco Bradesco S/A em 2009. Trabuco é o terceiro presidente do banco desde a morte de Amador Aguiar, em 1991.

Foi considerado pela Revista Época um dos 100 brasileiros mais influentes do ano de 2009.


O Top 10 dos líderes empresariais:

1. Jorge Gerdau, Grupo Gerdau
2. Roberto Setúbal, Banco Itaú
3. Abílio Diniz, BRF
4. Jorge Paulo Lemann, 3G Capital; H. J. Heinz Company; AmBev
5. Luiza Helena Trajano, Magazine Luiza
6. Antônio Ermirio de Moraes, Grupo Votorantim
7. Fabio Colletti Barbosa, Grupo Abril S/A
8. Alessandro Carlucci, Natura
9. Murilo Ferreira, Vale
10. Luiz Carlos Trabuco Cappi, Banco Bradesco

Fontes: Merco; Wikipédia

Gostava de ser um grande líder? 10 aspetos que deve potenciar e desenvolver para lá chegar

Quando pode um gestor/empresário ser considerado um grande líder? Há prazos para isso? É preciso ter acima de uma determinada idade, um mínimo de anos de gestão executiva e um dado pacote de resultados? Afinal o que leva até lá?

Um grande líder não tem de ter mais de 50 anos e 30 anos de liderança. Um grande líder é aquele que vê os outros, conta com os outros, leva os outros consigo e alcança a sua visão e sucesso através dos outros.

Um grande líder não tem de ser o CEO da empresa e é bom que não seja “filho único”. A empresa vencedora é aquela que tem muitos grandes líderes, de preferência em muitas áreas do negócio. Atrevo-me a dizer em todas!

Mas como é que poderemos identificar o potencial para uma grande liderança? Acredito que existem algumas caraterísticas que deverão estar presentes na pessoa em causa, para que possamos crer que esta alberga grande potencial de liderança.

Porque todos eles conjugados é que fazem o grande potencial, seguem por ordem alfabética:

• Ambição

Ninguém chega onde não sonha/acredita que pode e deseja chegar. Como diz o poema, “O sonho comanda a vida”. Há que sonhar para fazer acontecer. Há que ter ambição para fazer nascer todo um conjunto de motivação, resistência e persistência que lhe permitirão chegar até ao topo.

• Dedicação

A sorte dá muito trabalho é o título de um livro, mas também uma grande verdade. Sem dedicação, nada conseguirá de consistente e com efeitos continuados no tempo. A dedicação ao trabalho, ao pormenor, a ver mais além, ao que os outros não viram, a investir em si e na qualidade do seu trabalho permitir-lhe-ão alcançar o topo.

• Determinação

É a determinação que lhe permitirá levantar-se quando tropeçar pelo caminho. É a determinação que lhe permitirá continuar, mesmo após o fracasso, e que fará com que nunca perca o foco. Sinta a vontade em si, deixe-a crescer, cultive a sua autoestima e aprenda com tudo e todos. Camille Landau, Senior Advisor das Startups e sobre Inovação da Leadership Business Consulting EUA, disse-me um dia que não há empreendedor determinado que não alcance um dia o sucesso, desde que não aceite o fracasso como o fim, mas sim como parte do caminho. É isso que o levará a lá chegar.

• Empatia

“Se quiser ser um líder bem-sucedido, vai precisar do apoio de muita gente.”, relembra-nos John C. Maxwell no seu Livro de Ouro da Liderança. Estas pessoas são as que trabalham consigo, as que o lideram, aquelas que conhece e conhecerá. Até aquelas que os seus conhecidos conhecem e a quem algum dia, por determinado motivo, falarão de si e o poderão identificar  para uma oportunidade de carreira. A empatia é hoje fundamental. Sugiro-lhe que potencie e desenvolva a sua inteligência emocional e as suas competências ao nível da comunicação. Estas ser-lhe-ão de grande utilidade, quer no caminho até ao topo, quer para se conseguir lá manter.

• Esperteza

Porquê a esperteza? Porque um grande líder não é só aquele que sabe identificar e prever tendências, mas também aquele que sabe aproveitar o momento certo, estar um passo à frente, aproveitar os imprevistos e mesmo a concorrência, para impulsionar a organização. É preciso saber estar no sítio certo à hora certa, não descurar o networking e estar atento a todos. Nem todos se regem pela ética, pelo que é importante não descurar a atenção que presta ao que o rodeia. Ficou a pensar na ética? Não sucumba à tendência do caminho fácil. Este é curto e acaba abruptamente. Se procura o sucesso prolongado no tempo, o reconhecimento e a influência, afaste-se desse caminho. Não é nem nunca será o seu e não serve os seus objetivos.

• Humanismo

Ainda tem dúvidas de que precisa e precisará dos outros? Ainda acredita no liderar pelo terror? Trate os outros com educação, cortesia e tenha para com eles uma posição ética e humana. São pessoas, não são máquinas. Dê-lhes a oportunidade de errar. Dê-se a oportunidade de errar. O importante não é nunca errar, mas sim ousar errar e aprender com os erros. Faça-o depressa e avance. Não peça aos outros mais do que a si mesmo. Permita-lhes serem seres humanos e nunca se esqueça de dar, pelo menos, na mesma proporção com que recebe. Gostou que lhe tivessem dado uma oportunidade? Então não se esqueça de também a dar aos outros. Seja grato e pague para a frente.

• Humildade

Já aqui falámos do contributo que necessita dos demais, para alcançar e se manter no topo. Cultive a humildade e livre-se de um grande ego. Os resultados que ambiciona, chegar-lhe-ão com a primeira. Procure complementar a sua equipa, dar-lhe aquilo em que é melhor e onde se destacará e fará a diferença, atraindo as atenções superiores sem comprometer os que o poderão levar até lá e com quem contará quando lá chegar.

• Inteligência

Ser inteligente levá-lo-á mais além. Mas ser apenas inteligente não. Procure especializar-se nas áreas que mais o apaixonam e ter sempre alguns conhecimentos (o máximo possível) das outras áreas que integram a empresa. Faça-se rodear pelos que são melhores que si nas áreas que não domina tão plenamente e não receie tomar decisões. Um líder toma decisões, não as adia. 

• Intuição

Dê ouvidos ao seu coração, ao seu subconsciente, que, por vezes, liga os pontos mais rapidamente do que o seu consciente. Como quando vê uma coisa, mas sente que algo lhe está a escapar. Que há algo que não encaixa no que vê. Não ignore esse sentimento e precaveja-se. Peça mais informações, alie a inteligência com a esperteza, para ver mais além.

• Sagacidade

Saber aproveitar as oportunidades e ir à luta é algo a que precisa de estar atento. Atreva-se, arrisque, aproveite todas as oportunidades. Não tenha medo de mostrar o dragão que tem em si, sem comprometer os demais.

Sente-se determinado a trilhar o seu caminho para a liderança de sucesso?

Já lá chegou?

Conte-me a sua viagem. Partilhe e inspire os que estão no fundo da escala.

Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social.

Ai esta coisa maravilhosa do trabalho em equipa - Rute Sousa Vasco

Trabalhar em equipa é fundamental. Trabalhar em equipa é poderoso. Trabalhar em equipa produz verdadeiros milagres. Já todos ouvimos isto. E, na realidade, sabemos que é verdade. Mas vamos a factos.

Quão maravilhoso é trabalhar em equipa? O que precisamos de abdicar de cada um de nós para que a equipa funcione? E como conviver com os tiques, os traumas por resolver, as necessidades de afirmação – nossas e dos outros? Existem equipas que – simplesmente – não funcionam, por mais bulas de gestão que lhes sejam aplicadas?

Sobre a promoção do trabalho em equipa. Não há gestor, chefe, consultor, guru que não o defenda como fundamental para o sucesso de qualquer projeto ou de qualquer empresa. Fazem-se formações, workshops, treinos de liderança com o objetivo de obter este magnífico desiderato: trabalhar em equipa.

Sem desprimor para as técnicas de gestão, no dia-a-dia de trabalho, o grande segredo é, tão simplesmente, não nos esquecermos de coisas básicas, como: ser leal, pedir ajuda, agradecer ajuda, conseguir ver as coisas pela perspetiva do ’outro’, respeitar opiniões diferentes, controlar os nossos demónios – os que todos temos, mesmo (ou sobretudo) os que juram que não têm.

Claro que todas estas coisas, tão humanas, tão simples, se tornam um caldeirão de emoções, quando da sua tradução resulta a nossa imagem pública, o nosso reconhecimento, o nosso status, a nossa progressão numa empresa ou em qualquer organização, e, só no fim disto tudo, o dinheiro que levamos para casa no fim do mês. 

O facto de, para a maioria das pessoas, o reconhecimento ter uma importância superior ao dinheiro é, para muitos, intrigante e tem sido para outros uma arma poderosa de gestão. Sobretudo quando os orçamentos são curtos. Mais uma vez, é um pau de dois bicos. É importante reconhecer quem faz bem. Mas ‘too much ego’ é destruidor a médio e a longo prazo – e quem paga em ego, um dia, recebe essa fatura.

O que nos traz de volta ao trabalho em equipa. São cada vez mais raros os negócios e as empresas que conseguem ter sucesso numa lógica de silos. O resultado final – o sucesso que todos ambicionam – precisa de contributos de pessoas diferentes, de equipas diferentes, de visões diferentes. 

A grande arte da liderança é, cada vez mais, saber interpretar esses contributos, estimulá-los e dosear a sua participação a cada momento. Sabendo que, pelo meio, estão pessoas, com os seus humores e as suas manias. Ter um grupo de iluminados é tão ou mais perigoso do que ter uma equipa às escuras. Não importa a origem desse grupo, a sua representatividade numérica ou as patentes hierárquicas que o integram. Não importa se são cool, se desdenham no fato e na gravata ou o contrário. Importa sim que, nesse mantra do ‘trabalho em equipa’, arriscam-se a estragar tudo – sobretudo porque uma empresa não é uma festa privada, para onde só se convidam os amigos. O que torna esta coisa maravilhosa do trabalho em equipa uma tarefa árdua. Porque é próprio dos homens e das mulheres viverem em competição, procurar o ‘nós’ contra o ‘eles’. As empresas são um espaço tribal – o nós e os eles estão a cada esquina.  E é por isso que algumas das empresas mais inteligentes não deixam cristalizar equipas, menos ainda o ‘status quo’. 

P.S. - Na semana que passou, ouvi de um gestor uma avaliação do sucesso que vou guardar. Dizia ele que todos precisamos de compreender que a parte mais difícil do sucesso é tentar encontrar quem fique feliz por nós, pelo que conseguimos alcançar. Parece detestável e muitos podem interpretar esta afirmação como vinda de alguém só. Eu não a li assim. O sucesso é fraturante – e quanto mais alguém se distingue, mais se acentua essa fratura com os outros. Este tipo de sucesso não é comum, nem se encontra todos os dias. Ainda bem, porque, provavelmente, não saberíamos viver uns com os outros assim. 

Rute Sousa Vasco é jornalista, diretora editorial do Portal SAPO e partner da Videonomics. Como autora, tem desenvolvido vários trabalhos nas áreas de gestão, comunicação e responsabilidade social, tendo publicado até ao momento o livro “A Sorte dá Muito Trabalho: O percurso de 23 CEO portugueses” e "Banco Bom, Banco Mau". Na vertente multimédia, tem-se dedicado à produção de conteúdos em temas de empreendedorismo, liderança e criatividade. Frequentou o curso de Relações Internacionais no Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas e tem uma Pós-Graduação em Marketing pela Universidade Católica Portuguesa e uma Pós-Graduação em Televisão e Cinema pela mesma universidade.

A “fiscalidade verde” e a liderança por antecipação - Camilo Lourenço

Na semana passada o governo anunciou a introdução da “fiscalidade verde” em Portugal. Uma forma bonita de compensar a perda de receita no IRS (ano eleitoral oblige…).

Deixemos este pormenor de lado para voltar à fiscalidade verde. Ela prevê a introdução de novos impostos em certas áreas. Os sacos de plástico (que todos usamos nas compras), por exemplo, vão custar 10 cêntimos…

Logo depois do anúncio destas medidas, ouvi a responsável de um conjunto de empresas de plásticos criticar violentamente o governo. Que o sector, com cerca de 60 empresas e de 3 mil trabalhadores, não aguenta a introdução deste imposto. Que algumas dessas empresas fizeram, recentemente, investimentos pesados para produzir sacos de plástico, etc., etc. 

Não morro de amores pela forma (e objectivos) como o governo introduz agora a fiscalidade verde. Mas também não morro de amores por gestores que têm dificuldade em entender o que é Gestão e Liderança. Eu explico: há quanto tempo ouvimos dizer que os sacos de plástico estão na mira do legislador, em Portugal e no exterior, por causa do impacto que têm no ambiente (lembra-se do artigo da semana passada, o do planeamento)? Como é que algumas empresas fazem investimentos para aumentar a capacidade de produção de um artigo que está… potencialmente ameaçado? Ok, aceito a explicação de que os empresários e gestores não podem viver de “ses” (se o governo fizer isto, se a fiscalidade mudar, se a procura cair…), caso contrário não tomariam decisões. Mas têm de estar preparados para reagir caso as coisas não corram de feição. 

No caso concreto das empresas de plásticos, não lhes adianta nada chorar sobre o leite derramado; têm de reagir. E reagir é começarem a vender para mercados onde as restrições ambientais ainda não se fazem sentir com a acutilância do português (e europeu); ou/e começarem a fazer outros produtos que não sacos de plástico (cuja procura vai, inevitavelmente, cair).

O “choradinho” é uma das piores características da mentalidade portuguesa; um dos factores que mais atrasa o nosso desenvolvimento. E é um mal de que padecem muitos empresários e gestores. Uma dificuldade tem de ser encarada como uma oportunidade, não como um problema: se a GE não se tivesse continuamente reinventado, ao longo do último século, não seria a empresa mais antiga no índice Dow Jones… 

Os gestores que não percebem a diferença entre “choradinho” e reinvenção, estão a passar uma péssima mensagem às pessoas que consigo trabalham. A de que não sabem antecipar problemas ou, pior, que não sabem transformar um problema numa oportunidade para a empresa.

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Pedro Norton: A comunicação social portuguesa tem prestado um serviço importantíssimo ao país

Pedro Norton, CEO do grupo Impresa, considera que em "Portugal falta uma abertura maior ao mundo" e que a "comunicação social portuguesa tem prestado um serviço importantíssimo ao país no escrutínio dos vários poderes", entendendo que "um país que não tenha uma comunicação social vibrante é um país com uma cidadania mais pobre".

Portal da Liderança (PL):  Quais os grandes desafios que se lhe colocam de momento?

PL: O que necessitam os líderes portugueses para serem mais eficazes e bem-sucedidos?

PL: Muitos são os que hoje atacam a comunicação social portuguesa por acharem que está a promover um mau serviço. É uma realidade ou nem por isso? 

PL: Fez o programa para executivos Global Strategic Innovation em Silicon Valley. Que balanço faz da experiência?

PL: O que mais o marcou nesta experiência em Silicon Valley? 

Pedro Norton é CEO do grupo Impresa desde 2012. Licenciado em Gestão pela Universidade Católica, formou-se ainda na Boston University School of Communication em Television Management. Foi docente da Universidade Católica entre 2002 e 2005 e presidente da APDC - Associação Portuguesa para o Desenvolvimento das Comunicações. Depois de dois anos a trabalhar na banca de investimento e no retalho da área da música, entrou no grupo Impresa em 1992 como assessor da administração da Controljornal. Nos últimos 20 anos passou ainda pelos cargos de gestor financeiro da Abril Controljornal, subdiretor de programas da SIC, diretor de novos negócios da SIC e administrador da SIC Notícias e da SIC Filmes. Em 2001 foi nomeado CEO da Sojornal e em 2004 assumiu a direção executiva de toda a área editorial do grupo. Em 2008 foi nomeado vice-presidente da comissão executiva da Impresa.

Em Busca da Perfeição: Não queira ser perfeito e tenha uma vida mais positiva e mais feliz

Livro

Título: Em Busca da Perfeição: Não queira ser perfeito e tenha uma vida mais positiva e feliz
Autor: Tal Ben-Shahar
Edição: Agosto, 2010
Páginas: 240
Editor: Lua de Papel

Tal Ben-Shahar é escritor e consultor. Foi durante anos professor na Universidade de Harvard, onde lecionou o concorrido curso de Psicologia Positiva, e um popular curso de Psicologia da Liderança. Campeão nacional de squash de Israel, e várias vezes campeão universitário da modalidade nos Estados Unidos, desenvolveu a sua carreira académica em Harvard, onde se formou em Psicologia e Filosofia, e onde se doutorou em Comportamento Organizacional. Veterano das Forças Armadas Israelitas, trabalha na organização pacifista David Project, é consultor de várias multinacionais e dá formação em áreas como Felicidade, Autoestima, Definição de Objetivos e Liderança. Em 2008, publicou Aprenda a Ser Feliz, também editado pela Lua de Papel.

Entrevista exclusiva ao Portal da Liderança

"O importante trabalho de fazer o mundo avançar não espera para ser realizado por homens perfeitos." - George Eliot

Fátima Rodrigues

Curso Prático de Gestão Integrada de Recursos Humanos - Angola

O Curso Prático de Gestão Integrada de Recursos Humanos, promovido pela Leadership Business Consulting, visa facilitar e apoiar ao desenvolvimento da função de quem tem a responsabilidade de gerir e nortear os colaboradores na direcção dos objectivos e metas da organização, alinhando expectativas individuais e corporativas.

Se é Director de Recursos Humanos ou tem responsabilidades de gestão de pessoas, saiba como:

• Tornar o seu Departamento SMART;
• Operacionalizar as políticas de Recursos Humanos;
• Passar da teoria à prática e responsabilizar as pessoas para obtenção de resultados;
• Recompensar de forma justa e adequada;
• Planear estrategicamente os recursos humanos da sua organização e ultrapassar barreiras organizacionais.

Local: Luanda (Angola)

Duração: 3 dias | 21 Horas
Formação Intra - Qualquer altura do ano

Para valores de inscrição grupos, contacte:  Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar.

Mais informações sobre o Programa

 

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Quando o planeamento a médio prazo vira jogo de cintura - Camilo Lourenço

Uma das coisas que nos ensinam nas escolas de gestão e nas empresas é que é preciso planear. Planear o ano seguinte mas, sobretudo, planear o médio prazo. Afinal é preciso ter uma estratégia multianual que mostre onde a empresa vai estar no médio prazo.

O planeamento é importante. Desde logo porque as empresas precisam de perceber os meios de que vão necessitar para atingir aqueles objectivos. Nomeadamente os recursos humanos: é fácil e barato comprar um robot para automatizar tarefas (e baixar custos), mas é mais difícil recrutar a pessoa certa para lidar com esse robot. Mais: mesmo que se encontre a pessoa certa, é necessário formá-la para aquela função e integrá-la na cultura da empresa. E isso exige tempo. Pergunte ao director-geral da Volkswagen, em Palmela, quanto tempo antes começam a preparar os recursos humanos para um novo produto.

Como referimos, o planeamento é importante. Mas nunca como hoje foi sujeito a tão extremo “stress”. 

Vamos a um caso concreto: há poucas semanas, quando fazia uma palestra numa empresa industrial, um dos quadros interrompeu para perguntar se o “planeamento” não se transformou numa palavra obsoleta. Tudo porque em 2014 um dos seus melhores clientes tinha mudado duas vezes de ideias face a um projecto que estava a ser planeado desde 2011…

A pergunta tem razão de ser. Nunca como agora as empresas precisaram de ser tão “mutantes”. Ou seja, nunca como agora a realidade empresarial foi tão imediatista. No sentido em que as condições de mercado variam com rapidez… e sem aviso: um produto que se está a vender bem e começa a “demorar-se” nas prateleiras; um serviço que tinha procura e que de repente não tem clientes… 

A imprevisibilidade passou, de facto, a fazer parte do nosso dia-a-dia das empresas. E temos de aprender a viver com ela. Mas ao contrário do que dizia o tal director, isso não significa abandonar o planeamento. E dei-lhe o exemplo de outra empresa que se viu confrontada com um desafio parecido. A empresa, industrial, preparou-se durante dois anos para começar a fabricar móveis de determinada linha para um cliente europeu: comprou máquinas e formou os funcionários que estariam envolvidos no produto. Depois de iniciar o fabrico, ao fim de seis meses o cliente pediu para mudar tudo. 

Como é que a empresa reagiu à adversidade? Com jogo de cintura: quando começou a preparar o novo projecto, preparou os funcionários para a possibilidade de, do dia para a noite, poderem ser confrontados com uma mudança na preferência dos consumidores. Ou seja, a formação foi pensada não para preparar os funcionários para aquela linha específica de produto, mas para terem flexibilidade para fazer face a uma eventual mudança de hábitos do consumidor. Resultado: em três meses a empresa estava a fabricar nova linha de produtos. Voilá!

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Gonçalo Ribeiro: Quero potenciar esta academia focada nos executivos à escala global

Gonçalo Ribeiro, Diretor da Leadership Business Academy, confessa que "Vestir esta camisola é uma audácia e um desafio" e que a sua visão passa por "potenciar esta academia à escala global (...) com uma formação prática e com casos reais" de implementação da Leadership e vendo "cada país com a especificidade que necessita".

Portal da Liderança (PL):  Assumiu recentemente a liderança da Leadership Business Academy. Quais os desafios que se lhe deparam?

PL: De que forma é que a oferta da Business Academy é diferenciadora em relação à restante oferta no mercado?

PL: Fez recentemente o programa GSI para executivos em Silicon Valley. O que mais o marcou nesta experiência?

PL: Como analisa a temática da Liderança nos países onde a Leadership tem desenvolvido atividade como África do Sul, Angola, Cabo Verde, Moçambique, Portugal, USA?

PL: O que necessitam os líderes para serem mais eficazes e bem-sucedidos? 

Gonçalo Madeira Ribeiro, é diretor da leadership Business Academy, um spin-off da Leadership Business Consulting. Possui uma sólida experiencia de catorze anos em ambiente multinacional e contextos multiculturais complexos. O seu percurso profissional começou na indústria (na Siderurgia Nacional), tendo posteriormente desenvolvido a sua carreira na área da consultoria com empresas como a AIG, Mercuri Urval e a Wilson Learning.