Como as grandes empresas caem... e como muitas empresas resistem ao declínio

Livro

Autor: Jim Collins
Edição: 2011
Páginas: 197
Editor: SmartBook

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Perante o panorama desolador da queda das grandes empresas, Jim Collins começou a pensar: Mas, afinal, como caem as grandes empresas? O declínio pode ser detetado na sua fase inicial e ser evitado? Quais as circunstâncias que indicam que o estado de uma empresa chegou a um tal ponto em que a ruína se tornou um destino inevitável e inabalável? Como podem as empresas inverter a situação? 

Fase 1: O Excesso de Confiança Resultante do Êxito
Fase 2: A Procura Desenfreada por Mais
Fase 3: A Refutação de Riscos e Perigos
Fase 4: A Terrível Luta Pela Salvação
Fase 5: A Entrega à Insignificância ou à Morte

Se todos os empresários compreenderem as cinco fases do ciclo do declínio, as hipóteses de as empresas virem a bater no fundo diminuem substancialmente.

As grandes empresas podem ter um deslize, dos grandes, e recuperar.

Todas as instituições, por muito grandes que sejam, são susceptíveis de entrar em declínio. Não há lei da Natureza que diga que os mais fortes ficam sempre no topo. Qualquer pessoa pode cair e, eventualmente, a maioria cai. Contudo, e como a investigação de Collins salienta, há empresas que recuperam - em alguns casos voltam mais fortes do que nunca - até mesmo depois de mergulharem nas profundezas da fase 4.

O declínio é, afinal, auto-infligido, e a recuperação encontra-se, basicamente, nas nossas mãos. Nós não somos vítimas das nossas próprias circunstâncias, da nossa história ou, até mesmo, das derrotas desconcertantes que vamos sofrendo pelo caminho. Enquanto não formos totalmente colocados de parte, a esperança nunca morre. Os grandes podem cair, mas também se podem voltar a erguer.

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Jim Collins é um estudioso do comportamento de grandes empresas, formador de líderes empresariais, orador e autor de vários artigos e livros sobre gestão. Foi professor na Universidade de Stanford, onde obteve o prémio Distinguished Teaching Award e trabalha, actualmente, no laboratório que criou, em Boulder, Colorado, onde se dedica a pesquisar e a estudar empresas. O seu livro Built to Last, um clássico de gestão que já vendeu milhares de exemplares em todo o mundo, resulta de uma investigação, de mais de uma década, sobre a longevidade de algumas empresas.

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Será possível aplicar uma medicina preventiva nas empresas, de modo a evitar que possam entrar em declínio, quase como adotar hábitos ditos capazes de reduzir a probabilidade de sofrer de uma doença potencialmente fatal?

Jim Collins, autor do conhecido “De bom a excelente” (Good To Great), acredita que sim e que, como na doença, numa primeira fase o potencial declínio da empresa é difícil de detetar e fácil de curar, mas que numa segunda já será fácil de detetar mas difícil de curar. 

É com base nessa crença que escreveu este “Como as Grandes Empresas Caem” e a partir da pergunta que um CEO de uma empresa líder mundial lhe colocou: “Quando se está no topo do mundo, quando se é a nação mais poderosa do mundo, quando se é o melhor naquilo que se faz, o próprio poder e o próprio êxito podem encobrir o facto de já se estar a caminhar para o declínio. Como é que poderemos sabê-lo?”

Collins e a sua equipa debruçaram-se sobre dados de 6 mil anos de história empresarial combinados, entre os quais registos financeiros de 70 anos, para chegarem às 5 fases do declínio que aqui apresentam, e que nos fornecem uma perspetiva científica fundamentada sobre como o declínio pode acontecer, mesmo aos aparentemente invencíveis, e como reduzir as hipóteses de tal acontecer.

Como diz o autor, “As grandes empresas podem ter um deslize, dos grandes, e recuperar. Embora não seja possível voltar atrás depois de a empresa chegar à fase 5, é possível mergulhar nas profundezas da fase 4 e, ainda assim, conseguir sair.” 

“As nossas pesquisas indicam que o declínio organizacional é sobejamente autoinfligido e que a recuperação está, sobretudo, nas nossas mãos.”, diz Collins. 

Para que lhe seja mais fácil “diagnosticar” o estado do avanço da potencial “patologia” de que a sua organização padece, no final de cada fase, Collins apresenta um resumo dos indicadores que a caraterizam, acompanhados por uma breve descrição dos “sintomas”. 

Um pequeno livro que, estou certa, ajudará a “diagnosticar” muitas organizações e a começar a agir a favor da cura, com a clareza de pensamento a que Collins já nos habituou.

Comunicação: O que um líder nunca deve dizer à sua equipa – Camilo Lourenço

Quando falamos em Liderança ou Gestão, temos tendência a colocar todo o esforço na parte técnica; na formação. Já se deu ao trabalho de contar o número de disciplinas técnicas de um curso de Gestão? Mas prestamos pouca atenção a um dos elementos fundamentais para as organizações e para quem as dirige: a Comunicação. De que vale ter um gestor tecnicamente competente, se não souber comunicar com a sua equipa?

O artigo de hoje aborda esta questão. Não do ponto de vista técnico, mas com exemplos práticos. Reunimos um conjunto de expressões muito ouvidas no dia-a-dia das empresas, que constituem erros crassos na forma como se lida com as equipas. E propomos alternativas. 

Ora compare as duas versões e veja qual é a mais eficaz…

1 - “Você não pode fazer isso!”. Mas, como chefe, quando nomeou ou contratou aquela pessoa explicou-lhe as suas funções? Fez a sua job description?

2 - “Já era para ter tido esta conversa mais cedo, mas esperei para ver se as coisas iam ao lugar”. Já pensou que o adiamento da conversa pode ter passado para o interlocutor a ideia errada? A de que estava tudo bem com o seu comportamento e que, por isso, não havia nada a mudar…?

3 - “Você não acerta uma”. É mesmo assim? Ou (por alguma razão) não gosta da pessoa e está a descarregar nela a sua fúria? Ok, admitamos que ela cometeu mesmo um erro. Acha que essa mensagem a vai motivar para fazer diferente no futuro? 

4 - “Estou farto de falar neste assunto”. E explicou bem o seu ponto de vista? Ou seja, acha que a pessoa a quem se dirigiu o percebeu? Se percebeu, e reincidiu, talvez seja melhor despedi-la (é um mau exemplo para os seus colegas). Há outra hipótese, a pior: você não tem credibilidade. Neste caso (se ninguém o leva a sério na empresa), é melhor demitir-se…

5 - “Não foi nada disto que pedi”. E se reformulasse a frase: “Se calhar, não fui claro quando entreguei esta tarefa. Vamos recapitular, para ver se estamos sintonizados quanto ao que a empresa pretende. Ao admitir que o problema pode ser seu, e não do interlocutor, está a revelar humildade. Por outro lado, despersonaliza a questão: não é a sua vontade que está em causa; é a da empresa. 

6 - “Quero isto pronto até amanhã”. Experimente tirar a tónica do “comando”, optando por algo do género: “A empresa tem alguma urgência em ver isso concluído. Quando acha que pode terminar a tarefa?” Ao dar ao interlocutor a possibilidade de avançar com uma data está a responsabilizá-lo. Se falhar, a responsabilidade será dele. Se, por outro lado, a data que este propuser for demasiado alargada, pode sugerir o encurtamento. 

7 - “Quem dá as ordens aqui sou eu”. Um Líder não dá ordens, afirma-se naturalmente. Se tiver de chegar a este ponto para “assertivar” a sua autoridade, das duas uma: ou alguém não percebe o seu lugar, ou você não tem capacidade de liderança. Quando recorremos à autoridade para estabelecer uma relação de hierarquia, estamos a admitir que não a conseguimos afirmar de outra maneira. E nesse caso dificilmente teremos sucesso como chefes… 

8 - “Este ano a empresa não vai pagar bónus. As coisas estão difíceis.” A avaliação não pode ser destituída de critérios, não pode basear-se em ideias gerais. Tem de ser objectiva: deve munir-se de números (vendas, custos, resultados…) para explicar o que significa a expressão “as coisas estão difíceis".

9 - “Eu bem dizia que era areia demais para a sua camionete”. E se disser antes: “Estou a vê-lo um pouco estressado para terminar o projecto. Se precisar de ajuda diga. É importante não falharmos o prazo acordado com o cliente”

10 – “Você nunca ‘entrega’ (no sentido de ‘deliver’) o que lhe peço”. E nas vezes anteriores em que falhou essa “delivery”, analisou essa pessoa o que falhou na sua metodologia de trabalho? Sem perceber as falhas é difícil corrigir os comportamentos… Nunca se esqueça de que o falhanço de um subordinado é também um falhanço do chefe.

 

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Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

 

Os pequenos grandes desafios de liderar emoções – Nuno Santiago

Devo confessar que, ao contrário do que pensava, tive reações de millennials ao artigo anterior. Ainda que uns mais satisfeitos do que outros com o retrato que deles fiz, (aparentemente) todos o leram até ao fim sem adormecerem, sem pararem a meio, sem olharem para o smartphone pelo menos cinco vezes e sem responder a três emails. Nada mau.

Nele, tinha prometido distanciar-me sempre das verdades absolutas e escrever artigos interessantes, úteis, sobre temas relevantes e, last but not least, o menos enfadonhos possível. Vou agora tentar cumprir essa promessa.

Começo com uma pergunta. 

Qual o papel do líder na gestão da relação dos colaboradores com a empresa e, principalmente, na gestão das relações entre eles? 

Por muito que a tecnologia domine (e, nalguns casos, se imponha), as organizações são constituídas por pessoas, por seres sociais, por pessoas com emoções. O sucesso das organizações depende assim, e em muito, do nível de envolvimento, de empatia e de motivação que os colaboradores (individual e coletivamente) criam com a liderança.

Já do líder é esperado que, perante determinados contextos, tome a decisão mais adequada, de acordo com a informação de que dispõe. Acresce ainda, e é muitas vezes tema de reflexão, considerar se o líder deve ou não (como se fosse possível dissociar) deixar emergir a sua dimensão afetiva na gestão da organização (e dos seus ativos tangíveis e intangíveis).

Assiste-se hoje a uma crescente padronização de metodologias, à diluição da localização e à identificação de grandes verdades que conduzirão todos nós a um estado de bliss. 

Todos sabemos que muitas das teorias do tudo, hoje dadas como absolutas, serão reconhecidas amanhã como meros passos na longa caminhada da descoberta. 

Esquecemo-nos, no entanto, e muitas vezes, de que precisamos de estabelecer redes de relações que constituam o nosso porto de abrigo e esquecemo-nos frequentemente de que a organização em que trabalhamos é, logo a seguir à família, um dos espaços onde mais nos realizamos como seres individuais e coletivos.

Liderar é, muitas vezes, ser o capitão, o farol, o conselheiro, o decisor. 

Liderar é gerir sensibilidades, vulnerabilidades, emoções. 

Nestes campos, a razão é, muitas vezes, desafiada. O líder tem de saber gerir diariamente as dualidades razão/emoção, objetividade/subjetividade, e reflexão/intuição. Em si próprio e nos outros. 

Embora não exista um sinalizador que nos ajude a identificar qual o melhor caminho, há dimensões inerentes ao ser humano que podem ser treinadas, para nos ajudarem no momento da tomada da decisão. Tal pressupõe, no entanto, a rutura da visão que privilegia o saber-fazer (qualificação profissional), em detrimento do saber-ser.

A opção não deve recair sobre nenhuma em particular, mas sim na complementaridade de ambas, em doses equilibradas, de forma diferente consoante o contexto, a situação e o perfil dos colaboradores em causa. 

Por exemplo, um colaborador com tarefas mais criativas procurará no líder caraterísticas como a inovação, o risco e o rasgo; já um colaborador com tarefas mais concretas, privilegiará a estabilidade, a segurança e o conservadorismo. 

É na capacidade de dosear estas duas dimensões do líder que se constrói uma liderança mais assertiva, mais justa e ganhadora. Mas não é fácil..

Hoje, é exigido ao líder um perfil de banda larga (já agora, de fibra), ser capaz de reagir e de se adaptar aos imprevistos e a cenários de mudança. 

E eis-nos chegados ao leitmotiv deste artigo, o conceito de Inteligência Emocional (IE)*. São cinco as competências da IE: autoconhecimento emocional; controlo emocional;auto motivação; empatia e relacionamento pessoal.

Pode parecer antagónica a convivência entre a emoção e a razão, mas, na verdade, estas complementam-se, devendo cada uma ocupar o seu lugar. 

Neste contexto, a ação do líder pautar-se-á pela consciente integração de ambas, mediante o estímulo. Nas organizações modernas, assiste-se (apesar de tudo, menos do que seria desejável) ao abandono de máximas como “no trabalho deve usar-se a cabeça e não o coração” ou “se não existir um distanciamento afetivo, não é possível tomar decisões duras”. 

É, portanto, crescente a tendência para se assumirem estilos de liderança que privilegiam a capacidade de ouvir, de negociar, de gerir conflitos, de definir estratégias e de influenciar, positivamente, o comportamento das pessoas com quem se trabalha. 

O líder moderno deve estar consciente de que pode influenciar sem manipular, tratando todos de forma similar e isenta, pois ele próprio é agente formador de valores e está constantemente a ser observado e escrutinado, sendo muitas vezes incompreendido por aqueles que reagem apenas aos métodos mais convencionais da autoridade imposta. 

Complementarmente, esta versão 2.1 de líder (ainda versão beta, mas em constante upgrade) mais conduzido pela IE terá menos tendência para transformar o clássico ROE (return on equity) no narcisista e indesejado ROE (return on ego)... tema para o próximo artigo.

Os líderes de sucesso são, pois, os que possuem a capacidade de fomentar a empatia, os que permitem o autoconhecimento, a colaboração e a iniciativa. Estes são reconhecidos pelo seu autocontrolo e pela justiça na avaliação dos seus colaboradores, promovendo a eficiência, a satisfação e a produtividade. 

O que lhe reconhecem a si enquanto líder? 

* A Inteligência Emocional (IE) traduz-se na “capacidade de identificar os nossos próprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerirmos bem as emoções dentro de nós e nos nossos relacionamentos" (Goleman, 1998).

 

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Nuno Santiago é CEO da Masemba (Portugal e Angola), grupo editorial que detém as publicações Lux, Lux Angola, LuxWoman, Cristina, Revista de Vinhos e Divo Magazine. Iniciou a sua carreira na RDPE (agora Essentia), tendo criado a CPU Tourism Consulting, onde foi diretor executivo. Posteriormente foi diretor de desenvolvimento do grupo Amorim Turismo para Portugal, Angola e Moçambique, e administrador executivo da Fundação Essentia Príncipe, dedicada ao apoio ao desenvolvimento em São Tomé e Príncipe. Além de formado em Gestão e Planeamento e Turismo, pela Universidade de Aveiro, frequentou uma especialização em e-tourism na University of Surrey e é certificado em real estate, development and hotel investment pela Cornell University (EUA).

 

João Trigo da Roza: Foi preciso muita resistência para fazer a mudança para o empreendedorismo

João Trigo da Roza, presidente da Associação Portuguesa de Business Angels, confessa que "Prefiro uma ideia média com uma excelente equipa do que uma excelente ideia com uma equipa mediana" e que, no seu caso, "foi preciso muita capacidade de resistência para fazer a mudança para o empreendedorismo".

João Trigo da Roza cedeu esta entrevista no âmbito do lançamento da Semana Global do Empreendedorismo, promovida pela SEDES.

Portal da Liderança (PL):  O que é que mais o desafia na liderança da Associação Portuguesa de Business Angels (APBA)?

PL: Qual a situação com que mais aprendeu em termos de liderança?

Precisava de transformar os conceitos aprendidos na universidade em valor económico e social. 
Quando optei pelo empreendedorismo, a maior parte das pessoas à minha volta não entendiam bem essa opção. 
Foi preciso muita capacidade de resistência para fazer a mudança para o empreendedorismo.

PL: O que é imprescindível para se ser empreendedor?

PL: Tendo em conta a atuação da APBA na lusofonia, o que gostaria de ver acontecer ao nível do empreendedorismo no espaço lusófono?

PL: O que é que leva os investidores a investirem em determinada empresa e não noutra?

No final do dia, quem faz acontecer uma startup são as pessoas.. 

 

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João Trigo da Roza é Presidente da APBA - Associação Portuguesa de Business Angels e Partner da Toplever. Entre outras funções foi Presidente da Comissão Executiva da PT Multimédia.com, Presidente da Telepac, Presidente do portal Sapo, administrador da PT Ventures e administrador da Parque Expo Promoção e Desenvolvimento Imobiliário (Expo 98). Na qualidade de business angel é sócio da Brains2Market, veículo de investimento que tem apoiado o lançamento e a internacionalização de start-ups. Adicionalmente tem promovido o empreendedorismo qualificado em Portugal através de diversas iniciativas, de que se destaca a Global Entrepeneurship Week Portugal, de que foi CEO. Iniciou a sua carreira de consultor na McKinsey & Company, onde foi Senior Manager. Mais tarde foi Vice-presidente e Country Manager da ATKearney. Foi Assistente do Instituto Superior Técnico, onde se licenciou em engenharia civil e obteve MSc em Engenharia de Estruturas. Possui um MBA pela Universidade Nova de Lisboa, frequentou o Executive Program on Growing Companies, na Stanford Business School, e a pós-graduação em Privaty Equity and Venture Capital, pela Harvard Business School. Atualmente, é professor convidado da Universidade Católica Portuguesa, onde leciona a cadeira de Entrepreneurship.

 

Os 4 maiores erros no desenvolvimento da liderança

Existe um largo consenso sobre a importância da liderança para o sucesso das empresas e das organizações em geral. Neste contexto, um dos grandes desafios consiste em tornar mais operacionais e eficazes os esforços de desenvolvimento de liderança nas empresas, especialmente face ao fraco impacto destes na generalidade.

Carlos Oliveira 

Para o efeito, é necessário corrigir um conjunto de erros que as empresas cometem recorrentemente nos seus esforços de desenvolvimento de liderança. Saliento os quatro que considero mais frequentes.

Erro 1: Formação ad hoc e por impulso

A grande maioria das empresas resume o desenvolvimento da liderança à formação. Adicionalmente, faz formação em liderança de forma ad hoc como quem compra por impulso algo que encontra na prateleira junto à caixa de pagamentos do supermercado. A formação sobre liderança não é precedida de uma avaliação das necessidades internas e das opções no mercado. A oferta que aparecer no momento mais oportuno é a que se compra. Convém salientar que, mesmo assim, esta formação é bem melhor do que nada. Estas empresas estão à frente das que simplesmente não fazem formação em liderança. Os prestadores de serviço que oferecem estas formações geralmente sabem o que o seu mercado precisa. Em muitos casos, estas formações despertam as empresas para as questões mais estruturais sobre o desenvolvimento da liderança e despoletam as medidas necessárias.

No entanto, nestes casos, os beneficiários da formação são essencialmente os formandos e não as empresas ou organizações que os enviaram para a formação. Na maioria das vezes, as pessoas regressam às empresas cheias de ideias e energia positiva, que a organização não consegue acolher, podendo mesmo levar a um crescente sentimento de frustração de quem foi à formação, e à sua saída da empresa.

A melhor solução é claramente identificar as necessidades precisas de formação em liderança e ser a empresa a avaliar o mercado e a escolher a que mais lhe convém, porventura lançando um procedimento concorrencial de compra dessa formação.

Erro 2: Não ligar a liderança a resultados

Outro erro recorrente é ligar a formação apenas a características individuais ou organizacionais e a conceitos genéricos, esperando ou assumindo que os resultados surjam em consequência. Isto é, os conceitos de liderança são um fim em si mesmo, uma construção teórica, sem qualquer ligação a resultados. Este tipo de formação tradicional tem um baixo impacto nas empresas/organizações.

O foco na teoria, desfasada da realidade, acontece porque algumas das pessoas que trabalham nesta área sabem pouco de negócio, de produtividade, de competitividade, de fazer as coisas acontecer, e têm dificuldade em conjugar os conceitos com a realidade do dia a dia das empresas e das entidades públicas.

A melhor solução é claramente definir uma abordagem “pragmática” da liderança, ou seja, uma formação orientada para os resultados que se querem atingir na empresa ou na organização e para os comportamentos e capacidades que os formandos devem ter para os atingir. Os conceitos são apenas instrumentais. O que interessa são os resultados das empresas e das entidades públicas, não a confirmação de modelos teóricos. Os modelos, por definição, têm sempre falhas e, por isso, devem ser apenas referenciais e não um fim em si mesmo, como acontece com muitas das abordagens tradicionais.

Erro 3: Desenvolver pessoas em vez de desenvolver um sistema 

O terceiro erro mais frequente é a concentração da formação em pessoas/líderes, especialmente no topo da pirâmide de decisão, em vez de desenvolver um sistema (processos formais) de liderança, onde se encaixa depois a formação de líderes e um largo conjunto de outros elementos sistémicos, para além da formação. 

A maior parte das abordagens de liderança estão orientadas para os indivíduos. Trabalhar o indivíduo não é o mesmo que trabalhar a organização como um todo. Os líderes são eficazes numas situações e períodos e ineficazes noutros, podendo conduzir as organizações tanto a resultados excelentes como a resultados desastrosos. Adicionalmente, quando um líder sai de uma organização que não tem um sistema de liderança, o impacto é elevado. 

A evidência dos últimos anos, e em particular o padrão de decisões que cumulativa e incrementalmente levou à crise financeira que emergiu durante 2008 – i.e., decisões empresariais bastante focadas no topo da cadeia de decisão e fortemente influenciadas pelas recompensas dos CEO e dos conselhos de administração –, tem demonstrado que o desempenho das empresas depende menos do líder da empresa (de um indivíduo) e mais da liderança (de um sistema regulado) na empresa e na sociedade. 

A melhor solução é pois dar uma atenção prévia ao desenvolvimento de um sistema de liderança em cada organização e só depois ao desenvolvimento dos líderes em concreto. O foco principal e inicial de desenvolvimento deverão ser os sistemas de liderança da organização que atraem, desenvolvem e retêm líderes a todos os níveis da organização. Este sistema perdura para além da saída do líder e compensa os eventuais erros do topo da cadeia de decisão. 

O desenvolvimento de líderes é importante, mas somente dentro de um sistema de desenvolvimento de liderança congruente.

 A liderança é um processo e deve ser visto como tal. Sendo o substrato de todos os outros processos numa organização, então a verdadeira procura de diferenciação e de vantagem competitiva passa pela construção de diferenciação e de vantagem nos processos de liderança da empresa. As melhores empresas ao longo do tempo são aquelas que desenvolvem líderes de forma sistematizada.

Erro 4: Não alinhar a liderança com a estratégia, a organização e os clientes da organização

Outro erro recorrente é o facto da maioria dos esforços de desenvolvimento de liderança não estarem alinhados com a estratégia da empresa, com as caraterísticas organizacionais ou com a imagem/diferenciadores que a empresa tem junto do seu mercado. Parte-se de um conceito teórico, que se aplica a qualquer organização de forma indiferenciada, como se todas as organizações fossem iguais. O impacto destes esforços são limitados.

A melhor solução é partir do alinhamento entre a estratégia da empresa, as caraterísticas organizacionais (cultura e gaps percecionados) e a marca da empresa (“brand”) junto dos seus clientes, ou seja, das expetativas dos clientes da organização. Estes três fatores têm de estar totalmente alinhados para haver máxima eficácia. Por outro lado, este alinhamento resulta num sistema de liderança único para cada empresa/organização. Assim como a estratégia, a organização e a marca devem ser únicas e diferenciadas, também o sistema de liderança deve ser customizado e único para reforçar a diferenciação, a competitividade e a eficácia. Cada empresa ou organização é única e, por isso, deverá ter o seu próprio “estilo/sistema/brand” de liderança.

Um Modelo Operacional

O desenvolvimento de liderança é pois mais do que formação e mais do que a compra ocasional de formação teórica, sem relação com os resultados a atingir e focada apenas em indivíduos isolados da estratégia, das caraterísticas da organização e da marca junto do mercado. O desenvolvimento de liderança deve envolver, essencialmente, a construção de um sistema (processos formais) de liderança, assim como se desenvolvem processos formais para estratégia, finanças, vendas, produção, logística, etc. O desenvolvimento da liderança deve portanto partir, não de conceitos, mas sim de um modelo operacional.

O modelo operacional na figura abaixo é apenas um exemplo, de muitos outros. De forma simplista, primeiro é preciso ter um Programa de Desenvolvimento de Liderança (PDL) e construir os processos associados, depois é que se desenvolvem os Planos de Desenvolvimento Individuais (que envolvem mais do que formação), entre muitos outros elementos.

 

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Carlos Miguel Valleré Oliveira é CEO da LBC, empresa internacional de consultoria de gestão presente em países como a África do Sul, Angola, Brasil, Cabo Verde, EUA, Espanha, Moçambique e Portugal. O antigo presidente da CCILSA – Câmara de Comércio e Indústria Luso Sul-Africana assina a rubrica "Ponto de Vista" no Portal da Liderança sobre os temas da liderança-gestão, economia-sociedade e inovação-empreendedorismo.

 

O FMI e o problema da Gestão empresarial em Portugal – Camilo Lourenço

O FMI está preocupado com a qualidade da gestão das empresas portuguesas. Quem o diz é Subir Lal, o técnico encarregue do Fundo que acompanhou o programa de ajustamento português. Bem, as preocupações do Fundo vão mais longe e estendem-se a outras áreas; mas hoje fiquemo-nos pela qualidade da Gestão.

O diagnóstico do Fundo não surpreende ninguém. Quem lê esta coluna sabe que apontamos frequentemente o dedo à Gestão, como sendo um dos principais problemas da economia portuguesa (nós e outros analistas). Mas, se o diagnóstico do problema não nos deve fazer perder o sono, a solução para ele sim. Porque a má gestão (política e empresarial) é um dos problemas estruturais mais graves que Portugal enfrenta. E que precisa de ser resolvido. Mas como? Criar bons gestores não é coisa que se faça de um ano para o outro. 

Antes de prosseguirmos, vale a pena fazer uma pausa, para fazer justiça às escolas de gestão portuguesas. Elas não são competentes? Claro que são. A prova disso é que todos os anos há muitos profissionais, alguns recém-licenciados, que são aliciados para trabalhar fora de Portugal. Com bons salários...

Qual é, então, o problema? Simples: Portugal não cria oportunidades para eles. Não há investimento, não há instalação de novas empresas, nomeadamente estrangeiras (com pouquíssimas excepções), o que leva profissionais competentíssimos a preferirem outras paragens. 

A situação piora, porque a este problema soma-se outro: o tecido económico português é constituído, na sua esmagadora maioria, por pequenas e médias empresas, onde as empresas familiares têm grande peso. Ora, em boa parte delas, a gestão é influenciada por "laços de sangue", ou seja, por pessoas ligadas à família e pouco profissionais. Pergunta: se o líder de uma empresa não ultrapassa a mediania, terá coragem de contratar alguém mais qualificado, ou com mais visão, ou com mais capacidade de execução, do que ele???

Como se vê, a questão da qualidade da gestão das empresas portuguesas é muito mais complicada do que parece à primeira vista. E não sei sequer se o Fundo percebeu a verdadeira dimensão do problema. O que nos leva a outra pergunta: os alertas da Instituição vão servir para alguma coisa? Tenho dúvidas, porque o problema da Gestão em Portugal é uma questão cultural. O que, por sua vez, nos leva a uma pergunta final: como resolver o problema? Talvez criando as condições para haver mais concorrência em Portugal. Mais concorrência faz baixar os preços (de produtos e serviços), o que leva a uma redução das margens. E, ou as empresas têm gestão profissional para sobreviver num ambiente de margens baixas, ou fecham as portas.

 

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Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

 

O Elétrico da Liderança: Ser um bom líder? – Sandra Correia

Muitas vezes me questiono sobre o que é ser um bom líder. Mas, afinal, todos nós que gerimos empresas, não somos bons líderes?

Esta é uma questão dúbia, porque quando falamos de qualitativos, tudo depende muito de quem observa, de quem analisa e de quem opina.

Não sei se sou boa líder ou não, porque esta definição não vem na Wikipédia, agora eu sei que todos nós para sermos bons líderes, na minha opinião, devemos ter uma característica comum "inconformismo".

Para mim um bom líder é aquele que não se conforma, é aquele que visiona e sai da sua zona de conforto; é aquele que procura traçar as estratégias e concretizar, mesmo que para isso signifique um não conformismo, uma resiliência, uma persistência, um think out of the box.

Vou contar-vos a minha experiência mais recente, para poder explicar o meu ponto de vista:

Regressei no passado fim de semana de três semanas nos Estados Unidos, onde estive a promover a Pelcor, tanto em reuniões, como nas feiras de moda e na Exposição "Iberian Suite" que está a decorrer no Kennedy Center em Washington DC.

Esta feira foi criada pelo Kennedy Center e convidaram Portugal a participar. Para o nosso país é uma honra e uma oportunidade que só ocorre várias vezes ao longo de uma vida. O desafio foi lançado pelo Arte Institute em NY, uma diáspora portuguesa gerida pela Ana Miranda, a grande empreendedora e promotora da cultura portuguesa nos USA. A ideia de como seria a exposição já estava mais ou menos delineada, mas faltava algo que fosse emblemático e provocasse nos media e na opinião pública um "ahhhhhhhh" de espanto.

Após várias trocas de impressões e brainstorming, dei uma ideia (com base num projeto comum gerado anteriormente para Lisboa) diferente do que tinha sido realizado até hoje, "um Elétrico em cortiça". Devo explicar que a ideia do Elétrico em cortiça, que tinha sido idealizado pelo Paulo Fernandes e pelo Arq. Lurdes Duarte, da Carris, contaram com a adesão imediata da Sofalca (empresa de cortiça) e da Pelcor, que se associaram para lançar este elétrico em Lisboa. Assim, e com base neste projeto, sugeri "e porque não levamos o elétrico em cortiça para o Kennedy Center?".

De uma ideia "louca" para a concretização foi uma viagem bem grande, porque fazer o elétrico em Portugal era mais simples, mas agora transportar para os USA, era bem mais difícil. 

Na realidade, tanto a Ana Miranda (Arte Institute), como o Nuno Vasa (designer e escultor) e o Paulo Estrada (Sofalca), aceitaram o desafio, mas, a partir deste ponto, vocês devem imaginar as dificuldades com que todos se depararam para conseguir fazer o elétrico e transportá-lo para Washington. Em resumo, o elétrico no seu tamanho normal, não entrava (cabia) nas portas do Kennedy Center. Assim, teve que ser todo construído de raiz, criada toda uma carcaça em metal e depois revestido a cortiça e, peça a peça, tipo puzzle, seguiu viagem e foi montado no local. E assim nasceu o Elétrico em Cortiça no Kennedy Center. 

Conto esta história real, como exemplo do que um líder deve ser: não conformado, persistente, resiliente e visionário, porque todas estas pessoas que eu nomeie são líderes e só com liderança como a deles, em que acreditaram, coordenaram as equipas, foram de Portugal para Washington, deram vida à sua estratégia e concretizaram, só assim os líderes conseguem ter bons resultados com as suas equipas, cumprir as suas estratégias e atingir objetivos. Ser um bom líder é ser um não conformado e ir até ao fim na sua visão. Eu pelo menos, acredito que sim. O "não" temos sempre, mas podemos vir a ter um “assim assim” ou mesmo um “sim” como resposta.

Em jeito de conclusão, para todos os que não podem ir a Washington ver a Exposição, dia 24 de março, a Carris, a Carristur, Sofalca e Pelcor vão lançar em Lisboa o Eletri'Cork e estão todos convidados para passearem nas ruas da cidade das sete colinas, no Elétrico em Cortiça, de Portugal para o Mundo!

 

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Sandra Correia fundou e é CEO da Pelcor desde 2005. Foi gestora da qualidade da Novacortiça e é formada em economia pela Universidade de Huelva, em empreendedorismo e gestão da inovação pela Universidade Católica e em comunicação empresarial. Conta com um extenso currículo, que inclui coleções para o MoMA de Nova Iorque e trabalhos desenvolvidos para personalidades como Barack Obama, Hillary Clinton, Angela Merkel e Madonna. Inclui também peças customizadas para a Cimeira da NATO em Lisboa (2010). Em 2011, Sandra Correia foi nomeada Melhor Empresária da Europa, prémio atribuído pelo Parlamento Europeu e Conselho Europeu das Mulheres Empresárias.

 

Glória Guimarães dos Santos: Os Correios do Brasil são a empresa mais utilizada pelos brasileiros

Glória Guimarães dos Santos, Vice-Presidente de Clientes e Operações dos Correios do Brasil, acredita que "com a ascensão de mais de 40 milhões de brasileiros à classe média, o perfil do “novo” consumidor mudou". Segundo esta, "trabalhar nos Correios é uma oportunidade ímpar, pois ajudamos diretamente ao desenvolvimento do Brasil".

Glória Guimarães dos Santos cedeu esta entrevista no âmbito da sua participação no Programa para Executivos em Silicon Valley, Global Strategic Innovation.

Portal da Liderança (PL): Quais os desafios que se lhe colocam nos Correios do Brasil?

Nos dias atuais, onde a imagem de qualquer empresa é posta à prova a todo momento, é imprescindível estarmos permanentemente atentos e prontos para ajustar possíveis desvios no processo produtivo e promover as melhorias necessárias, de forma rápida. Além da excelência no atendimento, o cliente quer pontualidade e integridade na entrega de sua encomenda/mensagem. Dessa forma, estamos sempre lançando mão de novas práticas e trabalhando em projetos que facilitem ainda mais o dia a dia do nosso cliente, com soluções tecnológicas modernas e que trazem mais agilidade aos serviços.
Por isso, mesmo no mercado concorrencial, os Correios do Brasil são a empresa mais utilizada pelos brasileiros no setor de logística e a única que chega a todos os cantos de um país com dimensão continental como o nosso.


PL: O que espera do futuro próximo do país?

GGS: Trabalhar numa empresa como os Correios é uma oportunidade ímpar, pois ao tempo em que contribuímos para o crescimento dessa gigante, ajudamos diretamente ao desenvolvimento do Brasil. Acho que o nosso país tem um destino planetário a cumprir, pela sua biodiversidade e potencial para praticar um verdadeiro modelo de desenvolvimento sustentável como ainda não se viu.
Vejo, num futuro não muito distante, governantes com ideias mais convergentes e avançadas em relação à gestão e políticas públicas. O Brasil já tem dado exemplos ao mundo nessa área e acredito que, uma vez superados alguns desafios, seremos referência em muitos segmentos. Se olharmos para o passado recente, vemos claramente  quanto o Brasil avançou em investimentos, distribuição de renda, redução das desigualdades sociais, maior consumo e mais oportunidades de emprego. Claro que muito ainda precisa ser feito, mas os resultados alcançados até agora demonstram que temos tudo pra ir mais longe.
O Brasil é a sétima economia mais rica do mundo e tenho certeza de que, com a sabedoria de nosso povo e o desenvolvimento de ações sérias e inovadoras, a posição do país crescerá ainda mais nesse ranking nas próximas décadas.

PL: Que conselhos dá a quem lidera no Brasil?

GGS: Não diria que são conselhos, mas como técnica e executiva, sou a favor de que continuemos com foco no crescimento do país e no social, para que possamos crescer de forma sustentável. Ideias boas inspiradoras devem ser compartilhadas, tanto para melhorar a vida das pessoas quanto para aumentar o desenvolvimento do país. Continuar ouvindo e dialogando com todos os setores da sociedade abre espaços para o crescimento.

PL: Qual o impacto que a sua experiência de Silicon Valley trouxe ao seu desempenho de liderança?

GGS: Foi uma experiência excitante esta de Silicon Valley que todos deveriam fazer, seja porque é um gestor, seja porque não é, tem é de vir. A energia que vibra daquele lugar é algo fenomenal. A energia que vibra das empresas que fomos visitar é algo fenomenal. Então qual é o nosso grande desafio? O grande desafio do gestor hoje é pegar nos rapazes e moças que estão se formando hoje, com objetivos diferentes, de criar, de crescer e torná-los dentro das nossas companhias as mesmas cabeças que estão hoje dentro das companhias que têm mais liberalidade. Então o desafio é fazer exatamente essas pessoas ficarem no lugar em que elas estão e retê-las como grande talento, para que elas possam nos ajudar a crescer e a competir no mercado.

PL: Que soluções levou de Silicon Valley para os Correios do Brasil?

GGS: Pude ver vários conceitos dentro do Silicon Valley. Um deles, que percebi muito claramente, é o conceito de ecossistema, o não se vive sozinho. Então um acaba ajudando o outro. O outro é um modelo de colaboração. Aquilo em que eu não sou bom, alguém é melhor do que eu e nós vamos fazer junto para ganharmos dinheiro. Em vez de eu querer fazer tudo, eu faço aquilo em que eu sou bom, você faz aquilo em que você é bom e juntos nós ganhamos muito mais e ganhamos mercados e clientes.
Outra coisa muito interessante é a questão do cliente. Hoje quem manda no mercado é o cliente, e as empresas têm muito claramente isso, a experimentação. O cliente quer experimentar e, se experimentar e gostar, é aquilo que ele vai comprar. Então isso é uma coisa fenomenal que pude ver em Silicon Valley e que eles aplicam. É fazer e oferecer ao cliente. Em vez de demorar horas, anos, nos projetos, eles imediatamente fazem, apresentam ao cliente para que ele deguste e, se ele gostar dessa degustação, ele passa a utilizar e aquilo faz com que a empresa cresça numa velocidade assustadora. Isso é de fato o que eu vou levar. É fazer e trabalhar dentro do ecossistema. É fazer aquilo em que eu sou bom e aquilo em que eu não sou bom me juntar com quem é e podermos nos ajudar a crescer.

PL: E qual a sua impressão global sobre o programa para executivos que fez?

GGS: Confesso que fiquei muito bem impressionada com o Global Strategic Innovation, o programa que aí fiz. É a oportunidade que a gente tem de fazer o networking. É a oportunidade que a gente tem de poder vir visitar essas empresas, de poder conhecer essas pessoas que são diferenciadas, fora dos padrões, mas que têm ideias brilhantes. Eu confesso que fiquei muito bem impressionada. Saí de lá com uma energia renovada e cheia de novas ideias para trazer para a nossa companhia. É fantástico participar desta experiência.

 

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Maria da Glória Guimarães dos Santos é Vice-Presidente de Clientes e Operações dos Correios do Brasil, onde atua, especialmente, no processo de modernização operacional e na gestão da qualidade do relacionamento com os clientes. É graduada em Processamento de Dados, com pós-graduação em Administração Estratégica de Sistemas da Informação. Foi executiva da área de Tecnologia do Banco do Brasil e Secretária de Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento, sendo responsável pelo desenvolvimento de vários projetos voltados à governança, automação e inovação tecnológica.

 

O grande falhanço de Belmiro: a internacionalização da Sonae – Camilo Lourenço

Belmiro de Azevedo vai deixar a administração da Sonae para se dedicar a coisas como a educação, a agricultura e o agro-alimentar, ficámos a saber esta semana. Pelo próprio. Como não é todos os dias que vemos um líder abandonar uma empresa ao fim de 50 anos, vale a pena dedicar a Belmiro o artigo desta semana. Para fazer um balanço da sua actividade à frente do grupo.

Não, não vou fazer aqui uma análise pormenorizada dos 50 anos em que dirigiu a Sonae, desde que lá chegou (em 1965) e quando ainda dominada pela família Pinto de Magalhães. Mas vale a pena analisar alguns dos factos mais relevantes desses 50 anos. O primeiro é que o grupo é substancialmente diferente daquele que Belmiro herdou: tornou-se um gigante na distribuição, entrou em sectores como as telecomunicações, tornou-se um especialista na gestão de superfícies comerciais (onde até dá cartas fora de portas) e revelou-se uma escola de gestores (caro leitor, retenha que falei em “gestores” e não em “líderes” – assunto a que voltaremos noutro artigo). E essa transformação deve-se essencialmente a Belmiro.

Só que os últimos 50 anos não foram apenas sucessos. E, em alguns casos, os insucessos foram… grandes insucessos. No discurso onde anunciou a saída, Belmiro falou na Sonae Indústria (nunca entendi porque insistiu tanto em manter-se no sector), no falhanço da OPA à Portugal Telecom, no fracasso da tentativa de controlo da Portucel e no insucesso da internacionalização no Brasil. É tudo verdade. Mas eu realçaria um dos pontos que Belmiro mencionou para centrar a análise de hoje.

De todos os falhanços de que falou, julgo que o maior foi a incapacidade em dar o salto para o exterior. E o caso PT só reforça essa conclusão: recorde-se que a Sonae anunciou que, se conseguisse controlar a PT, venderia o negócio móvel no Brasil (que revelou, na altura, valer cerca de dois mil milhões de euros). Ora, isso não era mais do que centrar a actividade da PT em Portugal. Ou seja, Belmiro assumia com esse gesto a dificuldade em gerir fora de fronteiras. E, para uma companhia que considera ser “efectivamente a maior e mais importante ‘long-living’ company da História portuguesa’”, isto é uma severa limitação. Porque qualquer empresa que reclame essa longevidade tem de ter uma forte presença no exterior. Ou seja, o fracasso do controlo da PT foi um duplo fracasso: não a comprou e, se a tivesse comprado, dar-lhe uma dimensão meramente nacional. 

A prova de que a internacionalização é o calcanhar de Aquiles da Sonae surgiu já depois de Belmiro ter abandonado a presidência executiva, cedendo-a ao seu filho, em 2007. Paulo Azevedo, percebendo a urgência na internacionalização, tentou entrar em Angola, mediante um acordo com Isabel dos Santos (não muito bem explicado). O problema é que, como se percebe ao fim de três anos, esta iniciativa revela-se um novo fracasso. Não só não se vê nada de peso da Sonae em Angola (em contraponto à expansão das superfícies comerciais “Kero”, propriedade de um dos generais do regime), como os seus quadros de topo, no país, estão a abandonar a empresa para se juntar a grupos concorrentes. 

Não quero com isto dizer que a Sonae não tem feito algumas apostas certas no exterior. Como se vê pelo sucesso da Sonae Sierra. Mas isso não chega para se dizer que percebeu, e ganhou, a aposta na internacionalização. Esta é muito mais do que levar as lojas Worten para Espanha e expandir a marca “Zippy” por outras geografias… E suspeito que ou a Sonae percebe rapidamente isso, ou a história da “long living company da História portuguesa” vai conhecer um sério “setback”.

 

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Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

 

Lições da “Shark Tank” Barbara Corcoran: 5 Dicas para ser um grande contador de histórias

Barbara Corcoran, estrela americana do programa “Shark Tank”, mulher de negócios, investidora, oradora, entre outros, é autora do livro “Shark Tales” e uma das melhores storytellers do mundo dos negócios da atualidade.

Entrevistada por Dave Kerpen, explicou como contar grandes histórias, quer no mundo dos negócios, quer na vida pessoal.

Segundo esta, “contar grandes histórias é a melhor maneira, porque as pessoas lembram-se destas e utilizam-nas para traçar paralelos com as suas próprias vidas. As histórias persuadem as pessoas e ajudam-nas a sentirem-se conectadas, duas capacidades essenciais de qualquer líder ou vendedor”.

O sucesso de Barbara é, só por si, uma história fantástica. Empregada de mesa, já no seu vigésimo emprego aos 23 anos e com dez irmãos, pediu 1000 dólares emprestados ao namorado, fundou a Corcoran Group e conseguiu tornar-se numa magnata da imobiliária. No Shark Tank já investiu em cerca de 22 empreendedores.

Eis as 5 dicas para fazer bom uso do storytelling nos negócios, segundo Barbara Corcoran:

1) Tenha um propósito
Saiba quem é o seu público e qual o propósito da sua história. É para entreter, educar, pôr as pessoas à vontade ou para as persuadir? Compreender o propósito da história faz com que tudo seja mais simples e eficaz. Dave Kerpen refere que Barbara, “para me pôr a par de como se tornou numa grande contadora de histórias, contou-me a de ter crescido numa grande família irlandesa, onde todos contavam histórias e, para que essa história sobressaísse, tinha que ser a melhor delas todas”.

2) Partilhe um início, um meio e um fim
Qualquer boa história tem um início, um meio e um fim. Certifique-se de que a sua passa suavemente por todas as partes e que não se prende em nenhuma durante muito tempo. “A forma como o faz também é importante”, disse a Barbara. “O entusiasmo é tudo!”

3) Coloque uma pele sobre os ossos
São os detalhes (cores, visão, sons, cheiros, etc.) que dão vida à história. “Descreva o que você e os outros tinham vestido”, diz Barbara. As pessoas querem ter detalhes suficientes para imaginarem a história. A sua história será tão significativa e memorável quantos detalhes lhe der. “Quando disse às pessoas que tinha vendido um negócio por 66 milhões de dólares, encolheram os ombros. Quando lhes conto sobre a minha próxima viagem ao multibanco, o cheiro do dinheiro a sair e o som do recibo a ser cuspido para fora com o meu saldo, já ficam entusiasmadas.”

4) Seja o vulnerável
Não se trata de ser o desfavorecido em todas as histórias que contar. Pode até nem ser capaz de se mostrar sempre humilde ou vulnerável, ao contar as suas histórias. No entanto, Barbara aconselha a que o inclua sempre que seja possível. “As pessoas identificam-se mais com uma pessoa vulnerável do que com uma vencedora. A vulnerabilidade leva à confiança e à intimidade e faz com que as pessoas estejam mais abertas ao que tem para lhes dizer.”

5) Conte a sua própria história
Dave Kerpen refere que “esta foi uma lição importante que aprendi com a Barbara. Eu e a minha esposa temos uma história incrível sobre um casamento patrocinado que nos levou ao nosso primeiro negócio. É uma história que contamos quando introduzimos a Likeable Media aos novos clientes. E, não me levem a mal, é uma grande história, quando a contamos. Mas o que a Barbara me fez perceber é que, quando os nossos funcionários contam a história da Likeable, estes têm que a personalizar.” As pessoas reagem sempre melhor a uma história onde o narrador é a estrela e não outra pessoa.

Se considerar estes cinco princípios, também você se poderá tornar num bom storyteller e um comunicador mais eficaz.

Barbara Corcoran foi muito clara: “Storytelling is everything”. “Se me mostrar um MBA e o seu relatório de vendas, estará tudo bem. Mas, se me contar uma história sobre como começou e sobre qual a sua visão, então sim teremos uma conversa. "


Fonte: Dave Kerpen

É comprometido ou sonhador? Melhore o seu compromisso e assuma-se um líder empreendedor

  
Haverá alguém capaz de inspirar, motivar e cativar sem acreditar verdadeiramente no que apregoa? E existirá liderança eficaz sem que seja acompanhada de um líder comprometido? Mas como tornar-se num líder mais comprometido?

Stephen Gregg, chairman e CEO da Ethix Corp. disse um dia que “As pessoas não seguem líderes que não se comprometem. O compromisso pode ser demonstrado de inúmeras formas como incluir o número de horas de trabalho que escolhe manter, a forma como trabalha para aperfeiçoar as suas capacidades, ou o que faz pelos colegas de trabalho, à custa de sacrifício pessoal.”

O que Stephen estava a dizer é que, se não se comprometer, nunca conseguirá ser realmente líder de nada. Pode gerir equipas, empresas, pessoas, mas não conseguirá liderá-las. Para tal, e tendo em conta que não há empresas sem equipas de pessoas, terá sempre de conquistá-las, para que estas o sigam. De outra forma, estarão consigo apenas temporariamente e sentir-se-ão, elas sim, quase como equipas de verdadeiras máquinas, às quais damos instruções que esperamos sejam processadas.

Para Stephen, o compromisso é apreendido pelas suas pessoas através do exemplo que lhes dá e pelo grau de empenho que dedica à causa.

Continua com dúvidas do que é mesmo ser comprometido?

John C. Maxwell diz que o compromisso tem um significado diferente para cada pessoa. Segundo este:

Para o lutador, é levar alguém ao tapete uma vez mais do que as que foi derrubado. Para o maratonista, é correr mais 10 km depois de as suas forças se terem esgotado. Para o soldado, é subir ao monte, sem saber o que está do outro lado. Para o missionário, é dizer adeus ao seu próprio bem-estar para melhorar a vida dos outros. Para o líder, é tudo isso e mais, porque todos aqueles que lidera dependem de si.”

Já ouviu falar na Lei da Adesão? Esta diz que as pessoas aderem primeiro ao líder e só depois à visão.

Pare um pouco e pense. Qual o meu nível de compromisso?

John C. Maxwell diz que, quando falamos em compromisso, existem quatro tipos de pessoas:

• Os que desistem.

Pessoas que não têm quaisquer objetivos e não se comprometem.

• Os que lhe resistem.

Pessoas que não sabem se são capazes de alcançar os seus objetivos, por isso têm medo de se comprometer.

• Os que desistem dele.

Pessoas que iniciam a jornada rumo ao objetivo, mas que, quando as coisas ficam difíceis, desistem.

• Os que se esforçam por ele.

Pessoas que estabelecem objetivos, comprometem-se com eles e pagam o preço para os alcançar.

Para se comprometer verdadeiramente, tem de o fazer primeiramente pelo coração, comprometer-se de corpo e alma. Depois, tem de se comprometer pela ação, vivendo o que diz diariamente. E, por fim, tem de se comprometer pela realização, nada o fazendo parar, independentemente de quantos percalços, dificuldades e frustrações tenha pelo caminho.

E se voltasse a perguntar-lhe se está comprometido com a sua organização, seria capaz de me responder com justiça que está comprometido pelo coração, ação e realização?

Se não consegue dizê-lo com justiça, não desespere, mas também não se acomode e pare lá com as festinhas à sua consciência. O “não consigo fazer mais” e o “dou o meu melhor” quando não são verdade, só servem mesmo para se enganar, porque, lamento, não lhe trarão quaisquer avanços ou resultados positivos!

Para que aumente o seu grau de compromisso, John C. Maxwell sugere que tome três simples medidas:

• Meça-o

Embora possa achar-se comprometido com a sua organização, as suas ações podem indicar exatamente o contrário. Como diz Maxwell, “passe algum tempo a avaliar como gasta o seu tempo e onde gasta o seu dinheiro”. Pegue no extrato bancário e na sua agenda, mas inclua o tempo gasto em serviços, família, saúde, lazer… todo o seu tempo! Onde gasta mais tempo e mais dinheiro? O resultado será o seu verdadeiro grau de compromisso.

• Saiba pelo que vale a pena morrer

Já se perguntou pelo que está disposto a morrer? Se tivesse de deixar de fazer uma das coisas que faz, do que não estaria disposto a abdicar, independentemente das consequências? Pare um pouco e pense sobre isto. Depois, anote as suas conclusões e compare-as com as suas atitudes. Batem certo ou nem por isso?

• Utilize o método de Edison

Não se sente capaz de dar o primeiro passo para resolver os seus problemas? Já pensou em fazer como fazia Thomas Edison? Quando este tinha uma boa ideia para uma nova invenção, marcava logo uma conferência de imprensa para a anunciar. Depois, fechava-se no laboratório e avançava nesse sentido. Tem coragem para tornar públicos os seus planos e aumentar exponencialmente o seu grau de comprometimento com fazê-los acontecer? Não se acanhe!

Nunca se esqueça. Poderá acomodar-se e ficar na mesma, enquanto outro alguém avança. Como disse Ed Macauley, “um dia jogarão um com o outro e ele terá vantagem”. Sentir-se-á preparado para o jogo?


Fonte: “As 21 indispensáveis qualidades de um líder”, de John C. Maxwell

 

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Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social.

Não se sente realizado? Estará a trabalhar para o líder errado? 15 constatações que o comprovam

Um líder tem a capacidade de fazer com que os colaboradores gostem de trabalhar na organização, se sintam envolvidos e motivados, comprometidos com o crescimento e a prosperidade da casa, e não aceitem outras propostas de trabalho mais lucrativas. Um chefe consegue exatamente o oposto.

No seu caso, tem um líder ou um chefe? Está na dúvida? Tem dias?

Seguem-se alguns comportamentos apontados por Glenn Llopis, em que, se der por si a concordar que caraterizam o seu superior, atestam que realmente está a trabalhar para o líder errado. Ou melhor, em vez de um líder, tem acima de si um chefe. Quanto mais vezes concordar, mais certo é que talvez esteja na hora de tomar uma posição, a bem da sua felicidade, produtividade e realização profissional.

1. É sempre muito negativo.
Quando quem deve inspirar vê tudo através de uma lente de negativismo, onde tudo é risco e problema, a motivação e a inovação da equipa ficam seriamente afetadas e o ambiente de trabalho degrada-se.

2. Não motiva os seus colaboradores.
A motivação é o motor da inovação e da proatividade. Se os colaboradores se sentirem motivados, vão querer fazer melhor, vão sentir-se satisfeitos e felizes no seu local de trabalho e, só por aí, já existirá meio caminho andado para alcançar o sucesso comercial da organização, uma vez que estes são a “frente” e a imagem da casa junto do cliente.

3. Não dá feedback nem reconhece o esforço.
Qualquer colaborador, independentemente do cargo que ocupa, gosta de obter feedback sobre a sua prestação e ser reconhecido pelo seu esforço e conquistas para o negócio. Mesmo que seja excelente ao nível da auto-motivação, se nunca vê reconhecido o seu trabalho nem recebe um louvor pelo seu esforço, irá sentir-se cada vez menos satisfeito e inspirado com o seu trabalho, sendo certo que, mais dia, menos dia, deixará a empresa ou se acomodará ao inevitável ambiente de inércia a que esta gestão irá conduzir.

4.  Exige demasiado para além das funções para que foi contratado.
Todos sabemos que uma equipa se entreajuda, e é saudável e benéfico que assim seja. Mas, se o chefe lhe pede insistentemente tarefas e volumes de trabalho para além daquilo para que foi contratado e lhe pagam, e nem obrigado lhe diz, não poderá sentir-se satisfeito e realizado, e com certeza vai ponderar se estará no local certo para si.

5.  É controlador e exerce uma micro-gestão.
Independentemente de ocupar um cargo de responsabilidade ou apenas integrar uma equipa, todas as pessoas crescem e se sentem motivadas quando lhes é dado algum espaço de decisão. Quando ocupam um cargo de direção, é pressuposto que tomem boas decisões e façam prosperar o negócio. O problema surge quando o superior, ou o chefe máximo da organização, é demasiado controlador e não deixa que tal aconteça, fazendo passar por si todas as decisões, mesmo as mais insignificantes. A visão do colaborador e o seu trabalho com os clientes e equipa ficam comprometidos, porque nunca pode assumir uma decisão sem antes ter o aval do chefe. Todos erramos e é com os erros que aprendemos. Se nunca nos for dado espaço de decisão, nunca seremos capazes de crescer profissionalmente, nem sentiremos motivação e noção de que somos parte da organização, mas apenas a sensação de meros executantes.

6. É manipulador e não tem princípios nem ética no trabalho.
Quando lhe prometem que, de momento, não o podem promover ou aumentar o seu vencimento, mas que, assim que conseguir “x” ou trouxer o cliente “y”, isso acontecerá e, depois de se esforçar e sacrificar e o conseguir, não acontece nada ou o seu chefe volta a prometer que acontecerá, mas só quando… qualquer coisa? Um líder não manipula os seus colaboradores, mas envolve-os e responsabiliza-se pelo seu crescimento e desenvolvimento, por os ajudar a chegarem aos objetivos que estes sonham para si e pelos quais lutam.

7. Tem falta de confiança em si mesmo.
Se o responsável tem falta de confiança em si mesmo, o mais provável é que não seja capaz de o ajudar a crescer e que, caso você avance com ideias que tem e propostas, as vá usar como suas para promover a sua imagem e nunca lhe atribua o devido crédito. Como é óbvio, tal não estimulará a sua inspiração, nem o fará sentir-se inspirado por ele.

8. Não se pode contar com ele quando é preciso.
Um líder está presente quando precisamos dele e afasta-se quando já não é necessário, para que o colaborador avance e tome as suas próprias decisões, tendo em conta a visão definida para a organização. O mesmo acontece quando é preciso que dê a “cara” ou que o apoie em caso de necessidade, profissional e familiar. Se este nunca está presente quando precisa dele, estará lá quando for ele a precisar de si?

9.  É desorganizado.
O seu chefe nunca sabe onde deixou aqueles documentos importantes que tinha de estudar ou de assinar? Falha constantemente agendamentos e prazos? É frequente estarem vários colaboradores com a mesma tarefa ou responsabilidade em mãos, porque se esqueceu e a atribuiu a ambos? Para além da perda de produtividade e da falta de foco, não há colaborador que se sinta confortável e inspirado com tal comportamento. Um líder está sempre a par e não perde o foco. Na desorganização nada acontece e um líder faz acontecer!

10. Acredita que só ele é que sabe tudo.
Um pouco de ego não faz mal a ninguém, mas a humildade é fundamental quando se lideram pessoas e são elas os veículos para os nossos objetivos. Quando um chefe insiste em que só ele é que sabe, e faz sentir que todos lhe são inferiores e que sem ele estariam perdidos, é certo que não será um prazer trabalhar para ele!

11.  Não tem visão de futuro.
É esperado que um líder tenha uma grande visão de futuro, seja capaz de ligar os pontos e de antecipar tendências e ganhar o mercado. Quando o faz, inspira os seus seguidores a superarem-se e a segui-lo. Se tal não acontece, o sentimento gerado é de confusão e desorientação. Não se sabe para onde se vai, nem o que é esperado e o sentido natural é a saída da organização.

12. Tem dificuldade em tomar decisões, não consegue tomá-las de imediato nem é consistente.
Qualquer líder sabe que dele é esperado que tome decisões, muitas vezes num muito curto espaço de tempo e sem que tenha todas as informações de que necessita. Quando tal não acontece, o ritmo da equipa perde-se e a motivação e produtividade seguem o mesmo curso. Se, para além disso, o chefe muda frequentemente de opinião e dá consecutivamente indicações contrárias, perde-se a coerência na comunicação e no rumo a seguir.

13.  É incompetente naquilo que lhe compete.
Um líder não tem de ser o melhor em tudo, mas tem de ser capaz de identificar quais as suas lacunas e de se fazer rodear de pessoas em que esses sejam os seus pontos fortes, e assim conseguir dar resposta às solicitações e ao que dele é esperado.

14. Não ouve os outros nem dá atenção aos pormenores.
Um líder ouve a todos e comunica a sua visão e o caminho a seguir na organização, de um modo em que todos se revejam e com que todos se identifiquem. Se não ouve os que o rodeiam, irá perder informações, ideias e pontos de vista de quem está no “terreno” e que poderão mostrar-lhe aqueles pormenores que mais ninguém está a ver e que serão a chave para o sucesso.

15. Não dá o exemplo.
Embora seja o último, é o ponto mais importante. Um líder dá o exemplo e com ele cativa, mobiliza e motiva todos os outros a seguirem-no, como o motor da organização, o que toma a dianteira e é a alma da empresa. Desde que nascemos, aprendemos pela imitação e a observar o que fazem os que nos rodeiam. Se o líder quer levar os outros consigo e ir para além do esperado, seja o espelho do que pede e espera dos outros, pois estes não quererão fazer menos do que ele. Sentir-se-ão acompanhados e parte do todo e segui-lo-ão até onde quiser chegar, nos bons e nos maus momentos.

Procure/Seja um líder coerente, responsável, motivador, inclusivo, visionário, positivo… seja inspirador!

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Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social. 

 

Paulo Sousa Marques: Escolhemos um tubarão luso-descentente para representar a diáspora

Paulo Sousa Marques, CEO do Shark Tank Portugal,  acredita que com este programa "Estamos a tornar o empreendedorismo numa cultura de massas" e que Mário Ferreira, Susana Sequeira, João Rafael Koehler, Tim Vieira e Miguel Ribeiro Ferreira são "as pessoas que podem perceber os problemas que uma startup tem".

Paulo Sousa Marques cedeu esta entrevista no âmbito do lançamento da Semana Global do Empreendedorismo, promovida pela SEDES.

Portal da Liderança (PL): Qual o impacto que espera que o Shark Tank tenha no empreendedorismo em Portugal?

Estamos a tornar o empreendedorismo numa cultura de massas.

PL: O programa vai ter cinco líderes, Mário Ferreira, Susana Sequeira, João Rafael Koehler, Tim Vieira e Miguel Ribeiro Ferreira. Porquê estas cinco pessoas para tubarões?

Estas são as pessoas que podem perceber os problemas que uma startup tem.

PL: O que é imprescindível a todo o empreendedor?

É preciso quebrar a loucura de que empreender é uma coisa arriscadíssima.

PL: Que conselhos dá aos empreendedores e aspirantes a empreendedores da lusofonia?

Ninguém deve ter medo de ser empreendedor.

Portugal tem a tremenda vantagem de ter cidadãos quase em todos os países.

PL: O que leva estes investidores a investirem numa dada empresa?

Estão à procura de um empreendedor com conhecimento do negócio e de negócios com perspetivas de rentabilidade.

PL: Estão abertas as inscrições para a participação no programa. Porquê participar?

O programa dá-lhes a experiência de cinco tubarões, uma rede de contatos e 8 a 10 minutos em horário prime time na televisão.

PL: E como?

 

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Paulo Sousa Marques é CEO do Shark Tank Portugal desde julho de 2014, partner da Blue Catching desde 2013 e professor de marketing e empreendedorismo no ISCTE desde 2009. É diretor desde 1992 do Toys’R’Us. Anteriormente exerceu funções de consultoria na Screenvision Portugal, administração do Discovery Park e partner da NBB National Business Brokers.

 

Como dos muitos poucos se constroem grandes líderes – Rita Nabeiro

Para mim, falar de liderança é indissociável da minha história familiar, mais concretamente da história do meu avô, um exemplo vivo e fonte de inspiração diária na minha vida.

Nasci em Lisboa há 34 anos, mas tenho as minhas raízes no Alentejo, mais concretamente em Campo Maior. Foi nesta vila raiana que passei parte da minha infância, por entre a planície alentejana e as sacas de café de um negócio em crescimento. 

Estávamos nos anos 80 e, tijolo após tijolo, a fábrica da Delta ia crescendo e eu com ela. Recordo-me de ser criança e de estar presente num almoço servido no interior da fábrica em construção. Não me recordo do motivo, mas lembro-me da forma como os bancos e as mesas corridas de madeira rangiam, da comida simples mas boa e, sobretudo, do ambiente festivo e alegre. Sem ter consciência, já nessa altura a minha família ia para além dos laços de sangue. O apelido era Delta. 

Quando terminei os meus estudos, trabalhar com a minha família não fazia parte dos meus planos, quer por alguma rebeldia, quer pela vontade de conhecer outras realidades. Mas, após algumas experiências profissionais, comecei a pensar que estaria a desperdiçar a oportunidade de aprender com um grande líder, apenas pelo facto de ser meu familiar. Foi esta razão que acelerou o meu início de atividade na empresa da família, há cerca de oito anos atrás.

Posso afirmar que não me arrependo da minha decisão e que muito do que aprendi sobre liderança o devo ao meu avô, Rui Nabeiro. Não consigo falar sobre esta temática sem pensar nele ou nos ensinamentos que transmite diariamente a todos os que têm a sorte de lidar com ele. A sua liderança espelha-se na sua atitude humilde, na sua visão e no seu trabalho. Está nas grandes decisões, mas sobretudo nas pequenas decisões e ações. Quem trabalha com ele, aprende com os seus exemplos diários, com a sua resiliência e com a sua atitude empreendedora.

Quando os outros estavam a ir, já eu estava a regressar!”*

Esta frase poderia resumir a sua maneira de estar na vida e pode ser aplicada na sua relação com os clientes, com a concorrência e com as mais diversas equipas que construiu e que continua a construir ao longo dos anos. Com ele aprendi que vale a pena acreditar em nós mesmos e nos nossos sonhos, trabalhar com alegria e não desistir quando surgem os primeiros obstáculos.

Muito do que sei e do que sou, devo-o ao meu avô, mas também a todos os líderes das pequenas coisas que se cruzam diariamente no meu caminho. Sou um somatório destes pequenos e grandes gestos, tentando aprender com os bons exemplos e histórias.

Hoje, à frente da Adega Mayor, o projeto de vinhos do grupo Nabeiro, procuro aplicar muitos destes ensinamentos no meu dia-a-dia. À cultura existente, procuro introduzir parte do que são os meus valores, uma visão de futuro, inovação e excelência. Procuro criar uma “cultura Mayor”, seja através de uma relação de proximidade, seja através da incorporação de um ADN criativo na marca e nas pessoas.

A baronesa Phillippine de Rothschild (Château Mouton Rothschild) afirmou que “Produzir vinho é relativamente simples. Só os primeiros 200 anos são difíceis.” Se há coisa que o vinho me ensinou foi a saber esperar. Uma marca constrói-se todos os dias e há projetos que levam anos, ou décadas a ganhar forma. Ao líder cabe introduzir a visão e manter-se fiel à mesma, apesar dos obstáculos que possam surgir pelo caminho. Não falo de uma visão cega e surda, mas sim da que aprende com os erros e corrige a rota pelo caminho, sempre que necessário.

Estando na liderança da Adega Mayor há pouco mais de três anos, perguntam-me com frequência como é “liderar no feminino”. A essa pergunta respondo invariavelmente que não sei como é liderar no masculino, na medida em que sou mulher e não tenho a oportunidade de estar no outro lado para perceber as diferenças. O que quero dizer, é que acredito na liderança independentemente do género, etnia, idade ou extrato social. Não se é melhor líder por se ser homem ou mulher, tal como não se deixa de ser líder por sermos demasiado jovens ou por os anos pesarem demasiado.

As circunstâncias tornam-nos líderes de alguma forma e cabe a cada um procurar evoluir e melhorar continuamente. Se por um lado os líderes se revelam em momentos decisivos, por outro solidificam a sua liderança nas pequenas atitudes que tomam de forma repetida e consistente.

Por fim, tal como no vinho, nem todos os anos dão origem a líderes de qualidade excepcional que sejam capazes de mudar o rumo da história e das pessoas que os rodeiam. Também como um bom vinho, o bom líder melhora com o tempo, tornando-se único, complexo e com a sabedoria que só a passagem dos anos lhe consegue imprimir.

*Citação de Rui Nabeiro.

 

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Rita Nabeiro, Diretora Geral da Adega Mayor, é licenciada em Design de Comunicação pela Faculdade de Belas Artes da Universidade de Lisboa. O seu percurso profissional teve início em 2005 na área de design e comunicação. Primeiro numa agência de publicidade em Itália e de seguida em Portugal, na agência Brand New. Viria a integrar o negócio familiar (Grupo Nabeiro-Delta Cafés) cerca de dois anos mais tarde. Dentro do Grupo Nabeiro começou por integrar o departamento de marketing da Delta Cafés, mas a aposta do Grupo Nabeiro na área dos vinhos levou-a até à direção de marketing da Adega Mayor, onde se destacam projetos como as edições especiais e as Wine Talks. Em 2012 assumiu a direção geral da Adega Mayor, posição que ainda hoje mantém.

 

Quais as qualidades de liderança mais importantes numa start up?

Para José Epifânio da Franca, "o financiamento é a política de apoio mais importante", confessando que na sua vida "de empreendedor levantei 25 milhões de capital de risco". O também professor catedrático refere que, enquanto foi CEO na Portugal Ventures, "não investimos em nada" que tivesse por objetivo o mercado português.

1ª Parte da grande entrevista com José Epifânio da Franca.

Portal da Liderança (PL):  O que é que um investidor mais valoriza numa start up? Há diferenças entre o investidor internacional e o nacional? 

Só depois de o investidor se sentir confortável com as caraterísticas humanas da pessoa é que começa a olhar para os números.
Não investimos em nada que tenha por objetivo o mercado nacional.

PL: Quais as qualidades de liderança mais importantes nas start ups? 

Ser o maestro não é tarefa fácil, sobretudo quando se deve fazê-lo para com os nossos pares. 

PL: Quais as principais características dos empreendedores portugueses? 

Quando se começa uma start up sabe-se tudo menos o que vai acontecer na realidade. 
Se há alguém que acredita no fantástico talento que temos em Portugal sou eu. 
Temos talento igual e às vezes até melhor do que encontramos noutra parte do mundo. 
O que sempre me deu mais prazer foi ver o talento daquilo que somos capazes de fazer reconhecido por grandes empresas internacionais. 
Temos de ser nós a ir para o mundo e não ficar à espera que seja este a vir até nós. 
Na Portugal Ventures procuramos abrir o mundo aos CEO que apoiamos e que se sintam parte dele. 
Muitas vezes julgamos que somos aquilo que não somos, embora possamos ser aquilo que quisermos ser.

PL: Como carateriza a evolução do empreendedorismo em Portugal nos últimos anos? 

O financiamento é a política de apoio mais importante. 
Olhando para o que resultou de diversas vagas de apoio ao empreendedorismo no passado, vemos muito pouco impacto gerado. 
Acredito que o futuro pertence aos que estão sempre disponíveis para fazer mais e melhor. 
É preciso perceber quais as condições a criar para conseguir investir em start ups capazes de gerar impacto na economia do país. 
Na minha vida de empreendedor levantei 25 milhões de capital de risco.
Se pararmos ou andarmos mais devagar do que os outros ficamos irremediavelmente para trás. 
O propósito de todas as empresas em que se investe deve ser o de permitir que cheguem ao topo do mundo. 
O volume agregado de negócios que as empresas podem gerar pode representar um elemento decisivo no crescimento da nossa balança comercial. 
Deve-se procurar apostar em empresas que a prazo podem ajudar a mudar as características económicas e empresariais do nosso país. 
Se quisermos passar para uma economia do conhecimento, teremos de mudar o paradigma da nossa economia. 
Espero que no Portugal 2020 venham a ser implementados instrumentos de apoio financeiro verdadeiramente compatíveis com as necessidades de capital das startups de base tecnológica.

PL: Que recomendações dá aos empreendedores portugueses?

Que não tenham medo de arriscar e sejam capazes de fazer sacrifícios. 

 

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José de Albuquerque Epifânio da Franca, empreendedor e especialista em microeletrónica, professor catedrático no Instituto Superior Técnico, é coordenador grupo de trabalho sobre empreendedorismo na CIP - Confederação Empresarial de Portugal. Empreendedor e especialista em microeletrónica, foi CEO da Portugal Ventures e chairman da PME Investimentos. É ainda administrador não executivo da PVCi - Portugal Venture Capital Initiative.
Licenciado em Engenharia Eletrónica pelo Instituto Superior Técnico, é doutorado pelo Imperial College of Science and Technology da Universidade de Londres, e com Formação Executiva no Massachusetts Institute of Technology em “Management of Research and Technology-based Innovation”. Recebeu a Golden Jubilee Medal da Circuits & Systems Society do IEEE em 1999 (existem apenas 100 no mundo e é o único em Portugal).

 

Humildade, o condimento secreto da liderança? Liderar com os pés bem assentes na terra

“Humildade” é palavra que raramente entra no vocabulário dos especialistas da liderança. Eis três razões principais. Primeira: a humildade é frequentemente confundida com fraca autoestima, passividade e sentido de inferioridade. 

Segundo ponto: líderes arrogantes e narcisistas podem criar anticorpos que destroem a cooperação e o capital social.

Terceiro ponto: a relação entre arrogância e sucesso é, frequentemente, enganosa. O engano resulta do facto de as pessoas arrogantes e narcisistas, ao contrário das humildes, devotarem energias à autopromoção. Por conseguinte, conhecemos mais arrogantes bem-sucedidos do que humildes igualmente bem-sucedidos. Mas isso não significa que os arrogantes sejam mais eficazes do que os humildes. A revista The Economist (janeiro de 2013) escreveu, a propósito da reunião do Fórum Económico Mundial: “Se a liderança tem um condimento secreto, ele pode bem ser a humildade. Um chefe humilde compreende que há coisas que ele não sabe. Ele ouve: não só os outros mandachuvas em Davos, mas as pessoas que não são convidadas, como os seus clientes”.

• Os exemplos abundam

Uma boa maneira de compreender a relevância da humildade na liderança consiste em prestar atenção a líderes que revelaram tal virtude. Sobre Eusébio, um líder à sua maneira, escreveu Camilo Lourenço (Jornal de Negócios, 6 de janeiro de 2014): “A humildade como lição de vida”.

O Papa Francisco, que não é propriamente um “beato” nem ingénuo, tem relevado humildade – para assumir os seus erros e “pecados”, para escutar os liderados, e para reconhecer os limites da sua capacidade de intervenção. Naturalmente, a essa virtude estão associadas enorme força de vontade, ambição de mudança, e grande capacidade para enfrentar adversidades. Em Bergoglio se combinam humildade e ambição – ou seja, “humbição”.

O leitor poderá argumentar que Francisco não é exemplo significativo para os mundos empresarial ou político. Mas os exemplos que contrariam o argumento abundam. Anne Mulcahy, quando nomeada líder da (então moribunda) Xerox, revelava escassos conhecimentos e competências na área financeira. Para quem tomava em mãos uma empresa na fronteira da bancarrota, essa fragilidade poderia ser um mau prenúncio. Todavia, Mulcahy fez da fraqueza força. Assumiu ignorância financeira e pediu ajuda aos peritos. Evitou o palco mediático e arredou-se das parangonas da publicidade. Além de revelar coragem, deu mostras de humildade. Salvou a Xerox e foi amplamente reconhecida como excelente líder.

Rosália Amorim escreveu na revista Exame (julho de 2013) que os líderes “pavões perdem terreno para os humildes”. Darwin Smith, ex-líder da Kimberly Clark, era a antítese do pavão. Foi descrito do seguinte modo por Jim Collins:

“Comparado com [outros CEOs], Darwin Smith parece ter vindo de Marte. Tímido, despretensioso e mesmo maljeitoso, Smith evitava as atenções (…). Todavia, considerá-lo como mole ou brando é um erro terrível. A sua falta de vaidade combinava-se com uma feroz, ou mesmo estoica, determinação perante a vida”.

Mandela foi outro exemplo paradigmático de como a humildade, quando combinada com outras virtudes, é um poderoso nutriente da liderança eficaz. Soube reconhecer humildemente derrotas e não hesitou em elogiar os méritos dos seus adversários políticos. A revista The Economist (5 de Dezembro de 2013) descreveu-o do seguinte modo: “Não procurava recompensas; mesmo quando se transformou numa figura de renome mundial, era modesto e raramente tomou a sua autoridade como garantida. (…) Na prisão, recusava privilégios para si próprio se os mesmos eram recusados aos outros prisioneiros”.

Ninguém duvidará de que Mandela era profundamente determinado e ciente das suas forças. Cometeu erros. Chegou a revelar vaidades. Mas esses pecadilhos não o impediram de ter os pés assentes na terra, de reconhecer os erros e aprender com os mesmos, de valorizar os adversários, e de perdoar. Sem humildade, o seu legado teria sido mais pobre.

Lincoln, o 16º presidente dos EUA, é outro epítome de humildade. Assumiu erros e procurou, sistematicamente, aprender com os mesmos. Convidou para a equipa de governação os maiores rivais políticos, por serem de valia imprescindível para o país. A humildade conferia-lhe um peculiar sentido de humos. Conta-se que um congressista obteve uma autorização de Lincoln para que o Departamento de Guerra, liderado por Stanton, prestasse apoio num projeto. Quando o congressista se dirigiu a Stanton, este recusou cumprir a autorização e afirmou que Lincoln era um idiota por ter tomado tal decisão. O congressista regressou, dando conta a Lincoln da ocorrência. Lincoln perguntou-lhe: “Stanton disse mesmo que eu era um idiota?” O congressista respondeu: “Sim, e repetiu”. Lincoln terá retorquido: “Se Stanton disse que eu era um idiota, então devo sê-lo, pois está quase sempre certo e normalmente diz o que pensa. Vou passar por cima disso e encontrar-me com ele”.

• Benefícios da humildade

O exposto ajuda a compreender o argumento de Bob Sutton: “Os melhores chefes são fortemente autoconfiantes, mas uma dose saudável de dúvidas e humildade salva-os de serem arrogantes e casmurros. Os chefes que não conseguem estabelecer este equilíbrio são incompetentes, é perigoso segui-los, e são totalmente degradantes.” Ou seja, os líderes mais eficazes são nutridos de humbição. Evitam a luz da ribalta que poderia toldar-lhes a sensatez necessária à tomada de decisões. Procuram conselhos que lhes permitam tomar decisões de melhor qualidade. São mais propensos a reconhecer e a aprender com os erros e fracassos. Aceitam o fracasso com pragmatismo. Prescindem de posições de poder para as quais sentem que não são competentes. Partilham honrarias e reconhecimento, assim promovendo a confiança e o empenhamento dos seus colaboradores. São frugais no uso de recursos e evitam a ostentação.

Os líderes humildes também são mais imunes às teias da adulação e da bajulação. São mais recetivos às críticas e estão mais dispostos a mudar quando necessário. Evitam a complacência. Não estando centrados no autoengrandecimento, trabalham em prol da equipa e da organização. Atuam pelo exemplo e inspiram os colaboradores. São menos propensos a enveredar por projetos faraónicos. São também mais capazes de partilhar fracassos, dificuldades e frustrações com outras pessoas. Desse modo, obtêm apoio social e emocional, libertam-se mais facilmente de emoções tóxicas e são mais capazes de enfrentar o futuro com resiliência.

• Comentários finais

Num tempo em que as organizações necessitam de aprender e ajustar-se constantemente às alterações da envolvente, a humildade dos líderes (e de toda a organização) é crucial. Permite que a aprendizagem contínua seja a regra. Ajuda a aprender com os erros. Permite olhar para a realidade com uma perspetiva realista e não sobranceira ou pretensiosa. Ajuda a organização a prestar melhor serviço aos clientes. Evita o deslumbramento com os sucessos e ajuda os líderes e os membros organizacionais a compreenderem que o sucesso passado não é garantia de sucesso futuro.

Naturalmente, a humildade é uma virtude difícil. Adotar uma postura humilde pode ser problemático em “ninhos de víboras”. Tornando-se menos visível e atribuindo justamente os créditos a outras pessoas, um líder humilde pode perder oportunidades de promoção, sobretudo se os seus concorrentes forem exímios no jogo das influências. A humildade pode também suscitar uma imagem de fraqueza se não for complementada com coragem, perseverança e integridade. O excesso de humildade pode levar o líder a perder credibilidade se regularmente assumir a sua ignorância. Em suma: a virtude está no meio.

Finalmente, um paradoxo: a humildade pode tornar-se arrogante. Golda Maier, ex-primeira ministra israelita, terá afirmado: “Não seja tão humilde; você não é assim tão importante”. Desconfie, pois, da humildade de quem apregoa a sua própria humildade, explícita ou implicitamente. Atente ao provérbio iídiche: “O muito humilde é metade orgulhoso”.

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Arménio Rego é doutorado e agregado em Gestão, lecionando na Universidade de Aveiro. É autor e coautor de mais de três dezenas de livros e tem desenvolvido projetos de consultadoria em liderança e gestão de pessoas e realizado dezenas de conferências, seminários, wokshops e eventos de formação de executivos. Foi agraciado com diversos prémios, em Portugal e no estrangeiro.

Quem são os próximos “capitães da economia”? – Camilo Lourenço

Qual o melhor período da economia portuguesa nos últimos 40 anos? A resposta é fácil e nem sequer é interessante: o final dos anos 80, princípios de 90. A pergunta interessante é esta: Porquê?

Aqui, a resposta já não é tão fácil. Uns vão dizer que foi do influxo de fundos da então CEE; outros vão avançar que foi da abertura da economia (o sector privado ganhou peso face ao público). As teorias poderão continuar por aí fora, mas julgo que a economia carburou bem pela conjugação de três factores: abertura ao exterior, baixo peso da despesa do Estado e privatizações. 

Foi a conjugação destes factores que permitiu uma extraordinária criação de riqueza naquele período e o aparecimento de novos “capitães” da economia. Apareceram projectos novos (bancos) e empresários/gestores de que quase ninguém tinha ouvido falar (Belmiro de Azevedo, por exemplo). O aparecimento destes novos protagonistas foi uma das grandes conquistas daqueles anos. De repente, parecia que Portugal tinha encontrado os substitutos dos grupos económicos decapitados pelo gonçalvismo. Havia como que uma emergência de uma nova ordem económica no país.

Passados 25 anos, o que resta? Pouco. Belmiro envelheceu e abandonou tarde demais a liderança do grupo (o mesmo aconteceu noutros grupos económicos), alguns dos projectos nascidos na década de 80 perderam pujança (ver o caso BCP) e o país não vê nascer nada de novo no seu lugar. O leitor é capaz de citar um caso notável de grupo económico e/ou de líder que tenha surgido nos últimos dez anos? Liderança, nem na política…

Esta ausência de projectos novos e de Líderes é, em minha opinião, o aspecto mais preocupante para o futuro de Portugal. E que nos deve levar a perguntar o que está mal e como pode ser corrigido.

Julgo que a pergunta tem duas respostas: temos um grave défice de gestão e falta de capital. A falta de gestão não explica tudo, dirá o leitor. Afinal, ela já existia nos anos 80, quando a economia deu o salto. Não é verdade. Nessa altura, o mundo ainda tinha fronteiras. E, por isso mesmo, o apelo do exterior não era tão grande. Quer isto dizer que boa parte dos cérebros que vinham, ficavam por cá. Ora, isso não acontece hoje. Se falarmos com qualquer jovem talentoso, nas faculdades de engenharia, gestão e economia, o trabalho no exterior é algo que já vem inculcado, por default, na sua cabeça. E como Portugal não lhes oferece desafios compatíveis com esse talento… emigram (voltaremos brevemente a este assunto). 

A segunda questão não é menos importante. Portugal é um país sem capital. Foi isso que nos levou a desperdiçar a oportunidade das privatizações. O governo da altura quis reservar a propriedade das empresas que vendeu para portugueses. Mas, como não tínhamos capital, os candidatos à sua compra tiveram de se endividar. O resultado é o que se vê: o excesso de dívida prejudicou o seu crescimento (mormente no exterior) e conduziu a uma destruição impressionante de valor. De que o BCP, a PT e o BES são apenas alguns exemplos…

Conclusão: precisamos de criar as condições para um novo “boom” da economia portuguesa, só que não podemos repetir os erros dos anos 90. Isso implica resolver aqueles dois desafios de que falámos acima: a qualidade da gestão e a existência de capitais próprios para financiar o desenvolvimento. Se não o fizermos, podemos ter uma certeza: o futuro passar-nos-á ao lado.

 

6 Lições de liderança de Auschwitz Birkenau: Lições a aprender com o maior erro do passado

Celebrou-se a 27 de janeiro, o 70º aniversário da libertação do campo de concentração alemão nazi Auschwitz Birkenau. Foi em 1945 que, finalmente, se pôs cobro à maior atrocidade cometida contra a humanidade nos tempos modernos.


Muitas vezes se apregoa que devemos esquecer o passado e viver o presente. Muitas vezes, tentamos esquecer momentos terríveis que vivemos. Mas deveremos mesmo fazê-lo? Há factos da história que não podemos esquecer, quer pelas lições que nos deixaram, quer sob pena de, se não passarem às gerações futuras, estarmos a contribuir para que voltem a acontecer.

Quando fiz o segundo nível de formação em gestão de equipas interculturais e inter-religiosas, através do Conselho da Europa, então sediado em Varsóvia, tive a oportunidade de ir aos campos de Auschwitz e de Birkenau.

Com a minha formação de base em geografia, pensava eu que sabia quase tudo sobre o assunto. Mas tão enganada que estava. Muito do que sabemos pelos livros e pelos muitos filmes que anualmente vão saindo, é um pontinho pequenino no todo.

É como nas empresas. Informamo-nos até à exaustão, consultamos amigos e conhecidos, eventualmente mesmo atuais colaboradores, decidimos aceitar o cargo e entramos confiantes de que sabemos tudo sobre a mesma, o bom e o mau e que levamos a estratégia ideal para que, quando for executada, esta faça toda a diferença.

Entramos e apercebemo-nos de que, afinal, sabemos tão pouco. E qual é o ponto fraco, comum em quase todas elas? O capital humano. As pessoas. Aquele input que tendemos a desvalorizar, mas que faz toda a diferença entre o sucesso ou o fracasso da gestão. E lá se vai a visão, a estratégia que tínhamos tão clara na nossa mente. O desafio seguinte é o que fazermos com as pessoas. Testar até que ponto vai a nossa determinação e inteligência emocional e se conseguiremos virar o barco a nosso favor.

Voltando a Auschwitz e Birkenau, entrámos entusiasmadíssimos pelo portão central que todos conhecem, porque aparece em todos, mesmo todos os filmes, mas a crueldade então vivida fez-se logo sentir. O que dizia por cima do dito portão? "Arbeit Macht Frei”, ou seja “O trabalho liberta-o”.

Éramos acompanhados por uma guia polaca do Conselho da Europa que tinha perdido os pais e grande parte da família nesse campo e que levava luz verde para nos mostrar tudo e contar os factos como realmente se passaram.

Como diz um colega meu, passei da sensação de bola cheia à de bola murcha. A realidade é de uma crueldade atroz, inumana e, posso afirmar com toda a certeza, que foi a experiência mais marcante que tive até hoje, do ponto de vista humano. Recomendo a todos que a façam, pois, se bem vivida, é capaz de mudá-lo.

 Auschwitz e Birkenau são hoje um memorial que me recorda sempre algumas lições que trouxe de lá, como:

1. Os erros do passado só não se repetirão se não forem esquecidos e passados às gerações futuras.
   Integre-os sempre em cada passagem de pasta que faça e no legado que deixa. Se achar por bem, faça como na Zappos e celebre o maior "erro" (chamada) do ano com a equipa. Estará a passar duas importantes mensagens: é permitido errar, pois, se não tivermos essa liberdade, ninguém ousará inovar e arriscar; e aprendemos com os nossos erros e usamo-los como trampolim para fazer muito melhor.
2. Todos somos humanos.
   Religiões à parte, incluamos no nosso sistema de valores o de não fazer ao próximo o que não gostaríamos que nos fizessem a nós. Se o fizermos, ganharemos a credibilidade e a confiança dos que connosco trabalham, dos acionistas e dos que, no final do ano, nos permitem ter resultados, os nossos clientes. Não caia na tentação de explorar o seu capital humano, a pensar em resultados rápidos. Hoje na sua empresa, amanhã nas dos seus adversários.
3. Hoje faz aos outros, amanhã fá-lo-ão a si.
   O que fizer hoje ditará a forma como os que consigo interagem lhe farão a si. Como seres humanos que somos, aprendemos significativamente pelo exemplo e temo-lo como standard de atuação. A forma como tratar os seus colaboradores será o padrão para a forma como estes tratarão os seus clientes. E não se esqueça, hoje adversários, amanhã, quem sabe, parceiros. Paute-se pela cortesia e pela justiça.
4. A maior riqueza vem do coletivo.
   Não se oiça só a si ou poderá cair na tentação do mais fácil e menos recompensador: liderar pelo medo e pela imposição. Esteja aberto aos que concordam e aos que discordam das suas opiniões. Quem não conhece Abraham Lincoln e a sua liderança? Lincoln vivia este princípio em plenitude, tendo liderado um Conselho de Ministros que incluía três dos seus grandes rivais por si escolhidos, e com eles conseguiu ganhar a Guerra Civil norte-americana.
5. Prometa apenas aquilo que pode cumprir e procure corresponder e gerir as expetativas dos seus colaboradores, clientes e acionistas.
   Não tenha um "Arbeit Macht Frei” (O trabalho liberta-o) à porta e depois um verdadeiro inferno no interior da organização. Acredite que, mais cedo ou mais tarde, terá o mesmo fim de Auschwitz, o fecho definitivo das portas.
6. Seja o maior defensor e impulsionador da paz na sua organização.
   Invista seriamente na criação e manutenção de um ambiente de trabalho positivo e gratificante. Faça uma eficaz gestão dos problemas. Não procrastine no inevitável. Se o tempo resolve muitos problemas, também os agrava. Durma sobre os assuntos, mas só uma noite! No dia seguinte, atue, pelo bem da sua organização.

Simon Wiesenthal, que esteve preso em campos de concentração durante quatro anos e meio, tendo sido libertado pelas tropas americanas em maio de 1945, dedicou a sua vida a localizar, identificar e levar criminosos nazistas à justiça.

Como afirmou: "Para que a maldade floresça, só é preciso que os bons homens não façam nada.”

Que sejamos sempre bons seres humanos, bons líderes, capazes de fazer a diferença pela positiva, de pensar no coletivo e que, um dia, deixemos às gerações vindouras um legado de valor, digno de nos orgulharmos e de que se orgulhem de nós.

 

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Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social. 

Rosa Parks: 5 Lições de quem fez a diferença nos direitos civis

Fez 59 anos esta semana que Rosa Parks decidiu tomar uma atitude e recusar-se a ceder o lugar onde ia sentada a um branco. O que podemos aprender com Rosa Parks?


Foi a 1 de Dezembro de 1955 que Rosa Parks, costureira negra norte-americana, decidiu tomar uma atitude que a tornou num símbolo do movimento dos direitos civis dos negros nos Estados Unidos. Este deu origem ao Boicote aos Autocarros de Montgomery e, posteriormente, viria a dar origem ao início da luta anti-segregacionista.

O então jovem pastor negro Martin Luther King Jr. , que apoiou esta atitude de Rosa Parks, passou a incentivar os negros a fazerem o mesmo nos seus sermões e… o resto da história é conhecida de todos nós.

Que lições poderemos hoje retirar das ações tomadas por Rosa Parks para o nosso negócio, carreira e ambiente de trabalho?

Matthew Tukaki, fundador da EntreHub.org  e do Sustain Group, membro do conselho de administração de diversas empresas à escala mundial, partilhou as cinco lições que aprendeu com Rosa Parks:

1. A determinação é a chave para alcançar o sucesso.
Quer na carreira, quer nos negócios terá sempre de acreditar que a grande mudança acontecerá, desde que se mantenha no seu caminho, que trabalhe arduamente e que continue a desenvolver-se e a desenvolver os que o rodeiam.


2. Seja perseverante.
Muitas pessoas desistirão quando o desafio se tornar muito duro ou quando acreditarem que não existe hipótese de serem promovidos. A chave é encontrar sempre o nível seguinte e perceber que esse nível poderá não estar em seguir o que é convencional – poderá ser necessário deixar o seu percurso ou emprego profissional atual e seguir para o nível seguinte. Pare e pense. O problema poderá não estar em si, mas no seu empregador atual.


3. Acabe com o convencional.
O motivo pelo qual muitas das coisas acabam por não acontecer ou por que nunca se alcança determinado objetivo, é porque tendemos a nos limitarmos a pensar de forma convencional. É ao fazer, que lutamos por compreender porque é que as coisas não estar a mudar. Alguns dos melhores empreendedores e empresários de todo o mundo são os que deitaram as cautelas ao vento e abraçaram um processo disruptivo na sua empresa ou inovaram a partir de ideias previamente existentes.

4. Quando alguém lhe diz que não, pergunte-lhe: porque não?
Ouvi muitos nãos ao longo da minha vida e, de cada vez que ouvia um, questionava a pessoa que mo tinha dito sobre o porquê desse não. Quando me candidatei pela primeira vez a um posto de trabalho, era então adolescente, e me disseram que não, perguntei ao empregado responsável pela contratação no que tinha falhado e o que poderia fazer para melhorar. O resultado foi que realmente consegui melhorar e deixei de ser descartado logo na primeira fase do recrutamento.

Pergunte sempre o porquê dos nãos que lhe são dirigidos e, se for caso disso, melhore, inove e adapte-se.


5. Nunca tema o falhanço.
Se há uma coisa que aprendi, é que o falhanço acontece. Só tem de sair dessa, aprender o que tem a aprender e seguir em frente. Ninguém nasce bem-sucedido, mas aprende com o falhanço, com a inovação, com as melhorias, as mudanças e a adaptação que faz às situações. Não há nada de errado com o facto de ser com o falhanço que aprende as lições que lhe estão a ser ensinadas.

“Aprendi ao longo dos anos que, quando alguém está verdadeiramente determinado, sente menos medo; saber o que tem de ser feito afasta o medo.”, disse Rosa Parks.

Com base nas lições que aprendeu com Rosa Parks, Tukaki aconselha todos os líderes e aspirantes a líderes a manterem-se no caminho, a quebrarem os convencionalismos e a aprenderem sempre com os seus falhanços.

E sabe que mais? Que nunca pense que está sozinho na luta que trava diariamente, pois, como disse Rosa Parks, “Independentemente de ser a minha vontade de ser livre, não estava sozinha. Havia muitos outros que sentiam o mesmo que eu.”

O que o prende? Do que deseja libertar-se?

Aproveite este final de ano para se inspirar em Rosa Parks e para também tomar uma atitude que o liberte dos grilhões que o prendem.

Quem sabe se não muda o mundo, ou pelo menos o seu.


Fonte: Linkedin; Wikipédia

 

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Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionou na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social.

 

Jacques Reber: Há muitas oportunidades e cabe-me ter a certeza de que as vamos aproveitar

Jacques Reber, diretor-geral da Nestlé Portugal, afirma que "Vamos continuar a investir em Portugal, com ou sem crise (...) estamos para ficar", acreditando que "Há muitas oportunidades e, como líder, cabe-me ter a certeza de que as vamos aproveitar" e que "para crescer basta encontrar novas soluções para velhas perguntas".

Entrevista realizada no Congresso Nacional GS1 Portugal "[de}coding the future together".

Portal da Liderança (PL):  Quais os desafios de liderança que se lhe deparam?

PL: Qual a sua visão para a Nestlé para os próximos dois a três anos?

Vamos continuar a investir, com ou sem crise.
Estamos em Portugal para ficar. 
Há muitas oportunidades e, como líder, cabe-me ter a certeza de que as vamos aproveitar.

PL: O que perspetiva para Portugal nos próximos anos?

Alguns destaques:
Portugal não está em crise, mas numa situação desafiante.
É nossa responsabilidade encontrar e desenvolver novas oportunidades. 
Para crescer basta encontrar novas soluções para velhas perguntas. 

PL: Que conselhos deixa aos líderes falantes do português? 

Alguns destaques:
Se consegue sonhá-lo, consegue torná-lo numa realidade.
O lema da Nestlé é “Encontraremos facilmente a forma de sermos um só”. 

 

Jacques Reber, de nacionalidade suíça, é desde janeiro de 2013 Administrador Delegado e Diretor-Geral da Nestlé Portugal, SA. Licenciado em Gestão e Administração pela Universidade de Genebra, frequentou o Program for Executive Development no International Institute for Management Development (IMD) em Lausanne, Suíça. Iniciou a sua carreira profissional em 1989 na Fiduciaire Ofor. Ingressou na Nestlé em 1990 como auditor internacional no negócio da alimentação em Vevey. De 1993 a 1999 ocupou várias funções na área financeira. De 1999 a 2004 desempenhou funções de Country Business Manager na Nestlé Waters Portugal e de 2004 a 2006 de Country Business Manager da Nestlé Waters Japão. Nesse mesmo ano, Jacques Reber regressa a Vevey para assumir a função de Category Sales Development Group Manager do negócio de alimentação, onde permaneceu até 2009. De Vevey, Jacques Reber transitou para a Roménia em março de 2009, onde assumiu a Direcção-Geral da Nestlé Roménia, cargo que desempenhou até dezembro de 2012.