Kim Sawyer: Em Portugal há um sentimento generalizado do “não posso”, quando tudo gira à volta do “eu posso”

Kim Sawyer, Embaixatriz dos Estados Unidos da América em Portugal, confessa que "Portugal está a dar-me a oportunidade de retribuir o que me foi dado" e que encontrou no país "um sentimento generalizado de “não posso”. "O falhanço é o primeiro passo para alcançar o seu próximo sucesso", refere.

Kim Sawyer cedeu esta entrevista no âmbito da Semana Global do Empreendedorismo, promovida pela SEDES.

Portal da Liderança (PL): Fundou uma empresa há 20 anos e contribui hoje destacadamente ao nível do empreendedorismo feminino. O que a faz atuar neste sentido?

Kim Sawyer (KS): Sinto que sou imensamente abençoada com a oportunidade que tenho aqui em Portugal, enquanto embaixatriz, de fazer a diferença e de retribuir tudo aquilo que aprendi ao longo dos anos. Para mim, o sucesso é sinónimo de ter a capacidade de retribuir o que nos foi dado e o que alcançámos, e Portugal está a dar-me essa possibilidade, pelo que estou imensamente feliz. É isto que me move.

Há um estudo que mostra que nós mulheres retribuímos muito mais, em termos financeiros, para com a comunidade, o que é mais uma razão pela qual a diversidade de género é tão importante no local de trabalho.

PL: Viveu, viajou e trabalhou com um grande leque de países e em diferentes áreas, tendo-se mudado recentemente para Portugal. Quais os principais desafios que auspicia na liderança no feminino em Portugal? 

KS: No geral, penso que, não apenas relativamente às líderes mulheres e com menos evidência na geração mais nova, há um sentimento generalizado de “não posso”. Oiço frequentemente o “não posso fazer" qualquer coisa. Quando pergunto o porquê, respondem-me habitualmente apenas um "porque não". 

Parte do que aprendi com a minha experiência é que nunca posso parar no “não posso”. Tudo gira à volta de “eu posso”. De outra forma, nunca se chega a lado nenhum. Penso também que os papéis tradicionais de cada género estão muito mais enraizados aqui em Portugal do que nos Estados Unidos. Não que nos Estados Unidos não houvesse a mesma situação há 25 anos atrás e que esteja totalmente extinta, mas penso que Portugal está ainda um pouco atrás dos EUA nesta questão da igualdade de género.

PL: Como espera que o programa “Connect to Success” contribua e surta impacto na sociedade empresarial portuguesa? 

KS: Já está a acontecer. O facto de termos 25 empresas, e falamos de grandes empresas em Portugal, a promoverem a mentoria junto das empresárias, destacando três a quatro membros da sua equipa tendo em vista o desenvolvimento das mulheres de negócio, diz tudo. Penso que, à medida que forem trabalhando de forma mais próxima com estas empresárias, irão ver que a diversidade de género, seja em termos de cadeia abastecedora, ambiente de trabalho, seja enquanto detentoras de empresas, não é apenas a coisas mais acertada, mas a mais inteligente a fazer.

PL: Quais as competências fundamentais de um líder? 

KS: Penso que a compaixão, a motivação, a empatia e a compreensão. A capacidade de serem assertivos sem serem agressivos, de ver nas entrelinhas. A capacidade de compreenderem a vida e a sua dinâmica e o facto incontornável de nunca deverem mudar os seus princípios e valores fundamentais, mas sim a forma como poderão alcançar os objetivos inerentes à mudança constante em que hoje vivemos e que temos de conseguir acompanhar. Também nunca poderá ser esquecida a capacidade de admitir que não se está sempre certo.

PL: Em que é que difere a liderança nos Estados Unidos da de Portugal? 

KS: Uma das diferenças que mais constato entre ambas, tem a ver com o que falávamos, o medo de falhar. 

Costumo dizer que “o falhanço é o primeiro passo para alcançar o seu próximo sucesso”, desde que abrace esse falhanço e aprenda com ele. Pensemos em pessoas como Steve Jobs. Este falhou muitas vezes antes de ter criado o iPad e o iPhone. Pensemos no Richard Branson da Virgin. Sabe quantas vezes os produtos da Virgin falharam? A propósito disto, o seu primeiro negócio com capital de risco foi a publicação de uma revista quando estava ainda no ensino secundário e quase foi expulso por ter escrito um artigo sobre doenças venéreas. Por isso aí tem!

Concordo e penso que parte disto se deve à grande diferença no tipo de risco assumido. Penso que os empreendedores de sucesso tomam riscos calculados. Como disse, ler nas entrelinhas e perspetivar o futuro é muito importante. Estes não estão apenas a fazer algo sem pensar no risco, mas antes fazem-no conhecendo muito bem o risco que estão a tomar. Estudam-no, planeiam e desenvolvem o produto cuidadosa e pensadamente.

PL: Que conselho dá às mulheres que vivem os desafios da liderança? 

KS: Penso que será ótimo se conseguir um mentor, alguém para quem olhar e que a ajude e a guie. Essa pessoa não precisa de ser outra mulher. 

Penso que o que é verdadeiramente muito importante no "Connect to Success", são os programas de mentoria. Ao contrário de muitos dos programas de mentoria, onde é uma mulher a ser mentora de outra mulher, no “Connect to Success", tudo o que acautelamos é que seja uma pessoa com as capacidades e competências para trabalhar com outro alguém. Sugiro assim que encontrem um mentor, alguém a quem possam ver como referência, com quem trabalhem e que as ajudem a desenvolver essas mesmas competências. 

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Kim Sawyer tem mais de 21 anos de experiência em direito legal e atuação junto do governo americano. Foi nomeada Women’s Business Enterprise Star em 2014, o prémio máximo do Conselho Nacional americano, tendo também sido a vencedora do Enterprising Women of the Year Award em 2011. É formada em artes pela Clark University e direito pela Boston University School of Law. É membro da Unclaimed Property Professionals Organization, do  Center for Women & Enterprise, Women Presidents' Organization, e do Women Impacting Public Policy. É também assessora da Embaixada dos EUA em Portugal, onde desenvolve o programa “Connect to Success”.

 

Sandra Correia: Sou uma mulher dentro de um mundo de homens a tornar a Pelcor na marca de referência

Sandra Correia, CEO da Pelcor, confessa que "A Pelcor foi um momento de irreverência" e que conseguiu transformá-la "num exemplo de igualdade de género." Tem hoje como objetivo "tornar a Pelcor numa marca de moda de referência, que usa a cortiça como matéria prima."

Sandra Correia cedeu esta entrevista no âmbito da Semana Global do Empreendedorismo, promovida pela SEDES.

Portal da Liderança (PL):  A Pelcor conta no seu portfólio com peças desenvolvidas para nomes como Barack Obama e, recentemente, Lady Gaga. Como chegou até aqui?

"Por natureza, sou uma fazedora de sonhos."
"Passados dois anos do desafio, a Teresa conseguiu entregar o vestido de pele de cortiça bordado a ouro a Lady Gaga."
"É preciso saber agarrar as oportunidades."

PL: Vinda de um setor tendencialmente tradicional, como conseguiu vencer num setor tendencialmente tradicional e masculino? 

"Tivemos uma grande procura de produto no virar do milénio, mas nos anos seguintes a procura não foi a que estávamos à espera."
"Sou uma mulher dentro de um mundo de homens."
"A Pelcor foi um momento de irreverência."

PL: Recebeu o prémio europeu Best Woman Entrepeneur em 2011. Quais os maiores desafios que enfrentou e que lhe permitiram chegar até este reconhecimento?

"No meu empreendedorismo, quis que a cortiça se tornasse moda." 
"Nós europeus não olhamos para a cortiça como um material nobre."
"Nos EUA, no Médio Oriente e na Ásia a cortiça é “uau”!"
"Consegui transformar a minha empresa num exemplo de igualdade de género."
"Sinto orgulho por ter contribuído para este novo nicho de mercado."
"Quero tornar a Pelcor numa marca de moda de referência, que usa a cortiça como matéria prima."

PL: Qual a situação que a fez aprender mais sobre liderança?

"Quando somos empreendedores, entregamos tudo aquilo que temos, não só o nosso como o da nossa equipa."
"Se estiver 100% motivada, a minha equipa está 100% motivada."
"As equipas dependem muito dos líderes."
"Não é fácil quando nos dizem que não fomos escolhidos, porque optaram por um produto da China."
"Quando me dizem “não”, penso que, se me disseram não, é porque alguma oportunidade melhor virá."
"É o “não” que me faz ser mais persistente, mais resiliente, porque depois outras coisas bem melhores virão."
"O maior desafio é saber receber um “não” e transformá-lo em algo positivo."

PL: O que é imprescindível a todos os empreendedores e em cargos de liderança?

"As relações humanas que estabelecemos com os colaboradores dentro da organização são fundamentais."
"Amanhã posso ter de dar resposta a um grande desafio e tenho de ter a equipa pronta para o fazer."
"Eu não imponho. Eu peço sempre a opinião a cada elemento da minha equipa e é do conjunto de opiniões que seguimos depois o nosso caminho."
"Partilhem apenas o que é importante com a vossa equipa, o que estes são capazes de filtrar ou quando já é um dado certo."

PL: Que conselhos deixa às mulheres da lusofonia para uma melhor liderança?

"É importante ter uma metodologia, um business plan e saber a que público nos dirigimos."
"É muito importante que se seja persistente, resiliente, honesto nos negócios e na liderança e que se seja sonhador e acredite em si."

Sandra Correia fundou e é CEO da Pelcor desde 2005. Anteriormente foi gestora da qualidade da Novacortiça. É formada em economia pela Universidade de Huelva, em empreendedorismo e gestão da inovação pela Universidade Católica e em comunicação empresarial.

Ana Paula Vitorino: Precisamos de decisões mais estáveis e mais consensuais na sociedade política portuguesa

Ana Paula Vitorino, Deputada da Assembleia da República de Portugal e Ex-Secretária de Estado dos Transportes, acredita que "poderemos passar a ser o país central da Europa relativamente ao Atlântico", mas que a política portuguesa necessita de trabalhar "a seriedade com que se abordam os assuntos e haver estabilidade das opiniões".

Ana Paula Vitorino cedeu esta entrevista no âmbito da 3ª Conferência do Ciclo de Conferências 2014 - Sociedade e Transportes, promovida pela SEDES.

Portal da Liderança (PL):  Quais os desafios que se colocam ao setor dos transportes em Portugal?

• O sistema de transportes deverá estar de acordo com a visão que temos para o país.
• Temos de valorizar os nossos recursos.
• Precisamos de tornar as nossas cidades competitivas.
• Os transportes têm de ir mais além do que os que temos hoje.
• O Interior de Portugal tem uma centralidade ibérica ímpar.
• Os transportes podem ligar o Interior de Portugal aos principais centros de produção e de consumo.
• O mar dá a Portugal uma centralidade euro-atlântica.
• Do mar poderemos usar o oceano, a ligação à lusofonia, aos mercados por via marítima e à Europa.

• Poderemos passar a ser o país central da Europa relativamente ao Atlântico. 

PL: Como vê a fusão entre a REFER e as Estradas de Portugal? 

• Os processos não podem ser a prioridade, mas sim a razão de ser deles mesmos.
• Duvido que o caminho para tornar mais eficiente este setor do Estado seja esta fusão.
• Juntar o rodoviário ao ferroviário é como juntar os cirurgiões cardíacos aos obstetras.
• Vejo com muita dificuldade a junção entre a parte operacional da REFER e a da Estradas de Portugal.
• A Estradas de Portugal é hoje quase um regulador e um gestor de conceções.

• A REFER tem uma responsabilidade ligada à operação. 

PL: Como pode o setor dos transportes contribuir para o desenvolvimento do território?

• Este setor é a viabilização de um conceito de sociedade e de economia.

• Ter um setor dos transportes a funcionar eficientemente significa aumentar a nossa competitividade. 

PL: Quais os desafios que se colocam à sociedade política portuguesa para melhor servirem o país?

• Um dos desafios da política portuguesa é a seriedade com que se abordam os assuntos e a estabilidade das opiniões.
• Não podemos defender uma coisa quando estamos na oposição e outra quando estamos no poder.
• O que for hoje feito nas nossas infraestruturas será o que os nossos bisnetos estarão também a utilizar.
• Tem de haver fundamentação, uma parte técnica bem separada do poder político, mas sem este se alienar da sua responsabilidade na decisão.
• Quem tem a responsabilidade e responde pela decisão perante o povo português são os políticos.
• Os políticos têm que, de forma séria, frontal e transparente, fazerem o que for melhor para o país e manterem as suas opiniões.
• Precisamos de decisões mais estáveis e mais consensuais no país.

Ana Paula Vitorino é licenciada em Engenharia Civil com mestrado em Transportes. Deputada da Assembleia da República portuguesa, é professora assistente no Instituto Superior Técnico, sócia gerente da TransNetWork e diretora da revista Cluster do Mar. Foi Chefe de Gabinete do Secretário de Estado dos Transportes 1996/1999; Vogal do Instituto de Gestão Financeira e Patrimonial da Justiça 2000/2001; Presidente do Instituto de Gestão Financeira e Patrimonial da Justiça 2001/2002; Secretária de Estado dos Transportes do XVII Governo Constitucional 2005/2009; Secretária Nacional do Partido Socialista 2004/2011; e Administradora da Hidroeléctrica de Cahora Bassa 2010/2012. Pertence à Comissão de Negócios Estrangeiros e Comunidades Portuguesas; Comissão de Economia e Obras Públicas; Comissão de Agricultura e Mar; e Comissão Parlamentar de Inquérito à gestão do BES e do Grupo Espírito Santo.

Rui Nabeiro: Soube esperar pelo que tenho e passar da carência à grandeza. À grandeza mas com humildade

Rui Nabeiro, Presidente do Grupo Nabeiro/Delta Cafés, acredita que "Soube esperar pelo que tenho" e que "O que o país precisa é que não sejam uns com tudo e outros com tão pouco". Sobre a aposta em Angola confessa que "Orientei e recuperei escolas em Timor e em Angola levarei comigo a mesma missão".

Esta entrevista foi conduzida no âmbito do lançamento da Semana Global do Empreendedorismo, promovida pela SEDES.

Portal da Liderança (PL):  Como viveu sempre a sua liderança e o que lhe permitiu chegar ao sucesso da Delta?

Alguns destaques:

A liderança faz-se com proximidade. 
Para se atingir determinada posição é preciso ser-se imaginativo e não pensar em si próprio. 
Estou com o meu cliente na proximidade. 
Quando não cumprimento os meus colaboradores, no dia seguinte cumprimento-os duas vezes.
Quem vive sozinho e fechado não pode exercer uma liderança.
Só conseguiremos conquistando as pessoas, tendo-as connosco.
Os colaboradores acreditam que a minha luta é o trabalho e o bem-estar de todos.

PL: O que mais o marcou e ensinou até hoje sobre liderança?  

Alguns destaques:
Vindo de uma família com carências, o que mais me marca é ser valorizado, ter saído e dar exemplos.
Consegui passar da humildade à grandeza. À grandeza mas com humildade.

PL: O que aconselha a quem hoje está a começar?  

Alguns destaques:
Soube esperar pelo que tenho. 
É preciso ser persistente, querer fazer mais e dividir as tarefas e os meios. 
O empreendedorismo é algo que o homem pode fazer naturalmente, mas é preciso sorrir-lhe.

PL: A Delta, já presente em vários países lusófonos, está agora a apostar em Angola. O que tem a dizer a todos os seus líderes? 

Alguns destaques:
Sou um entusiasta da lusofonia. 
Angola precisa de potenciar a formação e a área da cultura. 
Orientei e recuperei escolas em Timor e em Angola levarei comigo a mesma missão. 
Em Angola há meios, há formas e tem que haver atitudes por parte dos seus cidadãos. 

PL: Lançaram o “Manual de Empreendedorismo – Ter Ideias para Mudar o Mundo”. O que significa este livro para si? 

Alguns destaques:
Um sonho que já comecei a realizar há nove anos com o Coração Delta. 
O meu sonho sempre foi possibilitar às pessoas terem formação académica.
Uma pessoa quando tem valor há-de chegar o momento em que é reconhecida. 
O que o país precisa é que não sejam uns com tudo e outros com tão pouco.

Rui Nabeiro começou a trabalhar aos 13 anos, ajudando o pai e os tios, na torra do café, e a mãe numa pequena mercearia. Assumiu os destinos da pequena torrefação familiar após a morte do pai com 17 anos. Com o fim da Guerra Civil de Espanha, fomentou a venda de café no país vizinho, constituindo depois uma sociedade com os seus tios, a Torrefação Camelo. Insatisfeito com o negócio, criaria a sua própria empresa em 1961, a Delta Cafés. Além dum pequeno armazém de mercearias, iniciou-se logo na torra do café, lançando a marca Delta, que passados poucos meses se distribuía em todo o país, com entrepostos comerciais em Lisboa, em 1963, e no Porto, em 1964.Em 1972 assumiu a Presidência da Câmara Municipal de Campo Maior, função que retomaria, democraticamente eleito pelo PS, entre 1977 e 1986. Empresário líder no mercado dos cafés, constituiu em 1982 a Novadelta e, em 1984, uma nova fábrica, a maior torrefatora da Península Ibérica. Em 1988 criou o Grupo Nabeiro, através do qual soma, atualmente, investimentos no ramo agrícola e vitivinícola, na distribuição alimentar e de bebidas, no retalho automóvel, no comércio imobiliário e na hotelaria. Em 2002 foi apresentada a biografia de Rui Nabeiro, intitulada O homem. Em 1995 foi-lhe atribuído o grau de Comendador da Ordem do Mérito Empresarial Classe Industrial e em 2006 foi-lhe atribuído o grau de Comendador da Ordem do Infante D. Henrique. Em 2007 inaugurou o Centro Educativo Alice Nabeiro, para dar resposta às necessidades extraescolares das crianças de Campo Maior. Com o patrocínio da Delta a Universidade de Évora criou, em 2009, a Cátedra Rui Nabeiro, destinada à promoção da investigação, do ensino e da divulgação científica na área da biodiversidade. Rui Nabeiro é também Cônsul Honorário no Consulado Regional Honorário de Espanha, com sede na Vila de Campo Maior e jurisdição nos distritos de Castelo Branco, Beja, Portalegre e Évora.

Qual é “o” desafio dos próximos anos?

Quando pergunto aos meus clientes, em abstrato, qual o desafio mais importante para os próximos anos, há uma resposta que aparece com maior frequência – “gerir a mudança”.

Carlos Oliveira

O arranque do ano de 2016, instável em várias frentes, e a rapidez com que novos desafios e novos negócios se têm desenvolvido nos últimos anos também dão uma indicação de que o principal desafio que os líderes, em todos os níveis, terão de enfrentar nos próximos tempos será a gestão da mudança.

A necessidade imperiosa da mudança e da transformação guiada
É com certeza reconhecido pelos leitores do Portal da Liderança que o ritmo da mudança nas nossas vidas está a acelerar todos os anos, como em nenhuma geração anterior. Basta ler as notícias sobre a economia global, a geopolítica, as empresas aparentemente estáveis que se afundam, ou falar com os nossos filhos ou entrevistar os recém-licenciados do “novo milénio”. Em vez de desenvolvimentos lineares, temos agora mais frequentemente desenvolvimentos exponenciais, que o nosso pensamento linear tem maior dificuldade em acompanhar.

Também é comumente partilhado, creio, que a causa principal desta aceleração são os progressos tecnológicos, especialmente nas tecnologias de informação e comunicação que, com o advento da internet, aceleraram o desenvolvimento da sociedade da informação, evidente nas redes sociais, o que está a alterar relações pessoais, modelos de negócio, estruturas organizacionais, competências necessárias, estruturas de poder, enfim, a alterar a forma de viver, de produzir e de consumir. Neste novo mundo digital, o fenómeno da cibercidadania (a massificação e democratização do acesso e da utilização do digital) será o grande impulsionador da mudança.

É mudança a mais para os líderes conseguirem acompanhar?
Os líderes conseguem acompanhar o passo? Que líderes? Há uma grande ansiedade sobre este acelerado ritmo da mudança, sobre o futuro dos modelos de negócio e das empresas, a manutenção do emprego, a carreira dos jovens, os novos desafios de liderança. Essa crescente ansiedade por vezes gera angústia e negativismo, especialmente em quem se sente potencial perdedor, e muitos líderes acabam por colapsar em termos pessoais, de forma total, ou gradualmente, visível em comportamentos tóxicos dentro das suas organizações.

A vida dos líderes de hoje está muito mais acelerada. Os e-mails, os telemóveis, os tweets, as redes sociais comprimem o tempo e a distância. As respostas dos líderes e decisores têm de ser mais rápidas. Não só nas empresas, mas também na política, no setor público, nos reguladores e nos tribunais. A gestão do tempo dos líderes é mais complexa, no sentido de poder responder a múltiplas oportunidades e vertentes. Os líderes estão também sempre mais ocupados, especialmente os decisores. Devido aos computadores portáteis, tablets e telemóveis, trabalham em casa, nos transportes, até em locais de lazer como a praia. As decisões dos líderes são mais complexas, pois hoje têm muito mais escolha e até conhecem algumas consequências antecipadamente. A estrutura organizacional das empresas está a mudar de hierarquia, regras e procedimentos para estrutura de projeto e laboratório e para cultura e talento. Os modelos de negócio estão em constante ameaça e mudança. A estrutura social e familiar está a mudar, pelo que o líder está mais só também em casa. O mundo está mais pequeno. Os fenómenos inesperados e novos tornam-se rapidamente globais. A competição é global, mesmo para pequenas empresas. Decisões e desenvolvimentos em geografias distantes estão nas notícias em menos de 24 horas e a influenciar todos os negócios.

Como podem os líderes do futuro manter-se relevantes?
Neste contexto, estar parado não é opção. A nova sociedade digital requer uma disciplina pessoal de aprendizagem constante e, depois, uma ação consequente. Ou para simplesmente responder às mudanças, porque o chão se move debaixo dos líderes; ou para ir mais longe e aproveitar o lado positivo desta mudança, que é o maior número de oportunidades pessoais, de negócio e de inovação social e económica e a abertura de novos horizontes anteriormente impossíveis. A educação formal e a formação nas empresas não chegam.

Para os líderes vencerem nesta nova sociedade digital, de ritmo acelerado de mudança, é preciso acompanhar regularmente as tendências, estar sempre melhor informado, aprender online, ler informação relevante e diferenciadora, pertencer a comunidades digitais sofisticadas, desenvolver networks globais. Procurar e seguir as melhores práticas e casos pragmáticos. Seguir com atenção o que é partilhado pelos mais destacados líderes. Trabalhar em rede com parceiros, consultores, coaches e mesmo com concorrentes.

Tudo isto lhe é oferecido pelo Portal da Liderança. E, por tudo isto, foi feito um novo investimento na renovação da plataforma, cujos resultados estão visíveis hoje, dia de lançamento do novo Portal da Liderança, e que se vão tornar visíveis também ao longo deste ano.

Acompanhe-nos com assiduidade. Participe nesta comunidade. Mantenha-se relevante e melhor preparado num mundo em mudança acelerada. Esse é o principal desafio dos líderes nos próximos anos.

Mas gerir a mudança não é fácil
Quando faço uma segunda pergunta aos meus clientes, nos vários mercados onde operamos, sobre “o que é de facto gerir a mudança nas suas organizações”, cada um dos elementos do conselho de administração ou do nível de direção ou dos operacionais das diversas áreas de atividade tende a ter uma opinião diversa da dos colegas. O mesmo acontece na minha empresa. “Gerir a mudança” é então uma espécie de buzzword que gera um caos de interpretações e torna difícil liderar um processo de transformação que aumente a performance da organização. Como endereçar este desafio é o tema do próximo artigo.

11-01-2016 

Carlos Miguel Valleré Oliveira é CEO da LBC, empresa internacional de consultoria de gestão presente em países como África do Sul, Angola, Brasil, Cabo Verde, EUA, Espanha, Moçambique e Portugal. O antigo presidente da CCILSA – Câmara de Comércio e Indústria Luso Sul-Africana assina a rubrica "Ponto de Vista" no Portal da Liderança sobre os temas da liderança-gestão, economia-sociedade e inovação-empreendedorismo.

Neuroscience for Leadership

A neurociência aplicada à liderança endereça aspetos associados ao comportamento que condicionam a liderança individual, nomeadamente a capacidade de resiliência, a agilidade mental, a criação de condições para o sucesso e a flexibilidade necessária para liderar equipas multidisciplinares em momentos de mudança e de incerteza. Neste programa executivo Neuroscience for Leadership com a assinatura do MIT a compreensão dos padrões de comportamento é decisiva para a sustentabilidade das alterações comportamentais que o líder pretende operar.

Destinatários: Executivos seniores (incluindo CEO)

Local: Cambridge, Boston

Duração: 2 dias

Custo: 3.300$

Ver brochura.

MIT Sloan Executive Education

Deixe a falta de confiança para trás e pense em grande

Para alcançar grandes metas precisamos de estar dispostos a pensar em grande. E, teoricamente, todos nós podemos fazê-lo. No entanto, na realidade são muitas as vezes em que nos delimitamos, em que temos dúvidas quanto às nossas competências e capacidades, e não acreditamos em nós próprios, faltando-nos a confiança. Como resultado, ficamos com a visão de longo alcance limitada.

Andreas von der Heydt

Como podemos livrar-nos então das limitações que impomos a nós mesmos? Como podemos dar-nos uma hipótese? Seguem-se as minhas estratégias para que possa tornar-se num pensador em grande:

Viva os seus sonhos. Se pode sonhar e imaginar, pode executar.

Dedique tempo suficiente a sonhar e a pensar. Parece (demasiado) óbvio? Bem, está a fazê-lo?

Acredite em si e nas suas ideias. E só então os outros o vão copiar e seguir.

Pense, sinta, comporte-se e atue de forma positiva. Tal desencadeia uma espiral positiva de autoconfiança e cria a postura “posso fazer”.

Seja ousado e corajoso. Atreva-se e encoraje-se, e aos outros, a falhar.

Erga-se de novo após cada fracasso. Tenha orgulho em si próprio. Analise as causas dos contratempos. Em seguida olhe em frente, prossiga e tente de novo, e de novo.

Apague a palavra “problema” do seu vocabulário e substitua-a por “solução”.

Pense fora da caixa. Pense em cores em vez de números.

Cerque-se de pessoas que acreditam no mesmo, modeladoras positivas e executantes criativas. Se é o que come, também é afetado pelas companhias que tem.

Trate as outras pessoas com respeito. E elas hão de apoiá-lo e respeitá-lo, o que irá fortalecer a sua autoconfiança, e – como resultado – estimular a sua criatividade e ousadia.

Esteja preparado para ser mal interpretado (por muito tempo). Não se coloque em causa demasiadas vezes. Tente antes explicar a sua visão e, se estiver convicto, não se afaste do seu caminho. Mantenha-se focado.

Divida a sua visão em metas ambiciosas. Apoie-as com um plano de ação exequível. Tenha em conta no seu planeamento os possíveis reveses, que é normal que surjam pelo caminho.

Andreas von der Heydt, escolhido em 2015 como um dos Top 50 LinkedIN Influencers a seguir, é o head e diretor de conteúdo Kindle na Amazon na Alemanha, tendo ocupado vários cargos de gestão de topo nesta multinacional e, anteriormente, na L’Oréal. O coach em gestão e especialista em liderança é também autor (o seu mais recente livro é “The 7 Qualities of Tomorrow's Top Leaders: Successful Leadership in a New Era”) e fundou o Consumer Goods Club.

Epifânio da Franca: É preciso não esquecer que capital de risco não é capital para o lixo

2ª Parte da grande entrevista com José Epifânio da Franca. Consulte a 1ª parte .

Portal da Liderança (PL): Que balanço faz da sua atividade na Portugal Ventures?

Alguns destaques:
A Portugal Ventures surgiu para reformar a atividade pública de capital de risco.
Promovemos uma fusão de fundos que nos permitiu criar massa crítica.
O mais importante para mim é o reposicionamento da PV naquilo que é hoje a sua missão.
Não faz sentido a PV continuar a fazer investimentos do tipo de private equity.
Temos reposicionado a empresa naquilo que é venture capital.
Apoiamos empresas de base tecnológica para mercados globais desde o primeiro dia.
Enquanto operador público de capital de risco fazemos coisas que normalmente não vemos os operadores privados fazerem.
Temos um centro na Bay Area, numa parceria com a Leadership Business Consulting.
Não temos ainda hoje em Portugal a maturidade do ecossistema necessária para dar as melhores condições possíveis às nossas startups.
Recorremos a peritos internacionais para nos ajudarem a avaliar os projetos de investimento.
Para a atividade de risco é essencial ter os mecanismos de desinvestimento.
Capital humano e tecnologia são duas coisas particularmente importantes fora do nosso país.
O valor da negociação das empresas em que desinvestimos reflete o valor do capital humano e da tecnologia que tinham.
O melhor que o país tem é o capital humano altamente qualificado.
Portugal não tem tido sucesso na captação de investimento estrangeiro direcionado para capital humano altamente qualificado.
Espero que este ano atrairmos capital internacional para suprir as necessidades.

PL: Qual a situação que mais lhe ensinou até hoje?

Alguns destaques:
Se queremos ter um dia uma oportunidade, temos de estar preparados para ela.
Fazer o doutoramento em Londres mudou-me a vida.
Tive a preocupação e a coragem de conhecer aqueles que eram as minhas referências.
Quis voltar para Portugal, mas sem saber o que queria fazer.
Desenvolvi um grupo de investigação sempre com a preocupação de estar e ser reconhecido no mundo.
Sempre tive uma vontade quase insaciável de querer fazer parte do mundo.

PL. Quem são as suas referências?

Alguns destaques:
No mundo empresarial, as minhas referências são aqueles com quem tenho de competir.
Tinha uma obsessão quase ilimitada em conhecer as empresas com que competia.
Nelson Mandela é uma pessoa absolutamente extraordinária.

PL: Quais as principais diferenças entre fazer negócio na América do Norte, Ásia ou Europa?

Alguns destaques:
Quando estive em Pequim na década de 90, percebi o poder imparável da determinação em progredir que se sentia na China.
Quando há vontade, ambição, e com as referências no mundo, as coisas acontecem.
Nos EUA, a única coisa que importa é o talento.
Os americanos são rápidos e ousados a decidir e muito focados no que interessa.
No Japão, o processo de decisão é longo e com um envolvimento muito alargado.
Depois da decisão tomada, permanecem os valores da lealdade, estabilidade e do compromisso.
Na Europa, apesar de ter vendido para grandes empresas, o estigma de ser português permanecia. 

PL: O que Portugal ainda precisa de fazer, para criar e fazer crescer novas empresas competitivas a nível global?

José de Albuquerque Epifânio da Franca, empreendedor e especialista em microeletrónica, é Presidente da Portugal Ventures. Presidente do Conselho de Administração da PME Investimentos, é também Administrador não executivo do PVCi (Portugal Venture Capital Initiative), Membro do Conselho Nacional para o Empreendedorismo e Inovação e Membro do Conselho Científico para as Ciências Exatas e de Engenharia da Fundação para a Ciência e Tecnologia (FCT). Anteriormente foi Membro do Conselho de Governo de Sociedade do Banco Espírito Santo, Administrador não executivo do Banco Espírito Santo, Administrador da MIPS Technologies Inc. (NASDAQ), Cofundador, CEO e Chairman da Chipidea – Microeletrónica, S.A., Secretário de Estado dos Recursos Educativos no XI Governo Constitucional e Quadro da equipa de Projeto e Conservação das Telecomunicações e do Órgão Central de Tecnologia (Staff da Administração) da Eletricidade de Portugal (EDP). É Licenciado em Engenharia Eletrónica pelo Instituto Superior Técnico, Doutorado pelo Imperial College of Science and Technology da Universidade de Londres, e com Formação Executiva no Massachusetts Institute of Technology em “Management of Research and Technology-based Innovation”. Professor Afiliado da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto e Professor Catedrático do Instituto Superior Técnico, é Adjunct Professor da Chinese University of Hong Kong. Os resultados principais dos seus trabalhos académicos foram publicados em cerca de 60 “journal papers”, 200 “conference papers” e em vários livros de investigação. É membro do Conselho Consultivo do Polo de Competitividade das Tecnologias de Informação, Comunicações e Eletrónica (TICE), da Comissão de Honra do Fórum Silicon Valley Bridge to Portugal e do Conselho Geral do Instituto Superior de Gestão. Entre os muitos prémios que recebeu, destacam-se o Industrial Pioneer Award da IEEE Circuits and Systems Society, Doutor Honoris Causa (Ciências), pela Universidade de Macau, Grande Oficial da Ordem do Mérito, atribuído pelo Presidente da República Dr. Jorge Sampaio, Entrepreneurship Award da INSEAD Portugal Alumni e o Distinguished Lecturer da IEEE Circuits and Systems Society. É Fellow do IEEE, tendo sido o primeiro em Portugal, em 1997, o grau mais alto a que se pode aceder. Recebeu a Golden Jubilee Medal da Circuits & Systems Society do IEEE em 1999, sendo que existem apenas 100 no mundo e sendo o único em Portugal. Os 100 distinguidos foram considerados os que mais contribuiram cientificamente nos 50 anos de vida da sociedade.

Alberto Pimenta: Os Correios para crescerem têm de crescer no futuro noutras linhas de negócio

Para Alberto Pimenta, Diretor de e-commerce dos Correios de Portugal,  "A oportunidade dos CTT é transformar-se numa grande empresa de distribuição de encomendas e associar-lhe todas as atividades a montante, como a logística e o marketing relacional". Segundo este, os CTT "têm sido geridos de forma eficiente e orientados para os resultados."

Esta entrevista foi conduzida no âmbito do programa para executivos Global Strategic Innovation, em Silicon Valley, Califórnia.

Portal da Liderança (PL):   Foi diretor de estratégia e desenvolvimento dos CTT de Portugal, tendo abraçado recentemente a direção de e-commerce da casa. Quais os desafios que se depararam aos CTT?

A oportunidade dos Correios é transformar-se numa grande empresa de distribuição de encomendas e associar-lhe todas as atividades a montante, como a logística e o marketing relacional.

PL: Qual o balanço que faz do processo de privatização dos CTT?

Os CTT têm um potencial de crescimento nos serviços financeiros e encomendas que poderão continuar a alavancar o crescimento continuado e sustentado para os próximos anos.

PL: Que balanço faz da sua participação no programa para executivos Global Strategic Innovation, em Silicon Valley?

Espero levar um banho de disrupção de Silicon Valley.

PL: No que mais falha a liderança em Portugal?

Alberto Pimenta é Diretor de e-commerce dos CTT - Correios de Portugal, S.A. - Sociedade Aberta, tendo desempenhado anteriormente funções de Director de Estratégia e Desenvolvimento na mesma organização. Desde 1987 que tem vindo a desempenhar cargos de Alta Direção nos CTT em áreas como Estratégia e Desenvolvimento de Negócios; Marketing Estratégico; Planeamento e Controlo; Gestão e Desenvolvimento do Negócio de Correspondências; Sistemas de Informação e Inovação; Qualidade e Desenvolvimento Sustentável. Foi Administrador não executivo das empresas Multicert (certificação eletrónica), Telepost (correio híbrido) e Tourline Express (expresso e encomendas, Espanha). É licenciado em Economia e Pós-Graduado em Métodos Matemáticos para Economia e Gestão de Empresas pelo ISE / Universidade Técnica de Lisboa. Detém ainda o diploma do PADE – AESE/IESE.

Tony Dolton: Angola é uma terra com oportunidades gigantescas em muitos setores de atividade

Tony Dolton, diretor geral da Unitel Angola, acredita que é preciso “trazer algumas das ideias [de Silicon Valley] para Angola para que consigamos ser ainda mais inovadores no mercado” e que “Se quisesse investir em África estaria a ponderar em Angola porque existem (…) oportunidades gigantescas” em muitos setores. 

Portal da Liderança (PL): O que mais o marcou nesta experiência em Silicon Valley? 

Tony Dolton (TD): Quando fui abordado acerca do programa que mais tarde vim fazer a Silicon Valley, a palavra inovação foi a que mais se destacou. Aquilo que mais me interessava era como poderíamos ser mais inovadores na nossa empresa e criar uma cultura de inovação na Unitel em Angola. Já somos bastante inovadores, mas penso que poderemos ir mais além. Penso que este programa me deu a oportunidade de ver como os outros o fizeram. O local por excelência da inovação é Silicon Valley, pelo que acredito que é um bom local para se começar. Este permitiu-me conhecer outras pessoas em Silicon Valley e ficar por dentro do que têm feito, mas também de conhecer outras pessoas de África e de Portugal e de ouvir o que estas têm também a dizer e aprender também com as suas experiências. 

PL: O que falta em Angola para as empresas serem mais inovadoras e capazes de manterem o foco e de atingirem os resultados ambicionados?

TD: Acho que não é bem do que falta, mas de quais as oportunidades que existentes. Olhando para a Unitel, penso que é umas das empresas mais inovadoras do mercado, mas, se perguntarmos se é suficientemente inovadora, provavelmente a resposta é não. Acho que em Angola há uma cultura muito hierárquica que acho que também é uma coisa muito portuguesa. Isto é visível na forma como as pessoas se dirigem umas às outras, se tratam umas às outras. Acho que temos a oportunidade para acabar com algumas dessas formalidades, de uma forma positiva. Penso que, se conseguirmos ser um pouco menos hierárquicos e talvez um pouco mais comprometidos uns com os outros, desde o mais sénior ao que está mesmo na base da estrutura, haverá muito a aprender. Penso que é este o modelo que domina em Silicon Valley, onde há CEO que trabalham na mesma sala ou gabinete que o estagiário que acabou de entrar. Para mim, trata-se de saber como poderemos trazer algumas destas ideias para Angola, para que consigamos ser ainda mais inovadores no mercado. 

PL: Acredita que é possível criar uma cultura de compromisso (engagement) em Angola?

TD: Não acredito que esta questão das hierarquias se trate de um traço particular das empresas em Angola, mas de muitas e muitas empresas por todo o mundo. Sou um grande crente no compromisso com e para com as pessoas. Penso que tenho é de encontrar uma forma de ensinar os meus gestores e os meus diretores de que é realmente seguro comprometerem-se com as pessoas, perguntar-lhes as suas opiniões, agir de acordo com o ponto de vista que outro alguém apontou. Acho que há um pouco de medo de que, se agirem de acordo com o que foi o ponto de vista de um jovem gestor, o seu cargo possa estar em risco. Não sei. 

PL: Como perspetiva Angola daqui a 5 anos? 

TD: Angola é um país muito interessante. Acredito que é um local de oportunidades. Na área das telecomunicações, acredito que Angola estará daqui a 5 anos aberta ao ICT, onde neste momento não há fornecedores suficientes. Também o NCK que está a ser planeado, e em que os americanos permitiram que os angolanos venham a ser o eixo do ICT para a África subsaariana e talvez também para a África central. Vejo assim Angola num crescimento contínuo. O governo está a investir em força nas infraestruturas, como em estradas, caminhos-de-ferro, novos edifícios, aeroportos, pelo que espero que daqui a 5 anos exista algum turismo, que é hoje escasso. Espero que haja um vibrante setor de telecomunicações e de ICT. Neste momento, isso acontece com as telecomunicações, mas não com as ICT. Penso que se trata de uma terra de oportunidades. Se quisesse investir em África estaria a ponderar em Angola, porque esta tem oportunidades gigantescas, por exemplo ao nível da agricultura, da saúde, educação, entre muitas outras, mas também, é claro, ao nível da exploração mineira e petróleo, mas penso que também ao nível do ICT.

PL: Liderou em países como o Reino Unido, Gana, Egito e Angola. Qual a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

TD: O momento em que senti que a minha vida mudou foi quando fui para o Gana. Já tinha vivido em África, mas foi a primeira vez que vivi num país da África subsaariana e foi muito interessante. Trabalhava na altura na Vodafone e tínhamos comprado a Gana Telecom, que era o antigo fornecedor de telefone fixo. Mudou-me a vida, porque conseguimos dar a volta ao negócio num curto espaço de tempo, 2 ou 3 anos, mas a interação com as pessoas e o potencial que estas detinham era impressionante. Fui para África com algumas ideias feitas que caíram todas por terra. Adorei o Gana, o Egito e Angola. É uma terra de oportunidades com grandes sorrisos por todo o lado!

Tony Dolton é diretor geral da Unitel Angola. De nacionalidade inglesa, engenheiro de formação e com mais de 12 anos de experiência neste setor, Tony Dolton colaborou com a Vodafone, onde desempenhou funções durante sete anos. Desde 2011 até assumir o cargo na Unitel, foi Chief Technology Officer (CTO) na Vodafone Egipto, tendo estado anteriormente no mesmo cargo na liderança da Vodafone Ghana. Durante os cinco anos anteriores desempenhou funções na Motorola como Diretor de Serviços na África Subsariana. Anteriormente tinha estado ao serviço da Royal Navy do Reino Unido.

Jacques Reber: Há muitas oportunidades e cabe-me ter a certeza de que as vamos aproveitar

Jacques Reber, diretor-geral da Nestlé Portugal, afirma que "Vamos continuar a investir em Portugal, com ou sem crise (...) estamos para ficar", acreditando que "Há muitas oportunidades e, como líder, cabe-me ter a certeza de que as vamos aproveitar" e que "para crescer basta encontrar novas soluções para velhas perguntas".

Entrevista realizada no Congresso Nacional GS1 Portugal "[de}coding the future together".

Portal da Liderança (PL):  Quais os desafios de liderança que se lhe deparam?

Vamos continuar a investir, com ou sem crise.
Estamos em Portugal para ficar. 
Há muitas oportunidades e, como líder, cabe-me ter a certeza de que as vamos aproveitar.

PL: O que perspetiva para Portugal nos próximos anos?

Alguns destaques:
Portugal não está em crise, mas numa situação desafiante.
É nossa responsabilidade encontrar e desenvolver novas oportunidades. 
Para crescer basta encontrar novas soluções para velhas perguntas. 

PL: Que conselhos deixa aos líderes falantes do português? 

Alguns destaques:
Se consegue sonhá-lo, consegue torná-lo numa realidade.
O lema da Nestlé é “Encontraremos facilmente a forma de sermos um só”. 

Jacques Reber, de nacionalidade suíça, é desde janeiro de 2013 Administrador Delegado e Diretor-Geral da Nestlé Portugal, SA. Licenciado em Gestão e Administração pela Universidade de Genebra, frequentou o Program for Executive Development no International Institute for Management Development (IMD) em Lausanne, Suíça. Iniciou a sua carreira profissional em 1989 na Fiduciaire Ofor. Ingressou na Nestlé em 1990 como auditor internacional no negócio da alimentação em Vevey. De 1993 a 1999 ocupou várias funções na área financeira. De 1999 a 2004 desempenhou funções de Country Business Manager na Nestlé Waters Portugal e de 2004 a 2006 de Country Business Manager da Nestlé Waters Japão. Nesse mesmo ano, Jacques Reber regressa a Vevey para assumir a função de Category Sales Development Group Manager do negócio de alimentação, onde permaneceu até 2009. De Vevey, Jacques Reber transitou para a Roménia em março de 2009, onde assumiu a Direcção-Geral da Nestlé Roménia, cargo que desempenhou até dezembro de 2012.

Leading for Results

Este programa de desenvolvimento pessoal do INSEAD tem por objetivo capacitar os gestores e executivos experientes com competências fundamentais de liderança num contexto global (que incluem comunicar uma visão inspiradora e mobilizadora e desenvolver uma equipa coesa e sustentável, com particular ênfase nos momentos de mudança e incerteza, com vista à criação de uma cultura orientada para resultados e de desenvolvimento de futuros líderes).

Destinatários: Diretores intermédios a diretores seniores

Local: Fontainebleau, França

Duração: 5 dias

Custo: 8.950€

Ver brochura.

INSEAD

Authentic Leadership Programme

A liderança autêntica pode ser aprendida, e os líderes de maior sucesso são aqueles cujo caráter íntegro e honesto é tido como referência para os demais. O Authentic Leadership Development foi desenvolvido pela Harvard Business School (HBS) para os apoiar a desenvolver comportamentos baseados em valores de elevados padrões, paixões e experiências que sirvam de exemplo aos seus liderados, pares e demais partes interessadas, orientando para a construção de relações de confiança.

Destinatários: Executivos seniores (incluindo CEO)

Local: Harvard, Boston, EUA

Duração: 6 dias

Custo: 14.500$

Ver brochura.

HBS

Leading Businesses into Future

Tendo como objetivo apoiar o líder a preparar o seu futuro, explora os quatro pilares fundamentais da liderança: i) construção de capacidade colaborativa na organização pelo estabelecimento de novas redes e ligações, ii) disrupção com novas perspetivas que permitem um fluxo constante de inovação, iii) colocação de questões poderosas com vista a gerar novas soluções e iv) compromisso individual consigo mesmo e com o negócio, com a construção de um plano individual que reflita os valores e estilo de gestão desejados.

Destinatários: Executivos seniores (incluindo CEO)

Local: Londres, Reino Unido

Duração: 5 dias

Custo: 10.500£

Ver brochura.

London Business School

Luís Campos e Cunha: Temos de assumir as responsabilidade e também servir o país demitindo-nos

Luís Campos e Cunha, presidente da SEDES, vice-presidente na Fundação Serralves e membro do conselho diretivo do CCB, acredita que em Portugal "Temos condições para que se faça a retoma a um ritmo mais rápido do que foi até agora". Para este, a sua demissão como Ministro das Finanças foi a que mais lhe ensinou sobre liderança.  

Luís Campos e Cunha cedeu esta entrevista no âmbito do lançamento da Semana Global do Empreendedorismo, promovida pela SEDES.

Portal da Liderança (PL): O que mais o desafia na liderança das organizações que integra, nomeadamente a SEDES?

Alguns destaques:
O mais importante na liderança é sabermo-nos rodear de pessoas que sabem mais do que nós.
Conduzir uma orquestra de pessoas que sabem mais do que nós permite não ter medo de delegar.

PL: Qual a situação que mais lhe ensinou sobre liderança?

Alguns destaques:
A minha demissão como ministro [do Estado e Finanças do Governo de José Sócrates].
Temos que assumir as nossas responsabilidades e que temos também de servir o País demitindo-nos.

PL: O que é imprescindível a qualquer líder empreendedor?

PL: Que conselhos deixa aos líderes da lusofonia?

Destaque:
Aprendam com aquilo que fizeram de menos bem.

PL: Como perspetiva Portugal nos próximos anos?

Alguns destaques:
Portugal está a recuperar e temos sinais disso.
Temos condições para que se faça a retoma a um ritmo mais rápido do que foi até agora.

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Luís Campos e Cunha é vice-presidente na Fundação Serralves, integra o conselho diretivo do Centro Cultural de Belém e preside à SEDES, Associação para o Desenvolvimento Económico e Social. Após a licenciatura pela Universidade Católica Portuguesa, em 1977, partiu para os Estados Unidos da América. Aí, na Columbia University, obteve o doutoramento, em 1985, com uma tese sobre Economia Internacional. De regresso ao país, por três anos, foi professor convidado na Faculdade de Ciências Económicas e Empresariais da Universidade católica de Lisboa. Em 1995, já na Universidade Nova de Lisboa, atingia o topo da carreira, chegando a professor catedrático da Faculdade de Economia. No ano seguinte, assumiu o cargo de vice-governador do Banco de Portugal. Como representante da instituição, participou no Comité de Relações Internacionais do Banco Central Europeu. Em 2002, abandonou o Banco de Portugal e assumiu a direção da Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa. Aceitou pela primeira vez uma missão política em março de 2005, quando recebeu o convite de José Sócrates para ser ministro das Finanças, tendo permanecido no cargo até julho de 2005.

Ronald Den Elzen: Para crescermos é preciso mudar a empresa, o modelo de negócio e as nossas pessoas

Ronald Den Elzen, presidente da Central de Cervejas, acredita que "O que mais precisamos é do aumento da confiança e do poder de compra do consumidor português" e que a Empresa tem de ter "uma maior dependência face ao mercado doméstico". Sobre o país, diz-se "surpreendido com a capacidade de inovação da economia portuguesa".

Entrevista realizada no Congresso Nacional GS1 Portugal "[de}coding the future together".

Portal da Liderança (PL):  Quais os desafios que se lhe deparam na liderança da sua organização?

Ronald Den Elzen (RE): Penso que os maiores desafios para a maior parte das empresas e para mim mesmo é o voltar aos ganhos. Vindos de uma situação de gestão da crise, para atravessar a quebra da economia portuguesa, agora é preciso voltar ao crescimento. Para isso, é necessário implementar a mudança, na empresa e no modelo de negócio, mas também nas nossas pessoas e, a nível pessoal, também em nós mesmos, os líderes da empresa. 

PL:  Como vê o futuro da sua empresa nos próximos 2 a 3 anos? 

RE: Espero voltarmos a um cenário de crescimento em Portugal, com um crescimento no mercado, a iniciar-se com o aumento da confiança do consumidor e um maior poder de compra. Penso que é o que necessitamos. Precisamos de ser mais dependentes do setor doméstico. Nos últimos anos, temos investido muito ao nível das exportações, mas precisamos de continuar também a investir na inovação, nas pessoas e no setor doméstico em Portugal.

PL: E o futuro próximo de Portugal? 

RE: A minha esperança é que seja muito melhor, mas penso que temos de ser realistas. Ainda não estamos lá. Há mais mudanças para virem e ainda será doloroso, mas vejo definitivamente luz ao fundo do túnel. A confiança do consumidor tem vindo lentamente a subir. Estou muito otimista, porque penso que estamos a fazer o que é o correto, embora seja muito doloroso para o país. Mas, ao ver o que estamos a fazer, acredito que vamos sair melhor e mais fortes depois desta provação.

PL: Quais os conselhos que dá, capazes de potenciar o sucesso na prática da liderança? 

RE: Vivo há dois anos e meio em Portugal e estou surpreendido com a inovação desta economia. Aconselho a que pensem em grande. Penso que o que podemos fazer em Portugal é ser maiores e pensarmos em como podemos exportar inovação e a nossa perceção. Acho que somos muito inovadores, temos grandes talentos, boas pessoas e bem formadas. Com tudo isto, poderíamos ser maiores, pensar maior e ganhar escala.

Ronald Den Elzen é presidente executivo da Sociedade Central de Cervejas, tendo colaborado com a Heineken desde 1998,durante o qual desempenhou diversas funções no âmbito das áreas Financeira, Vendas e Distribuição. Anteriormente, foi Diretor de Finanças do Reino Unido HEINEKEN, desde setembro de 2008. Foi igualmente Gerente de Integração para HEINEKEN NV e responsável pela integração de todos os Scottish & Newcastle adquiridos em mercados HEINEKEN NV. De 2004 a 2008 foi On Diretor Comercial da Heineken Holanda e responsável por Vendas, Armazenagem, Distribuição e Serviços Técnicos para os holandeses no mercado comercial. Antes de se tornar Diretor On Trade, Ronald foi Gerente de Controle de Empresas e foi membro da Comissão Executiva da Heineken NV, tendo sido responsável pelos mercados do Sul da Europa, bem como Norte, Central e América Latina. Outras funções anteriores, incluem a Gestão de Finanças da HEINEKEN Brouwerijen na Holanda, Gerente de Planeamento e Controle da Trade Off & Marketing e Controlador Financeiro de Embalagens para a cervejaria em Zoeterwoude. Ronald tem um mestrado em economia empresarial (DRS) da Universidade Erasmus, em Roterdão. 

João Trigo da Roza: Foi preciso muita resistência para fazer a mudança para o empreendedorismo

João Trigo da Roza, presidente da Associação Portuguesa de Business Angels, confessa que "Prefiro uma ideia média com uma excelente equipa do que uma excelente ideia com uma equipa mediana" e que, no seu caso, "foi preciso muita capacidade de resistência para fazer a mudança para o empreendedorismo".

João Trigo da Roza cedeu esta entrevista no âmbito do lançamento da Semana Global do Empreendedorismo, promovida pela SEDES.

Portal da Liderança (PL):  O que é que mais o desafia na liderança da Associação Portuguesa de Business Angels (APBA)?

PL: Qual a situação com que mais aprendeu em termos de liderança?

Precisava de transformar os conceitos aprendidos na universidade em valor económico e social. 
Quando optei pelo empreendedorismo, a maior parte das pessoas à minha volta não entendiam bem essa opção. 
Foi preciso muita capacidade de resistência para fazer a mudança para o empreendedorismo.

PL: O que é imprescindível para se ser empreendedor?

PL: Tendo em conta a atuação da APBA na lusofonia, o que gostaria de ver acontecer ao nível do empreendedorismo no espaço lusófono?

PL: O que é que leva os investidores a investirem em determinada empresa e não noutra?

No final do dia, quem faz acontecer uma startup são as pessoas.. 

João Trigo da Roza é Presidente da APBA - Associação Portuguesa de Business Angels e Partner da Toplever. Entre outras funções foi Presidente da Comissão Executiva da PT Multimédia.com, Presidente da Telepac, Presidente do portal Sapo, administrador da PT Ventures e administrador da Parque Expo Promoção e Desenvolvimento Imobiliário (Expo 98). Na qualidade de business angel é sócio da Brains2Market, veículo de investimento que tem apoiado o lançamento e a internacionalização de start-ups. Adicionalmente tem promovido o empreendedorismo qualificado em Portugal através de diversas iniciativas, de que se destaca a Global Entrepeneurship Week Portugal, de que foi CEO. Iniciou a sua carreira de consultor na McKinsey & Company, onde foi Senior Manager. Mais tarde foi Vice-presidente e Country Manager da ATKearney. Foi Assistente do Instituto Superior Técnico, onde se licenciou em engenharia civil e obteve MSc em Engenharia de Estruturas. Possui um MBA pela Universidade Nova de Lisboa, frequentou o Executive Program on Growing Companies, na Stanford Business School, e a pós-graduação em Privaty Equity and Venture Capital, pela Harvard Business School. Atualmente, é professor convidado da Universidade Católica Portuguesa, onde leciona a cadeira de Entrepreneurship.

Afonso Varela: São Tomé e Príncipe, enquanto nação, tem hoje um papel a jogar enquanto facilitador

Afonso Varela, Ministro da Presidência e Assuntos Parlamentares de São Tomé e Príncipe, acredita que o país pode "oferecer a um investidor a localização estratégica no centro do Golfo da Guiné num ambiente de segurança" e que aí "não se pode fazer o business as usual mas sim adaptar-se às circunstâncias".

Afonso Varela, Ministro da Presidência e Assuntos Parlamentares de São Tomé e Príncipe cedeu esta entrevista exclusiva ao Portal da Liderança, no âmbito da Conferência "Oportunidades de Negócio em São Tomé e Príncipe", promovida pela Associação Empresarial de São Tomé e Príncipe e pela Miranda.

Portal da Liderança (PL): Quais os principais desafios que se lhe colocam? 

Converter as ilhas de São Tomé e Príncipe numa nação credível, que produz riqueza e conhecimento ao lado de valores.
Uma sociedade sem valores é uma sociedade em que não vale a pena viver. 
Temos de nos tornar credíveis aos olhos dos outros. 
É preciso educar a juventude para acreditar que é possível alterar o paradigma para que o país se torne numa nação próspera. 
Em São Tomé e Príncipe temos desafios enormes mas são desafios possíveis. 

PL: Qual o potencial de investimento que São Tomé e Príncipe encerra? 

Alguns destaques:
São Tomé e Príncipe encerra potencial enquanto plataforma de prestação de serviços e fornecimento de bens a uma série de países próximos.  
São Tomé e Príncipe está inserido numa zona com 240 milhões de consumidores. 
Todos os países associados a São Tomé e Príncipe apresentam fragilidades ao nível da logística, da educação e dos serviços de saúde. 
São Tomé e Príncipe, enquanto nação democrática, segura e com posição geoestratégica, tem hoje um papel a jogar enquanto facilitador. 
Uma infraestrutura portuária é um investimento de vulto para o serviço da economia e dos países próximos. 
São Tomé e Príncipe tem uma grande vocação para a economia marítima. 
Presente no Golfo da Guiné, São Tomé e Príncipe tem condições para ser uma plataforma aérea ao serviço da região com a Europa. 
É preciso converter o turismo em riqueza tangível em São Tomé e Príncipe. 
Aderimos a um cabo submarino que torna hoje possível a produção e difusão de conteúdos. 
Existe hoje a oportunidade de investir em São Tomé e Príncipe em centros de educação e de serviços de saúde de excelência.

PL: Como pretendem captar e manter o investimento empresarial externo no país?

Precisamos de melhorar o ambiente de negócio ao nível interno. 
Precisamos de uma administração desburocratizada e transparente, célere e facilitadora dos procedimentos e que garanta a segurança aos investidores. 

PL: Quais as principais linhas de ação do governo são-tomense para os próximos anos?

Alguns destaques:
A nossa prioridade é um programa de redução da pobreza em São Tomé e Príncipe. 
Pretendemos qualifica a mão de obra são-tomense e aumentar o número de postos de trabalho no país. 

PL:  Qual a situação que mais o ensinou em termos de liderança e o que aprendeu?

Alguns destaques:
O meu encontro com o Dr. Patrice Trovoada mudou a minha perceção do mundo, da realidade são-tomense e de como a liderança pode mudar o destino de um país.
Até há pouco tempo os são-tomenses assumiam uma pequenez que não tinham. 
Hoje é com orgulho que digo que somos uma nação grande. 
O líder Patrice Trovoada inseriu a dimensão oceânica no nosso país e alterou a forma de o ver e perceber por toda a juventude. 
Em São Tomé e Príncipe não se pode fazer o business as usual mas sim adaptar-se às circunstâncias.

Afonso Varela, jurita, é político e Ministro da Presidência e Assuntos Parlamentares de São Tomé e Príncipe.

José Epifânio da Franca: Na Portugal Ventures não investimos em nada para o mercado nacional

Para José Epifânio da Franca, Presidente da Portugal Ventures, "O financiamento é a política de apoio mais importante", confessando que na sua vida "de empreendedor levantei 25 milhões de capital de risco". Segundo este, "na Portugal Ventures "Não investimos em nada que tenha por objetivo o mercado nacional".

1ª Parte da grande entrevista com José Epifânio da Franca.

Portal da Liderança (PL):  O que é que um investidor mais valoriza numa startup? Há diferenças entre o investidor internacional e o nacional? 

Só depois do investidor se sentir confortável com as caraterísticas humanas da pessoa é que começa a olhar para os números.
Não investimos em nada que tenha por objetivo o mercado nacional.

PL: Quais as qualidades de liderança mais importantes ao nível das startups? 

Ser o maestro não é tarefa fácil, sobretudo quando se deve fazê-lo para com os nossos pares. 

PL: Quais as principais características dos empreendedores portugueses? 

Quando se começa uma startup sabe-se tudo menos o que vai acontecer na realidade. 
Se há alguém que acredita no fantástico talento que temos em Portugal sou eu. 
Temos talento igual e às vezes até melhor do que encontramos noutra parte do mundo. 
O que sempre me deu mais prazer foi ver o talento daquilo que somos capazes de fazer reconhecido por grandes empresas internacionais. 
Temos de ser nós a ir para o mundo e não ficar à espera que seja este a vir até nós. 
Na Portugal Ventures procuramos abrir o mundo aos CEOs que apoiamos e que se sintam parte dele. 
Muitas vezes julgamos que somos aquilo que não somos, embora possamos ser aquilo que quisermos ser.

PL: Como carateriza a evolução do empreendedorismo em Portugal nos últimos anos? 

O financiamento é a política de apoio mais importante. 
Olhando para o que resultou de diversas vagas de apoio ao empreendedorismo no passado, vemos muito pouco impacto gerado. 
Acredito que o futuro pertence aos que estão sempre disponíveis para fazer mais e melhor. 
É preciso perceber quais as condições a criar para conseguir investir em startups capazes de gerar impacto na economia do país. 
Na minha vida de empreendedor levantei 25 milhões de capital de risco.
Se pararmos ou andarmos mais devagar do que os outros ficamos irremediavelmente para trás. 
O propósito de todas as empresas em que se investe deve ser o de permitir que cheguem ao topo do mundo. 
O volume agregado de negócios que as empresas podem gerar pode representar um elemento decisivo no crescimento da nossa balança comercial. 
Deve-se procurar apostar em empresas que a prazo podem ajudar a mudar as características económicas e empresariais do nosso país. 
Se quisermos passar para uma economia do conhecimento, teremos de mudar o paradigma da nossa economia. 
Espero que no Portugal 2020 venham a ser implementados instrumentos de apoio financeiro verdadeiramente compatíveis com as necessidades de capital das startups de base tecnológica.

PL: Que recomendações dá aos empreendedores portugueses?

Que não tenham medo de arriscar e sejam capazes de fazer sacrifícios. 

José de Albuquerque Epifânio da Franca, empreendedor e especialista em microeletrónica, é Presidente da Portugal Ventures. Presidente do Conselho de Administração da PME Investimentos, é também Administrador não executivo do PVCi (Portugal Venture Capital Initiative), Membro do Conselho Nacional para o Empreendedorismo e Inovação e Membro do Conselho Científico para as Ciências Exatas e de Engenharia da Fundação para a Ciência e Tecnologia (FCT). Anteriormente foi Membro do Conselho de Governo de Sociedade do Banco Espírito Santo, Administrador não executivo do Banco Espírito Santo, Administrador da MIPS Technologies Inc. (NASDAQ), Cofundador, CEO e Chairman da Chipidea – Microeletrónica, S.A., Secretário de Estado dos Recursos Educativos no XI Governo Constitucional e Quadro da equipa de Projeto e Conservação das Telecomunicações e do Órgão Central de Tecnologia (Staff da Administração) da Eletricidade de Portugal (EDP). É Licenciado em Engenharia Eletrónica pelo Instituto Superior Técnico, Doutorado pelo Imperial College of Science and Technology da Universidade de Londres, e com Formação Executiva no Massachusetts Institute of Technology em “Management of Research and Technology-based Innovation”. Professor Afiliado da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto e Professor Catedrático do Instituto Superior Técnico, é Adjunct Professor da Chinese University of Hong Kong. Os resultados principais dos seus trabalhos académicos foram publicados em cerca de 60 “journal papers”, 200 “conference papers” e em vários livros de investigação. É membro do Conselho Consultivo do Polo de Competitividade das Tecnologias de Informação, Comunicações e Eletrónica (TICE), da Comissão de Honra do Fórum Silicon Valley Bridge to Portugal e do Conselho Geral do Instituto Superior de Gestão. Entre os muitos prémios que recebeu, destacam-se o Industrial Pioneer Award da IEEE Circuits and Systems Society, Doutor Honoris Causa (Ciências), pela Universidade de Macau, Grande Oficial da Ordem do Mérito, atribuído pelo Presidente da República Dr. Jorge Sampaio, Entrepreneurship Award da INSEAD Portugal Alumni e o Distinguished Lecturer da IEEE Circuits and Systems Society. É Fellow do IEEE, tendo sido o primeiro em Portugal, em 1997, o grau mais alto a que se pode aceder. Recebeu a Golden Jubilee Medal da Circuits & Systems Society do IEEE em 1999, sendo que existem apenas 100 no mundo e sendo o único em Portugal. Os 100 distinguidos foram considerados os que mais contribuiram cientificamente nos 50 anos de vida da sociedade.

Ermelinda Carrachás: O Estado deve ser um facilitador e não um obstáculo

Para Ermelinda Carrachás, Secretária Geral do Ministério da Economia e do Emprego, "Os empresários portugueses precisam de estar no mundo, de ter visão (...) e de serem capazes de assumir o risco", sendo necessário que "o Estado seja um facilitador e não um obstáculo ao desenvolvimento das empresas. 

Ermelinda Carrachás cedeu esta entrevista no âmbito da sua participação no Programa para Executivos em Silicon Valley, Global Strategic Innovation.

Portal da Liderança (PL): O que necessitam os líderes portugueses de aprender com Silicon Valley? 

Maria Ermelinda Carrachás é Secretária Geral do Ministério da Economia e do Emprego, tendo exercido outros altos cargos dirigentes na Administração Pública, designadamente o de Diretora Geral da Administração Pública, Diretora Geral e Subdiretora Geral do Departamento de Recursos da Saúde e cargos de Administração Hospitalar no âmbito de vários hospitais. Tem trabalhado nos setores da Saúde, Segurança Social e Finanças/Administração Pública, e participado, ativamente, em vários momentos de reforma nestes setores. Tem ainda desenvolvido atividades de consultoria, nacional e internacional, no âmbito da organização e gestão, gestão de serviços de saúde e gestão de recursos humanos, em vários países, designadamente da CPLP. É formadora em áreas de organização e gestão, gestão de serviços de saúde e gestão de recursos humanos, sendo docente em algumas instituições de ensino superior. Tem participado como conferencista em inúmeras conferências e palestras, a nível nacional e internacional, sobre temas diversos, no âmbito das políticas públicas, organização e gestão, gestão dos serviços de saúde e gestão de recursos humanos.