Lúcia Soares: Muitos de nós lideramos porque queremos gerar lucro, mas é preciso fazer a diferença

Lúcia Soares, VP de IT e CIO da Johnson & Johnson, acredita que hoje é fundamental que os líderes saibam "formar um talento diverso e trabalhar a nível global". Confessa que pensava ser professora mas que foi o chefe da sua mãe que lhe falou da tecnologia, de Silicon Valley, e acabou por mudar a sua vida.

Portal da Liderança (PL):  Qual foi o momento decisivo na sua vida?

PL: Como se define enquanto líder?

PL: E quais as caraterísticas que pensa serem fundamentais à boa prática da liderança? 

PL: Qual a sua referência de liderança a nível mundial?

PL: Foi premiada na 1ª edição dos Best Leader Awards EUA na categoria de Best Leader Award Business Person. Qual a importância deste prémio para si

PL: Que conselhos deixa aos jovens empreendedores e aos novos líderes?

Quando enfrentamos estes desafios, é muito importante permanecer fiel aos valores que temos nas nossas vidas, comunidades e sociedades. Por exemplo, muitos de nós começámos empresas e lideramos empresas porque queremos gerar lucro, mas para o futuro, enquanto enfrentamos estes desafios, não se trata apenas do gerar lucro, mas também de fazer a diferença no mundo e de solucionar os problemas que enfrentaremos nas próximas décadas. Assim, aconselho a que sejam autênticos, que concretizem e que realmente deem resposta às necessidades do mercado, mas também às que serão as necessidades do nosso mundo e da liderança do futuro que pretendemos criar.

Lúcia Soares é vice-presidente, IT e CIO de Cardiovascular e Specialty Solutions das empresas do grupo da Johnson & Johnson (ASP, Acclarent, Biosense Webster, Cordis, Mentor, Sterilmed e Sedasys). Tem a seu cargo a execução e funcionamento dos serviços de IT que desenvolvem e permitem a inovação, celeridade e redução de custos que potenciam o crescimento do negócio do grupo. Lúcia Soares começou a sua carreira na LifeScan da Johnson & Johnson em 2002, onde liderou programas institucionais de produtos de negócio da LifeScan, bem como espaços de Informatics/R&D, tendo culminado na aprovação do sistema de gestão de produto da empresa. Nos últimos 10 anos ocupou cargos de crescente responsabilidade na área de IT. Lúcia Soares é formada em gestão de empresas pela San José State University, Califórnia, e em literatura pela University of California, Santa Cruz, dispondo ainda de formação em línguas estrangeiras pela San José State University. Completou em 2007 o Harvard Business School Program for Leadership Development.

Purificação Tavares: A CGC Genetics tem um dos maiores portfólios de genética a nível internacional

Purificação Tavares, Presidente da CGC Genetics, sobre a presença internacional, refere que "foi uma necessidade desesperada que nos levou a conseguir áreas do globo que nos possam pagar atempadamente e que tenham pedidos sem contenção", uma vez que " no nosso país o Estado não tem capacidade de pagamento ".

Portal da Liderança (PL): Foi a vencedora do Best Leader Awards 2013 na categoria de Líder nas Novas Tecnologias. Qual a importância que este prémio teve para si?  

PL: Não é tradicional ser português na área muito recente em que atua e na qual não temos grande experiência. Como é que uma empresa portuguesa consegue convencer mercados externos, numa área tão crítica e tão difícil como a da saúde, a que junta a tecnologia?  

Purificação Tavares (PT): Nós fazemos análises de genética e hoje em dia qualquer um de nós pode vir a necessitar de uma análise destas. A questão é que também nós temos limitações financeiras, pelo que o que vamos buscar é talento. É nele que temos de investir e olhar para onde há necessidades e igualmente capacidade de pagamento, uma vez que no nosso país o Estado não tem capacidade de pagamento e estamos com problemas nessa área. Assim fomos buscar áreas do globo com liquidez e necessidade, como foi o caso do Médio Oriente. Assim, se precisarem de uma análise de genética, por exemplo no Dubai, no Riade, no Amã, na Jordânia, entre outros, é muito natural que sejam feitas no Porto, tal como o é no caso do Uruguai.

PL: Quais as alavancas da sua liderança que lhe permitiram sustentar o sucesso? 

PL: Como é que venceram a barreira da marca “ser português”?

PT: Tendo um produto de muita qualidade e inovador, sempre à frente dos outros, e ter auditorias externas e de qualidade internacionais, uma vez que as nacionais não têm interesse. Foi uma necessidade desesperada que nos levou a conseguir áreas do globo que nos possam pagar atempadamente e que tenham pedidos sem contenção.

PL: Esta questão das auditorias é crítica? Funciona como uma espécie de certificação? 

PT: Sim, uma vez que, neste momento, quase só concorremos com os laboratórios americanos e alemães, para onde a maior parte das análises de genética a nível global são enviadas. Neste momento, nós somos a alternativa. Creio que o momento marcante foi quando recebemos umas análises da Clínica Mayo. Esse foi o cheque que veio antes de vir o sangue dos doentes, o que era uma surpresa total, porque, em vez dos anos a cobrar, o cheque veio antes do envio das análises, num sinal de confiança. Foi um cheque que me custou muito a entregar, porque precisava de olhar para ele. Esse cheque fez-me pensar que, se a Clínica Mayo nos pedia análises, então muitos mais no-las poderiam pedir. 

PL: O que é que levou uma Clínica Mayo a entregar-vos análises?  

PT: O facto de termos análises que mais ninguém tem e para as quais investimos em talento. Há muitos laboratórios que têm mais dinheiro que nós, mas acreditamos que nós temos mais talento. Temos um dos maiores portfólios de genética a nível internacional. 

PL: Como aconteceu tudo com o mercado espanhol? 

PT: Em Espanha, tivemos de comprar um pequenino laboratório em Madrid, porque os espanhóis são muito protecionistas. Foi uma compra decisiva, uma vez que os espanhóis só compram a empresas espanholas. Apesar de estar muito bem disfarçado, de haver muitas reuniões muito simpáticas, ninguém assina contrato. Há um protecionismo cívico completamente oposto ao que acontece em Portugal, que muito facilmente assina contrato seja com quem for e manda as amostras para fora, e não se pensa se há alguém em Portugal que pode fazer o mesmo. Isto é um problema cultural, individual e cívico que temos.

PL: Na sua opinião, quais as caraterísticas fundamentais de um líder? 

PL:  Qual o papel da liderança no desenvolvimento da inovação empresarial da CGC Genetics?

PT: Temos a certificação com a norma 4457 que a COTEC ajudou a implementar, somos uma das primeiras 24 empresas em Portugal. Acho que isso foi fundamental para termos a inovação controlada com um bom planeamento e depois, no final, com a avaliação dos resultados. Internacionalmente, só há duas coisas: the best and the rest. Houve uma vez que tive bastante resistência à inovação, o que também é comum nas empresas. Lançávamos a ideia e perguntávamos quem achava que aquilo não era possível. Levantavam-se alguns braços. Pedia a essas pessoas que saíssem e ficava com as restantes. Depois de algum trabalho de casa, melhorávamos a comunicação e voltava a reunir com todas as pessoas e lá conseguíamos fazer com que acreditassem que era possível. 

*O Best Leader Awards é uma iniciativa promovida pela Leadership Business Consulting, que visa distinguir anualmente as personalidades que se destacaram como “Líderes” em vários domínios. O Best Leader Awards é uma TradeMark registada internacionalmente.

Puficiação Tavares lidera o laboratório privado de genética médica CGC Genetics que fundou com Amândio Tavares e Carmo Palmares em 1992, no Porto. É ainda professora catedrática de Genética Médica na Universidade do Porto; membro do Conselho de Genética Médica da Ordem dos Médicos; membro do Conselho Stemmaters, Biotecnologia e Medicina Regenerativa; presidente da APSOPPE - Associação Portuguesa de Saúde Oral para Pacientes Portadores de Patologias Especiais.

Tiago Paiva: O que distingue um líder de uma pessoa de sucesso é o trabalho que faz e continuar sempre

Tiago Paiva, Cofundador da Talkdesk, acredita que "tem de se ter coragem para se conseguir alguma coisa para além do normal, ser perseverante e resisitir a outras oportunidades que apareçam". Este confessa que o momento decisivo foi "deixar um emprego fixo e bem pago em Portugal, arriscar e aguentar-me um ano sem salário".

Portal da Liderança (PL):  Qual foi o momento decisivo na sua vida?

PL: Como se define enquanto líder?

PL: E quais as caraterísticas que pensa serem fundamentais à boa prática da liderança? 

PL: Qual a sua referência de liderança a nível mundial?

PL: Foi premiado na 1ª edição dos Best Leader Awards EUA na categoria de Best Leader Award Start-Up. Qual a importância deste prémio para si?

PL: Que conselhos deixa aos jovens empreendedores e aos novos líderes? 

Tiago Paiva é formado em redes e sistemas de telecomunicações pelo Instituto Superior Técnico de Lisboa, tendo estudado programação no KTH Royal Institute of Technology. Tiago Paiva iniciou a sua carreira como programador na Procter & Gamble, tendo posteriormente passado a investigador do INESC-ID. Em 2011 cofundou a Talkdesk com Cristina Fonseca, uma startup portuguesa a operar em Silicon Valley, na Califórnia, que consegue criar um call center em apenas 5 minutos. Os dois engenheiros do Instituto Superior Técnico foram os primeiros portugueses a serem admitidos numa das melhores incubadoras de Silicon Valley, tendo a sede da empresa em Mountain View, onde a Google também tem o seu quartel-general: o Googleplex.

Daniel Bessa: É necessário que os decisores políticos debatam entre si e se comprometam num consenso

Daniel Bessa, Diretor-Geral da COTEC Portugal, acredita que “só seremos capazes de ter uma continuidade de políticas se tivermos outro tipo de sociedade civil e de acordo” entre as cores políticas, e que “é necessário que os decisores políticos debatam entre si e se comprometam num consenso”. Este acredita que “as pessoas reagem muito negativamente à instabilidade das decisões” e que “é fundamental “pormo-nos de acordo”.

Daniel Bessa crê que “para ter um road map para o país é preciso muita discussão e definição de prioridades”, acreditando que “há pouco acordo entre os envolvidos”. Para que tal seja possível, avança que “talvez o consenso na inovação possa partir do CNEI”. Daniel Bessa acredita que “as pessoas reagem muito negativamente à instabilidade das decisões”, dando o exemplo de que “ainda ontem se falava nos clusters da inovação e hoje saiu de cena”. "Pomos uma ilusão muito grande nas mudanças em causa na Agência para a Inovação". 

Portal da Liderança (PL):  Quais as conclusões que podem ser tiradas deste barómetro da inovação de 2014?

PL: Como pode Portugal vencer esta falta de capacidade de concretização e de transformação do potencial de investimento?

PL: Ao nível das grandes carências no pilar do Capital Humano, como pode a liderança política e empresarial potenciar o seu desenvolvimento?

PL: Que evolução prevê para o país neste 2014/2015?

Daniel Bessa é natural de Porto, é licenciado em Economia (Universidade do Porto) e doutorado em Economia (Universidade Técnica de Lisboa). Foi docente da Universidade do Porto (1970 a 2009), do ISEE - Instituto Superior de Estudos Empresariais (1988-2000), na EGP - Escola de Gestão do Porto (2000-2008) e na EGP – University of Porto Business School (2008 a 2009). Ainda na área do ensino, foi Presidente do Conselho Diretivo da Faculdade de Economia da Universidade do Porto (1978-1979), Presidente da Comissão Instaladora da Escola Superior de Tecnologia e Gestão do Instituto Politécnico de Viana do Castelo (1989 a 1990), Pró-Reitor para a orientação da gestão financeira da Universidade do Porto (1990 a 1995), Director Executivo da AURN - Associação das Universidades da Região Norte (1996-2000), Presidente da Direção da EGP - Escola de Gestão do Porto (2000 a 2008) e Presidente da Direção da EGP – University of Porto Business School (2008 a 2009). 
É, desde 2009, Diretor-Geral de COTEC Portugal – Associação Empresarial para a Inovação. É Administrador do Finibanco Holding, S.G.P.S., S.A. (desde 2001), Administrador não executivo de Efacec Capital, S.G.P.S., S.A. (desde 2004) e da Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal – AICEP, E.P.E. (desde 2007). Presidente do Conselho Fiscal de Bial – Portela e Companhia, S.A. (desde 2008), do Conselho Fiscal da Sonae, S.G.P.S., S.A. (desde 2007), do Conselho Fiscal da Galp Energia, S.G.P.S., S.A. (desde 2006), do Conselho Consultivo do IGFCSS – Instituto de Gestão de Fundos de Capitalização da Segurança Social (desde 2000), e do Gabinete de Estudos da Câmara dos Técnicos Oficiais de Contas (desde 2005). É Membro do Comité de Investimentos de PVCI - Portuguese Venture Capital Initiative, entidade criada pelo FEI – Fundo Europeu de Investimento (desde 2008) e do Conselho Consultivo de Microprocessador, S.A. (desde 2007). É Vogal do Conselho de Administração da Fundação Bial (desde 2003) e membro do Conselho Consultivo Internacional da FDC – Fundação Dom Cabral (desde 2009). 
Foi administrador do FINIBANCO, S.A. (1997 a 2008), administrador não executivo da CELBI - Celulose Beira Industrial (1996 a 2006) e da INPARSA - Indústrias e Participações, S.G.P.S, S.A. (de 1997 a 1999), Presidente do Conselho Fiscal da SPGM - Sociedade de Investimentos (de 1997 a 2007), membro do Conselho Consultivo das Indústrias de Condutores Eléctricos e Telefónicos F. Cunha Barros, S.A. (de 2001 a 2003) e Presidente da Mesa da Assembleia Geral da APDL - Administração dos Portos do Douro e Leixões (de 1999 a 2002). 
Foi colaborador externo do Grupo Sonae (de 1999 a 2006), intervindo nas áreas da previsão macroeconómica e da formulação estratégica. Na mesma qualidade, integrou o Conselho Consultivo da Sonae S.G.P.S., S.A., e o Conselho Consultivo da Sonae Indústria, S.G.P.S., S.A. 
Economista em regime de profissão liberal, desde 1983. Trabalhou com empresas e grupos económicos privados, entidades públicas, associações económicas regionais e sectoriais, sindicatos, escolas e outras entidades (entre outros: Sonae, Grupo Amorim, Siderurgia Nacional – Serviços, HCB – Hidroeléctrica Cahora-Bassa, Empresa Carbonífera do Douro, Soserfin – Sociedade de Serviços Financeiros, Governo da República Popular de Angola, Governo Regional dos Açores, Comissão de Coordenação da Região Norte, ACSS – Administração Central do Sistema de Saúde, Estrutura de Missão Parcerias-Saúde, IGIF – Instituto de Gestão Informática e Financeira do Ministério da Saúde, ARS Centro – Administração Regional de Saúde do Centro, Centro Hospitalar de Vila Nova de Gaia, Câmara Municipal do Porto, Câmara Municipal do Funchal, Câmara Municipal de Vila Nova de Gaia, Câmara Municipal de Póvoa do Varzim, Câmara Municipal de Bragança, Câmara Municipal de São João da Madeira, Câmara Municipal do Cartaxo, Câmara Municipal do Marco de Canavezes, Associação de Municípios do Vale do Lima, Associação de Municípios do Vale do Minho, ATP – Associação Têxtil e Vestuário de Portugal, APICCAPS – Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado, Componentes, Artigos de Pele e seus Sucedâneos, APIM – Associação Portuguesa das Indústrias de Malhas e de Confecção, AIMMP – Associação das Indústrias de Madeira e Mobiliário de Portugal, ANCEVE – Associação Nacional de Comerciantes e Exportadores de Vinhos e Bebidas Espirituosas, ANECAP – Associação Nacional das Empresas Concessionárias de Áreas Portuárias, Sindicato dos Bancários do Norte, CLIP – Colégio Luso Internacional do Porto, COTEC Portugal). 
Encarregado de Missão junto dos Ministérios da Economia e da Segurança Social e do Trabalho do Governo Português para coordenar a elaboração técnica do Programa de Recuperação de Áreas e Sectores Deprimidos (de 2003 a 2004). Presidente da Assembleia Municipal de Vila Nova de Cerveira (de 1998 a 2003). Ministro da Economia do Governo Português (de 1995 a 1996) e deputado eleito à Assembleia da República Portuguesa (1995). Porta-voz do Partido Socialista para as questões económicas e financeiras (de 1992 a 1995). 
Autor de "O Processo Inflacionário Português 1945-1980", publicado por Edições Afrontamento, Porto, em 1988. Artigos publicados nas revistas Análise Social, Cadernos de Ciências Sociais, Cadernos de Economia, Estudos de Economia, Indústria – Revista de Empresários e Negócios, Pensamiento Ibero-americano - Revista de Economia Política, Praxis e Revista Crítica de Ciências Sociais. Intervenção regular em conferências e seminários, e na comunicação social portuguesa.

Beatriz Rubio: Daqui a 2 anos, se continuamos a melhorar, teremos de voltar a reorientar o negócio

Beatriz Rubio, CEO da Remax Portugal e Motiva-te, confessa que o segredo por detrás do sucesso da Remax "é ter visão"e reorientar o negócio em função do mercado e "toda a equipa ter palestras de motivação, desenvolvimento pessoal" e pensarem "continuamente na equipa".

Portal da Liderança (PL): Quais os segredos que fazem funcionar uma equipa com mais de três mil vendedores sem salário fixo?

PL: Apenas trabalham em regime de exclusividade. É uma opção vencedora, tendo em conta o grande número de imobiliárias e as dificuldades em que se encontra este mercado?

PL: O que lhe permite aumentar a faturação anual ano após ano, mesmo em tempo de crise económica?

PL: A forma de trabalharem com os mercados que os procuram é diferente? Em quê?

PL: O que procura quando recruta?

PL: O que faz um grande líder?

PL: O que precisam os gestores portugueses de trabalhar para terem um melhor desempenho? Onde falham mais?

PL: Que tipo de negócio/empreendedor a levaria a investir numa ideia?

Beatriz Rubio nasceu em Saragoza. Licenciada em Economia e Gestão de Empresas pela Universidade de Saragoza, tem um MBA pelo IESE, Universidade de Navarra. Começou a carreira na direção comercial da L’Oréal em Espanha em 1990. Em 1993, por razões familiares, vem para Portugal e assume a direção da divisão de perfumes seletivos na Parfum & Beauté. Em 1998 entra para o Grupo Jerónimo Martins, onde assume a direção de compras da insígnia Recheio. Em 2002 integra os quadros da RE/MAX Portugal com os pelouros de marketing e financeiro e em 2009 torna-se CEO da marca em Portugal. Em 2011 e 2013 é uma das três finalistas do Prémio Mulher de Negócios em Portugal da revista Máxima. Em 2012 e 2013 foi finalista do prémio Melhores Gestores de Pessoas em Portugal. Em 2012 vai atrás de uma velha paixão: ajudar equipas comerciais a atingir resultados magníficos. Para isso, lançou a Motiva-te, marca focada na mudança comportamental das organizações, palestras, coaching e gestão de equipas comerciais. Em 2014 lança o seu primeiro livro, Conquistando a Vitória, e começou a realizar as primeiras palestras fora de Portugal, em concreto Espanha, para a Universidade de Navarra.

Sete passos para fazer acontecer

No início de ano eu, como grande parte das pessoas, repenso a minha vida e a minha carreira. Faço planos, traço objetivos e coisas que quero alterar e fazer acontecer em 2016.

André Leonardo

Seja nos negócios, seja na vida pessoal, fazer acontecer está ao alcance de todos. No entanto nem todos o conseguem. Depois de uma volta ao mundo a falar com empreendedores e pessoas inspiradoras descobri alguns hábitos e traços que unem todas estas pessoas de sucesso. Se quer fazer acontecer em 2016, estas são as minhas sete recomendações:

Tenha uma causa forte e esteja disposto a percorrer o “extra mile”. Ter uma causa, uma ideia ou um projeto em que se acredita é crucial. Algo que nos entusiasme verdadeiramente e pelo qual estamos dispostos a ir mais além. Aliás, conhece aquele “extra mile” que estamos dispostos a fazer pela pessoa que amamos e que só o fazemos por ela e mais nenhuma? A paixão tem destas coisas. Pois bem, transponha esse sentimento para o seu projeto. Essa dedicação em dose extra trará resultados surpreendentes. Trabalhe em dose extra, e tudo o resto, sim, o dinheiro também, virá como consequência.

Não espere pelas condições ideais. Se esperar por todos os recursos de que necessita para dar início a um novo projeto este provavelmente nunca vai sair da gaveta. Pegue no que tem à mão, adapte e vá em frente. Mesmo que em pequena escala, simplesmente comece.

Trace um plano e confie. Se quer chegar ao destino, tem de saber onde está e como vai até lá. Fale com quem já fez o que se está a propor, leia artigos, estude e planeie bem. Trace um plano de ação claro. Nos dias de hoje e numa época complexa, desafiante e cheia de incerteza nada é dado de barato. Prepare-se para as diversas situações e depois… dê o passo. Acredite em si.

Faça do “não” uma motivação. Muitas pessoas à sua volta vão duvidar da sua capacidade, da sua ideia e do seu projeto. Sim, isso vai acontecer. Ponto 1: esteja ciente e preparado para tal. Não se deixe abater. Oiça atentamente, pense uma segunda vez sobre o que lhe dizem, mas não se deixe abater. Ponto 2: transforme a “negatividade” em combustível. “Não vai dar certo?! Vais ver se não vai…”. Acredite!

Qualquer que seja o problema, faça parte da solução. Provavelmente a característica mais visível e marcante de quem faz acontecer. Problemas e desafios existem em todo o lado, no entanto, a forma como se reage às adversidades distingue claramente estas pessoas. Quem quer verdadeiramente fazer acontecer coloca-se sempre do lado das soluções procurando incessantemente resolver os diversos desafios que a vida e os projetos trazem. E para cada 100 problemas encontra 101 soluções.

Rodeie-se de pessoas que o ajudam a encher o copo. Começar projetos e “fazer acontecer” nunca é fácil. De todo. Neste processo precisamos de apoio (sobretudo moral) de quem está próximo de nós. Na história do copo meio cheio ou meio vazio, precisamos de nos rodear de pessoas que, por muito que o copo esteja vazio, nos ajudem a enchê-lo. Que nos ajudem a pensar e a ir em frente. Não que nos puxem para trás ou causem mais dúvidas e anseios.

Crie a sua sorte. Faça, não espere. Como disse Vinícius de Moraes: “Quer? Então faça acontecer porque a única coisa que cai do céu é a chuva!”. Depende de si lutar pelo que quer, não dos outros. Há que ser desenrascado. Há que lutar pelo que sonha e fazer acontecer. Não há outra hipótese. Se não fizer, ninguém vai fazer por si. Tem de ir com tudo, agarrar-se com a força que tem e criar a sua sorte.

Todos nós temos sonhos e objetivos que gostaríamos de realizar. Para alguns, será dar a volta ao mundo, para outros encontrar emprego, para outros colocar em prática aquela ideia de negócio, ou comprar um carro novo. Grandes ou pequenos, todos os temos. Para fazer acontecer, não importa quem somos, o que estamos a fazer e qual o objetivo ou sonho. Se queremos fazer acontecer precisamos de agir. Viver intensamente e procurar algo em que, muitas vezes, só nós acreditamos. Temos de arriscar, tentar e não parar enquanto não fizermos acontecer. Temos de nos adaptar, colocando em campo muito trabalho, sacrifício e dedicação.

Fazer acontecer está ao alcance de todos.

http://andreleonardo.com/

13-01-2016 

André Leonardo nasceu em Angra do Heroísmo, na Ilha Terceira, Açores. Mestre em Gestão pelo ISCTE-IUL, é especializado em empreendedorismo e criação de empresas. Palestrante e consultor, dedicou-se a desenvolver projetos para promover o espírito empreendedor em Portugal e no mundo. Autor de “Faz Acontecer” – livro onde apresenta histórias inspiradoras com as quais se foi deparando numa viagem em que percorreu 126 mil quilómetros distribuídos por 23 países – o açoriano de 24 anos deu os primeiros passos no empreendedorismo aos seis, idade com que montou o seu primeiro negócio: a venda de flores porta a porta. Em 2011 e 2012 organizou eventos internacionais para centenas de pessoas na Ilha Terceira. Criou também o movimento motivacional Be Bold, gerou milhares de euros para diversos propósitos sociais, ajudou empreendedores a iniciarem os seus negócios e falou com mais de duas centenas de empreendedores e CEO de topo nas suas expedições. Hoje, além de ser promotor de vários negócios, não dispensa “começar projetos do zero, inovar, aprender com os erros, inspirar”, deixar-se “inspirar e, acima de tudo, fazer acontecer”.

Paulo Sousa Marques: Escolhemos um tubarão luso-descentente para representar a diáspora

Paulo Sousa Marques, CEO do Shark Tank Portugal,  acredita que com este programa "Estamos a tornar o empreendedorismo numa cultura de massas" e que Mário Ferreira, Susana Sequeira, João Rafael Koehler, Tim Vieira e Miguel Ribeiro Ferreira são "as pessoas que podem perceber os problemas que uma startup tem".

Paulo Sousa Marques cedeu esta entrevista no âmbito do lançamento da Semana Global do Empreendedorismo, promovida pela SEDES.

Portal da Liderança (PL): Qual o impacto que espera que o Shark Tank tenha no empreendedorismo em Portugal?

Estamos a tornar o empreendedorismo numa cultura de massas.

PL: O programa vai ter cinco líderes, Mário Ferreira, Susana Sequeira, João Rafael Koehler, Tim Vieira e Miguel Ribeiro Ferreira. Porquê estas cinco pessoas para tubarões?

Estas são as pessoas que podem perceber os problemas que uma startup tem.

PL: O que é imprescindível a todo o empreendedor?

É preciso quebrar a loucura de que empreender é uma coisa arriscadíssima.

PL: Que conselhos dá aos empreendedores e aspirantes a empreendedores da lusofonia?

Ninguém deve ter medo de ser empreendedor.

Portugal tem a tremenda vantagem de ter cidadãos quase em todos os países.

PL: O que leva estes investidores a investirem numa dada empresa?

Estão à procura de um empreendedor com conhecimento do negócio e de negócios com perspetivas de rentabilidade.

PL: Estão abertas as inscrições para a participação no programa. Porquê participar?

O programa dá-lhes a experiência de cinco tubarões, uma rede de contatos e 8 a 10 minutos em horário prime time na televisão.

PL: E como?

Paulo Sousa Marques é CEO do Shark Tank Portugal desde julho de 2014, partner da Blue Catching desde 2013 e professor de marketing e empreendedorismo no ISCTE desde 2009. É diretor desde 1992 do Toys’R’Us. Anteriormente exerceu funções de consultoria na Screenvision Portugal, administração do Discovery Park e partner da NBB National Business Brokers.

Miguel Pereira Lopes: Portugal tem um défice de gestão muito grande e prefere os líderes carismáticos

Miguel Pereira Lopes, professor do ISCSP/UL, acredita que o país “tem um défice de gestão muito grande” e que “O que falta à liderança em Portugal e no Brasil é controlo do carisma, ser mais tradicionalista e haver respeito pelo poder técnico-burocrático.”

Portal da Liderança (PL): Podemos afirmar que existe uma liderança lusófona?

PL: O que tem a liderança na lusofonia a aprender e a ensinar?

PL: Qual o perfil do gestor ideal para liderar na lusofonia?

Continue a ler a entrevista:

• Miguel Pereira Lopes: É o pessimismo que nos vai tirar da crise económica

Miguel Pereira Lopes é professor no Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas da Universidade de Lisboa (ISCSP/UL). No passado foi professor e investigador na Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa, professor no instituto Nova Forum – Formação de Executivos, professor na Angola Business School, no INA e no ISPA. Tem uma licenciatura em psicologia pela Universidade de Lisboa, um doutoramento em Psicologia Aplicada pela Universidade Nova de Lisboa e um pós-doutoramento em Economia pela Universidade Nova de Lisboa. Tem trabalhos publicados em revistas internacionais como Organization, Management Research, International Business Research, Social Networking, Journal of Positive Psychology, Journal of Enterprising Culture, International Public Management Review, Encyclopedia of Positive Psychology, Social Indicators Research, Journal of Socio-Economics, Journal of Industrial Engineering and Management, American Journal of Industrial and Business Management, Business & Entrepreneurship Journal ou Public Management Review. É autor ou co-autor dos livros Psicologia Aplicada (RH Editora), O Mundo é Pequeno (Actual Editora), Organizações positivas: Manual de trabalho e formação (Sílabo), Gestão e Liderança de Talentos… para Sair da Crise (RH Editora), Paixão e Talento no Trabalho (Sílabo), e Good Vibrations: Three studies on optimism, social networks and resource-attraction capability (Lambert Academic Publishing). Faz parte do Editorial Board do Journal of Leadership & Organization Studies.

Abraão Chilulo: Os líderes angolanos da escola tradicional necessitam de aceitar a mudança e a abertura

Abraão Chilulo, Chefe do Departamento de Promoção Tecnológica, da Direcção Nacional de Telecomunicações e Tecnologias de Informação de Angola, refere que "Precisamos de levar um pouco de Silicon Valley e influenciar a cultura dos angolanos para que possamos resolver os problemas com alguma facilidade".

Portal da Liderança (PL): Quais os grandes desafios que enfrenta atualmente?

PL: Quais os principais desafios que se colocam à liderança empresarial angolana? 

PL: O que necessitam os líderes angolanos para serem mais eficazes e bem-sucedidos? 

PL: De que forma a sua experiência em Silicon Valley potenciou a sua liderança? 

PL: O que mais o marcou na experiência que fez em Silicon Valley?  

Abraão António Chivela Chilulo é Chefe do Departamento de Promoção Tecnológica, da Direcção Nacional de Telecomunicações e Tecnologias de Informação de Angola.

Joanne Wood: As diferenças nos modelos de fazer negócio e de negociar na China

Joanne Wood, Fundadora e Presidente da Capital Eight em Xangai, acredita que "na China é hoje muito importante entender a forma como as decisões são tomadas e as dinâmicas subjacentes a essa tomada de decisão" e que nela "está a surgir um sector privado muito forte".

Portal da Liderança (PL):  O que nos pode dizer acerca da liderança no mundo asiático?

Joanne Wood (JW): Acho que é muito importante, em primeiro lugar, relembrar que a Ásia não é um mercado único. Não é, de forma alguma, homogéneo. Há muitos países que estão agora a emergir após muitas décadas de turbulência política e outros que estão muito mais avançados, como a China e a Índia, que estão muito bem classificados em termos de crescimento do PIB da economia. Estes estão, sem dúvida, entre os maiores do mundo e estima-se que a China vá superar os EUA em 2017 em termos de crescimento do PIB. Por outro lado, em termos de proteção social da população, salários, remuneração, etc. e das condições de ambiente em que vivem, estas são muito, muito diferentes e estes países ainda têm um longo caminho a percorrer em termos de desenvolvimento económico e de desenvolvimento social humano. Assim, se tiver em atenção esta perceção de que a Ásia não é um mercado homogéneo, a liderança é muito afetada pelo estado atual das dinâmicas, tanto em termos de dinâmica social como económica, em todos os países asiáticos.

Se vir o exemplo de alguém como eu e Jack Ma, que está agora a revelar-se, e até o próprio Vietnam, eu e Ma vivemos numa China de talvez 20 ou 25 anos atrás, com um estilo que era fortemente influenciado pelo governo e pela sua liderança. Assim, muitos destes países estão prestes a sair de um período de talvez 30 a 40 anos, em que a liderança foi baseada na agenda política. Repare noutros países, em economias como a Índia e também a China atual, e verificará que na China está a surgir um sector privado muito forte. Um exemplo clássico de quão bem desenvolvido está a tornar-se o sector privado na China, pode ver-se no sucesso do IPO da Alibaba em NY, na bolsa de valores. Na Índia, temos um setor privado emergente durante um período já muito mais longo, mas houve uma série de infraestruturas económicas que não foram tão bem desenvolvidas como deveriam ser, e que condicionaram, provavelmente, o crescimento do setor privado. Assim, enquanto, em alguns países, o estilo é ainda muito autocrático, muito condicionado politicamente, noutros podemos olhar para o outro lado do espectro, onde encontramos uma sociedade com uma liderança muito mais capitalista, talvez tão desenvolvida como a que se encontra na Europa ou nos EUA ou noutra parte desenvolvida do mundo. E depois há ainda todo espetro intermédio.

PL: Quais são principais diferenças entre a maneira de fazer negócio no Oriente e no Ocidente? 

JW: Há uma enorme diferença e este é realmente um dos desafios para muitas empresas e homens de negócios que vêm de um ambiente europeu, por exemplo, para a Ásia. Tradicionalmente, como a cultura é muito diferente, a maneira de fazer negócio na Ásia evoluiu, mercê de circunstâncias muito diferentes, com muito dinâmicas diferentes . Mais uma vez, percebendo que cada país tem um ambiente cultural diferente. Sempre que entrarem num país, uma das primeiras coisas que gostaria de aconselhar as pessoas a fazerem é familiarizarem-se com os costumes e tradições. As diferenças são extremas, em termos dos modelos de fazer negócio e de negociar a documentação contratual, num país como a Índia vs a China. E, se formos para Hong Kong ou mesmo Singapura ou Indonésia, ou para mercados muito importantes ou muito grandes, onde talvez tenha havido uma maior influência histórica inglesa, podemos sentir-nos como se estivéssemos de volta à Europa. A cultura tem bastante a ver com isso. O idioma também pode fazer uma diferença muito grande. Muitas empresas e empresários acham que é muito fácil fazer negócios num país como a Índia, porque a língua usada é o Inglês. Não sentem tanto que há ali uma diferença cultural. E a capacidade de comunicar em tempo útil, sem tradução, pode fazer uma grande diferença na forma e rapidez com que pode concretizar um acordo. Noutros, como a China, por exemplo, pode acontecer que as diferenças linguísticas que exigem tradução possam levar à perda de confiança ou levar mais tempo para ganhar essa confiança, facto que pode ter impacto no sucesso do negócio que se está a tentar desenvolver. Mas não é só isso, porém. Num país como a China, é preciso uma grande dose de tolerância. É necessário ter paciência e entender a possibilidade de, por vezes, as pessoas com quem se está a negociar na sala não serem os tomadores de decisão. Podemos aperceber-nos facilmente de que o tomador de decisão está fora da sala de negociação, sendo ele que dá instruções e orientações para dentro. Se tiver a certeza disso, poderá aproveitar esse facto e explorar essa circunstância, mas é necessário que perceba o que realmente está ali a acontecer.

PL: O que precisam fazer os empresários do Ocidente, para negociar com os decisores do Oriente? 

JW: O fundamental é compreender que existem diferenças culturais muito significativas entre o Oriente e o Ocidente e que vão enfrentar essas diferenças. Muitas pessoas que trabalham na China, ou que acabam de chegar, ouvem a palavra Guanxi. 

Guanxi pode ser traduzido como “relacionamentos”, mas significa muito mais do que isso. É a confiança [trust] e a convicção [confidence] que os chineses consideram como valor pessoal, mas que se reflete da esfera indidual para a segurança e confiança da empresa. Mas tal não acontece da noite para o dia. Tal como em qualquer outro lugar do mundo, as relações não acontecem no espaço de uma reunião, levam tempo. E é aqui que é muito importante que se tenha paciência e tolerância para ser capaz de continuar a desenvolver o relacionamento. Apesar do que fica dito, Guanxi está agora a mudar em termos das suas características. Atrevia-me a dizer que Guanxi está a normalizar. Guanxi está a tornar-se muito mais no relacionamento que os empresários têm no âmbito do seu trabalho diário. Assim, por exemplo, há 25 anos, quando residi pela primeira vez na China, Guaxin era “sobrevivência”. Para poder comprar arroz no armazém local, precisava de cupões, rações. Se não tivesse essas rações ou ficasse sem elas, teria que conhecer alguém que pudesse ajudar a obter rações extras. Ou, se quisesse comprar um bilhete de um voo de Pequim para Hong Kong, não havia bilheteiras, não havia informação de horários, não se tinha ideia de quais as companhias aéreas em que voar, quando, onde e em que dias e, se quisesse entrar no que mais parecia um armazém, iria encontrar 1000 pessoas à espera. Era uma multidão, não havia filas e como se poderia obter um bilhete? Uma pessoa necessitava de Guanxi, necessitava de ter um relacionamento com alguém que poderia entrar pela porta dos fundos, por assim dizer, e ajudar a entender os horários, os voos, o preço dos bilhetes e se havia algum disponível. Esses dias já acabaram há muito tempo, por isso Guanxi tem hoje muito mais que ver com os motivos para a seleção de um diretor específico para o conselho de uma empresa. São os seus conhecimentos e as relações que traz na sua rede de contactos, que podem elevar uma determinada empresa em termos do seu desenvolvimento. Este é um aspecto fundamental a ter em atenção, particularmente com a China. Vai verificar que, em grande medida, também se verifica em muitos outros grandes países da região.

O que é muito importante entender agora, particularmente com a China, é a forma como as decisões são tomadas e as dinâmicas subjacentes à tomada de decisão. O que está a motivar as empresas chinesas e os empresários chineses a realizarem os seus negócios, especialmente na globalização, indo para o estrangeiro, como podemos ver cada vez mais em todo o mundo. Assistimos ao nascimento de um sector privado que não existia há décadas e, certamente, esta é a primeira vez que podemos ver nesta nova liderança, esta tentativa de separar o governo dos negócios, do comércio. Onde antes tudo era determinado e dirigido por um governo liderado politicamente, assistimos agora ao nascimento de um sector privado muito livre, que é incentivado pelo governo que está lá para o apoiar e para proporcionar facilidades administrativas. Existe supervisão, como acontece com qualquer governo, quer na Europa quer em qualquer outra parte do mundo, mas que permite que o setor privado desenvolva as suas próprias estratégias e vá para onde sente que é melhor, tomando as suas decisões por si próprio, e assumindo total responsabilidade pelo que faz.

PL: Quais são as principais preocupações protocolares que tem em atenção ao fazer negócios com líderes e investidores asiáticos? 

JW: Em matéria de protocolo, os aspetos e âmbitos culturais são, certamente, factores muito importante na concretização de negócios. Mas, com a globalização mundial e o mundo dos negócios a ficar cada vez “menor”, também a Ásia está a tornar-se uma parte da comunidade global de negócios. Nos últimos 8 a 10 anos em particular, noto que a sofisticação, o conhecimento de como o negócio é feito no ocidente, é cada vez melhor compreendida no outro lado do setor empresarial, seja com empresas estatais ou como empresas privadas. No entanto, existem ainda algumas áreas culturais que, diria eu, se podem, de um modo mais geral, atribuir a todos os países. Conflito e confronto direto devem ser evitados na mesa de negociação. Isto é particularmente importante com países como a China. Nunca coloque ninguém, durante uma negociação, numa posição onde seja forçado a dizer “Não” ou para fazer uma abordagem correta. Tente encontrar uma maneira indireta de rodear a questão, facilitando uma resposta para a pergunta, particularmente se for algo de negativo ou algo que eles sintam muito desconfortável ter de abordar. 

Tente ser você mesmo, não tente ser chinês. É muito importante. O mesmo se aplica também ao Vietnam. Muitas empresas vêm para a China, ou para a Ásia, sentindo que têm de se asianizar, têm de ser asiáticas, quando na verdade a maioria das empresas da Ásia estão realmente a observar quais os seus pontos fortes, o caráter e a dinâmica que traz do seu próprio país. São essas características que os atraem para falarem consigo e querem, primeiro que tudo, desenvolver um relacionamento consigo. Por isso, é importante entender e promover esse factor. 

Promova o seu melhor, a sua força, a experiência e o conhecimento que tem. Verá que muitos chineses que estudam ou trabalham atualmente no exterior, não o fazem apenas porque sentem que talvez recebam uma educação mais ampla, mas porque essa exposição à cultura ocidental, às formas ocidentais de viver, de pensar e de fazer negócios e à possibilidade de trazer essa experiência de volta à China irão ajudar as empresas que integram a continuar os seus processos de globalização e a fortalecer as relações que têm com o ocidente.

PL: O que espera da China nos próximos 2 ou 3 anos? 

JW: Muito curioso o que a China está a passar com a nova liderança. É um cliché, mas vivemos realmente em tempos muito interessantes. Há novas políticas, novas estratégias, novos planos a serem postos em prática por este governo, em apenas 18 meses de um mandato de cinco anos, que estão definitivamente a dar um novo rumo para a China. Estão a entrar em território desconhecido, por isso é fascinante viver e trabalhar neste país, nesta fase. Podemos ver diariamente a população na rua, a sociedade em geral, os que trabalham no governo, os pensionistas, crianças jovens, trabalhadores, empresários, todos eles a serem confrontados com desafios, para os quais não têm nenhuma experiência precedente. E a tentarem ganhar algum conforto, a saberem que rumos devem seguir, que decisões podem e devem tomar. Essas dinâmicas são muito interessantes de assistir nesta fase.

Tendo vivido na China durante mais de 30 anos, vejo o desenvolvimento do país nos próximos 2 a 3 anos, como uma tendência positiva. Mas, como em todas as coisas na China, sabemos que, ao longo do tempo, há sempre solavancos e desafios no caminho, que há obstáculos. Mas o governo chinês e a sua liderança sempre foram capazes de superá-los. Pode levar tempo, podem ter de alterar ou de afinar as políticas que têm implementado, mas em última análise, a tendência é positiva, tendo em conta o forte crescimento e o estar a ponto de garantirem um bom ambiente económico sustentado e estável, mas também igualmente importante, um bom ambiente social.

Joanne K. Wood é undadora e CEO da Capital Eight, dedicada ao investimento e especializada em finanças corporativas com sede em Xangai. Anteriormente foi gestora sénior em finanças corporativas na UBS, Jardine Fleming e GE Capital na Europa, EUA e China. Possui mais de 30 anos de experiência em investimento bancário, 20 deles com foco na China. Entre os seus clientes encontram-se muitos dos Fortune 500, FTSE 100 e Sino 400.

Camille Landau: Os empresários americanos falam frequentemente e com orgulho nos seus erros

Camille Landau, Senior Advisor Startups and Innovation nos EUA, confessa que o sucesso americano se deve muito ao facto dos "empreendedores americanos terem a vantagem do país abraçar tanto o falhanço como o sucesso". Segundo esta, "Silicon Valley comporta-se como se fosse uma enorme lean startup".

Portal da Liderança (PL): Quais os conselhos que partilha com as startups portuguesas para potenciar os resultados na atuação nos Estados Unidos?

Camille Landau (CL): O primeiro passo é começarem a pensar nas startups como a América as está a pensar nos dias que correm, ou seja, começarem a usar a lógica do lean startup. Isto significa que temos de aprender rapidamente com os nossos erros, ou seja, errar o mais rapidamente possível para chegarmos ao sucesso mais rapidamente. Quando se é uma startup, apenas se têm ideias de quais serão os nossos mercados e os nossos produtos. É muito importante encontrar formas de testar essas ideias o mais rapidamente possível e com o menor custo. É importante que uma startup não ponha todo o seu investimento no mesmo produto e mercado e que não tenha a crença de que já conhece o mercado antes de ter realmente começado a atuar nele. 

PL: Quais os segredos de liderança que pensa existirem em Silicon Valley? O que podem os líderes esperar de uma experiência in loco? 

CL: Um dos segredos é a contínua aprendizagem das empresas desde que chegam a Silicon Valley. Ainda há pouco falava no lean startup, que não é mais do que a adoção de uma rápida aprendizagem na empresa. O que acontece em Silicon Valley é esta comportar-se como se fosse uma enorme lean startup, uma vez que todos aprendem uns com os outros. Há um grande conhecimento do que está a acontecer não só na sua área de atuação, mas em todas as outras e de como se poderá utilizar a tecnologia numa área possivelmente diferente na sua empresa.  Uma forma de conseguir essa informação sem lá estar é através da leitura das mesmas publicações que as pessoas lá estão a ler. Recomendo assim que se preparem para a viagem através do Machable e do Techcrunch e que comecem a seguir no Twitter os fundadores das empresas de Silicon Valley.

PL: O que pode um líder já com uma vasta experiência aprender com a forma de trabalhar e pensar de uma startup? 

CL: Quando se tem uma empresa de sucesso ou que faz algo muito bem durante um longo período de tempo, é difícil começar a pensar-se como uma startup. É difícil conseguir colocar tanto em risco e admitir que não se conhece assim tão bem o caminho a seguir. De qualquer forma, penso que as grandes empresas têm muito a aprender com o processo de aprendizagem das startups. Na verdade, a arte reside em conseguir criar processos experimentais que não sejam demasiado dispendiosos em recursos e tempo da equipa, ou outros custos inerentes, e começar a testar uma suposição. Quando numa grande empresa uma equipa realmente consegue fazer isto, o seu trabalho irá conseguir melhorar um número sem fim de práticas instituídas sem que esta seja uma startup. 

PL: Como é que os empreendedores deverão lidar com os erros e os falhanços? 

CL: Os empreendedores americanos têm a vantagem do país abraçar tanto o falhanço como o sucesso. Faz tudo parte da sua história e os empresários americanos falam frequentemente e com orgulho nos seus erros, dizendo sem problema onde falharam e quantas vezes falharam até atingirem o sucesso. É isso que conta a história da sua perseverança. Encorajamos mesmo os empreendedores a falharem, visto ser um sinal de que realmente testaram as suas ideias até ao limite, mas na esperança de que não gastem demasiados fundos no processo. Outra das vantagens culturais que a América tem, é não verem a banca rota como o descalabro, como é visto noutros países. Sei que existem países no mundo onde, se chegarem à banca rota, podem ser presos. Temos assim algumas vantagens culturais relacionadas com o falhanço. Aconselharia outras empresas e culturas a verem quais os tipos de erros que poderão suportar e a testar essas ideias.

PL:  É consultora da Leadership Business Consulting nos Estados Unidos. Quais as áreas em que as startups aí presentes e financiadas por capital de risco mais necessitam de ajuda? 

CL: A equipa da Leadership Business Consulting faz muita coisa em parceria com as startups, mas uma das coisas que reparei é que seria muito útil às empresas se, antes de irem para os EUA, dedicassem mais tempo a analisar os concorrentes que aí irão encontrar. Estes não devem ser vistos necessariamente como um problema, mas, muitas vezes, como uma porta de entrada no mercado americano. Para que realmente consigam perceber o mercado norte-americano, precisarão de perceber bem o que é a competitividade, especificamente como irão acrescentar valor e como o vão comunicar de forma muito sucinta. Penso que estas são as áreas em que é mais necessário as startups trabalharem e das quais nunca estarão totalmente capacitadas. 

Camille Landau é consultora sénior em estratégia e inovação contanto com uma vasta experiência na área do enquadramento de modelos de negócio digitais, de modo a potenciar as oportunidades e a evitar os percalços da economia digital/mobile. É também ela própria uma empreendedora através da criação e desenvolvimento de três startups de atuação na gestão da usabilidade de produto digital/mobile/social. Consultora com mais de dezassete anos de experiência no desenvolvimento de produtos digitais e de definição e análise de estratégias de marketing digital, já trabalhou com a KB Home, a Visa e a TBWA/Chiat/Day. Trabalha atualmente com empresas da Fortune 500, SMBs e startups no desenvolvimento e venda de novos produtos. Atualmente é consultora da Portugal Ventures e da Leadership Business Consulting ao nível do empreendedorismo, implementação e atuação de empresas nos Estados Unidos.

José Ávila: Um diretor de um jornal em Portugal não trabalha como eu trabalho. É preciso ser consistente

José Ávila, Presidente do The Tagus Group, acredita que "Os maiores erros muitas vezes fazem-se com os que estão à nossa volta" uma vez que "Às vezes esquecemo-nos do valor das pessoas que estão muito connosco". "É preciso ser consistente e que ter paixão pelo que fazemos".

Portal da Liderança (PL):  Venceu o Best Leader Awards EUA 2014, na categoria de Best Leader Award Lifetime Achievement. Qual a importância que este prémio tem para si?

PL: O que está na base do seu sucesso enquanto líder?

PL: Quais as caraterísticas fundamentais de um líder?

PL: Que conselhos dá para que se faça a diferença e se atinja o sucesso na liderança?

PL: Qual o erro com que mais aprendeu e que o tornou uma pessoa/líder diferente?

PL: Alguma vez teve vontade de desistir? 

José Ávila, Presidente do The Tagus Group, é detentor da Tribuna Portuguesa, também conhecido por The Portuguese Tribune, um jornal bilingue português-inglês, quinzenal, editado na cidade de Modesto, na Califórnia. Este é atualmente o único jornal português da Costa Oeste dos Estados Unidos da América. Na década de 1980 a Tribuna Portuguesa apoiou a causa da reintegração do antigo cônsul de Portugal em Bordéus, Aristides de Sousa Mendes, pelo Estado Português. Foi também apoiante do movimento em prol do povo de Timor-Leste na década de 1990 com eventos de sensibilidade junto das comunidades de língua portuguesa da Califórnia, de instituições de ensino superior e junto das entidades políticas de Sacramento (governo estadual), Washington, D.C. (governo federal) e Nova Iorque (ONU). Desde a sua fundação que a Tribuna Portuguesa tem apoiado os programas de língua portuguesa nas diversas universidades da Califórnia, incluindo a University of California, Berkeley e a San José State University. José Ávila é formado em Técnico Oficial de Contas e estudou no Liceu Nacional de Angra do Heroísmo.

Jonathan Littman: Empresas como a Apple estão à procura do potencial cliente mais do que se imagina

Para Jonathan Littman, Especialista em Inovação e Empreendedorismo e speaker do Programa Executivo GSI, "Não há melhor local no mundo do que Silicon Valley para aprender como conseguir fazer com que uma empresa cresça rapidamente" e acredita que "o cliente sempre foi importante", mas que "não temos hoje empatia suficiente para com ele".

Portal da Liderança (PL):  É professor de inovação e empreendedorismo na Universidade de São Francisco, Califórnia, e coautor de dois bestsellers sobre inovação. Como podem os empreendedores e empresários falantes do português beneficiar de uma experiência em Silicon Valley?

Jonathan Littman (JL): Penso que, hoje em dia, os executivos e os empreendedores de todo o mundo vêm a São Francisco em busca de uma imersão na cultura que aqui se vive. A cultura remonta a 40 anos atrás, mas o que aconteceu de relevo recentemente, aconteceu em São Francisco e em Silicon Valley.

Temos grandes empresas, empresas de média dimensão e 100, se não mesmo 1000, startups e tudo muda realmente muito depressa por aqui. Assim, não há melhor local no mundo para aprender algumas das engrenagens sobre como conseguir que uma empresa cresça rapidamente. Não é Nova Iorque, não é Boston, não é o Texas. Então, se veio para aqui por uma semana ou duas, irá aprender através desta tecnologia de ponta, desta cultura avançada, de uma forma que não seria possível em qualquer outro lugar.

PL: Por que é que o design thinking é tão importante nos dias de hoje? 

JL: Acho que o cliente sempre foi importante e é disso mesmo que trata o Design Thinking. Acho que nos esquecemos disso e não temos hoje empatia suficiente para com o cliente. O Design Thinking começa pelo que é doloroso para o cliente, o que é muito difícil e leva muito tempo. De seguida, comece a olhar para o percurso do cliente, mesmo antes deste pensar em comprar o produto e serviço que tem para lhe oferecer e, de seguida, tê-lo-á concebido através da competência e do talento, mas também através da empatia. As melhores empresas, como a Apple e algumas das grandes empresas que aqui temos, estão à procura do potencial cliente mais do que consegue imaginar. Não é só através de questionar o cliente, mas também de observá-lo e imaginar o que este poderá fazer.

PL: Dedicou seis anos a entrevistar e estudar os princípios fundamentais da IDEO. Quais são e como podem ser úteis a outros líderes empresariais? 

JL: Tive a sorte de ser coautor do "Art of Innovation" e do "As Dez Faces da Inovação", com o Tom Kelly da IDEO e a IDEO é verdadeiramente a empresa pioneira da inovação na América. Nos últimos 10 anos, a IDEO tem feito acontecer a inovação numa série de lugares onde não costumava ser uma realidade. A inovação era habitual apenas em produtos e equipamentos técnicos, computadores e medicamentos. Atualmente, a IDEO trouxe a inovação para a projeção de experiências, para o desenho de edifícios e até mesmo para redesenhar países. Esta forma estratégica de olhar para as coisas tem sido levada a todos estes mundos. Quando penso no que a torna possível, constato que envolve quatro coisas: Antropologia, com grandes constatações, as constatações iniciais e inspiradoras dos clientes e as suas experiências, e, de seguida, numa espécie de componentes culturais a nível internacional, que não é mais que a Cross-Pollination. Através desta, tentamos pegar em coisas de outros países e de outras indústrias e trazê-las para o seu produto ou o seu serviço, de uma nova forma. De seguida, é, claro, começar a experimentar. O Prototyper é a base do empreendedorismo, o centro da inovação, o falhar rápido para ter sucesso mais cedo, através de muitos protótipos rápidos e baratos. Para mim, o quarto, e uma espécie de ponto de partida, é aquilo a que me dedico, o Storytelling. É necessário enquadrar tudo o que está a fazer. Você tem que apresentar a empresa aos investidores, que fazer o mesmo para com a equipa executiva, e tudo isto não é mais que mostrar-se a si mesmo, o que a sua empresa irá ser ao longo de todo o seu percurso, o que é essencial e inultrapassável.

PL: O que recomenda aos líderes empresariais falantes do português, interessados em operar nos EUA para serem mais bem-sucedido no país? 

JL: Acho que é preciso virem até cá. Primeiro, vir cá durante uma semana ou duas semanas e enviar de seguida uma pequena equipa piloto, e tomar o compromisso de conseguir ficar cá pelo menos durante alguns meses. Mais uma vez, não basta estar em Nova Iorque, não basta estar em Londres. Não é a mesma coisa. Tem que cá estar. Tem que ir para fora da sua língua e cultura materna, e não apenas interagir com outras pessoas falantes do português, ou mesmo apenas com europeus. Uma das coisas que aqui temos, é uma presença da Ásia, da América do Sul, da América e da Europa. Terá que se misturar com todas essas culturas e com diferentes tecnologias e, muitas vezes, irá encontrar algo noutro setor, noutra tecnologia, isto caso a sua rede de contatos seja suficientemente extensa, se você for a um número suficiente de eventos e se andar por aí.

Jonathan Littman é professor de Inovação e Empreendedorismo na Universidade de San Francisco e parte integrante do Programa Executivo Global Strategic Innovation, promovido pela Leadership Business Consulting. No âmbito deste programa, Littman promove sessões e workshops interativos sobre o tema da Inovação e do Empreendedorismo, baseados nos conceitos do Design Thinking,  também presentes no seu livro “As 10 Faces da Inovação”, escrito em coautoria com Tom Kelly, o CEO e fundador da IDEO, empresa líder mundial em design de produtos, serviços e negócio.

Lidere nas redes sociais – as 3 maiores tendências para chegar ao target

Nem todas as aplicações (apps) têm a mesma capacidade de atrair a atenção do utilizador/consumidor. A revista Inc. apresenta aquelas que considera serem as tendências de social media (redes sociais) mais notáveis ​​– e aplicáveis – e apontadas por especialistas como a grande aposta este ano para qualquer líder de empresa.

Se quer saber o que aguarda a sua empresa ou negócio em termos de publicidade online, esqueça a bola de cristal. Em vez disso, a publicação americana sugere que dê uma olhadela aos vídeos do Snapchat, às fotos no Instagram e aos tweets das marcas que fizeram as manchetes em 2015.

A empresa de research digital eMarketer refere que, nos EUA, 88,2% das empresas utilizam pelo menos uma plataforma de social media para fins de marketing. Neste sentido, seguem-se as três tendências de mais destaque ​​(e com aplicação real) que os researchers e consultores de social media preveem que vão criar muito buzz durante o ano de 2016.

1. O vídeo vai tornar-se na plataforma de escolha em publicidade. Ian Schafer, presidente da agência de publicidade Deep Focus, afirma que o Snapchat teve em 2015 um dos melhores anos, por comparação com as restantes plataformas sociais, e continuará a gerar uma abundância de novidades em 2016. O “Snapchat está a fornecer algo em que a oferta é escassa”, diz, referindo-se sobretudo aos Millennials e às audiências mais jovens. Apesar de as empresas ainda estarem a tentar descobrir a que tipo de anúncios Snapchat os utilizadores reagem melhor, têm a vantagem de pisar um território familiar. “O vídeo é o músculo que os anunciantes têm exercitado por mais tempo, e pelo qual estão dispostos a pagar o maior valor premium”, acrescenta. Além de que muitos consumidores olham para o vídeo como a plataforma menos invasiva em termos de publicidade online, diz Schafer. E dá o exemplo do anúncio “Puppyhood”, criado pela marca Purina e colocado no canal do Buzzfeed no YouTube no início de 2015 – com 81,3 milhões de visualizações, tornou-se num dos vídeos mais vistos no Facebook no ano que agora terminou.

2. A realidade virtual vai continuar a criar buzz, mas não espere que crie um grande ROI. Esta é um bocado rebuscada. A consultora de redes sociais Amy Vernon considera a realidade virtual (RV) e a realidade aumentada (RA) uma das tendências de social media a estar atento este ano. “O baixo, baixo preço dos Google Cardboard e de outros óculos de RV tornam-nos em algo que qualquer um pode pagar”, declara. A ação do The New York Times que envolveu uma app de RA, em novembro último, foi o lançamento mais bem-sucedido de uma app pelo grupo de media até ao momento. Noah Mallin, head of social na filial americana da agência de media MEC Global, considera que “vamos ver mais tentativas como esta para levar a RA até aos consumidores”. No entanto Ian Schafer adverte que ninguém garante que os anúncios e aplicações de RV e de RA criem qualquer valor para além do burburinho que originam na imprensa. “Só não acho que a realidade virtual vá ter valor suficiente para os anunciantes enquanto não se tornar numa experiência mainstream, e não espero que tal aconteça em 2016”, remata.

3. As apps de mensagens móveis vão ser um espaço cada vez mais popular para interagir com o cliente. Sim, o mobile é um espaço importante nas redes sociais há já algum tempo, havendo cerca de 2,6 mil milhões de utilizadores de smartphones no mundo. Mas, com o surgir de apps de mensagens móveis (como o WhatsApp e o Facebook Messenger), é cada vez mais importante que as empresas as integrem nas suas estratégias de social media. No início de 2015 a eMarketer estimava que, no final de dezembro, haveria cerca de 1,4 mil milhões de pessoas a usar apps de mensagens móveis, mais 31,6% por comparação com 2014. Noah Mallin diz que, “para uma empresa que tenha ver onde estão realmente os seus recursos, uma maneira inteligente de o fazer é atingir os clientes através do Facebook Messenger ou do Twitter”. Veja-se o caso da Uber, cuja recém-anunciada parceria com o Facebook Messenger permite que os seus clientes chamem um carro através da app móvel. Mallin afirma que, mesmo que as empresas não tenham um produto para vender no Facebook Messenger, devem usar as aplicações de mensagens móveis para interagir com os seus consumidores. Muitas empresas têm-no feito há algum um tempo via o envio de mensagens diretas no Twitter, mas, com mais utilizadores, o Facebook Messenger fornece às marcas uma maior capacidade de aumentarem as suas interações com o consumidor.

12-01-2016

Portal da Liderança

Gonçalo Ribeiro: Quero potenciar esta academia focada nos executivos à escala global

Gonçalo Ribeiro, Diretor da Leadership Business Academy, confessa que "Vestir esta camisola é uma audácia e um desafio" e que a sua visão passa por "potenciar esta academia à escala global (...) com uma formação prática e com casos reais" de implementação da Leadership e vendo "cada país com a especificidade que necessita".

Portal da Liderança (PL):  Assumiu recentemente a liderança da Leadership Business Academy. Quais os desafios que se lhe deparam?

PL: De que forma é que a oferta da Business Academy é diferenciadora em relação à restante oferta no mercado?

PL: Fez recentemente o programa GSI para executivos em Silicon Valley. O que mais o marcou nesta experiência?

PL: Como analisa a temática da Liderança nos países onde a Leadership tem desenvolvido atividade como África do Sul, Angola, Cabo Verde, Moçambique, Portugal, USA?

PL: O que necessitam os líderes para serem mais eficazes e bem-sucedidos? 

Gonçalo Madeira Ribeiro, é diretor da leadership Business Academy, um spin-off da Leadership Business Consulting. Possui uma sólida experiencia de catorze anos em ambiente multinacional e contextos multiculturais complexos. O seu percurso profissional começou na indústria (na Siderurgia Nacional), tendo posteriormente desenvolvido a sua carreira na área da consultoria com empresas como a AIG, Mercuri Urval e a Wilson Learning.

Alexandre Pinto: Quero ser o número 1. Vamos ser o Horta Osório, o Mourinho e o Ronaldo tudo junto

Alexandre Pinto, fundador e CEO da iClio, confessa que "Quando se trabalha para se ser o melhor do mundo, o dinheiro não é tudo" e que "Já disse aos três maiores competidores que quero ser duas vezes maior que eles", "Vamos ser o Horta Osório, o Mourinho e o Ronaldo, tudo junto." Segundo ele, "A gestão do tempo vai ser a peça-chave no futuro".

Portal da Liderança (PL): Como é que um investigador na área da história acaba a desenvolver um produto tecnológico a partir do centro de Portugal?

É um historiador que está focado para um novo mundo e que comunica de uma outra forma. 
Quando começámos, éramos o “freak show” das humanidades. 
É muito mais fácil uma pessoa das humanidades aproximar-se da tecnologia do que o contrário. 

PL: Qual foi o ponto de viragem que garantiu o vosso sucesso?

Alguns destaques:
O JiTT tem o fator diferenciador de permitir a gestão do tempo das pessoas na cidade.
Desde o início que quisemos que fosse um produto global. 
Soava sempre estranho alguém de Coimbra dizer que queria ser líder mundial das aplicações móveis no segmento travel. 
Só sermos bons não chegava, tínhamos de ser excecionais. 
Foi preciso focar, definir um alvo e trabalhar para o atingir. 
As coisas boas só começam a acontecer quando nos focamos. 

PL: Que sugestões da aos jovens empreendedores para o crescimento dos seus negócios e ideias?

Alguns destaques: 
É preciso ter-se um certo nível de vocação para se ser empreendedor.
Epifânio da Franca é um empreendedor de sucesso e um visionário que todos os portugueses deviam ter como exemplo. 
É fundamental sair do microcosmos que é Portugal e perceber que há mais vida lá fora. 
Sair de Portugal e encontrar o parceiro certo para entrar em mercados como Silicon Valley. 
As primeiras críticas foram muito importantes. 
Tenho a sorte de já ter reunido com os três líderes mundiais no meu segmento.
Ninguém rouba ideias. Não tem a ver com a ideia, mas sim com a execução. 
Disse aos três maiores competidores que quero ser duas vezes maior que eles. 
Num ano, fiz a minha primeira volta ao mundo e reuni com grandes investidores e gurus do segmento. 

PL: O que é fundamental no processo de criação e de implementação da inovação?

Alguns destaques:
Se tivesse tido co-founders de áreas diferentes da minha, teria feito uma aceleração muito mais rápida.
É muito importante montar uma equipa que se motiva sem ser pelo dinheiro. 
Vamos ser o Horta Osório, o Mourinho e o Ronaldo, tudo junto.
Ninguém se sente motivado a trabalhar para se ser o número dois. 
Tenho de ser o primeiro a entrar e o último a sair e ganho o mesmo que todos os outros colaboradores. 
Nós os empreendedores somos bipolares. Vamos do excecional ao lousy em menos de duas horas.

PL: Como se define, enquanto jovem líder, para os próximos 5 anos?

Alguns destaques:
Sou um líder, quero ganhar e ser o número um. 
A área das humanidades vai ter um futuro muito grande nos conteúdos e da inovação. 
As pessoas de humanidades são as que foram treinadas para sonhar e serem visionárias. 
No futuro, a moeda de troca das pessoas não vai ser dinheiro, mas sim tempo. 
A gestão do tempo vai ser a peça-chave no futuro. 

PL: Qual a situação com que mais aprendeu em termos de liderança?

Só conseguimos verdadeiramente fazer as coisas quando temos paixão. 
Na iClio falhamos algumas metas por sermos excessivamente exigentes. 
Temos de fazer uma melhor gestão daquilo que é real poder fazer-se ou viramos uma equipa desmotivada. 
As pessoas têm de se sentir motivadas e valorizadas. 
São as metas reais que motivam as pessoas. 

Alexandre Pinto iniciou o seu percurso académico na área da história, enquanto investigador do TWG3 @ CLIOHRES (programa da Comissão Europeia), com grande contato com a gestão e as novas tecnologias. Foi galardoado com vários prémios em empreendedorismo e inovação.  É cofundador e CEO da iClio, que se dedica ao design e edição de conteúdos em áreas como a história, a herança cultural e o turismo. O primeiro produto da iClio foi o JiTT, uma aplicação móvel que atua enquanto guia turístico personalizável por cada utilizador, que possibilita um serviço de guia como que contando uma história. Alexandre Pinto é doutorando em estudos contemporâneos pela Universidade de Coimbra, Portugal.

Rolando Borges Martins: A Sogrape produz vinho no Chile com distribuição direta na Ásia e no Pacífico

Rolando Borges Martins, Administrador da Sogrape, afirma que a empresa produz hoje vinho em "Portugal, Espanha, Argentina, Chile e Nova Zelândia (...) com distribuição direta nos EUA, Inglaterra, Angola, Portugal e na Ásia e Pacífico a partir de Hong Kong".

Entrevista realizada no Congresso Nacional GS1 Portugal "[de}coding the future together".

Portal da Liderança (PL): Quais os desafios que se lhe deparam na liderança da sua organização?

A Sogrape produz hoje vinhos em Portugal, Espanha, Argentina, Chile e Nova Zelândia. 
Temos distribuição direta nos EUA, Inglaterra, Angola, Portugal e na Ásia e Pacífico a partir de Hong Kong. 

PL: Quais as principais diferenças que encontra nos mercados em que a Sogrape opera?

Portugal nem sempre é reconhecido lá como como país produtor de vinho. 

PL: Como vê o futuro da Sogrape nos próximos 2 a 3 anos?

Temos desafios nas nossas origem, transformando-as em operações relevantes na exportação para o mundo.

PL: E o futuro próximo de Portugal?

Precisamos de uma formação psicológica positiva.

Rolando Borges Martins é licenciado em Gestão de Empresas, pela Universidade Católica de Lisboa, e em Arquitetura, com MBA pela Universidade Nova de Lisboa. Iniciou a sua carreira na área comercial, tendo desempenhado funções de product manager, marketing manager e diretor de marketing para empresas como a Jerónimo Martins, Martini & Rossi e Sogrape. Teve também uma passagem pela publicidade (JWThompson) como new business developer. Teve papel relevante na montagem da Exposição Mundial de Lisboa de 1998, primeiro como diretor de marketing, tendo assumiu em acumulação a promoção internacional do evento, a gestão dos patrocínios e da bilheteira, a responsabilidade pela coordenação do desenho e conceção do recinto da Exposição, até à intervenção nas operações da Expo’98. Rolando Borges Martins foi posteriormente consultor de outros eventos (Porto 2001, Atenas 2004, candidatura de Bangkok a World Expo em 2012) e assegurou, na Parque EXPO, como Comissário-geral nomeado pelo governo português, a representação nacional na Exposição Internacional de Saragoça (2008) e a Exposição Universal de Xangai de 2010. No período 2005-2011, Rolando Martins, como presidente do conselho de administração, liderou a conclusão do projeto de desenvolvimento urbano da zona oriental de Lisboa (Parque das Nações) e iniciou um processo de internacionalização na área da prestação de serviços de estratégia e desenvolvimento territorial, planeamento e desenho urbano e requalificação ambiental. Como presidente do Grupo Parque EXPO foi ainda presidente do Oceanário de Lisboa e da sociedade Atlântico (pavilhão multiusos de Lisboa). Em 2012 regressa à Sogrape como membro do conselho de administração da Sogrape Vinhos, com a responsabilidade marketing e comercial da empresa, líder incontestada do setor vinícola em Portugal, e com forte presença nos mercados internacionais. Desde janeiro de 2014 que integra o conselho de administração da holding do Grupo. Rolando Martins foi condecorado pelo Presidente da República Portuguesa com o grau de Grande-Oficial da Ordem de Mérito em 1999. Foi, também, presidente da Câmara de Comércio Portugal – Balcãs Ocidentais e integra o governing board da International Urban Development Association (INTA) . Até Junho de 2014 foi presidente o conselho de administração da Fundação do Gil.

Cristina Dourado: O privado tem condições para prestar um serviço de qualidade e com custo muito baixo

Para Cristina Dourado, Administradora Delegada da Fertagus, "o operador privado tem condições para prestar um serviço de muita qualidade e com custo muito baixo para o contribuinte", mas que o "transporte público não tem sustentabilidade em zonas de muito baixa densidade".

Entrevista cedida no âmbito da 3ª Conferência do Ciclo de Conferências 2014 - Sociedade e Transportes, promovida pela SEDES.

Portal da Liderança (PL): Quais os principais desafios que se colocam ao setor dos transportes privados em Portugal?

Conseguirem garantir a sobrevivência das empresas. 

PL: E à sua administração?

O operador privado tem condições para prestar um serviço de muita qualidade e com custo muito baixo para o contribuinte.

PL: Como pode o setor dos transportes contribuir para o desenvolvimento do espaço territorial?

O transporte público não tem sustentabilidade em zonas de muito baixa densidade.

PL: Qual a situação com que mais aprendeu em termos de liderança? 

Para mim a liderança é fazer com que as pessoas se sintam felizes a trabalharem para um objetivo comum.

Ana Cristina Dourado é Administradora Delegada da Fertagus, dispondo de um Msc em Information Management pelo INETI.

Jorge Rebelo de Almeida: Não aceito que se paguem mais taxas quando estas não são solução para nada

Jorge Rebelo de Almeida, Presidente do Grupo Vila Galé, diz-se "absolutamente contra o aparecimento de novas taxas (...) quando estas não são solução para nada" e que o país precisa é "de uma grande reforma fiscal, da administração pública e até alguma reforma política". 

Jorge Rebelo de Almeida cedeu esta entrevista no âmbito do lançamento da Semana Global do Empreendedorismo, promovida pela SEDES.

Portal da Liderança (PL):  O que mais o desafia na liderança da sua organização?

"Se se soubesse o prazer que dá fazer coisas haveria muito mais gente a empreender." 
"Um dos grandes desafios do empreendedorismo é ter-se riscos."
"O que falta em muitas atividades em Portugal é que haja gente profissional."
"O nosso país precisa de se desenvolver na agricultura."

PL: Qual a situação que o fez aprender mais sobre liderança?

"Aprendi muito pela negativa."
"Dá prazer liderar com conhecimento profundo de todas as áreas de atuação."
"A gestão obriga a um conhecimento profundo da área de negócio em que opera."
"Quem conduz o negócio tem de aprender esse negócio."
"Quem está muito perto da realidade do dia a dia acaba sempre por ter uma ideia brilhante."

PL: O que é imprescindível a todo o empreendedor?

"Uma pessoa pode ser empreendedora a trabalhar dentro de uma organização."
"Comecei por fazer experiências empresariais trabalhando por conta de outrem."

PL: Que conselhos deixa aos empreendedores da lusofonia para uma melhor liderança?

Alguns destaques:
"O Brasil é um país gigantesco mas onde ainda há muito a fazer."
"As pessoas muitas vezes desgastam as suas energias a queixarem-se das dificuldades." 
"A Vila Galé nunca teve uma ambição desmedida e foi sempre procurando fazer coisas diferentes." 
"O turismo em Portugal é hoje uma atividade que tem muito desenvolvimento." 
"Muita da procura por Lisboa resulta de muitas das iniciativas de jovens que lançaram novas atividades."
"Temos muita gente nova a lançar-se com muita criatividade na área da gastronomia."

PL: O que pensa ter mais impacto na atividade turística em Portugal? A atual taxa de IVA ou a introdução de uma taxa de turismo em Lisboa?

"Somos um dos poucos setor deste país que tem vindo a crescer."
"Temos ainda muitas empresas deste setor a atravessarem dificuldades muito grandes." 
"Há muitas empresas boas em Portugal." 
"A gestão pública tem sido genericamente má." 
"Houve uma grande falta de bom-senso e de facilitismo [em Portugal]." 
"O país precisa de uma grande reforma fiscal, da administração pública e até alguma reforma política." 
"Não resolvendo as questões de fundo não temos saída [enquanto país]." 
"Não aceito que se paguem mais taxas quando estas não são solução para nada." 
"Lisboa tem uma oferta para congressos mais do que suficiente."
"Devíamos aproveitar melhor o que existe já e concentramo-nos no que é essencial."

Jorge Rebelo de Almeida, formado em Direito pela Faculdade de Direito da Universidade de Lisboa, é Presidente do Conselho de Administração da Vila Galé, Vila Galé Gest, Vila Galé Internacional e Vila Galé Coimbra. Administrador da Casa de Sta. Vitória – Sociedade Agroindustrial, é também Sócio-gerente das sociedades brasileiras Vila Galé Brasil, VG Brasil e Cumbuco Golf Resort, Ltda. Exerceu advocacia até 1986 na área comercial e nos sectores de projetos de construção e hotelaria.

Beatriz Rubio: Temos de nos desafiar. Não podemos estar num lugar ótimo durante toda a vida

Beatriz Rubio, CEO da Remax Portugal e Motiva-te, alerta de que é "preciso incorporar as novas técnicas que vão nascendo no mercado" e de que "muitas vezes quando temos o poder este sobe-nos à cabeça" mas que, "quando a pessoa está feliz no trabalho é mais produtiva, [pelo que] temos de as tratar como seres humanos".

Portal da Liderança (PL):  Foram vários os setores por que passou, tendo começado na L’Oréal em Espanha, pela Jerónimo Martins e hoje entre a Remax e a Motiva-te. O que a move e inspira?

"É preciso incorporar as novas técnicas que vão nascendo no mercado."

PL: Tem sido galardoada com vários prémios, como o de Melhor Gestora de Pessoas em 2012 e 2013. Qual foi a situação que a fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu?

"Temos de tratar as pessoas como seres humanos, pelo que começámos a apostar na motivação interna."

PL: Enquanto estudante, trabalhava nas férias grandes no El Corte Inglés e ganhava dinheiro para o resto do ano. É uma experiência que recomenda aos jovens que desejam vir a desempenhar cargos de liderança? Porquê?

"Quando a pessoa está feliz no trabalho, é mais produtiva."

PL: Há alguém que a inspire particularmente?

"O meu terceiro filho foi o catalisador da minha mudança."

PL: Trabalha com o seu marido Manuel Alvarez, tendo este sido o seu primeiro namorado. Como se gere uma relação afetiva e profissional de longa duração e se mantém a chama acesa?

"O Manuel dá a ideia e eu procuro a forma de que aconteça."

PL: Com três filhos, como gere a Beatriz profissional e a Beatriz mãe de família?

"Dedico aos meus filhos muito do tempo livre que tenho."

PL: Em todo este percurso, houve algum momento de dúvida sobre se estava no caminho certo?

"A cada 3 meses faço-me um auto-coaching."

PL: Onde espera estar a Beatriz Rubio daqui a 5 anos?

"Gostaria de estar mais dedicada à formação e às terapias alternativas."

Continue a acompanhar a entrevista com Beatriz Rubio

Beatriz Rubio nasceu em Saragoza. Licenciada em Economia e Gestão de Empresas pela Universidade de Saragoza, tem um MBA pelo IESE, Universidade de Navarra. Começou a carreira na direção comercial da L’Oréal em Espanha em 1990. Em 1993, por razões familiares, vem para Portugal e assume a direção da divisão de perfumes seletivos na Parfum & Beauté. Em 1998 entra para o Grupo Jerónimo Martins, onde assume a direção de compras da insígnia Recheio. Em 2002 integra os quadros da RE/MAX Portugal com os pelouros de marketing e financeiro e em 2009 torna-se CEO da marca em Portugal. Em 2011 e 2013 é uma das três finalistas do Prémio Mulher de Negócios em Portugal da revista Máxima. Em 2012 e 2013 foi finalista do prémio Melhores Gestores de Pessoas em Portugal. Em 2012 vai atrás de uma velha paixão: ajudar equipas comerciais a atingir resultados magníficos. Para isso, lançou a Motiva-te, marca focada na mudança comportamental das organizações, palestras, coaching e gestão de equipas comerciais. Em 2014 lança o seu primeiro livro, Conquistando a Vitória, e começou a realizar as primeiras palestras fora de Portugal, em concreto Espanha, para a Universidade de Navarra.