Não Basta ser Bom, é Preciso Querer ser Bom. - O grande bestseller mundial de Paul Arden

Livro

Autor: Paul Arden
Edição: 2013
Páginas: 128
Editor: Clube do Autor 

Não basta ser bom, é preciso querer ser bom é um guia conciso do famoso publicitário Paul Arden que vai ajudar os leitores a tirar maior partido de si próprios. Trata-se de uma Bíblia de bolso para os talentosos e os tímidos transformarem o impensável em inteligível e fazer possível o impossível.

Paul Arden foi um guru do mundo da publicidade. Durante os 15 anos que liderou a Saatchi & Saatchi, fez a conhecida agência publicitária viver o seu apogeu. Algumas das campanhas mais bem-sucedidas de sempre no Reino Unido, nomeadamente as da British Airways ou a do jornal The Independent, foram da sua autoria. Fundou ainda uma produtora cinematográfica em Londres e abriu uma galeria de fotografia com a sua mulher. Dedicou-se também à escrita, sendo autor dos best-sellers mundiais Não Basta ser Bom, é Preciso Querer ser Bom. (2013, Clube do Autor) e Whatever You Think, Think the Opposite (2006) e foi colunista do jornal The Independent. Deus Explicado Numa Viagem de Táxi (Sinais de Fogo, 2007) foi o seu último livro.

Se o leitor for como eu, concordará que é muito refrescante ler um livro que nos faz despertar o desejo de melhorar qualquer coisita em nós próprios, quanto mais não seja para deixar uma imagem mais positiva, marcar uma posição, assumir-se como mais proactivo, mais dinâmico, mais audaz, mais colaborativo ou outra característica qualquer que deseje aperfeiçoar. E todos queremos deixar o mundo um pouco melhor, apenas pelo facto de por cá termos andado, não é verdade?

O futuro do corporate Portugal é risonho – Camilo Lourenço

Esta semana tive uma das maiores antevisões do que vai ser o futuro de Portugal (empresarialmente falando). No “Caixa Empreender”, iniciativa da Caixa Capital para promover o empreendedorismo em Portugal.

Houve dois pormenores no evento (disclosure – fui o “host” da cerimónia) que me surpreenderam: a qualidade dos projectos e o facto de todos terem nascido com os olhos postos nos mercados externos. Para além do facto de a Caixa Capital ter conseguido juntar em Portugal seis representantes de investidores internacionais relevantes no mercado das start-up.

Voltando aos projectos, de vários sectores (desde o health care às tecnologias de informação, passando pela economia do mar), o profissionalismo da gestão e a qualidade dos modelos de negócio foram uma surpresa. Como explicar? Tenho para mim que o elemento decisivo é a composição das equipas de gestão: gente nova, com formação diversa (engenheiros físicos, engenheiros mecânicos, MBA, médicos…), bom domínio da língua dos negócios (inglês) e com ambição para conquistar o mundo.

Tudo isto significa que os sete projectos que se “venderam” aos investidores, vão atingir a maturidade e transformarem-se em projectos de sucesso, com implantação internacional? Não. O mundo das empresas assemelha-se aos das tartarugas quando nascem: só uma de cada dez que saem dos ninhos de incubação chega à idade adulta. 

Mas isso não é o mais importante aqui. Importante é perceber que estes projectos começam a mostrar uma nova mentalidade em Portugal:

1. Há cada vez mais pessoas a quererem ser donas do seu futuro, terem o seu próprio negócio (como dizia o business angel Sérvulo Rodrigues, “há 15 anos quando falava nas universidades pouco mais de 10% dos alunos falava em criar empresas; agora é a maioria”);
2. Os projectos revelam um profissionalismo que impressiona;
3. Os negócios são maioritariamente pensados para uma escala global;
4. Ninguém fala em subsídios ou ”ajudas”. Todos tentam recolher funding com base no mérito dos projectos.

Mas o “Caixa Empreender” não serviu apenas para mostrar que estamos mais virados para o exterior; mostrou que há cada vez mais empreendedores internacionais a escolher Portugal para “acelerar” e “incubar” projectos. Sinal de que a presença constante do país nos principais e mais influentes meios de comunicação mundial começa a dar frutos. Alô AICEP…!

P.S. - Na mesa-redonda, que reuniu investidores internacionais, um deles gracejou: “Estou surpreendido com a modéstia dos empreendedores: vêm aqui pedir 100 mil euros, 200 mil euros… Lá fora, em projectos semelhantes, pedem um milhão, dois milhões…”. Parecia uma brincadeira, mas não é: nós, portugueses, somos assim. Quando falamos para estrangeiros somos modestos. A modéstia é um bom princípio de vida; mas não se pode exagerar. Senão passamos a imagem de pouca ambição… E a verdade é que alguns dos projectos que por ali passaram podem ser casos sérios de sucesso em qualquer parte do mundo.

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

O CSI, a gestão e as teorias da conspiração – João Vieira da Cunha

Porque é que há uma série como o CSI? Como é que, num dia qualquer da década de 90, alguém achou que era boa ideia fazer uma série sobre pessoas que passam o dia fechadas em laboratórios ou à procura de fios de cabelo em alcatifas da sala de estar de alguém?

A explicação mais simples é que alguém com muita experiência no setor da televisão e com muita intuição para criar um produto vencedor foi capaz de convencer uma empresa a produzir a série.

Essa é a explicação que vem na Wikipédia.

Essa é a explicação que um grande grupo de investigadores acha que é uma grande mentira e que só serve para atirar areia para os olhos da maior parte das pessoas que, coitadinhas, são demasiado ingénuas para ver a verdade.

A investigação que estas pessoas fazem chama-se teoria crítica. O seu objetivo é desmascarar as técnicas escondidas que as pessoas que mandam nisto tudo, usam para controlar o resto da população que vive numa abençoada ignorância. 

Um destes escritores da teoria crítica chama-se Richard Stivers que escreveu um livro chamado Technology as Magic, onde explica porque é que há mesmo séries como o CSI. O que Stivers diz é que o CSI existe para controlar as pessoas. A função do CSI é passar a ideia de que, com o avanço da tecnologia, é quase impossível cometer um crime sério sem se ser apanhado, pelo que as pessoas cometem menos crimes — e não é só menos homicídios, é menos crimes em geral, incluindo beber um pacote de sumo no supermercado sem pagar. A verdade é que os dados mostram outra realidade. Em Las Vegas, a cidade do primeiro CSI, um em cada oito assassinos nunca é apanhado. Em Nova Ioque, onde se passa outro CSI, um em cada três assassinatos fica por resolver. Em Miami, a cidade do CSI com as atrizes e atores que estão mais em conformidade com o padrão de beleza dominante no que o James Bond chamaria ‘Mundo Ocidental,’ dois em cada cinco homicídios ficam sem castigo. Aliás, o artigo em inglês sobre ‘assassinatos’ na Wikipédia cita uma investigação que mostra que a taxa de resolução deste tipo de crime tem diminuído ao longo do tempo, apesar dos avanços científicos. 

Por isso é que precisamos na televisão das séries como o CSI: como a polícia não consegue apanhar os criminosos, então resta criar a imagem de que os criminosos são sempre apanhados, para ver se estes têm medo de cometer os crimes que têm em mente e não avançam.

Há também uma teoria crítica aplicada à gestão que tenta expor estas conspirações para manter as pessoas controladas. A teoria crítica da gestão estuda vários temas. Um dos meus preferidos é o dos ‘Projetos para o Eu.’ As pessoas que estudam este tema, mostram que cada empresa tem um trabalhador ideal e afirmam que estas usam uma série de técnicas para se assegurarem de que as pessoas tomam para si próprias a responsabilidade de se tornarem o tipo de pessoa que dá mais jeito às empresas. Por exemplo, dá jeito às empresas que as pessoas sejam obcecadas com a sua produtividade, porque assim não têm que gastar dinheiro em incentivos para melhorar a produtividade nem desenvolver líderes que sejam capazes de puxar pelos seus colaboradores. Hoje, as empresas não precisam de fazer isso, porque andamos todos obcecados pela nossa produtividade. 

Quantas apps é que tem para se tornar mais produtivo? Eu, sendo muito restrito, tenho duas: uma para contar o meu tempo diário de escrita e outra com a minha lista de tarefas. Isso sem contar com a minha app de agenda e com as apps que facilitam o meu trabalho, como as que me permitem sincronizar o que escrevo no telemóvel, no tablet e no portátil, para poder escrever, mesmo quando vou no metro (até atingir o meu objetivo de três horas por dia, que meço na minha app que controla o meu tempo de escrita). 

E isto é tal e qual como o CSI. Não é a polícia que faz o CSI, é uma cadeia de televisão. Porquê? Porque as pessoas que mandam na televisão, os tais 1%, precisam de ter a sociedade sob controlo e, por isso, se a polícia não o consegue fazer, não há problema, a televisão controla. Também não é a empresa em que você trabalha que o convence a adotar processos de gestão do tempo como o ‘getting things done’ e a usar as apps que usa para ficar mais produtivo. São os blogs como o Lifehacker, propriedade de uma grande empresa. E, diz a teoria crítica da gestão, que todas as grandes empresas estão nas mãos dos ‘Donos Disto Tudo,’ a quem dá muito jeito que você seja uma máquina de produtividade.

Bem, diz aqui a minha app que ainda tenho uma hora e meia para escrever hoje. Por isso, até à próxima!

João Vieira da Cunha é Diretor do Instituto de Investigação e Escola Doutoral da Universidade Europeia de Lisboa e professor visitante na Universidade de Ashrus, na Dinamarca. É doutorado em Gestão pela Sloan School of Management do MIT e Mestre em Comportamento Organizacional pelo ISPA. A sua investigação procura descobrir como é que as empresas podem tirar partido da desobediência dos gestores e dos colaboradores. Tem sido publicado nas principais revistas científicas internacionais na área da gestão e colabora regularmente na imprensa. A sua investigação tem ganho vários prémios internacionais de organizações, como a Academy of Management e a System Dynamics Society. Os seus clientes de consultadoria e formação de executivos incluem o Banco de Portugal, o Ministério da Saúde, a Novabase e o Barclays Bank.

Alexandre Pinto: Quero ser o número 1. Vamos ser o Horta Osório, o Mourinho e o Ronaldo tudo junto

Alexandre Pinto, fundador e CEO da iClio, confessa que "Quando se trabalha para se ser o melhor do mundo, o dinheiro não é tudo" e que "Já disse aos três maiores competidores que quero ser duas vezes maior que eles", "Vamos ser o Horta Osório, o Mourinho e o Ronaldo, tudo junto." Segundo ele, "A gestão do tempo vai ser a peça-chave no futuro".

Portal da Liderança (PL): Como é que um investigador na área da história acaba a desenvolver um produto tecnológico a partir do centro de Portugal?

É um historiador que está focado para um novo mundo e que comunica de uma outra forma. 
Quando começámos, éramos o “freak show” das humanidades. 
É muito mais fácil uma pessoa das humanidades aproximar-se da tecnologia do que o contrário. 

PL: Qual foi o ponto de viragem que garantiu o vosso sucesso?

Alguns destaques:
O JiTT tem o fator diferenciador de permitir a gestão do tempo das pessoas na cidade.
Desde o início que quisemos que fosse um produto global. 
Soava sempre estranho alguém de Coimbra dizer que queria ser líder mundial das aplicações móveis no segmento travel. 
Só sermos bons não chegava, tínhamos de ser excecionais. 
Foi preciso focar, definir um alvo e trabalhar para o atingir. 
As coisas boas só começam a acontecer quando nos focamos. 

PL: Que sugestões da aos jovens empreendedores para o crescimento dos seus negócios e ideias?

Alguns destaques: 
É preciso ter-se um certo nível de vocação para se ser empreendedor.
Epifânio da Franca é um empreendedor de sucesso e um visionário que todos os portugueses deviam ter como exemplo. 
É fundamental sair do microcosmos que é Portugal e perceber que há mais vida lá fora. 
Sair de Portugal e encontrar o parceiro certo para entrar em mercados como Silicon Valley. 
As primeiras críticas foram muito importantes. 
Tenho a sorte de já ter reunido com os três líderes mundiais no meu segmento.
Ninguém rouba ideias. Não tem a ver com a ideia, mas sim com a execução. 
Disse aos três maiores competidores que quero ser duas vezes maior que eles. 
Num ano, fiz a minha primeira volta ao mundo e reuni com grandes investidores e gurus do segmento. 

PL: O que é fundamental no processo de criação e de implementação da inovação?

Alguns destaques:
Se tivesse tido co-founders de áreas diferentes da minha, teria feito uma aceleração muito mais rápida.
É muito importante montar uma equipa que se motiva sem ser pelo dinheiro. 
Vamos ser o Horta Osório, o Mourinho e o Ronaldo, tudo junto.
Ninguém se sente motivado a trabalhar para se ser o número dois. 
Tenho de ser o primeiro a entrar e o último a sair e ganho o mesmo que todos os outros colaboradores. 
Nós os empreendedores somos bipolares. Vamos do excecional ao lousy em menos de duas horas.

PL: Como se define, enquanto jovem líder, para os próximos 5 anos?

Alguns destaques:
Sou um líder, quero ganhar e ser o número um. 
A área das humanidades vai ter um futuro muito grande nos conteúdos e da inovação. 
As pessoas de humanidades são as que foram treinadas para sonhar e serem visionárias. 
No futuro, a moeda de troca das pessoas não vai ser dinheiro, mas sim tempo. 
A gestão do tempo vai ser a peça-chave no futuro. 

PL: Qual a situação com que mais aprendeu em termos de liderança?

Só conseguimos verdadeiramente fazer as coisas quando temos paixão. 
Na iClio falhamos algumas metas por sermos excessivamente exigentes. 
Temos de fazer uma melhor gestão daquilo que é real poder fazer-se ou viramos uma equipa desmotivada. 
As pessoas têm de se sentir motivadas e valorizadas. 
São as metas reais que motivam as pessoas. 

Alexandre Pinto iniciou o seu percurso académico na área da história, enquanto investigador do TWG3 @ CLIOHRES (programa da Comissão Europeia), com grande contato com a gestão e as novas tecnologias. Foi galardoado com vários prémios em empreendedorismo e inovação.  É cofundador e CEO da iClio, que se dedica ao design e edição de conteúdos em áreas como a história, a herança cultural e o turismo. O primeiro produto da iClio foi o JiTT, uma aplicação móvel que atua enquanto guia turístico personalizável por cada utilizador, que possibilita um serviço de guia como que contando uma história. Alexandre Pinto é doutorando em estudos contemporâneos pela Universidade de Coimbra, Portugal.

A legislação laboral e a deficiente distribuição de valor em Portugal – Camilo Lourenço

Portugal é um país extremado. Em muitas áreas, mas há algumas que se destacam. A área laboral é uma delas. De um lado, temos os que estão contra a legislação laboral (entre os quais está o autor destas linhas); do outro estão os que a defendem com unhas e dentes.

O radicalismo que durante 40 anos separou os dois grupos, impediu uma das reformas que mais poderia ter contribuído para o aumento da produtividade em Portugal. Vou deixar, propositadamente, para outro artigo a análise das responsabilidades (é mais dos sindicatos ou da gestão das empresas?). Hoje ficamos por outro prisma: a distribuição de valor.

Rewind: quando o governo, num “trade-off” infeliz com a Troika, anunciou que ia suprimir quatro feriados, toda a gente ficou com dúvidas quanto à eficácia da medida. E com razão: tirar feriados sem oferecer nada em troca só podia acabar em desmotivação para quem trabalha. O que deveria ter sido oferecido em troca? Simples: valor. Sim, valor. Os patrões/gestores deveriam, logo que foi conhecida a supressão dos feriados, ter feito um contrato nas empresas. Estilo, todo o “valor” extra criado naqueles dias seria partilhado entre a empresa e os trabalhadores. Quanto? 10%, 15%, 20%? É irrelevante. O que era importante era passar para o lado mais “prejudicado” pela supressão dos feriados que seriam beneficiados com algo em troca. Isso teria feito maravilhas pela produtividade das empresas…

Fast forward: por que fui buscar esta questão hoje? Porque Portugal tem um grave problema com a distribuição de valor. Uma análise quase empírica dos dados disponíveis mostra que existe uma deficiente distribuição do valor criado pelas empresas. E isso ajuda a radicalizar os dois campos de que falámos no início deste artigo. Resolver estre problema é crucial para modernizar o mercado de trabalho: se quem trabalha perceber que existe uma melhor distribuição do valor que ajuda a criar (nomeadamente pela criação de um eficiente mecanismo de avaliação, baseado no mérito), a flexibilização da legislação laboral torna-se muito mais fácil. 

Infelizmente, não é isso que acontece. E os “patrões” e os sindicatos continuam, nesta matéria, a passar a mensagem errada para o mercado. Como se viu recentemente com a questão do aumento do salário mínimo. Parece que uns e outros ainda não perceberam que qualquer aumento salarial tem de ser acompanhado por um aumento de produtividade.

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Sócrates: 7 Lições de liderança da intrigante personalidade de um zé-ninguém

Nunca na história houve uma personalidade mais intrigante do que a de Sócrates. O ancião filósofo grego muito teve a dizer de extremamente relevante para a vida atual. Os seus conselhos são certeiros para o desenvolvimento da liderança nos tempos modernos.

No entanto, os historiadores não têm a certeza de que Sócrates tenha realmente existido. De facto, pode ser mesmo um zé-ninguém. Não há provas de que tenha escrito coisa alguma. Tudo o que sabemos sobre Sócrates foi escrito por outros que dizem tê-lo conhecido, entre eles alguns nomes de personalidades conhecidas da história grega, como Platão e Aristóteles.

Tenha Sócrates existido enquanto pessoa real ou apenas como criação, as suas palavras inspiradoras e os seus ensinamentos aplicam-se às circunstâncias atuais.

1. O importante não é viver, mas sim viver bem.

Hoje, mais do que nunca, as pessoas procuram um propósito e um sentido de vida. Muitos empregos parecem desprovidos de qualquer propósito, pelo que as pessoas acabam por procurar o seu propósito de vida fora dos seus locais de trabalho, como no voluntariado e na ajuda à família e aos amigos. Viver bem significa descobrir qual o seu código de valores e viver de acordo com ele, de forma a consolidar o seu objetivo de vida. Enquanto líder, ou gestor de equipa, destaque sempre o sentido do trabalho que cada um está a fazer. Ajude-os a perceber que há um propósito maior que decorre do trabalho de todos, e não apenas um conjunto de pequenas tarefas sem sentido.

Desenhe uma linha entre aquelas que são as funções de cada pessoa e o objetivo final.

2. Sou o homem vivo mais sábio, porque sei uma coisa, e isso é que nada sei.

Os líderes mais eficazes admitem que não sabem tudo. Estes delegam o conhecimento e a experiências noutros, para que passem à execução. Sócrates acreditava verdadeiramente na humildade, enquanto catalisador da aprendizagem e do crescimento.

3. É um homem de coragem aquele que não desiste, mas que persiste no seu cargo e combate o inimigo.

Enfrente os seus problemas de cabeça erguida. Dessa forma, verá que lhe parecerão muito menores. Não evite conversas difíceis. Pelo contrário, tenha-as o mais depressa possível. Quando mais adiar a decisão de lidar com um assunto problemático, maior este se torna na sua cabeça, até que se torna tão imenso que o submergirá.

4. A melhor forma de viver honradamente neste mundo é sendo o que pretende ser.

Siga os seus sonhos. Desenvolva o pensamento daquilo que gostaria de ser. Quer ser CEO? Pense como um. Quer ser gestor? Pense como um. Aproprie-se do papel e funções que deseja desempenhar na sua vida.

Pode pensar literalmente sobre qual o caminho a percorrer para chegar ao cargo que pretende.

5. Pessoas inúteis vivem apenas para comer e beber; pessoas de valor comem e bebem apenas para viver.

Sócrates toca aqui no que realmente é importante e que o levará a uma vida verdadeiramente vivida. No seu tempo, e por certo ainda hoje, muitas pessoas limitavam-se a “existir”. Comerem, dormirem e assim consecutivamente. A vida é muito mais. Saia da sala de reuniões e viva a vida ao máximo.

Tem a obrigação de não desperdiçar a sua vida.

6. A sabedoria começa no questionar.

O ritmo agitado da vida de hoje deixa muito pouco espaço para explorar os seus interesses e curiosidades. Tire apenas dez minutos do seu dia para pesquisar sobre qualquer coisa do seu interesse em geral.

Aumentar o seu conhecimento, numa ou em várias áreas, augurará boas coisas para si e para a sua carreira.

7. Cuidado com a esterilidade da vida agitada.

Sócrates sabia que estar ocupado apenas para estar ocupado nada traz e nada consegue. De facto, é mesmo contraproducente. Embora proferidas há centenas de anos atrás, estas palavras são hoje mais importantes do que nunca. Se puder ocupar-se menos e alcançar mais, esse será um objetivo merecedor de valor.

Os líderes de sucesso do amanhã não terão smartphones e não serão assim tão ocupados. Estes trabalharão de forma mais inteligente… como Sócrates.

Leve hoje a forma de pensar de Sócrates consigo para o trabalho!


Artigo traduzido com autorização do autor.

Cory Galbraith é fundador e líder da Galbraith Consulting, dedicada ao desenvolvimento da liderança, aconselhamento, palestras e conferências (costumizadas para o setor industrial e para o público geral) em temas de liderança. Para mais informações e contacto, ver aqui. 

Alberto Pimenta: Os Correios para crescerem têm de crescer no futuro noutras linhas de negócio

Para Alberto Pimenta, Diretor de e-commerce dos Correios de Portugal,  "A oportunidade dos CTT é transformar-se numa grande empresa de distribuição de encomendas e associar-lhe todas as atividades a montante, como a logística e o marketing relacional". Segundo este, os CTT "têm sido geridos de forma eficiente e orientados para os resultados."

Esta entrevista foi conduzida no âmbito do programa para executivos Global Strategic Innovation, em Silicon Valley, Califórnia.

Portal da Liderança (PL):   Foi diretor de estratégia e desenvolvimento dos CTT de Portugal, tendo abraçado recentemente a direção de e-commerce da casa. Quais os desafios que se depararam aos CTT?

A oportunidade dos Correios é transformar-se numa grande empresa de distribuição de encomendas e associar-lhe todas as atividades a montante, como a logística e o marketing relacional.

PL: Qual o balanço que faz do processo de privatização dos CTT?

Os CTT têm um potencial de crescimento nos serviços financeiros e encomendas que poderão continuar a alavancar o crescimento continuado e sustentado para os próximos anos.

PL: Que balanço faz da sua participação no programa para executivos Global Strategic Innovation, em Silicon Valley?

Espero levar um banho de disrupção de Silicon Valley.

PL: No que mais falha a liderança em Portugal?

Alberto Pimenta é Diretor de e-commerce dos CTT - Correios de Portugal, S.A. - Sociedade Aberta, tendo desempenhado anteriormente funções de Director de Estratégia e Desenvolvimento na mesma organização. Desde 1987 que tem vindo a desempenhar cargos de Alta Direção nos CTT em áreas como Estratégia e Desenvolvimento de Negócios; Marketing Estratégico; Planeamento e Controlo; Gestão e Desenvolvimento do Negócio de Correspondências; Sistemas de Informação e Inovação; Qualidade e Desenvolvimento Sustentável. Foi Administrador não executivo das empresas Multicert (certificação eletrónica), Telepost (correio híbrido) e Tourline Express (expresso e encomendas, Espanha). É licenciado em Economia e Pós-Graduado em Métodos Matemáticos para Economia e Gestão de Empresas pelo ISE / Universidade Técnica de Lisboa. Detém ainda o diploma do PADE – AESE/IESE.

Lições de Liderança de Martin Luther King: Como planeia converter os seus sonhos em ações?

Martin Luther King, cujo dia nacional nos Estados Unidos se comemora na terceira segunda-feira de janeiro, tornou-se um dos mais importantes líderes do movimento dos direitos civis dos negros nos Estados Unidos e no mundo. São muitas as lições que deixou aos líderes e muito é que há a aprender com ele.

O que me preocupa não é o grito dos maus. É o silêncio dos bons." -- Martin Luther King

Adam Toren, co-fundador do YoungEntrepreneur, destacou três das lições que Luther King deixou aos líderes e que importa não esquecer.

• 1ª Lição: Comprometa-se completamente com a sua causa.

Luther King era um visionário e tinha um sonho muito maior do que a época em que viveu. Mas isso é que realmente carateriza os líderes visionários.  O seu discurso “I Have A Dream” (Tenho um sonho) deu origem à crença e ao humanismo da consciência nacional sobre os direitos civis nos Estados Unidos.

O ativismo político na sua forma anti-violência converteram-no num líder natural e numa figura inspiradora. King liderou um movimento social pela igualdade durante uma época em que a maioria dos cidadãos não a concordavam nem aprovavam. Este foi ameaçado e rejeitado por muitos. Mas King manteve-se firme na sua visão. Infelizmente a sua liderança e o seu sonho acabaram por lhe custar a vida.

Apesar de saber que a sua causa não era popular e que a sua vida corria perigo, King manteve-se comprometido com a sua visão, tendo sido preso mais de 25 vezes e agredido pelos menos em quatro ocasiões. 

Enquanto líder, tem este tipo de compromisso e envolvimento com a sua causa? Não se trata de ser preso, mas se tem este mesmo grau de intensidade e dedicação ao trabalho. King também preciso que a sua equipa e seguidores participassem nos protestos anti-violência. Este sentia que a violência, mesmo contra a sua causa, não era justa. E como se assegura de que os seus valores estão de acordo com as suas ações?

• 2ª Lição: Acabar com o status quo é fundamental à mudança.

Se King é hoje homenageado, não o foi no seu tempo, não tendo sido aceite pela sociedade ao longo de toda a sua vida. No entanto, King sabia que o seu sonho pela igualdade (mesmo quando a igualdade não era nada popular) era muito mais importante que qualquer status quo. As suas ações confirmavam a sua visão e fizeram cair a cultura da época.

Às vezes é necessário fazer as coisas de uma forma completamente diferente para se seja possível revolucionar e inovar.

As mudanças de paradigma são cruciais em qualquer aspeto social, cultural e tecnológico. Isto acontece da mesma forma em que ter o mesmo pensamento gera resultados semelhantes.  

King nunca aceitou que a forma habitual como se faziam as coisas fosse sinónimo de ser a forma correta.

Pode você revolucionar o status quo da sua empresa? E ao nível dos valores e cultura organizacional? Seja um líder e estabeleça um novo paradigma mudando o status quo antigo e ultrapassado da sua vida.

• 3ª Lição: Tenha um sonho… Depois, comunique-o e torne-o realidade.

“Alegra-me juntar-me a vós no que será a maior manifestação pela liberdade na história da nossa nação”, referiu King no início do seu discurso no Washington Monument. Foram palavras muito ambiciosas para um líder que tinha cerca de 250 000 pessoas por audiência. Mas King tinha um sonho e não podia continuar em silêncio. 

Quão forte é o seu sonho se não o está ainda a comunicar? Tem uma visão para a sua empresa? Essa visão manifesta-se permanentemente num lugar onde a sua equipa consegue vê-la? Fala sobre como as suas ações, campanhas e produtos dão suporte essa visão? 

Sonhar com a realização vem desde a infância. Os líderes verdadeiros têm grandes sonhos, tomam grandes medidas para os comunicar e concretizam grandes ações. As ações de King fizeram-no um dos líderes mais importantes do séc. XX, “a personalidade do ano” em 1963 da Time e o vencedor do Prémio Nobel da Paz em 1964.

Desmotivado? Infeliz no trabalho? 10 Sinais de que está no emprego errado e deve ponderar outras opções

  
Com o ano a aproximar-se do fim, muitos são os que aproveitam para fazer uma reflexão sobre o que andaram a fazer durante o último ano. Em que trabalhei? Que objetivos de vida alcancei? Qual o grau de satisfação/realização que sinto com o meu trabalho? Sou feliz? Entre outras.

E porque, por vezes, as conclusões a que chega não o deixam feliz, muitos são os que tomam resoluções de ano novo.

Todos sabemos que o grau de felicidade com o trabalho é determinante na nossa qualidade de vida.

Mas muitas são também as dúvidas que se colocam àquele que tenta perceber se a infelicidade que sente neste momento com o seu trabalho, é temporária ou permanente.

Será temporária sempre que se deva a agentes externos ao cargo que ocupa, como: ser uma consequência da vida familiar atual; de um projeto que tem em mãos e que não o motiva, mas que está prestes a terminar, sucedendo-se muitos outros que o motivarão; de atitudes de superiores/equipa que foram tomadas, mas que já reportou e não se repetirão; de divergências salariais a ultrapassar no início do próximo ano; entre outras. O ponto comum em todas as possibilidades é serem ultrapassáveis no curto-prazo.

Será permanente sempre que a sua infelicidade no trabalho se deva a causas permanentes no tempo e que não pode alterar, como: ocupar funções que não o motivam, mas não haver possibilidade de mudar de cargo dentro da empresa; incompatibilidade com os seus superiores, seja em termos de visão de futuro, seja de sistema de valores e de ética pessoal; incompatibilidade entre a progressão na carreira que pretende e as possibilidades existentes na organização em que trabalha; entre outros.  

Mas, como nem sempre é fácil conseguir ter uma clara noção de que está ou não no sítio certo, Jo Davidson, coach da britânica “Get a Life”, apresentou aqueles que acredita serem os dez sinais de que está no emprego errado, e que poderão ajudá-lo a decidir se há de incluir a mudança de emprego na sua lista de resoluções de ano novo.

1. Tem um grande desejo de fazer outra coisa.
“Pode saber exatamente o que quer fazer, mas não como o tornar numa realidade. Pode sentir que não tem as qualificações e a experiência necessárias para avançar. Ou entende que ainda não está preparado para avançar ou que os riscos associados são muito grandes. No entanto, pode ter algumas ideias sobre o que deseja, quem sabe trabalhar numa área específica, criar o seu próprio negócio, mas não percebeu ainda como o fazer acontecer.”

2. Ainda não se desenvolveu suficientemente.
“Sente que as suas capacidades não estão a ser adequadamente utilizadas ou que não lhe está a ser dada a devida autonomia. Ou talvez apenas que o que lhe está ser atribuído para fazer é aborrecido e não o inspira nem apaixona minimamente. Passa oito horas por dia a fazer coisas que não lhe dizem nada, apenas para receber o ordenado no fim do mês.”

3. Sente-se desconfortável com as tarefas que lhe são pedidas.
“O seu superior pretende que faça as coisas de uma forma com que não concorda, ou que atue de um modo que não está de acordo com os seus padrões de ética e de integridade. Sente que está a ser usado como um peão, ou talvez questione a ética da organização ou mesmo dos produtos e serviços comercializados.”

4. Leva as coisas muito a peito.
“Se o seu chefe faz uma sugestão, fica imediatamente na defensiva. Sente que a organização está a ir contra as suas capacidades ou o seu julgamento. Todos os emails que lê lhe parecem num tom ofensivo, podendo mesmo responder-lhes rapidamente e num tom agressivo, que rapidamente dão origem a um suceder de emails ao ritmo de uma partida de ténis. Quase parece que toda a gente tira o dia para lhe dificultar a vida.”

5. Sente que está preso numa passadeira de corrida.
“A vida parece-lhe uma roda para hamsters sem fim, em que só consegue colocar um pé à frente do outro. Sente que nunca tem tempo para si e que nunca consegue encaixar as necessidades da sua família e amigos entre as exigências do trabalho. Passa mais de oito horas do seu dia preso num trabalho que detesta, sempre irritado com o tempo que passa a resolver coisas para toda a gente, quando tudo o que queria era conseguir descansar. Todos os dias lhe parecem dias de mau humor.”

6. O humor de domingo à noite é uma nuvem negra avassaladora.
“Conseguiu relaxar um pouco durante a sexta-feira à noite e durante o sábado, mas no domingo, mal abre os olhos pela manhã, só o pensar no que o espera, acaba com tudo o que conseguiu. Tenta afastar estes pensamentos e sobrevive ao dia, tentando estar alegre com os que ama, mas fica cada vez mais irritadiço.

À hora do lanche, já está a consultar o email e a preocupar-se com a semana de trabalho que perspetiva. O peso de tudo o que tem de fazer antes de terminar a manhã de segunda-feira, tornam-se numa dor de cabeça gigantesca. Poderá mesmo tornar-se numa mãe/paizilla!”

7. Deseja adoecer ou ter um acidente.
“Dá consigo a pensar durante a manhã nas circunstâncias que lhe permitiriam não ir trabalhar nesse dia. Deseja que o enjoo que sente se torne numa gastroenterite ou possa mesmo desmaiar. Talvez a escola mande o seu filho para casa, ou o seu carro não funcione ou tenha mesmo um acidente. Pelo menos, se nada mais for possível, espera que o edifício esteja num monte de cinzas quando lá chegar.”

8. Não zela pela sua saúde.
“Depende das máquinas de café, de batatas fritas e de doces, para se aguentar durante todo o dia. Luta por conseguir motivar-se a cozinhar um jantar ou a ir ao ginásio, ou mesmo a fazer um passeio. Talvez beba um ou dois copos de vinho e isso até se torne num hábito no começo da noite. Fica acordado até tarde, na tentativa de tornar os seus serões o mais longos possível, mesmo sabendo que se arrependerá pela manhã. As coisas em que despende daqueles últimos preciosos minutos não têm sentido, como navegar pelas redes sociais e mudar de canais de televisão numa tentativa de adiar o final do dia.”

9. Não dorme bem.
“Quando finalmente chega à cama, está exausto. A sua cabeça não quer parar e mantém-se acordado a pensar no dia seguinte. Aquilo de que se esqueceu ou em que falhou durante o dia, aparece agora todo contra si. Tudo o que não correu como tinha planeado é reanalisado na sua cabeça, enquanto se tortura lentamente por não ter lidado melhor com isso. Quando finalmente adormece, vê-se enredado em sonhos com o trabalho ou dormita e acorda a cada par de horas. A única altura em que parece que realmente adormeceu profundamente, são os últimos dez minutos antes de tocar o alarme, quando se sente ainda totalmente exausto.”

10. Sente-se sempre cansado.
“Sente-se exausto desde o primeiro minuto em que acorda. Ouve-se frequentemente a dizer, ou a pensar, em como está cansado. Sente os dias de trabalho como um longo e duro arrastar, enquanto o seu corpo e mente cansada se debatem por se enroscar e adormecer. Vai para casa e cozinha a sentir-se exausto, passa tempo com a família, faz o que tem a fazer, mas tudo continua na mesma. De facto, o único momento em que pode deitar-se e descansar, é o único em que não o quer fazer.”

Reviu-se nestas situações? Deu consigo a acenar e a concordar? E qual o impacto que tudo isto está a gerar em si, emocional e fisicamente? E na sua família? Os seus filhos já reclamam? O seu parceiro e amigos já lhe falaram sobre isso? Já se viu obrigado a umas quantas visitas às urgências hospitalares e/ou já toma uns comprimidinhos que lhe receitaram para ajudar nos momentos mais desafiantes, mas que nunca mais acabam? 

Ou, pelo contrário, estas dez situações não lhe são familiares e achou tudo um exagero? Consegue sentir-se feliz consigo próprio e com os outros? Mesmo havendo dias menos bons, há outros em que vai bem-disposto e de vontade para o trabalho? É frequente dar umas risadas no escritório durante o dia? Acrescentou mais uma resolução de ano novo, ou, pelo contrário, descobriu que afinal é tudo passageiro e 2015 vai ser um ano melhor e em que se sentirá mais feliz e realizado com o seu trabalho atual?

Fonte: Linkedin

Winston Churchill: Precisamos desesperadamente do teu otimismo!

Neste começar de um novo ano, num mundo de incertezas, o espírito de Churchill pede-nos que sejamos otimistas. O estadista que liderou o Reino Unido durante a II Guerra Mundial e que fez frente a Hitler, apesar de todas as probabilidades de insucesso, é conhecido por dizer “nunca desistir”. 

Precisamos hoje, mais do que nunca, da inabalável marca de otimismo de Churchill.

Deixamos o que este grande homem tinha a dizer sobre este tema e como poderemos aplicar de imediato a sua sabedoria nas nossas vidas.

Um pessimista vê a dificuldade em toda a oportunidade; um otimista vê a oportunidade em toda a dificuldade.”

Muitas pessoas vivem hoje uma vida onde tudo é visto como uma luta. A necessidade que sentimos hoje de fazer tudo imediatamente, quando sabemos que leva tempo, está a resultar numa frustração infinita. A forma de o fazer à maneira de Churchill, é dando a volta a esta realidade.

Veja a felicidade do fazer acontecer. Veja a oportunidade em cada desafio.

Sou otimista para mim mesmo – parece não haver muito mais utilidade em ser outra coisa qualquer.”

Porquê ser outra coisa qualquer que não um otimista? Se é gestor, contrate pessoas otimistas. Se é candidato a colaborador, não tenha medo de mostrar o seu otimismo.

Ser pessimista não o irá ajudar.

Tem inimigos? Que bom. Isso significa que defendeu alguma coisa, alguma coisa na sua vida.”

No seu dia a dia, podemos não ter “inimigos” no sentido habitual da palavra, mas é habitual encontrarmos pessoas que não gostam de nós ou que não concordam connosco.

Vejamos sob o ponto de vista de Churchill e congratulemo-nos por sermos únicos e por defendermos os nossos princípios.

Nada na vida é tão emocionante como ser atingido sem que surta resultado.”

É possível que até hoje ninguém na história tenha sido alvo de tantas tentativas de assassinato como foi Churchill. Em 1940, uma mulher pró-nazi atirou-se a Churchill com uma faca, tendo sido manietada por este.

Os nazis tentaram também matá-lo com um chocolate explosivo. Noutra tentativa, dois terroristas preparavam-se para disparar contra o seu carro, quando um guarda-costas o atirou para o chão (Churchill ficou furioso quando foi atirado para o chão, tendo dito ao seu guarda-costas “Nunca mais faças isso”). Será possível que o profundo otimismo de Churchill lhe tenha salvado a vida vezes e vezes seguidas?

O otimismo pode salvar vidas.

O contínuo empenho – não a força ou a inteligência – é a chave para desbloquear o nosso potencial.”

Quando estiver a tentar encontrar razões para ser otimista, tenha consciência de que um empenho contínuo levá-lo-á sempre ao sucesso. Se conseguir persistir, continuar a tentar e não desistir – será bem-sucedido quando os mais inteligentes e os mais fortes tiverem falhado.

O otimismo vence a inteligência e a força.

A atitude é aquela pequena coisa que faz a grande diferença.”

Pderá apenas o otimismo fazer realmente uma grande diferença? Olhemos para Churchill e em como este inspirou as pessoas. De um ponto de vista puramente lógico, não havia qualquer hipótese de a Grã-Bretanha vencer ao fantástico poder militar alemão. Mas o otimismo de Churchill e a profunda crença nas suas pessoas fez toda a diferença.

Uma atitude otimista consegue ultrapassar mesmo as batalhas mais difíceis.

O motivo por que devemos ser otimistas: a ajuda vem a caminho

Um dos motivos pelos quais Churchill era tão otimista era porque não tinha receio de pedir ajuda. Neste novo ano, peça ajuda mais frequentemente e a mais pessoas. O resultado será o aumento exponencial do seu otimismo. 

Em 1940, numa nota ao Presidente Norte-Americano Roosevelt, Churchill não perdeu tempo e perguntou-lhe se este o ajudava. Note que começou por dizer que sabia que o Presidente queria ajudá-lo, uma estratégia que Churchill usava frequentemente para garantir a ajuda que precisava.

(Fotografia cedida pela biblioteca Franklin D. Roosevelt)

É um futuro fantástico, se quisermos que este assim o seja

Durante a II Guerra Mundial, Churchill não ouviria nada sobre serem derrotados. No seu discurso de 1940 na Câmara dos Comuns, é do conhecimento de todos a sua expressão: “Nunca nos renderemos.”

Na sua vida, adote a visão de Churchill e não se renda. Em vez disso, olhe para o ano que se lhe depara com grande otimismo e abrace o que quer que se lhe afigure.

PS: Poderá argumentar-se que Churchill atravessou a II Guerra Mundial com não muito mais que o seu implacável otimismo. Este combinou uma visão saudável com a mesma proporção de refrescante humor, tendo dito certo dia: “Não me interrompa quando estou a interromper.”

Artigo publicado com autorização de tradução do autor.

Cory Galbraith é fundador e líder da Galbraith Consulting, dedicada ao desenvolvimento da liderança, aconselhamento, palestras e conferências (costumizadas para o setor industrial e de público geral) em temas de liderança. 

Qual a estratégia de Portugal para os próximos 10 anos? – Camilo Lourenço

Já aqui uma vez escrevi que de vez em quando vale a pena descer da “Teoria Geral da Gestão” para o concreto. Foi o que fizemos na semana passada, com a transição de Poder no grupo Santander. E é o que fazemos esta semana com um assunto nacional: que estratégia tem Portugal para os próximos 10 anos?

Você, que nos está a ler, tem alguma ideia de onde o país quer estar daqui a uma década? Temos algum ponto de referência? Queremos emular a Irlanda? A Bélgica? Singapura? 

A resposta é: nenhuma. Nenhum partido a discute e a Presidência limita-se a propor acordos de regime que nunca saem do papel. E no entanto o país está atolado em desafios de longo prazo: como reduzir a dívida para níveis toleráveis? Como fazer uma efectiva reforma do mercado de trabalho? Como tornar a Administração Pública um enabler, e não um passivo, para a modernização da economia? Como reformar a Educação? 

Até um néscio percebe que nenhum destes desafios pode ser resolvido em 4, 5 ou mesmo 6 anos. Ou seja, não é trabalho para uma legislatura. Como se viu na que termina este ano: nenhum dos problemas acima referidos ficou inteiramente resolvido. Quando muito, houve meios avanços em algumas áreas, como a laboral. Na Administração Pública, por exemplo, não aconteceu nada: limitámo-nos a cortar despesa de forma transversal; não se mexeu nas carreiras nem na avaliação, dois dos problemas mais graves do sector público. 

O que é mais grave nesta ausência de referências futuras é o facto de termos passado por um duríssimo programa de ajustamento, que previa uma implementação rigorosa de reformas, que não foi inteiramente cumprido. É caso para perguntar: se nem com imposição externa cumprimos os objectivos fixados, como acreditar que o faremos sem memoranduns de entendimento?

Talvez acrescentando outro elemento à habitual (e estafada) conversa sobre pactos de regime: a fixação de metas. É preciso que os portugueses se ponham de acordo em relação a onde e como querem estar em 2020. Com indicadores concretos. Por exemplo, nessa data onde queremos que esteja o nosso rendimento face à média da União? Qual a percentagem das exportações em percentagem do PIB? Quais os indicadores de Educação queremos ter? Qual o nível de despesa, em percentagem da riqueza nacional, para 2020? 

Um dos erros dos últimos três anos foi o facto de as lideranças não terem sabido instilar confiança no futuro, como “prémio” para os sacrifícios. O ajustamento era inevitável, já o sabemos. Mas era preciso ter ido mais longe, dizendo aos portugueses que, apesar de ele ser inevitável, dali a cinco anos os sacrifícios dariam fruto. É elementar: ninguém ganha guerras prometendo apenas sacrifícios. É preciso explicar como estas contribuem para um futuro dourado… depois de vencidas as batalhas. Ainda vamos a tempo!

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Todos os líderes são ativistas sociais. Ponto. – João Vieira da Cunha

A sociedade é capaz de ter sido a pior invenção da Humanidade. Todas as coisas más que acontecem são culpa da sociedade. Até as empresas e os líderes sofrem por causa da sociedade.

Basta passar 15 minutos a ouvir as conversas num café, para descobrir que é a sociedade que impõe a obsessão pelo crescimento de que falei na minha última coluna de 2014. É a sociedade que impõe a desigualdade entre homens e mulheres, de que falei na minha coluna mais lida de 2014 no Portal da Liderança.   

Nunca percebi isto da sociedade, porque acho que a sociedade não existe. Eu, pelo menos, nunca vi nenhuma coisa parecida com a sociedade de que se fala nos cafés, nos programas da manhã da televisão e nalguns livros de gestão. 

Pior, já estou vivo há mais de 40 anos e a sociedade nunca se sentou a falar comigo. Se calhar, porque a sociedade nunca quis conversar comigo, é que não compreendo porque é que as mulheres ganham menos do que os homens a fazer o mesmo trabalho. Se calhar, também é por isso que nunca percebi porque é que uma carreira de sucesso é uma carreira em que se ganha mais e em que se tem mais poder.

Das duas uma: ou a sociedade é mais exigente do que as raparigas com quem namorei entre os 15 e os 25 anos; ou então a sociedade não existe.

Pois é, a sociedade não existe.

Então como é que ficámos convencidos de que é mesmo assim? Como é que ficámos a acreditar em coisas que não fazem sentido nenhum — que as mulheres é que têm que tratar da casa e das crianças, e que as crianças preferem ter um iPad para brincar do que ter os pais em casa quando saem da escola?

Ficamos a saber que é mesmo assim, por causa das coisas que as pessoas nos dizem e por causa das coisas que as pessoas nos fazem.

Como a maior parte das horas em que estamos acordados são passadas nas empresas, é nelas que nos dizem estas coisas e que nos fazem as coisas que criam a visão do mundo que temos, as nossas crenças e valores, a nossa cultura.

Nas empresas, nem todas as pessoas têm o mesmo poder para nos fazerem coisas. Só os líderes é que podem decidir se os homens e as mulheres da empresa têm a mesma hipótese de serem promovidos, e se a única diferença entre o que as pessoas ganham são os resultados que atingem. Só os líderes é que podem decidir se as pessoas podem ir para casa às seis da tarde, ou se têm que ficar até às nove, nem que seja a jogar o solitário no computador.

Nas empresas, nem todas as pessoas têm o mesmo poder para nos dizerem coisas que afetam a nossa maneira de ver a vida e de distinguir entre o que está certo e o que está errado. É fácil ignorar a opinião que um colega tem sobre o nosso comportamento e sobre os resultados do nosso trabalho. É difícil ignorar o que o nosso líder nos diz sobre a nossa competência e o nosso valor, e sobre o que devemos fazer se queremos ajudar a empresa a atingir os seus resultados. 

A conclusão é que, se a sociedade não existe, então são os líderes que fazem o que as conversas nos cafés atribuem à sociedade. São os líderes das empresas onde trabalhamos que realmente afetam as ideias que cada um de nós acredita serem verdade, e os comportamentos que cada um de nós acredita que são corretos.

Mesmo quando somos crianças, a maior parte do nosso tempo é passado em organizações chamadas escolas, em que os professores, que são os nossos líderes nessa altura, têm muito poder para decidir as ideias que as crianças acham que são verdadeiras e os comportamentos que as crianças acham que são os corretos. É verdade que as crianças passam muito tempo a ver televisão. Mas a televisão é produzida por empresas. E são os líderes dessas empresas que decidem os conteúdos que são por eles criados e transmitidos.

Não há como escapar.

Todos os líderes são ativistas sociais. As coisas que os líderes fazem e as coisas que os líderes dizem, afetam o comportamento das pessoas que lideram. E a sociedade é o conjunto de pessoas que vive no mesmo sítio. Por isso, ao afetarem as ideias e o comportamento das pessoas que trabalham para eles, os líderes estão a afetar as ideias e o comportamento da sociedade.

Pode ser para o bem ou para o mal. Há líderes, como a Anita Roddick da Body Shop e o Ricardo Semler da Semco, que geriam as suas empresas de uma forma que não só trazia melhores resultados, como sustentavam uma sociedade mais justa e mais igualitária. Há outros, como o líder de uma televisão americana, que não devo identificar, que promovem o racismo, a xenofobia e a desigualdade entre homens e mulheres. E depois há muitos outros que não tentam mudar nada, nem para o bem, nem para o mal. Esses são os piores, porque mantêm as coisas como estão.

E as coisas não estão nada bem. 

Está por isso na altura de cada um de nós, mesmo que só lidere uma equipa pequenina num call center, parar de culpar a sociedade e começar a assumir a sua responsabilidade social de tornar o mundo num sítio melhor. Se não o fizermos, ninguém o vai conseguir fazer, porque o único sítio em que existe uma coisa chamada sociedade, que determina o que as pessoas pensam e o que as pessoas fazem, é no café da esquina da rua onde mora e no restaurante onde vai almoçar todos os dias.

Não existe em mais lado nenhum. 

João Vieira da Cunha é Diretor do Instituto de Investigação e Escola Doutoral da Universidade Europeia de Lisboa e professor visitante na Universidade de Ashrus, na Dinamarca. É doutorado em Gestão pela Sloan School of Management do MIT e Mestre em Comportamento Organizacional pelo ISPA. A sua investigação procura descobrir como é que as empresas podem tirar partido da desobediência dos gestores e dos colaboradores. Tem sido publicado nas principais revistas científicas internacionais na área da gestão e colabora regularmente na imprensa. A sua investigação tem ganho vários prémios internacionais de organizações, como a Academy of Management e a System Dynamics Society. Os seus clientes de consultadoria e formação de executivos incluem o Banco de Portugal, o Ministério da Saúde, a Novabase e o Barclays Bank.

Rui Nabeiro: Soube esperar pelo que tenho e passar da carência à grandeza. À grandeza mas com humildade

Rui Nabeiro, Presidente do Grupo Nabeiro/Delta Cafés, acredita que "Soube esperar pelo que tenho" e que "O que o país precisa é que não sejam uns com tudo e outros com tão pouco". Sobre a aposta em Angola confessa que "Orientei e recuperei escolas em Timor e em Angola levarei comigo a mesma missão".

Esta entrevista foi conduzida no âmbito do lançamento da Semana Global do Empreendedorismo, promovida pela SEDES.

Portal da Liderança (PL):  Como viveu sempre a sua liderança e o que lhe permitiu chegar ao sucesso da Delta?

Alguns destaques:

A liderança faz-se com proximidade. 
Para se atingir determinada posição é preciso ser-se imaginativo e não pensar em si próprio. 
Estou com o meu cliente na proximidade. 
Quando não cumprimento os meus colaboradores, no dia seguinte cumprimento-os duas vezes.
Quem vive sozinho e fechado não pode exercer uma liderança.
Só conseguiremos conquistando as pessoas, tendo-as connosco.
Os colaboradores acreditam que a minha luta é o trabalho e o bem-estar de todos.

PL: O que mais o marcou e ensinou até hoje sobre liderança?  

Alguns destaques:
Vindo de uma família com carências, o que mais me marca é ser valorizado, ter saído e dar exemplos.
Consegui passar da humildade à grandeza. À grandeza mas com humildade.

PL: O que aconselha a quem hoje está a começar?  

Alguns destaques:
Soube esperar pelo que tenho. 
É preciso ser persistente, querer fazer mais e dividir as tarefas e os meios. 
O empreendedorismo é algo que o homem pode fazer naturalmente, mas é preciso sorrir-lhe.

PL: A Delta, já presente em vários países lusófonos, está agora a apostar em Angola. O que tem a dizer a todos os seus líderes? 

Alguns destaques:
Sou um entusiasta da lusofonia. 
Angola precisa de potenciar a formação e a área da cultura. 
Orientei e recuperei escolas em Timor e em Angola levarei comigo a mesma missão. 
Em Angola há meios, há formas e tem que haver atitudes por parte dos seus cidadãos. 

PL: Lançaram o “Manual de Empreendedorismo – Ter Ideias para Mudar o Mundo”. O que significa este livro para si? 

Alguns destaques:
Um sonho que já comecei a realizar há nove anos com o Coração Delta. 
O meu sonho sempre foi possibilitar às pessoas terem formação académica.
Uma pessoa quando tem valor há-de chegar o momento em que é reconhecida. 
O que o país precisa é que não sejam uns com tudo e outros com tão pouco.

Rui Nabeiro começou a trabalhar aos 13 anos, ajudando o pai e os tios, na torra do café, e a mãe numa pequena mercearia. Assumiu os destinos da pequena torrefação familiar após a morte do pai com 17 anos. Com o fim da Guerra Civil de Espanha, fomentou a venda de café no país vizinho, constituindo depois uma sociedade com os seus tios, a Torrefação Camelo. Insatisfeito com o negócio, criaria a sua própria empresa em 1961, a Delta Cafés. Além dum pequeno armazém de mercearias, iniciou-se logo na torra do café, lançando a marca Delta, que passados poucos meses se distribuía em todo o país, com entrepostos comerciais em Lisboa, em 1963, e no Porto, em 1964.Em 1972 assumiu a Presidência da Câmara Municipal de Campo Maior, função que retomaria, democraticamente eleito pelo PS, entre 1977 e 1986. Empresário líder no mercado dos cafés, constituiu em 1982 a Novadelta e, em 1984, uma nova fábrica, a maior torrefatora da Península Ibérica. Em 1988 criou o Grupo Nabeiro, através do qual soma, atualmente, investimentos no ramo agrícola e vitivinícola, na distribuição alimentar e de bebidas, no retalho automóvel, no comércio imobiliário e na hotelaria. Em 2002 foi apresentada a biografia de Rui Nabeiro, intitulada O homem. Em 1995 foi-lhe atribuído o grau de Comendador da Ordem do Mérito Empresarial Classe Industrial e em 2006 foi-lhe atribuído o grau de Comendador da Ordem do Infante D. Henrique. Em 2007 inaugurou o Centro Educativo Alice Nabeiro, para dar resposta às necessidades extraescolares das crianças de Campo Maior. Com o patrocínio da Delta a Universidade de Évora criou, em 2009, a Cátedra Rui Nabeiro, destinada à promoção da investigação, do ensino e da divulgação científica na área da biodiversidade. Rui Nabeiro é também Cônsul Honorário no Consulado Regional Honorário de Espanha, com sede na Vila de Campo Maior e jurisdição nos distritos de Castelo Branco, Beja, Portalegre e Évora.

Ferreira de Oliveira: A hierarquia autoritária trava a criatividade e a inovação

O CEO do fundo de investimento PetroAtlantic Energy, que esteve quase uma década à frente da petrolífera portuguesa Galp, acautela: “não se pense que ser líder é ser patrão”. É “sobretudo ser humilde; ser integrador das competências de uma equipa e reconhecer que não sabe tudo”. Em entrevista ao Portal da Liderança, Manuel Ferreira de Oliveira adianta que, ao longo da carreira, tem “visto chefias a pensar que é sua responsabilidade saber tudo, e isso é o princípio do seu desastre”.

O executivo, vencedor na categoria de o mais transformador nos Best Leader Awards 2016, e laureado na categoria Líder na Gestão de Empresa Privada em 2012, observa que prémios deste género são “uma oportunidade para refletir se os merecemos ou não”, mas também um testemunho de que “os que me rodeiam reconhecem que o meu esforço tem valido a pena.”

Como promove o pensamento criativo e a inovação na sua organização?

O que faz para garantir que continua a crescer e a desenvolver-se enquanto líder? 

Que conselho(s) daria a um funcionário que está a assumir uma posição de liderança pela primeira vez?

Qual é a importância de prémios como os Best Leader Awards?

Descreva um momento em que a sua equipa não concordou consigo. Como se resolveu a questão?

Como a pessoa que menos gosta de si o descreveria?

Na escala de 1 a 10, quão realizado está? Porquê?

Nota: Entrevista cedida no âmbito dos Best Leader Awards 2016.

20-04-2016

Armanda Alexandre/Portal da Liderança

Manuel Ferreira de Oliveira, atualmente à frente da PetroAtlantic Energy Corporation, é licenciado em Engenharia Eletrotécnica pela Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, tem o grau de Master of Science (MSc) em Energia pela Universidade de Manchester, e é doutorado (PhD) também na área de Energia pela mesma instituição. Obteve o grau de professor agregado pela Universidade do Porto, onde, em 1979, se tornou professor catedrático. Fez formação em Gestão essencialmente em programas do IMD (Suíça), de Harvard e da Wharton Business School (EUA).
Entre 1980 e 1995 Ferreira de Oliveira assume responsabilidades executivas na Lagoven (participada da Petróleos de Venezuela – PDVSA, ex-Creole Petroleum Corporation, subsidiária da Exxon) nas áreas de produção, refinação, comércio internacional e planeamento corporativo, incluindo responsabilidades como CEO e/ou membro do conselho de administração da BP Bitor Energy (em Londres), Nynäs Petroleum (Estocolmo), Ruhr Oil (em Dusseldorf) e PDV Serviços (Haia). De 1995 a 2000 ocupa o cargo de presidente executivo na Petrogal, transitando em seguida para a Unicer, onde exerce as funções de presidente do conselho de administração e de presidente executivo; até 2006, ano em que ingressa na Galp Energia como vice-presidente do conselho de administração, sendo que no início de 2007 passa a presidente executivo da petrolífera. Em meados de 2015 avança com a criação da PetroAtlantic (com maioria de capital canadiano, sede financeira em Vancouver, Canadá, e sede corporativa no Porto), que “desenvolve projetos no setor petrolífero a nível internacional, apoiados por fundos de investimento estrangeiros”.
De destacar, entre as suas funções não executivas, a de membro do Conselho de Curadores da Universidade do Porto.

E disse: "The chairman has died”, "O PCA morreu" – Camilo Lourenço

“The chairman has died”. As palavras são de Ana Patricia Botín, filha de Emílio Botín, quando comunicou aos restantes membros do board do Santander Londres (que ela dirigia), a morte do líder.

O que se seguiu foi tudo menos habitual: uma reunião de emergência do board da casa-mãe, em Madrid, onde ficou decidida a ascensão imediata de Ana Patricia para o cargo até então ocupado pelo pai: “In these difficult times for me and my family, I appreciate the trust of the board of directors and I am fully committed to my new responsibilities”(1).

Só depois destes procedimentos profissionais, Patricia Botín virou agulhas para se dedicar à parte afectiva: o recolhimento familiar e a preparação do funeral do pai. 

Quem acompanhou de perto os acontecimentos, não pôde deixar de reparar na espantosa separação entre a parte afectiva e a parte profissional de Patricia (a única de seis filhos que Botín percebeu, desde cedo, ser capaz de lhe suceder): primeiro o trabalho, depois a família. 

Como explicar o que se passou? A explicação não está em qualquer má relação entre Patricia e o pai. Os dois eram, de facto, próximos. Mas era uma proximidade sui generis: Botín nunca facilitou a vida a Ana, naquilo que o "Financial Times", ao analisou a sucessão no Santander, chamou de "tough love".

Esse "tough love" manifestava-se de várias formas. Por exemplo, Botín instilou sempre na filha a ideia de que era fundamental separar a família dos negócios. E obrigou-a a ganhar as esporas, tendo passado por vários cargos no grupo. Mas a mais importante manifestação desse sentimento (ou será estratégia?), foi a forma como Botín "prejudicou" Patricia aquando da fusão com o Central Hispano: afastou-a das operações em Espanha para não hostilizar os accionistas do BCH, preocupados com demasiada influência dos Botín na gestão do Santander.

Mas isso não impediu Patricia de continuar a crescer no grupo. Em vez de desmoralizar, encarou a “despromoção” como um desafio. E aos poucos foi-se posicionando como a sucessora natural de Botín, à semelhança do que sucedera com seu pai 37 anos antes, quando chegou a vez deste suceder ao seu avô. Dois anos depois da fusão, Patricia estava de volta, afirmando-se cada vez mais como a sucessora natural do patriarca. 

Voltaria a sair de Espanha para dirigir as operações em Inglaterra, quando António Osório abandonou o grupo para dirigir o Lloyd's. Foi nessas funções, que vinha a desempenhar com brilho, que a História foi ter com ela, na forma de Emilio Botín.

Os livros de Gestão dizem-nos que há muitas formas de criar sucessores nas empresas. Não conheço muitas como a que Botín implementou no seu grupo. Tiro-lhe o chapéu!

(1) Nestes tempos difíceis para mim e para a minha família, agradeço a confiança do conselho de administração e estou completamente comprometida com as minhas novas responsabilidades.

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Cinco lições de Benjamin Franklin para melhor gerir o seu tempo

Quem não ouviu já falar de Benjamin Franklin? Jornalista, editor, filantropo, político, cientista, diplomata, inventor, muitas são as ocupações que teve, mas, acima de tudo, foi alguém que fez acontecer e que criou um método para se liderar a si mesmo.


Apontado como um dos fundadores dos Estados Unidos, Benjamin Franklin dedicou os seus últimos anos de vida à luta pela abolição da escravatura. Não se pense que foi um homem que nunca errou. Como todas as pessoas, teve os seus momentos de fraqueza e algumas são as notas menos positivas que poderá encontrar na sua biografia.

Franklin acreditava que ganhando certos hábitos e recorrendo a determinadas ferramentas, a sua liderança pessoal seria muito mais fácil e permitir-lhe-ia concretizar e ir mais além.

Benjamin Franklin, entre outros, e recorrendo ao seu método de liderança pessoal, fez acontecer:

• Inventou o para-raios;
• Inventou as lentes bifocais;
• Inventou o fogão Franklin (aquecedor a lenha que emitia uma corrente de ar diretamente para a área a aquecer);
• Criou um dos primeiros mapas da corrente do Golfo;
• Fez inúmeras descobertas na área da eletricidade;
• Estabeleceu duas áreas de estudo nas ciências naturais: a eletricidade e a meteorologia;
• Fundou a primeira empresa de seguros para incêndios dos EUA;
• Fundou o primeiro Corpo de Bombeiros norte-americano;
• Fundou a primeira biblioteca pública dos EUA;
• Foi o primeiro diretor geral dos correios dos EUA, onde reformou todo o sistema postal;
• Fundou a Universidade da Pensilvânia e a sociedade filosófica americana;
• Obteve o alvará da legislatura da Pensilvânia para estabelecer aquele que foi o primeiro hospital dos EUA.

Quase todas estas conquistas foram feitas enquanto exercia funções de tipógrafo e de editor de jornais!

George Ambler, consultor de CIOs a partir de África do Sul, que se dedicou ao estudo da vida de Benjamin Franklin, aponta cinco lições a aprender com ele para melhor nos auto-liderarmos:

1. O tempo é o bem de que menos dispõe.

Poderá adiar, mas o tempo não o fará, pelo que o tempo que tiver perdido nunca mais será recuperado.” - Benjamin Franklin

“Benjamin Franklin compreendeu o valor do tempo. Embora todos tenhamos diferentes competências, talentos e recursos, todos dispomos das mesmas 24 horas por dia. O que realmente importa é quão eficazmente usamos essas 24 horas. O tempo é o nosso recurso mais escasso, pelo que deverá ser usado de forma ponderada.

Ama a vida? Então não desperdice o tempo, pois é dele que a vida é feita.” - Benjamin Franklin

Reconhecer que o tempo é um bem escasso, é um bom ponto de partida, mas descortinar como o usar eficientemente já é toda uma outra realidade. Usar eficientemente o tempo não é sinónimo de trabalhar arduamente, mas de saber como o aplicar. E Benjamin Franklin tinha a perfeita perceção disso!”


2. Crie hábitos e propósitos intencionais.

Quando tinha 20 anos, Benjamin Franklin reuniu aquelas que eram para ele as 13 virtudes que queria ter enquanto pessoa. Segundo a sua autobiografia, são elas:

1. “Contenção. Coma sem se enfartar; beba sem se alterar.”
2. “Silêncio. Fale apenas quando poderá beneficiar os outros e a si mesmo e evite conversas triviais.”
3. “Organização. Deixe que todas as suas coisas tenham uma localização; deixe que cada parte do seu negócio tenha o seu tempo.”
4. “Determinação. Determine-se a desempenhar as suas obrigações; desempenhe aquilo que determinou sem falhar.”
5. “Frugalidade. Não entre em despesas que não sejam para fazer o bem aos outros ou a si mesmo; não desperdice nada.”
6. “Trabalho. Não perca tempo; esteja sempre a trabalhar em algo útil; acabe com as ações desnecessárias.”
7. “Sinceridade. Não use esquemas; pense com inocência e justiça e, caso se pronuncie, fale da mesma forma.”
8. “Justiça. Não engane ninguém, nem provoque injustiças ou omita aquilo que é seu dever.”
9. “Moderação. Evite os extremos; abstenha-se de causar dano e mau estar nos outros, na proporção em que pensa que estes são merecedores.”
10. “Limpeza. Mantenha o maior esmero com o seu corpo, roupa e habitação.”
11. “Serenidade. Não se perturbe com trivialidades, nem com falhas menores ou inevitáveis.”
12. “Castidade. Mantenha-se casto para além do saudável e para reprodução, nunca por tédio, fraqueza ou causar-lhe-á dano e tirar-lhe-á a paz e a sua reputação.”
13. “Humildade. Imite Jesus e o filósofo grego Sócrates.”

“Na senda desta lista, Benjamin Franklin desenvolveu um sistema baseado num plano semanal de 13 semanas que o ajudasse a manter-se focado e a torná-lo parte do seu dia-a-dia.

Consegue manter-se focado no que realmente é importante e no que faz de si quem quer ser e levá-lo onde quer chegar?

Benjamin Franklin achou que não, que as distrações eram muitas e que a pressão do dia-a-dia era uma grande distração. Para se manter focado, desenvolveu um muito simples scorecard que o ajudava a manter-se focado nas suas prioridades e a analisar os avanços que ia conseguindo. Fica um exemplo de um deles.”

“Benjamin Franklin tinha consciência de que não podia trabalhar todas as 13 virtudes ao mesmo tempo, pelo que decidiu focar-se numa de cada vez. Pensou que, se se focasse numa de cada vez, esta tornar-se-ia num hábito mais rapidamente. Mal o fosse, passava a focar-se na seguinte, num ritmo previsto de uma por semana. Desta forma, em 13 semanas tornava todas as virtudes que tinha previsto em hábitos adquiridos.

Existem três coisas extremamente duras: o aço, o diamante e conhecermo-nos a nós mesmos.” - Benjamin Franklin

No final de cada dia, Franklin refletia e preenchia o scorecard correspondente à virtude dessa semana. Desta forma conseguia desenvolver-se a si mesmo, reduzindo diariamente o número de falhas e erros cometidos e tornando-se na pessoa que pretendia.”


3. Mantenha um plano diário e de rotinas.

“Benjamin Franklin sabia quão importante é fazer as coisas certas na altura certa. Para garantir que o fazia, desenvolveu um plano diário a seguir, que pretendia que se tornasse na sua rotina e que, acreditava, lhe permitiria ser produtivo, enquanto se focava no que era para ele o mais importante.

Veja abaixo uma cópia do seu plano diário e de como vivia a sua vida.

Ao ter um plano diário numa única página, consegue-se ter a perspetiva necessária para garantir que se está focado no fazer as coisas certas na altura certa.

Um dos aspetos positivos de ter um plano diário é ajudá-lo a decidir quando é a melhor altura para executar as diferentes tarefas que tem a cargo. Isto ajudá-lo-á a conseguir fazer as coisas na hora certa e a melhor gerir o trabalho e as interrupções que vão surgindo, uma vez que sabe o tipo de trabalho que deve desenvolver a cada momento do dia.

Tudo o que era importante para Benjamin Franklin era incluído como parte do seu plano diário.

Repare como o seu plano era bem pensado e abarcava diferentes áreas da sua vida, planificação, trabalho, vida social, descanso, refeições, leitura, aprendizagem e reflexão, num plano diário bem equilibrado.

Um plano diário e rotinas de confiança, permitem aos líderes terem a perspetiva e a estruturação de que necessitam para conseguirem fazer o mais certo na hora certa.”


4. Conte com as suas manhãs.

“Benjamin Franklin valorizou muito o ser organizado.

Como por certo já comprovou, se chegar ao trabalho sem uma ideia clara do que vai fazer, rapidamente se verá enredado entre emergências e mil tarefas pressupostamente prioritárias. O que acontece é que acaba por perder o foco e por se esquecer do que realmente é o importante. Se se deixar ir nesta corrente, rapidamente os dias passarão a semanas e as semanas a meses e acabará por constatar que não fez nenhum progresso significativo.

Para evitar que tal aconteça, Benjamin Franklin levantava-se todos os dias às cinco da manhã e começava por estabelecer as prioridades para esse dia. Fazia-o ao perguntar-se “o que irei fazer hoje?”.

Em vez de se levantar e ir logo para o trabalho, Franklin dedicava tempo a decidir no que se focaria durante esse dia. Quando começava a trabalhar às oito da manhã, já tinha tomado o pequeno-almoço e preparado todo o seu dia de trabalho. Tenha uma rotina de trabalho em todas as suas manhãs, que o ajude a focar-se no fundamental e indispensável á sua liderança.

Este simples hábito garantiu a Franklin um avanço diário de três horas face a todos os demais. Não se esqueça de que o que faz desde que se levanta até que começa a trabalhar, poderá valer-lhe ou arruinar-lhe o seu dia.”


5. Termine bem os seus dias.

Deitar cedo e cedo acordar faz um homem saudável, abastado e sábio.” - Benjamin Franklin

“A última tarefa do plano diário do sistema de Benjamin Franklin consistia em terminar bem o dia. Franklin usava o seu último tempo de cada dia para rever o que tinha ocorrido. Tirava apontamentos, completava o seu scorecard e refletia sobre os progressos alcançados.

O foco dessa reflexão final insidia sobre o bem que tinha feito. Perguntar-se-ia “que bem fiz eu hoje?” Esta pergunta perseguia o seu objetivo moral da perfeição e de viver como um homem virtuoso. De seguida, focava-se no que tinha feito para alcançar esse objetivo.

E por fim, nunca subestime a importância de fazer sete horas completas de sono!”

Muitas pessoas morrem aos 25 anos, mas só são enterradas quando fazem 75.” -Benjamin Franklin

Por vezes descuramos o uso que damos ao nosso tempo, a importância e as consequências que daí advêm. O resultado é sentirmos que vivemos uma vida sem propósito, onde o tempo voa e, quando damos por nós, estamos exatamente no mesmo sítio.

É o seu caso? Sente-se perdido e à deriva? O que faz com o seu tempo e com a sua vida? Como se autolidera?

Que estas lições de Benjamin Franklin o tenham inspirado e o motivem a fazer mudanças no seu dia-a-dia e na forma como vive a vida.

Votos de boa e frutífera liderança!


Fonte: George Ambler 

Portal da Liderança

Beatriz Rubio: Temos de nos desafiar. Não podemos estar num lugar ótimo durante toda a vida

Beatriz Rubio, CEO da Remax Portugal e Motiva-te, alerta de que é "preciso incorporar as novas técnicas que vão nascendo no mercado" e de que "muitas vezes quando temos o poder este sobe-nos à cabeça" mas que, "quando a pessoa está feliz no trabalho é mais produtiva, [pelo que] temos de as tratar como seres humanos".

Portal da Liderança (PL):  Foram vários os setores por que passou, tendo começado na L’Oréal em Espanha, pela Jerónimo Martins e hoje entre a Remax e a Motiva-te. O que a move e inspira?

"É preciso incorporar as novas técnicas que vão nascendo no mercado."

PL: Tem sido galardoada com vários prémios, como o de Melhor Gestora de Pessoas em 2012 e 2013. Qual foi a situação que a fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu?

"Temos de tratar as pessoas como seres humanos, pelo que começámos a apostar na motivação interna."

PL: Enquanto estudante, trabalhava nas férias grandes no El Corte Inglés e ganhava dinheiro para o resto do ano. É uma experiência que recomenda aos jovens que desejam vir a desempenhar cargos de liderança? Porquê?

"Quando a pessoa está feliz no trabalho, é mais produtiva."

PL: Há alguém que a inspire particularmente?

"O meu terceiro filho foi o catalisador da minha mudança."

PL: Trabalha com o seu marido Manuel Alvarez, tendo este sido o seu primeiro namorado. Como se gere uma relação afetiva e profissional de longa duração e se mantém a chama acesa?

"O Manuel dá a ideia e eu procuro a forma de que aconteça."

PL: Com três filhos, como gere a Beatriz profissional e a Beatriz mãe de família?

"Dedico aos meus filhos muito do tempo livre que tenho."

PL: Em todo este percurso, houve algum momento de dúvida sobre se estava no caminho certo?

"A cada 3 meses faço-me um auto-coaching."

PL: Onde espera estar a Beatriz Rubio daqui a 5 anos?

"Gostaria de estar mais dedicada à formação e às terapias alternativas."

Continue a acompanhar a entrevista com Beatriz Rubio

Beatriz Rubio nasceu em Saragoza. Licenciada em Economia e Gestão de Empresas pela Universidade de Saragoza, tem um MBA pelo IESE, Universidade de Navarra. Começou a carreira na direção comercial da L’Oréal em Espanha em 1990. Em 1993, por razões familiares, vem para Portugal e assume a direção da divisão de perfumes seletivos na Parfum & Beauté. Em 1998 entra para o Grupo Jerónimo Martins, onde assume a direção de compras da insígnia Recheio. Em 2002 integra os quadros da RE/MAX Portugal com os pelouros de marketing e financeiro e em 2009 torna-se CEO da marca em Portugal. Em 2011 e 2013 é uma das três finalistas do Prémio Mulher de Negócios em Portugal da revista Máxima. Em 2012 e 2013 foi finalista do prémio Melhores Gestores de Pessoas em Portugal. Em 2012 vai atrás de uma velha paixão: ajudar equipas comerciais a atingir resultados magníficos. Para isso, lançou a Motiva-te, marca focada na mudança comportamental das organizações, palestras, coaching e gestão de equipas comerciais. Em 2014 lança o seu primeiro livro, Conquistando a Vitória, e começou a realizar as primeiras palestras fora de Portugal, em concreto Espanha, para a Universidade de Navarra.

James McSill: O storytelling empresarial é fundamental no implementar do projeto de visão e valores da empresa

James McSill, diretor do McSill Story Studio Internacional e reconhecido mundialmente ao nível do storytelling, acredita que "através do contar de histórias, a qualidade da visão e compreensão do negócio em si é melhorada". Segundo este, o storytelling empresarial permitem que "funcionários e clientes sejam induzidos a adotar um novo ângulo de visão".

Portal da Liderança (PL):  É diretor do McSill Story Studio Internacional e reconhecido mundialmente ao nível do storytelling, do desenvolvimento e da representação de autores. Porquê o storytelling empresarial? O que tem o líder e o negócio a ganhar com o seu uso?

James McSill (JM): O Storytelling, através da manipulação ou alteração dos elementos que constituem uma história, busca levar os colaboradores e clientes externos - e internos - da empresa a mudar o ângulo de visão, melhor gerindo as mudanças e a transformação nos negócios. No mundo dos negócios, é chamado de Storytelling (narrativa de negócios) para que a comunicação interna e externa que têm lugar na sociedade, por meio de contação de histórias. A narração dessas histórias, não só transmite, mas reforça, de forma mais eficaz do que a simples apresentação de dados factuais, conceitos, idéias e valores, onde a cultura corporativa é baseada. Pensar fora dos meios de caixa, além dos limites que influenciam a nossa visão da realidade e nos impedem de progredir. A narrativa de negócios ajuda a desenvolver a liderança dentro e fora da empresa, forçando um repensar crítico não só do que fazemos, mas porquê fazê-lo, permitindo, portanto, conceber a possibilidade de mudança. Neste sentido, os líderes empresariais usam o storytelling como ferramenta para as pessoas levantarem perguntas cujas respostas lhes permitam reinventar-se (superar suas próprias limitações culturais). 

Em suma, pode-se dizer que, através do contar de histórias, a qualidade da visão e compreensão do negócio em si é melhorada. 

PL: Quais os principais aspetos a não esquecer no storytelling empresarial?

JM: Não devemos esquecer que o storytelling não se limita apenas à coleção de histórias e experiências que definem a empresa, ou a técnicas de manipulação de elementos de uma história a título de emocionar a audiência, utilizada em marketing e publicidade, mas no uso da narrativa como uma ferramenta de reflexão para, por exemplo, a gestão de mudanças e a transformação das empresas. O storytelling empresarial, portanto, atua como um espelho da realidade, em que, por meio de narrativas, isto é, de histórias, funcionários e clientes sejam induzidos a adotar um novo ângulo de visão. 

PL: Quem o faz bem e quem precisa de trabalhar a técnica?

JM: Faz bem quem utiliza a eficácia da narrativa, do poder relevante, abrangente e emocionalmente compartilhado das histórias. Precisa trabalhar essas técnicas quem ainda não ouviu falar, já se informou mas ainda não se formou, já se formou, mas tem dificuldades para aplicar. O storytelling empresarial, em sua essência, é um instrumento fundamental em implementar o projeto de visão e valores da empresa, bem como apontar caminhos para um futuro alternativo em uma realidade em que o líder e a empresa, cada vez mais, têm de se reinventar a cada instante. O conhecer e o saber manipular os princípios básicos subjacentes às histórias tornaram-se ferramentas – ou armas – cruciais. Se a sua empresa não usar ou usar mal, o seu concorrente poderá usar ou usar melhor do que você!

PL: O storytelling empresarial tem sido apontado como a tendência do futuro, capaz de fazer face aos novos desafios no local de trabalho. Concorda? Porquê?

JM: Concordo, só que não se trata mais de futuro, mas de presente. No mundo dos negócios, o chamado storytelling é a base para que a comunicação interna e externa da empresa aconteça com eficácia. As histórias que definem as empresas posicionam essas instituições no seu lugar na sociedade. Por meio de histórias é que a empresa informa, forma, persuade, negocia e vende. As histórias não só transmitem, mas reforçam os valores de uma empresa e dos seus líderes mais eficazmente do que a simples apresentação de dados factuais. Conceitos, ideias e valores, onde, repito, a cultura corporativa é baseada, dependem totalmente de histórias.

PL: Publicou recentemente o livro “5 Lições de Storytelling”. De que forma é que este poderá ser uma ferramenta de trabalho para os gestores?

JM: O livro «5 Lições de Storytelling: Factos, Ficção e Fantasia» é o primeiro de uma série de cinco livros que abordarão os princípios básicos do storytelling. A série se propõem a informar e formar o profissional de storytelling. Este primeiro volume tornar-se-á uma ferramenta essencial se o gestor aproveitar a leitura e os exercícios para se informar sobre as histórias e os seus elementos e aplicá-los na sua vida, não só de gestor, mas como pessoa. O livro auxiliará sobremaneira aqueles que precisam utilizar histórias para envolver e levar uma audiência, leia-se aqui um cliente, a agir, leia-se também aqui, comprar um produto, um serviço ou uma ideia. Este livro forma a base dos que virão. O próximo será o «5 lições de Storytelling: Persuasão, Negociação e Vendas».

PL: Trabalha com líderes um pouco por todo o mundo ao nível da comunicação. Como vê a comunicação empresarial ao nível dos países lusófonos? Há diferenças entre os diversos países e formas de comunicar?

JM: Sem dúvida que há, e muita. Portugal busca uma comunicação dentro dos padrões que julga europeus. O que é natural, pois parte desta comunicação realmente acontece dentro da Europa num contexto cultural europeu. Já o Brasil, para quem o vê de fora, parece oscilar entre um falso modelo norte-americano e buscar um caminho próprio, uma voz brasileira. Os demais países lusófonos ainda estão poucos expostos ao conceito da utilização do storytelling. Entretanto, no branding, marketing e propaganda, tenho percebido o surgimento de uma «voz angolana», o que muito me apraz. A Lusofonia ainda tem um longo caminho a percorrer até encontrar o seu próprio lugar, que venha a concorrer de igual para igual com a «voz» anglo-saxônica, principalmente com a americana, e coma «voz» asiática, cada vez mais presente.

PL: E em termos mundiais? Quais as principais diferenças ao nível da comunicação empresarial que destaca em termos mundiais?

JM: Não há um estudo, que eu saiba, comparando a eficácia do storytelling na comunicação empresarial de país a país ou, até mesmo, de região cultural em região cultural, ou línguas. O que se percebe neste início de século é que, embora, praticamente todas as empresas mundiais, independente do tamanho, tenham o mesmo acesso aos meios de comunicação, as grandes corporações mundiais é que ainda fazem melhor uso de, por exemplo, canais simples de comunicação, como as mídias sociais.

Na verdade, o que vejo é uma gradual convergência de opinião quanto ao poder das histórias para implementar princípios e valores. Cada vez mais líderes empresariais, políticos e religiosos com que tenho contato em várias partes do mundo pedem-me para, pelo menos, informá-los mais sobre como proceder para que possam passar a utilizar técnicas que os auxiliarão a ganhar mercado. A ideia de que «quem conta a melhor história vence» parece-me estar se tornando universal.

PL: É apontado como um dos mais bem-sucedidos e experientes consultores literários a nível mundial. O que torna um livro de gestão num best-seller?

JM: A receita de um best-seller parece bastante simples do ponto de vista teórico. Mas quando o assunto é colocar em fusão todos os ingredientes, aí começa o problema. Não adianta seguir à risca as instruções. É como mágica: um toque de Midas faz com que um tema simples e uma história banal se transformem em fenômeno de vendas. Caso mais óbvio: Paulo Coelho. Quantos já não tentaram peregrinar os mesmos caminhos do “imortal” e tombaram falidos sem nem chegar ao ponto final, ou mesmo amargaram fracassos de venda ou nem sequer conseguiram fazer com que suas histórias chegassem às mãos de um editor ou deixassem a famosa “pilha do lixo” das editoras? Conclusão: não há fórmulas e até mesmo os conselhos são arriscados. Entretanto, a minha experiência me tem mostrado que um livro de gestão venderá mais se for um livro que informe ou inspire, ou faça ambas as coisas. Se formos seguir as tendências, os que mais vendem têm uma linguagem muito simples e não são livros muito longos. 

PL: O James está muito ligado à lusofonia. Quais as potencialidades e os desafios que perceciona no espaço lusófono? 

JM: A potencialidade é o que a Lusofonia tem a dizer para si mesma e para o mundo. O desafio é que a Lusofonia ainda se defina com histórias que nos levam, no mundo, a perceber o espaço lusófono como um espaço em que a autoestima das nações ainda precisa ser trabalhada. Somente as histórias é que geraram mudanças no comportamento das pessoas, e toda a história é válida e tem o mesmo poder. A Lusofonia tem de buscar uma voz própria, concentrar-se mais no que nos une e menos no que nos separa. 

PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

JM: Aprendo sempre quando vejo empresas que foram capazes de mudar histórias, percepções das suas empresas. Lembro, talvez, da primeira vez que me dei conta disto, na Escócia, quando era ainda muito jovem. Havia – e há – uma bebida chamada Lucosade, que nada mais é que uma água caramelizada. Na época, a Lucosade, que durante anos era usada como «a bebida que a gente toma quando está enfermo», começou a perder mercado. Ninguém, de repente, queira ser tachado como doente, quando se podia tomar outra bebida que «nos fazia felizes». Através de um «rebranding» – isto é, mudança de uma história – a Lucosade passou a ser vendida como o refrigerante nacional escocês, o que era de certa forma verdade, e como uma bebida que traz força e saúde. Hoje, há Lucosade saborizada e, principalmente, o Lucosade que bebem os fanáticos por ginásios. A Lucosade se reinventou, trocou a sua história e trocou o seu destino. Este tipo de transformação é feita pela mão, ou melhor, pela mente de um líder, um líder que bem conhece o poder das histórias. 

PL: Em resumo, qual o benefício real do storytelling?

JM: Ao contrário de outras fórmulas de influência, tais como persuasão pela pressão, suborno ou carisma, o storytelling funciona como uma estratégia de negócio que permite que as pessoas decidam por si mesmas, multiplicando a legitimidade de sua influência. 

PL: Afirma frequentemente que são sobretudo as histórias que inspiram à ação. Como assim?

JM: A história dos fornecedores de gelo é um bom exemplo disso. 

"No final do século XIX, começaram a comercialização do primeiro armazenamento a frio (frigoríficos). Dois vendedores de gelo estão em um bar a iniciar uma conversa em que o primeiro fabricante lamenta, dizendo: "Com essa nova invenção, o nosso negócio vai acabar e não haverá mais espaço para um vendedor de gelo." O segundo vendedor lhe responde: "Ah, isto depende do que significa vender gelo para você. Para mim, vender gelo representa uma solução para manter a comida por mais tempo. Na verdade, amanhã mesmo vou começar a vender geladeiras (frigoríficos)."

Eis uma história que nos ensina a não ter medo de mudar, a não ter medo do futuro!

Se fores, vai longe! Se fizeres, faz diferente! Se rires, ri até chorares! Se pensares, pensa por ti! Se saíres, sai da rotina! Se mudares, muda tudo!

James McSill nasceu no sul do Brasil. Estudou no sul do Brasil (UCPel / Letras), no sul da Inglaterra (Chichester/ Mestrado em Produção e Venda de Material Literário) e em Glasgow (Jordan Hill College - Negócios). É fundador e diretor executivo da McSill Ltd, Assessoramento Literário, Londres; Yorkshire Studio, Mentoring, Coaching e Treinamentos à distância para autores e da McSill Agency. É um dos consultores literários mais bem-sucedidos do mundo. O seu trabalho abrange a Europa, a América Latina e a América do Norte. É reconhecido pelas suas atividades pioneiras na indústria livreira. Linguista de formação, impulsionou metodologias como Task-based Learning, tendo mudado o cenário do ensino de idiomas estrangeiros no mundo. Este ano, acrescenta aos seus desafios o de diretor de uma agência literária (Brasil), de representante para a América Latina e Península Ibérica do prestigiado BritWriters' Awards (Inglaterra), bem como a ampliação de seu bem-sucedido sistema de treino remoto para jovens autores: Book in a Box. James é mentor certificado pelo Intitute of Enterprise and Entrepreneurs (IOEE).

Líder na Política: Martin Luther King Jr.

A Personalidade

Martin Luther King, Jr. (1929 - 1968) foi um pastor protestante e ativista político americano. Tornou-se um dos mais importantes líderes do movimento dos direitos civis dos negros nos Estados Unidos e no mundo, com uma campanha de não-violência e de amor ao próximo. A 14 de outubro de 1964, King tornou-se a pessoa mais jovem a receber o Nobel da Paz. Em 1986, foi estabelecido um feriado nacional nos Estados Unidos para homenagear Martin Luther King, sempre na terceira segunda-feira do mês de janeiro.

Sugestão de Leitura

Título (PT): Eu Tenho um Sonho
Subtítulo: A Autobiografia de Martin Luther King
Título (BR): Um Apelo à Consciência - Os Melhores Discursos de Martin Luther King
Título (EUA): The Autobiography of Martin Luther King, Jr.

Páginas: 436
Editor: Bizâncio (PT); Jorge Zahar (BR); Grand Central Publishing (EUA)

Este livro reúne os inúmeros textos de Martin Luther King, muitos deles nunca publicados, fundidos num relato único como se de uma autobiografia se tratasse, mas preservando a sua integridade. Temos assim uma narrativa que traça a vida de King até ao fim (seria assassinado em 1968, com 39 anos), partindo de textos de base de períodos muito diferentes dessa mesma vida. As ideias, as lutas, a vida de um homem extraordinário.

Lições de Liderança de Martin Luther King Jr.

Como planeia converter os seus sonhos em ações?

Martin Luther King, cujo dia nacional nos Estados Unidos se comemora na terceira segunda-feira de janeiro, tornou-se um dos mais importantes líderes do movimento dos direitos civis dos negros nos Estados Unidos e no mundo. São muitas as lições que deixou aos líderes e muito é que há a aprender com ele.

• 1ª Lição: Comprometa-se completamente com a sua causa.

Luther King era um visionário e tinha um sonho muito maior do que a época em que viveu. Mas isso é que realmente carateriza os líderes visionários. O seu discurso “I Have A Dream” (Tenho um sonho) deu origem à crença e ao humanismo da consciência nacional sobre os direitos civis nos Estados Unidos. 

Discurso de Martin Luther King Jr. em 28 de agosto de 1963

Eu tenho um sonho. O sonho de ver os meus filhos a serem julgados pela sua personalidade e não pela cor da sua pele." -- Martin Luther King

Minibiografia de Martin Luther King Jr.

O que me preocupa não é o grito dos maus. É o silêncio dos bons." -- Martin Luther King

5 Passos para os líderes potenciarem a inovação: onde está a errar e o que deve estar a fazer

Segundo Haydn Shaughnessy, verifica-se em muitas empresas que os líderes não se comprometem com a inovação.

Haydn Shaughnessy, colunista da Forbes, refere que "muitos líderes deixam que um executivo com boa vontade organize um departamento de inovação, dão o seu aval a um programa de mudança na cultura da empresa mas depois deixam-nos a ambos sem recursos. Assim, o que muitas empresas necessitam é precisamente o que têm andado a evitar." Segundo este, "as empresas inovadoras precisam de uma liderança que não se comprometa apenas com recursos."

Quando questionou Scott Anthony, managing partner da Innosight, sobre o assunto, este referiu-lhe que “o que permite às empresas serem fantásticas ou medíocres é a sua liderança e a predisposição para não serem compreendidas durante anos. Não tenho visto nenhuma grande inovação que não conte com líderes comprometidos”, diz Scott e acrescenta que “qualquer empresa que pense ter um problema relacionado com a inovação tem na verdade é um problema de liderança.”

Dá o exemplo da Procter and Gamble que, sob a liderança de AG Laffley, cresceu e criou um departamento de inovação com 30 colaboradores sediados por todo o mundo e comprometeu-se a facultar-lhes todos os recursos necessários para atrair especialistas, inovadores e criar as redes de trabalho onde quer que estas pudessem estar. Assim sendo, Shaughnessy diz-nos que os líderes, para potenciarem a inovação, têm de:

1. Ter recursos e compromisso
Shaughnessy refere que "o exemplo da P&G, segundo a minha experiência, é único dada a extensão do compromisso assumido em termos de recursos, a abertura à inovação e o processo de mudança na cultura de inovação da empresa. O CEO, Laffley, também foi imbuído do espírito de inovação, tornando-o num aspeto imperativo para a sua equipa sénior". Referindo-se a Scott Anthony, pensa que este é da opinião que "não deverá haver desculpas que acabem com a inovação. Sabemos como gerar inovação e se internamente os talentos não a geram, contrate quem o faça. Não há desculpa." 

2. Estarem preparados para serem incompreendido
Como diz Scott Anthony, "os bons líderes inovadores estão preparados para serem incompreendidos enquanto o mercado evolui nesse sentido. Estes optam por uma visão a longo prazo e mantêm-se fiéis à mesma. "

3. Ser humildes para evitarem o síndrome do bebé preferido
Shaughnessy refere que tem ouvido frequentemente o quão habitual é um executivo sénior deitar tudo por terra ao ter um projeto preferido e que acaba por receber mais recursos e ocupar toda a equipa. Este reforça que "é importante haver alguma humildade por parte dos líderes para deixarem a equipa interna pronunciar-se." Este constata que lhe dizem "o que está errado nas empresas mas não têm como convencer os líderes séniores em como ultrapassar estes mesmos problemas."

4. Viverem com mais confusão
Referindo-se diretamente ao que lhe foi dito pelos próprios líderes, para estes, "a parte mais difícil da inovação é saberem que os seus colaboradores estão num caminho problemático mas terem igualmente a noção de que têm de ser eles a encontrar o curso certo. A nova palavra de ordem é “definir as linhas-mestras”, referindo que "desde que os colaboradores estejam de acordo com estas, há momentos em que os líderes têm de se afastar.

5. Lean
Shaughnessy acaba por referir que estas qualidades talvez estejam um pouco desatualizadas, uma vez que a inovação lean "é uma maneira de fazer com que os líderes levem a inovação a sério, pelo que não é bem uma qualidade de liderança mas, a seu tempo, o compromisso de apoiar o processos de inovação."

Fonte: Forbes

Haydn Shaughnessy é líder no pensamento da super-inovação e no uso de plataformas empresariais e ecossistemas. Foi partner no The Conversation Group, onde trabalhou com a Alcatel Lucent, Volvo, Unilever, entre outras. Escreve para a Innovation Management, onde já foi editor, bem como para a Forbes, Harvard Business Review, Wall Street Journal ou Irish Times.