Kauxique Maganlal: Temos de incutir em Moçambique o espírito de confiança que existe em Silicon Valley

Kauxique Maganlal, diretor de IT do Ministério da Educação e Desenvolvimento Humano de Moçambique, acredita que "No continente africano, a partilha de informação é um pouco diferente", mas que "Não podemos ter Moçambique isolado do resto do mundo" e que "Temos de incutir o espírito de confiança que existe em Silicon Valley".     

Kauxique Maganlal cedeu esta entrevista no âmbito da sua participação no Programa para Executivos em Silicon Valley, Global Strategic Innovation.

Portal da Liderança (PL): Quais os grandes desafios que se lhe colocam? 

Alguns destaques:
É preciso incutir desde criança o espírito de inovação. 
Em Moçambique temos ensino bilingue nos dois primeiros anos de escolaridade.

PL: O que levou da sua experiência de formação para executivos em Silicon Valley?

Alguns destaques:
A partilha é o segredo do sucesso. 
No continente africano a partilha de informação é um pouco diferente. 
Em Silicon Valley podem-se partilhar ideias e junto com um parceiro moldarem a peça. 
Temos de incutir em Moçambique o espírito de confiança que existe em Silicon Valley.


PL: O que mais o marcou na sua experiência para executivos que fez em Silicon Valley?

Alguns destaques:
Glasgow posiciona-se no Reino Unido apenas devido à inovação. 
Aprender sobre inovação é muito importante para a futura geração que aí vem.

PL: Quais os principais desafios que se colocam ao nível da educação dos moçambicanos? 

Alguns destaques:
O sistema moçambicano tem neste momento 7.4 milhões de estudantes e 18 mil escolas. 
Temos o grande desafio de melhorar a qualidade de ensino. 
Não podemos ter Moçambique isolado do resto do mundo.


PL: O que necessitam os líderes moçambicanos para serem mais eficazes e bem-sucedidos?

Alguns destaques:
Tenho orgulho em Moçambique.
Do Presidente da República aos dirigentes, todos dão a maior importância à educação.
A maior parte do orçamento de Estado é aplicada no setor da educação. 
Todos os dirigentes acreditam que a educação é o caminho para o desenvolvimento do país.


PL: Como resume os três principais desafios que se colocam neste momento no setor? 

 

Kauxique Maganlal conta com mais de 24 anos de experiência no setor das tecnologias de informação, em áreas como a arquitetura de software e a programação no âmbito da administração pública. Desde 1988 que é diretor de IT do Ministério da Educação e Desenvolvimento Humano de Moçambique, sendo responsável pelo projeto SchoolNet Mozambique, encontrando-se a implementar o Plano Tecnológico para a Educação no Ministério da educação que integra.

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Alita Dias: Procuro posicionar o negócio e garantir a sustentabilidade dos Correios

Alita Dias, CEO dos Correios de Cabo Verde, acredita que a maior dificuldade de quem hoje lidera em Cabo Verde "é a de mudar a cultura", uma vez que "Vivemos numa sociedade ainda com uma cultura estatal" e que "3 a 5 anos é muito curto prazo na realidade de Cabo Verde para existirem grandes desenvolvimentos".    

 Alita Dias cedeu esta entrevista no âmbito da sua participação no Programa para Executivos em Silicon Valley, Global Strategic Innovation.

Portal da Liderança (PL): Quais os desafios que se colocam à sua liderança?

Alguns destaques:
Vim a Silicon Valley apreender para definir o meu estilo de liderança.
O maior desafio que tenho nos Correios de Cabo Verde é engajar as pessoas num projeto de mudança para posicionar o negócio e garantir a sua sustentabilidade. 


PL: De que forma esta experiência em Silicon Valley irá potenciar a sua liderança? 

Alguns destaques:
Trata-se de uma forma de estar. 
Retiro desta experiência três grandes tendências.


PL: O que mais a marcou na sua participação no programa para executivos em Silicon Valley?

Vi no Google Glass potencial de aplicação da tecnologia à indústria postal."

PL: Quais os principais desafios que se colocam aos líderes em Cabo Verde?

Alguns destaques:
A maior dificuldade que temos neste momento é a de mudar a cultura. 
Vivemos numa sociedade ainda com uma cultura estatal. 
Em Silicon Valley há uma cultura que propicia a criatividade e a colaboração. 

PL: O que necessitam os líderes cabo-verdianos para serem mais eficazes e bem-sucedidos?

Alguns destaques:
De acreditarem e terem uma atitude de longo prazo. 
As pessoas pensam muito na tecnologia e não pensam na resolução do problema. 

PL: O que vai estar diferente em Cabo Verde daqui a 3 anos?

3 a 5 anos é muito curto prazo na realidade de Cabo Verde para existirem grandes desenvolvimentos."

 

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Alita Dias é CEO dos Correios de Cabo Verde. Licenciada em gestão de empresas e quadro do Sistema Interbancário e Sistema de Pagamentos (SISP), foi diretora-geral da empresa entre 2006 e 2011.

Women's Executive Leadership: Business Strategies for Success

Clareza e confiança são alicerces fundamentais neste programa, direcionado para um tipo de líder emergente: as mulheres. A liderança no feminino articula aspetos da vida pessoal com a vida profissional, enquanto prepara um estilo de liderar alinhado com uma capacidade de influência e negociação mais confiante e orientada para o sucesso.

Destinatários: Executivas seniores (incluindo CEO)

Local: Filadélfia, EUA

Duração: 5 dias

Custo: 12.500$

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Wharton University of Pennsylvania

Leading Change in Complex Organizations

O programa Leading Change in Complex Organizations combina as perspetivas política, estratégica e cultural para reforçar as competências de liderança dos gestores e executivos das organizações complexas. Cada perspetiva fornece insights e ferramentas que protegem os gestores das armadilhas associadas às abordagens tradicionais, com particular relevância para contextos de crescente complexidade e de mudança.

Destinatários: Executivos seniores (incluindo CEO)

Local: Cambridge, Boston, EUA

Duração: 5 dias

Custo: 8.900$

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MIT Sloan Executive Education

The Manchester Advanced Leadership Programme

O Advanced Leadership Program cruza experiências de diferentes indústrias, setores e regiões geográficas para proporcionar as melhores práticas aos seus participantes. Reconhece a liderança como um processo contínuo e inacabado que deve ser endereçado a três níveis: a liderança individual (do próprio), a de equipas, e a liderança organizacional. O curriculum endereça as competências de liderança em cada um destes níveis.

 

Destinatários: Diretores intermédios a diretores seniores

Local: Manchester, Reino Unido

Duração: 3 dias

Custo: 3.750£

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Manchester University

Jorge Fernandes: São conceitos muitos simples que fazem de mim um líder de muito sucesso

Jorge Fernandes, co-fundador da MobiBucks, dedica-se a criar e fazer crescer start-ups tecnológicas em Silicon Valley e a vendê-las a grandes empresas com bom retorno. Este confessa que "o meu maior falhanço foi também um dos meus maiores sucessos" e que o mais importante é ouvir, observar e tomar decisões. 

Portal da Liderança (PL): Foi o vencedor do Best Leader Awards EUA 2014 na categoria de Leader Award Start Up. Qual a importância que este prémio teve para si?

Jorge Fernandes (JF): É um prémio muito importante para mim. É o reconhecimento de todo o trabalho árduo e de todas as decisões que me aconteceram e à minha equipa ao longo dos últimos anos em Silicon Valley.

PL: O que está na base do seu sucesso enquanto líder?

JF: Para mim trata-se de uma coisa muito simples. Eu oiço, observo e tomo decisões. Depois, ajudo a minha equipa a seguir a visão que criámos conjuntamente. São conceitos muitos simples, mas que fazem de mim um líder de muito sucesso.

PL: Quais as caraterísticas fundamentais de um líder?

JF: É muito, muito importante que o líder saiba ouvir, mas também  observar e, no final, tomar uma decisão. Não têm de ser boas ou más decisões, mas que sejam decisões. Isto porque, assim que houver decisões, haverá resultados e, assim que houver resultados, já poderemos agir sobre os mesmos. O trabalho do líder é, portanto, ouvir e tomar decisões, pelo que tem de ver resultados, o que é muito importante.

PL: Que conselhos dá, para que se faça a diferença e se atinja o sucesso na liderança?

JF: De acordo com as linhas que já referi, e para que o líder esteja alinhado com a sua equipa, é também importante estar alerta relativamente às oportunidades dos mercados que lhe interessam e, para tal, tem mesmo de se estar atento. Mas como, mais cedo ou mais tarde, ter-se-á de tomar uma decisão, é preciso juntar os dois harmoniosamente e ir fazendo os ajustes necessários ao longo do caminho.

PL: Qual o erro com que mais aprendeu e que o tornou uma pessoa/líder diferente?

JF: O meu maior falhanço foi também um dos meus maiores sucessos. Muito cedo na minha carreira, quando estava a desenvolver os meus primeiros produtos, apercebi-me de que estes não estavam a ter sucesso e estávamos basicamente a falhar. Mas conseguimos fazer rapidamente um ajustamento no produto e voltar a levá-lo ao mercado. O que aconteceu foi que um produto que parecia ser rapidamente um falhanço, com um só ajustamento se tornou num sucesso. É preciso ter esta compreensão de que temos de fazer ajustes, para que um dado produto possa passar de um falhanço a um sucesso.

 

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Jorge Fernandes, co-fundador da MobiBucks, empresa líder de pagamentos móveis, é um executivo experiente, com experiência em empresas de tecnologia de crescimento. Foi CEO e co-fundador da DashOrder.com, CEO e fundador da ViVOtech, e Presidente e CEO da EmployeeLife.com. Antes disso, liderou o grupo de engenharia da BioLumin, Inc. Durante seu trabalho com a BioLumin, desenvolveu cinco patentes na área de software, robótica e mecanismos digitais de feedback. Criou também a Laser-Tron, fornecedor de videojogos para o mercado de entretenimento familiar. Obteve seu MBA da Universidade de Santa Clara (EUA) e licenciou-se em Engenharia Eletrotécnica pela Universidade do Estado de San Diego (EUA). É membro do Conselho de Administração da Intrix Corporation e Membro Executivo do Centro para a Inovação e Empreendedorismo da Universidade de Santa Clara.

 

 

The Challenge of Leadership

Assente em aspetos reais, tendências e desafios atuais, este programa desafia a forma como cada líder se vê a si próprio e como percebe a organização. Exige que dê um passo atrás para (re)aprender a ser líder, adquirir novas competências, reforçar conhecimentos para se adaptar e prosperar, expondo cada participante a novas formas de pensamento com real impacto organizacional.

Destinatários: Diretores seniores

Local: Roterdão, Países Baixos

Duração: 4 dias

Custo:4.200€

Ver brochura.

Rotterdam School of Management

João Couto: Daqui a cinco anos vejo-me a liderar outro projeto noutro país. Gosto do multinacional

 

Portal da Liderança (PL): Tendo sido vice-presidente e partner de uma empresa de consultoria, como vê a prática da gestão em Portugal e o que acredita poder potenciar a sua qualidade?

Alguns destaques:
Os portugueses têm uma capacidade de improviso e de flexibilidade enorme.
Somos terríveis a planear e deixam tudo para a última hora. 
Sempre que entramos em processos de volume acabamos por falhar. 
Os bons gestores estão normalmente associados às empresas multinacionais, que têm a rigidez dos processos e que combina com a nossa boa capacidade de gestão e de improviso. 
Pela dimensão do nosso mercado, temos a tendência a ser muito mais eficientes que os outros mercados. 
Temos uma visão muito pessimista sobre a vida e tentamos sempre ver pelo lado do problema e não pelo lado da solução. 
Na Microsoft despendemos 20% do tempo das reuniões a explicar o que aconteceu e 80% a explicar o que vamos fazer. 
As empresas portuguesas têm vindo a provar que conseguem vencer no mundo independentemente do seu tamanho.

PL:  Qual o papel que a Microsoft assume no aumento da competitividade da economia e na modernização da administração pública portuguesa?

Alguns destaques:
Fizemos um projeto com o Hospital de S. João, no Porto para criar maior transparência e qualidade dos atos médicos. 
Estramos a trabalhar para garantir que na educação as TIC permitem melhorar e acelerar o processo educativo. 
Na Microsoft, em média, cada pessoa faz dez formações por ano. 
Fizemos um projeto com a UCDI, que fazem requalificação e jovens e pessoas desfavorecidas, ensinando-os a trabalhar com as TI.

PL: Onde espera estar daqui a 5 anos? 

Alguns destaques:
Gosto de trabalhar em ambientes multinacionais e noutros países. 
Tenho aqui na Microsoft Portugal um projeto com pelo menos mais dois a três anos pela frente.
Daqui a cinco anos vejo-me a liderar outro projeto noutro país.

 

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João Couto é CEO da Microsoft Portugal desde 2013. Na Vodafone assumiu, desde 2011, o cargo de Chief Financial Officer (CFO) do “Group Commercial” no Reino Unido. Nesta função foi responsável por apoiar o desenvolvimento de novas ofertas para o Adicionalmente, desempenhou ainda funções de Chairman e de Diretor em diversas holdings do Grupo Vodafone. Entre 2008 e 2010 foi membro do conselho de administração e CFO da Vodafone Portugal. Entre 2009 e 2010, presidiu à APRITEL, a Associação Portuguesa de Operadores de Telecomunicações. Antes de integrar o Grupo Vodafone, esteve na A. T. Kearney onde, como Vice-presidente e Partner, desempenhou um papel chave na liderança mundial da pratica de telecomunicações, media e tecnologia. João Couto é formado em Engenharia Eletrotécnica e de Computadores pelo Instituto Superior Técnico, tendo concluído posteriormente o MBA da Universidade Católica, com especialização em Marketing.

Udo Graf: Agir e tomar decisões sem esperar nada em troca a nível pessoal é a chave para o sucesso

Udo Graf, vice-presidente R&D da Mentor (Johnson & Johnson), acredita que "estamos sempre a errar", mas que "agir e tomar decisões sem esperar nada em troca a nível pessoal" são a chave para o sucesso e que "os grandes lideres têm grandes capacidades de comunicação e equipas alinhadas".   

Portal da Liderança (PL): Foi o vencedor do Best Leader Awards EUA 2014, na categoria de Best Leader Award New Technologies. Qual a importância que este prémio tem para si?

Udo Graf (UG): Para mim, é muito especial saber que o júri deste prémio tirou tempo para pensar em mim. Quando reflito sobre isso, olho para todos os anos em que tive o privilégio de trabalhar com gente tão fantástica e em todos os resultados que juntos conseguimos alcançar e de que todos nos orgulhamos.

PL: O que está na base do seu sucesso enquanto líder?

UG: No final do dia temos de ser honestos, éticos,verdadeiros e de ter respeito pelos demais. A chave para o sucesso reside sempre em agir e tomar decisões sem esperar nada em troca a nível pessoal.

PL: Quais as caraterísticas fundamentais de um líder?

UG: É uma grande pergunta. Quando olho para trás, para a prática dos líderes ao longo dos anos, penso que vemos um leque variado de estilos e de abordagens de liderança. De todas elas, aquela que penso que se destaca é o facto dos grandes lideres terem grandes capacidades de comunicação, com equipas alinhadas e em que todos sabem quais os objetivos que pretendem alcançar.

PL: Que conselhos dá para que se faça a diferença e se atinja o sucesso na liderança?

UG: Que sejam verdadeiros consigo próprios, que sejam honestos, que tenham ética e que ganhem a confiança dos demais.

PL: Qual o erro com que mais aprendeu e que o tornou uma pessoa/líder diferente?

UG: Quando vi esta pergunta, fiquei a pensar e cheguei à conclusão de que não foi um erro específico, mas sim o facto de que estamos constantemente a errar e de que estes erros se tornam em oportunidades. Se os formos aceitando e estivermos abertos a identificar a sua origem, tornar-nos-emos em pessoas melhores. Para mim é mais uma evolução e um desenvolvimento contínuo.

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Udo Graf está ligado à indústria de equipamentos médicos há mais de 22 anos, dos quais 20 na Mentor, pertencente ao grupo Johnson & Johnson. Graf tem ocupado diversos cargos diretivos na indústria técnica, incluindo o de Vice-Presidente de R&D da organização e o de membro do Mentor Management Board. Mais recentemente tem estado ligado à liderança do WW Surgical Science, tendo a seu cargo as novas tecnologias e as relações com o cliente, bem como as parcerias com as agências governamentais, instituições académicas e associações profissionais.

Rui Lemos Monteiro: Definido um caminho há que haver um foco muito grande na execução

Rui Lemos Monteiro, CEO da SODECIA, confessa que "A liderança mede-se por aquilo que somos capazes de fazer" e que "1998, e o primeiro processo de internacionalização, foi uma fase de aprendizagem muito grande" em que enfrentaram "adversidades económicas que colocaram o projeto em risco".     

Portal da Liderança (PL): Foi o vencedor do Best Leader Awards 2014 enquanto Líder na Internacionalização. Qual a importância deste prémio para si?

A SODECIA atua num setor completo, altamente competitivo e estratégico para Portugal.

PL: Quais as caraterísticas que entende serem fundamentais num líder?

Fazer rodear de uma equipa que entenda as necessidades específicas e seja capaz de por planos em prática. 

PL: Num contexto de maior adversidade económica e social, quais as alavancas da sua liderança que sustentaram o sucesso da SODECIA?

Precisamos de encontrar as soluções para as dificuldades e de motivar a equipa a ultrapassá-las em conjunto.

PL: Qual o momento da sua carreira que foi decisivo para o seu sucesso?

Alguns destaques:
1998 e o primeiro processo de internacionalização, em que enfrentámos adversidades económicas que colocaram o projeto em risco.
Só através de uma grande persistência e de uma equipa que se mostrou disponível para ultrapassar as adversidades económicas de 1998 é que foi possível chegar aqui hoje.
1998 foi uma fase de aprendizagem muito grande.
A análise de um projeto não passa só pelo seu fundamento.


PL: Que experiencias partilha sobre liderar em contexto de mudança?

Alguns destaques:
É importante ouvir e partilhar uma visão clara da realidade.
Definido um caminho há que haver um foco muito grande na execução.
A liderança mede-se por aquilo que somos capazes de fazer. 

João Couto: Na Microsoft temos total mobilidade e não estamos presos a um local de trabalho

1ª parte da grande entrevista com João Couto.

Portal da Liderança (PL): Quais os principais desafios que lhe deparam enquanto líder da Microsoft Portugal?

PL: Quais as tecnologias que acredita serem críticas no futuro próximo?

Alguns destaques:
A disrupção que está a acontecer com a cloud é equivalente à que ocorreu com a internet. 
Hoje uma startup ou pequena empresa consegue ter acesso às mesmas ferramentas sem ter de fazer os investimentos das grandes empresas.
Hoje conseguimos identificar padrões de avaria no metro de Londres e incorporá-los no ciclo de manutenção.
Através do Office 365 consigo abrir um documento e este recomendar-me os documentos que com enorme probabilidade vou querer abrir.
Estamos com uma rede de cientistas mundial a tentar acelerar a procura de uma cura para o ébola.
No Cortana para o móvel, prevemos semanalmente quais os resultados para o basquetebol do campeonato americano.
A forma como interagimos com a tecnologia está a sofrer grandes alterações.
A tradução simultânea no Skype (…) é uma disrupção na forma como as pessoas comunicam.
HoloLens traz uma interação diferente com a tecnologia, que pode ter aplicações várias.
Cloud, análise do big data e linguagem natural na interação com a tecnologia no nosso mundo, são as tecnologias críticas do futuro próximo.


PL: Quais as principais apostas e projetos que pretendem desenvolver no futuro próximo, capazes de deixar uma marca?

Alguns destaques:
Ajudar as empresas portuguesas a acelerar os seus processos de transformação, para se tornarem mais eficientes e para acelerarem os seus processos de internacionalização. 
Na Microsoft não temos postos de trabalho nem papel, (...) não temos telefones fixos nem salas de videoconferência. 
Na Microsoft temos uma total mobilidade e não temos de estar presos a um local de trabalho. 
O nosso contributo mais especial para com o país tem a ver com a criação de emprego. 
Na área das IT tentamos criar Portugal como um centro de competências a nível europeu. 
Todas as pessoas formadas e certificadas em tecnologia Microsoft são automaticamente reconhecidas no mundo inteiro.
Achamos que temos um papel especial de apoiar e acelerar startups para o seu caminho de sucesso. 
No BizSpark disponibilizamos toda a nossa tecnologia de forma gratuita a startups durante três anos. 
Damos acesso às startups um especialistas em tecnologia e a uma rede de mentores que os possa ajudar. 
A Microsoft Portugal deverá ser reconhecida por estar na liderança em novas áreas, como na cloud, no azure e na mobilidade. 
Em 2014 fomos um dos países que mais se destacou na Microsoft. 

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João Couto é CEO da Microsoft Portugal desde 2013. Na Vodafone assumiu, desde 2011, o cargo de Chief Financial Officer (CFO) do “Group Commercial” no Reino Unido. Nesta função foi responsável por apoiar o desenvolvimento de novas ofertas para o Adicionalmente, desempenhou ainda funções de Chairman e de Diretor em diversas holdings do Grupo Vodafone. Entre 2008 e 2010 foi membro do conselho de administração e CFO da Vodafone Portugal. Entre 2009 e 2010, presidiu à APRITEL, a Associação Portuguesa de Operadores de Telecomunicações. Antes de integrar o Grupo Vodafone, esteve na A. T. Kearney onde, como Vice-presidente e Partner, desempenhou um papel chave na liderança mundial da pratica de telecomunicações, media e tecnologia. João Couto é formado em Engenharia Eletrotécnica e de Computadores pelo Instituto Superior Técnico, tendo concluído posteriormente o MBA da Universidade Católica, com especialização em Marketing.

 

 

 

 

 

Solução para o país? Tempo e paciência!

Os portugueses têm dois problemas. Primeiro, não chegam a acordo quanto a um conjunto básico de princípios que deve nortear a política económica. Segundo, não têm paciência.

Camilo Lourenço

Portugal é um país fraturado. Há 41 anos. É verdade que há muitos analistas que dizem que essa fratura é mais aparente que real. E dão como prova desta afirmação a fantástica convergência de pontos de vista entre os três partidos que se revezam no poder: PSD, PS e CDS-PP. Todos eles defendem a permanência na NATO, todos eles defenderam a adesão à então CEE (agora União Europeia), todos eles defendem a manutenção no euro.

Tudo isso é verdade. Mas será que chega para dizer que Portugal é um país onde a convergência dita as políticas que são seguidas? A resposta é um rotundo “não”. Senão veja: quando escrevia o meu último livro, “Fartos de ser pobres”, fui ouvir vários investidores estrangeiros sobre as causas do nosso subdesenvolvimento. Ou melhor, a razão pela qual continuamos a grande distância dos países mais desenvolvidos da Europa. Pensei que ia encontrar grandes teorias à volta dos nossos problemas. Nomeadamente quanto à nossa proverbial falta de visão.

Nada disso. Numa dessas conversas, com um empresário holandês (por sinal com investimentos em Portugal), atirou: “O vosso problema é muito simples: não se entendem nas questões básicas… e não têm paciência”.

Como assim?, perguntei. A resposta foi demolidora: “Diga-me seis áreas, na área económica, onde haja coincidência de pontos de vista entre os partidos que governam o país!”. Ainda esbocei uma resposta: união monetária… Para ser interrompido imediatamente: “Não. Isso não é política económica. Eu ajudo: na fiscalidade das empresas, há acordo de regime?”. Calei-me ao lembrar-me que o PS, ainda no tempo de Seguro, desfez o acordo nesta matéria. E continuou: “Nas privatizações, há consenso?”. Respondi sem hesitar: “Há. Os Governos PS também privatizaram”. Nova contestação: “Esqueceu-se da TAP?”. E a conversa foi por ali fora, cobrindo outras áreas, como legislação laboral e burocracia.

No final da conversa o meu interlocutor atirou: “Sabe? Vocês têm dois problemas. O primeiro é que não se põem de acordo quanto a um conjunto básico de princípios que deve nortear a política económica”. E o segundo?, interrompi. “Não têm paciência. O desenvolvimento requer uma década, ou mais, de políticas económicas consistentes. Vocês fazem uma coisa agora e daqui a dois anos mudam de ideias. Quem chega ao Governo, rapidamente desfaz o que de bom o anterior fez. Assim não vão lá!”.

Touché!

07-01-2016

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque, e a University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita. “Fartos de Ser Pobres” é o seu livro mais recente, onde volta "a pôr o dedo na ferida", analisando os resultados eleitorais, os vários cenários políticos e os novos desafios para a economia.

 

Coaching em liderança – Aumente o seu jogo interior!

Coach, formadora, oradora, autora e apresentadora de televisão – assim se define de forma sucinta a engenheira Alexandra Lemos, colaboradora do Portal da Liderança na área do coaching.

Aos 45 anos, a diretora no board of directors mundial da ICC – International Coaching Community (em 70 países) tem mais de duas décadas de experiência profissional em várias PME e em multinacionais de referência, onde tem exercido executive coach e team coach. Sem esquecer que, na qualidade de engenheira, fez parte da equipa técnica que operacionalizou o sistema óleo hidráulico de acionamento das cofragens da ponte Vasco da Gama.

Licenciada em Engenharia Química (IST - Instituto Superior Técnico) e pós-graduada em Ciências Empresariais (Faculdade de Economia do Porto), tem uma especialização em Empreendedorismo (Universidade do Porto Business School) e uma certificação internacional em Systemic Management pelo Departamento de Formação Permanente do ISPA - Instituto Superior de Psicologia Aplicada. É também formada em Coaching Profundo pela Psicologia Junguiana, pelo Núcleo de Estudos Junguianos de Lisboa.

Certificada pela ICC – International Coaching Community como International Certified Coach e como International Coach Trainer da ICC para Portugal, já certificou cerca de 600 coaches em Portugal, Espanha e em Moçambique. É certificada como Coach Sistémico com a Metodologia das Constelações Organizacionais pela Talent Manager, e certificada em SDO - Systems Dynamics in Organisations pelo Bert Hellinger Instituut Nederland. É ainda reconhecida como Certified DiSC Trainer da Inscape Publishing, pela Hiper – High Performance.

Com formação credenciada pelo grupo Paul Ekman International em Emotional Skills and Competencies, foi treinada por John Campbell em Coaching por Valores. É também Coach Trainer da MBA – Millennium Banking Academy no módulo de Coaching for Leaders.

Docente convidada no Ensino Superior na disciplina de Coaching integrada nos Executive MBA em Gestão de Recursos Humanos na Autónoma Business School no ISCTE -Instituto Universitário de Lisboa, e na especialização em Lean Six Sigma Black Belt do IST, é ainda docente convidada da Universidade da Corunha.

Reconhecida como Advanced Communicator Bronze e como Competent Leader pela TI – Toastmasters International, tem sido key note speaker em vários congressos mundiais de coaching.

É convidada no Programa de Coaching do canal MEO da PT para discursar sobre temas de Coaching e Desenvolvimento Pessoal. 

O que é que as pessoas esperam dos seus líderes?

Gareth Jones, professor no Centre for Management Development da London Business School, conduziu um estudo junto de cerca de mil pessoas no sentido de apurar o que é que estas esperam dos seus líderes e assim potenciar a liderança e a sua eficácia.  

Para o docente, estamos a atravessar uma crise de confiança, em que sentimos cada vez mais dificuldade em confiar. Isto aplica-se aos políticos e, obviamente, aos líderes empresariais.

Jones diz-nos que “o que necessitamos é de excelentes desempenhos em que os líderes façam frente às nossas dificuldades.”

E o que é a liderança eficaz? Para Gareth Jones é aquilo que leva as pessoas a terem um desempenho excecional – algo que necessitamos em todas áreas da sociedade, especialmente nas organizações. E acrescenta que “o desempenho excecional nas organizações não é um luxo mas uma técnica de sobrevivência”.

Do estudo realizado foi apurado que as pessoas procuram quatro aspetos nos seus líderes:
Comunidade. Sentirem-se parte da equipa que integram.
Autenticidade. Querem ser lideradas por alguém genuíno e em quem confiem.
Significado. Esperam que o líder valorize a sua contribuição para o todo.
Entusiasmo. Querem sentir-se motivados.

O professor universitário convida todos os líderes a perguntarem a si mesmos se estão entusiasmados e se são genuínos. Segundo Gareth Jones, a liderança é um conjunto de desempenhos genuínos. Todos os líderes têm a capacidade de gerar lucro nas suas empresas e de enriquecer muitas vidas. Como refere, “é sempre difícil mas vale sempre o esforço.”

 

Gareth Jones conta com uma vasta carreira, quer universitária quer empresarial. Começou por lecionar economia e estudos sociais na Universidade East Anglia, tendo posteriormente integrado a London Business School, onde se juntou ao Organisational Behaviour Group, e foi diretor do Accelerated Development Programme. Ao pretender uma experiência empresarial, integrou a Polygram, onde foi senior vice president do departamento global de RH em mais de 30 países. Em 1996 voltou ao meio académico, na Henley, onde também fez parte do board of governors. Em seguida assumiu funções como diretor de RH e comunicações internas da BBC. É professor no Instituto de Empresa em Madrid. É ainda membro do Centre for Management Development da London Business School. Autor de diversos livros best sellers, escreve regulamente para a Harvard Business Review. Fundou e dirige a Creative Management Associates (CMA).

Como devem os executivos preparar-se para a mudança?

Rob Goffee, professor de comportamento organizacional na London Business School, fala-nos de como devem os executivos preparar-se para a mudança.

O docente diz-nos neste testemunho que não devemos negligenciar ou esquecer o fundamental:
- Liderança;
- Desenvolvimento da liderança;
- Valores fundamentais da organização.

“Não use estes tempos difíceis como uma desculpa para ser mau. Está na altura de nos lembrarmos que as organizações vencedoras serão as que conseguirem, humanamente, manterem-se unidas e continuarem com a sua coesão”, diz-nos Rob Goffee.

 

Rob Goffee é professor de comportamento organizacional na London Business School. Dirigiu vários dos mais importantes programas para executivos desta escola, foi chair do Organisational Behaviour Group, foi deputy dean and governor, diretor de Innovation Exchange e faculty director de Executive Education. É ainda autor de uma dezena de livros e mais de 70 artigos sobre empreendedorismo, gestão de carreira, design organizacional, liderança e cultura corporativa. Liderou várias iniciativas para o desenvolvimento de executivos e mudança corporativa na Europa, na América do Norte e na Ásia. O seu trabalho envolve várias empresas, com enfoque na liderança, mudança e desempenho corporativo. Entre os seus clientes encontram-se a Axa, a Electronic Arts, a Heineken, a cadeia InterContinental Hotels, Legal and General, MLIM, Nestlé, Roche ou a Unilever.

Como lançar a sua próxima ideia antes de estar pronta

Hoje é frequente ouvirmos que temos de falhar depressa, falhar barato e andar para a frente. Mas como se faz isso? Tom Hulme, diretor executivo da IDEO London, explica.

Fazer protótipos ajuda porque força-nos a dar vida às nossas ideias. No entanto, muitos protótipos são desenhados, construídos e avaliados dentro de uma empresa ou com um focus group de consumidores previamente escolhidos.

1 Lance as suas ideias para o mundo antes de estarem prontas. Na IDEO (consultora de design), ao trabalhar com grandes empresas e com start ups, já vimos esta abordagem a falhar, principalmente porque o feedback dos focus groups não representa o mundo real. Em vez disso, deve lançar as suas ideias para o mundo antes de estarem prontas. Esqueça os focus groups. Coloque o seu produto ou serviço num ambiente real.

Ao lançar a V-Water, um bebida refrigerante entretanto adquirida pela Pepsi, o cofundador pegou num protótipo do seu produto e colocou-o nas prateleiras do supermercado local. Depois esperou que os consumidores pegassem ou ignorassem o produto e perguntava-lhes porquê. Obteve assim feedback imediato de pessoas reais no contexto em que estas estavam a avaliar o produto sem inicialmente o saberem.

2 Teste a atratividade das suas ideias online antes de estas existirem. As novas tecnologias permitem testar se as nossas ideias são atrativas junto de um grupo específico ou até para todo o mercado. É assim que na Zynga se testam novas ideias para os jogos sociais. Criam uma frase de cinco palavras para um novo jogo e colocam-na num site popular entre o seu mercado-alvo. Quando alguém clica na frase é encaminhado para um questionário. A empresa consegue assim avaliar o interesse, minimizando a hipótese de rejeição do mercado, antes mesmo de começar a desenvolver o jogo.

3 Lance uma versão falsa do seu serviço. A tecnológica Intuit foi além dos testes de atratividade. A empresa pretendia testar se um novo serviço de SMS destinado aos agricultores índios seria realmente adotado. Em vez de levar meses a construir uma plataforma totalmente funcional, a equipa construiu um serviço falso e realizou as partes complexas do sistema sozinha. Tudo isto em apenas sete semanas. Ao lançar um site falso e ao ver que os agricultores aceitavam o produto, foi confirmado que o serviço era uma necessidade real, e quando começaram a construir o site final puderam incorporar o feedback que obtiveram com o primeiro.

Lançar produtos e serviços pode ser arriscado, e fazer protótipos em público pode também parecer arriscado – pode estar preocupado com o facto de a sua ideia poder vir ser copiada ou sentir que pode ser embaraçoso lançar algo que não está perfeito. Mas veja as coisas deste modo: testar o seu protótipo no mundo real é mais rápido, tem menos custos e muito menos riscos que apostar em algo que as pessoas podem não querer.

Os protótipos no mundo real podem ajudá-lo a priorizar os projetos a desenvolver e como deverá desenvolvê-los.

 

Três ações essenciais para que a equipa que lidera seja vencedora e leal

Jon Gordon, conhecido orador americano sobre liderança e gestão de equipas, refere três ações que considera serem essenciais para que a equipa que lidera seja vencedora, comprometida e leal ao seu líder.

Gordon refere que, na liderança, é fundamental ter uma grande visão e ser positivo, mas relembra que tal de nada serve se o líder não reunir a sua equipa ou conseguir envolvê-la.

As pessoas seguem um líder e só depois a sua visão. Se não for alguém que queiram seguir, não interessa a visão que tem ou se é positivo ou não. É necessário dedicar-lhes tempo e investir na relação com eles.

As três ações que Jon Gordon propõe para desenvolver uma equipa vencedora são:
Comunicar. A comunicação gera confiança, que por sua vez potencia o trabalho em equipa, o qual se traduz em resultados. Se não houver comunicação instala-se o negativismo. É necessário investir na comunicação positiva. Quando estamos muito ocupados e pressionados tendemos a comunicar mal, pelo que temos de assegurar que ultrapassamos estes condicionalismos.
Formar. Ao envolver e investir nos outros traremos ao de cima o melhor de cada um. O segredo é acreditar mais neles do que eles próprios. Não vê onde estão mas onde podem vir a estar. Esta atitude levará a que a equipa se comprometa e invista verdadeiramente no trabalho, sendo fiel.
Interessar-se. Tem de mostrar à sua equipa que realmente se interessa e se preocupa com eles. Mais uma vez, o estar muito ocupado e pressionado pode comprometer esta ação fundamental. Goste da sua equipa, mostre-lhes isso, agradeça-lhes. Uma das principais razões na base da saída dos colaboradores é o não se sentirem apreciados e reconhecidos. Diga-lhes um sentido obrigado sempre que tal se justifique. É a relação com o chefe e diretor que leva à permanência dos colaboradores nas organizações. Deverá desafiá-los e exigir deles, mas também dedicar-se-lhes, o que fará com que correspondam às suas expetativas. 

“Lembre-se de que exigência sem investimento dá origem a insurgência”.

 

Jon Gordon é consultor, orador e autor dos best sellers “Sopa: A Receita Ideal para Alimentar a sua Equipa”, “The Energy Bus”, “The No Complaining Rule”, “Training Camp” e “The Shark and the Goldfish”. Jon e os seus livros foram referidos na CNN, no programa “Today” da NBC, na Forbes, no Wall Street Journal e no New York Times, ou ainda na O, The Oprah Magazine. Colabora com inúmeras empresas referenciadas na Fortune 500, equipas desportivas profissionais e universitárias, hospitais, escolas, universidades e organizações sem fins lucrativos.                                                       

 

 

Jorge Pena: O nosso desafio reside em continuar com o processo de internacionalização

A Sovena, detida pelo grupo Nutrinveste e detentora da marca Oliveira da Serra, é uma das maiores empresas do mundo no segmento do azeite e o maior embalador de óleos e azeites da Península Ibérica, realizando cerca de 80% das vendas no exterior. Jorge Pena, responsável de strategy and business development na empresa, afirma que mercados como a Índia e a China “podem despontar em dois ou cinco anos”. O responsável de origem espanhola ressalva no entanto que a expansão “tem de ser feita sem esquecermos a nossa posição em países como Portugal, Espanha, Brasil ou EUA, que hoje são os nossos principais mercados e onde a concorrência é muito forte”. 

A Sovena é uma das maiores empresas do mundo no negócio do azeite. Como se traduz em números e o que foi decisivo para chegar a esta posição?
É uma das maiores empresas do mundo no negócio de azeites e é o maior embalador de óleos e azeites da Península Ibérica. Para tal contribuem de modo determinante as unidades industriais localizadas em Portugal e em Espanha, nomeadamente no Barreiro, Almada, Sevilha e Andujar. O grupo registou em 2014 uma faturação de mais de 1,1 mil milhões de euros, sendo expectáveis 1,4 mil milhões este ano, tendo registado vendas de mais de 200 milhões de litros de azeite. Para além de fornecer marcas próprias às maiores cadeias de distribuição mundiais, detém marcas como a Oliveira da Serra – que tem liderado a inovação nos azeites em Portugal, e que se consagrou desde 2009 como a líder no consumo dos lares portugueses, e desde 2011 como marca líder absoluta do mercado dos azeites com uma quota de 21%. Referência ainda para a marca Andorinha, que desde 2004 disputa a liderança nos principais Estados brasileiros e atualmente tem 12% de quota de mercado neste país, ocupando a segunda posição; mas também para a marca Olivari, que apresenta potencialidades de crescimento muito significativas nos EUA. Finalmente, importa sublinhar a liderança também em Espanha através do fornecimento à grande distribuidora Mercadona da marca própria Hacendado.

Quais as grandes medidas tomadas pela liderança que destacaria no percurso da empresa?
Os últimos anos, e em particular a última década, têm sido de desenvolvimento no que se refere ao crescimento a nível internacional. É com orgulho que, olhando apenas para há dez anos, verificamos que passámos de um grupo que tinha cerca de 80% das suas vendas em Portugal para a situação atual, em que invertemos a posição e vendemos cerca de 80% fora do país e apenas cerca de 20% a nível interno. E será importante referir que este crescimento tem sido gradual, feito de pequenas e constantes conquistas. Neste contexto destaco dois momentos: a aquisição dos ativos da Agribética, em 2002, em Sevilha, que, para além de ser o primeiro passo para a internacionalização do grupo, permitiu a implantação num dos mais importantes mercados de azeite; num segundo momento, a aquisição em 2005 da fábrica nos EUA, o maior país consumidor não produtor de azeite.

Para quantos mercados exporta? Existem planos de alargamento para novos destinos?
Atualmente a Sovena exporta para mais de 70 países. No entanto, enquanto empresa com forte componente internacional, considera que há sempre novos mercados a abordar e novas oportunidades para explorar. A Sovena é uma empresa familiar com tradição exportadora e que está presente fisicamente em nove países – Portugal, Espanha, EUA, Brasil, Angola, Tunísia, Marrocos, Chile e Hong Kong. Esta presença permite ao grupo acrescentar valor a estes mercados, uma vez que conhece e consegue adaptar-se às suas realidades culturais e necessidades reais. No entanto, novos destinos são sempre uma possibilidade, uma vez que a missão da Sovena passa por levar o nosso azeite aos quatro cantos do mundo, com a assinatura “Olive Oil for the World”.

Qual o peso dos mercados internacionais na faturação da empresa? Em relação ao Brasil e Angola – qual a importância e quais os planos da empresa para estes dois mercados?
Portugal representa cerca de 20% da faturação e a componente internacional é já de 80% do negócio. A expansão geográfica tem assumido uma relevância cada vez maior para as marcas Oliveira da Serra, Andorinha, no Brasil, e Olivari, nos EUA, mas importa sublinhar também o peso, em Espanha, da marca própria Hacendado na cadeia de distribuição Mercadona. A exportação tem registado índices de crescimento anual de dois dígitos, e a Oliveira da Serra está presente em cada vez mais mercados. Inicialmente mais orientada para o “mercado da saudade” e PALOP - Países Africanos de Língua Oficial Portuguesa, nomeadamente Angola, a Oliveira da Serra está mais recentemente presente em mercados exigentes como a Alemanha, Bélgica, Inglaterra, entre outros. Quanto ao Brasil, a aposta na marca Andorinha visa naturalmente atingir a liderança.

Qual a categoria de produto com melhores resultados?
A Sovena atua nas áreas de trituração de sementes oleaginosas e respetiva refinação; biodiesel; loteamento e embalamento de azeites, preparação e embalamento de azeitona de mesa, embalamento de óleos vegetais; e a exploração de olival, através de uma parceria com a Elaia, que já permitiu a plantação/exploração em Portugal do maior olival do mundo, com mais de 10 mil hectares de área e 10 milhões de oliveiras (uma por cada português). Todos os produtos são importantes para os resultados da Sovena, mas é evidente que o grupo tem uma aposta estratégica no desenvolvimento do negócio do azeite.

De que forma a inovação é incorporada na estratégia da Sovena?
Num mundo tão competitivo como este em que vivemos não acreditamos que seja possível as empresas sobreviverem sem apostarem em inovação e esse tem sido sempre um foco importante na Sovena. Reflexo desta aposta é o reconhecimento nacional e internacional que temos recebido na área da inovação. A Oliveira da Serra tem sido um excelente exemplo desta aposta, com a embalagem “LEVE” e a tampa “pop up”, tendo esta segunda vencido o prémio de inovação (Produto do Ano 2009). Apostamos ainda na diferenciação dos nossos produtos, como é o caso do mais recente lançamento, o Spray Oliveira da Serra Q.B., que é ideal para temperar à mesa, decorar ou finalizar pratos, dando um toque fresco às refeições do dia a dia; o Oliveirinha, um azeite virgem extra muito suave e delicado, criado cuidadosamente para responder às necessidades dos mais pequenos. Ou mesmo o Óleo Fula, que reduz os cheiros libertados durante a fritura porque inclui na sua formulação óleos essenciais de ervas aromáticas, destacando o sabor natural dos alimentos. Importa salientar que a Sovena, através da sua parceria com a Elaia, continua a revolucionar a plantação do olival português em área de regadio (Alqueva), com recurso às mais sofisticadas soluções tecnológicas.

Quais os aspetos que destacaria na liderança do grupo português, face outras culturas de liderança que conhece?
Destaco dois conceitos, com os quais me identifico plenamente e que são parte do ADN da empresa e foram fundamentais para construir o que é hoje o grupo Sovena. O primeiro é o conceito “glocal”. A Sovena define-se como uma empresa “glocal” que partilha uma visão e uma estratégia “global” adaptando-a de forma “local”. Este conceito reflete a forma como a nossa aproximação aos novos mercados é feita, através da adaptação às condições específicas dos mesmos e com o objetivo de maximizar a criação de valor em tudo aquilo que fazemos: marca própria vs. marca de distribuição, estrutura própria vs. estrutura terceirizada; mercado de exportação vs. operação doméstica, etc. O segundo conceito que destaco é o de “parceria”. Foram os diversos acordos estratégicos realizados com diferentes intervenientes ao longo da cadeia de valor que serviram de pilar à construção do grupo Sovena. A nossa capacidade de adaptabilidade e de encontrar soluções mutuamente vantajosas com parceiros estratégicos também nos permitiu avanços de qualidade no nosso negócio, e será, sem dúvida, um dos pilares que irá sustentar no futuro o crescimento do grupo.

Como decorreu 2015 por comparação com 2014?
O ano de 2015 está a correr dentro das expetativas. Importa salientar que viemos de um ano (2014) que foi bastante positivo para a atividade da Sovena, quer a nível das operações industriais, com a consolidação das suas operações na Península Ibérica, quer nas exportações e presença nos mercados internacionais. A marca Oliveira da Serra garantiu, pelo quarto ano consecutivo, a liderança do mercado português, tanto em volume como em valor, tendo alcançado 21% de quota em volume. Tivemos ainda um ano em que foram conquistados os mais prestigiados prémios e através dos quais foi reconhecida a qualidade do nosso azeite e das nossas instalações. Destaco o prémio Mário Solinas, onde fomos distinguidos como o melhor azeite do mundo na categoria frutado verde ligeiro, e o 1.º lugar no World’s Best Olive Oil Mills. Ou seja, ganhámos o título de melhor lagar do mundo e de melhor produtor de azeite do mundo em dois anos consecutivos. A nível internacional, refira-se que a marca Olivari tem registado um forte crescimento nos EUA; as vendas da Andorinha no Brasil têm vindo a acompanhar o crescimento do mercado brasileiro, consolidando a posição de segunda marca; e, por último, o forte crescimento na exportação de marcas private label (marcas próprias), nomeadamente nos mercados europeus e asiático. Relativamente ao projeto agrícola, 2014 e 2015 foram anos de crescimento, com a plantação de cerca de mais 2 mil hectares de olival.

Qual é o próximo grande desafio?
O nosso desafio reside em continuar com o processo de internacionalização. Países como a Índia e a China são mercados que podem despontar em dois ou cinco anos mas que ainda têm consumos globais baixos, contudo com excelentes perspetivas futuras. A expansão tem de ser feita sem esquecermos a nossa posição em países como Portugal, Espanha, Brasil ou EUA, que hoje são os nossos principais mercados e onde a concorrência é muito forte.

E para si, enquanto líder?
Será ajudar a preparar a Sovena para este futuro.

Como define o seu estilo de liderança?
Entendo que a liderança dever ser orientada para a criação de valor com todos os nossos stakeholders (consumidores, fornecedores, colaboradores, acionistas e sociedade) como forma de garantir a sustentabilidade do negócio. Este objetivo só pode ser alcançado pelas pessoas, e é por isso que liderar é a capacidade de desenvolver uma equipa de elevada performance, com uma visão clara e alinhada que partilhe e trabalhe tendo por base princípios de excelência e uma forte orientação para resultados e criação de valor. Finalmente, entendo a liderança como a arte da adaptabilidade, de encontrar a melhor resposta perante cada circunstância concreta. Como dizia Darwin, os sobreviventes não são os mais fortes, mas aqueles que melhor se adaptam ao meio envolvente.

23-12-2015

Armanda Alexandre/Portal da Liderança

Herb Kelleher e a Southwest Airlines – segredos do sucesso

Herbert Kelleher diz-nos que “o negócio dos negócios é as pessoas, e que este é o hoje, amanhã e para sempre”. 

Kelleher explica toda a cultura e princípios da Southwest Airlines e que, segundo este, são os responsáveis por todo o crescimento e sucessos alcançados, enquanto líder e enquanto empresa.

A Southwest coloca os seus colaboradores à frente dos clientes e dos shareholders, vendo-os como clientes “internos”. A companhia compromete-se com estes quanto a agir com honra e respeito, dar atenção a cada um, proteger e recompensar os seus empregados independentemente do cargo ou posição.

E os colaboradores, em contrapartida, comprometem-se a tratarem-se entre si e aos clientes “externos” de forma calorosa, carinhosa e hospitaleira.

Segundo Kelleher, a implementação deste compromisso traduz-se na fidelização do cliente, o que gera a satisfação dos shareholders.

“Acreditamos que o nosso trabalho não é só fornecer o serviço de maior confiança aos menores custos mas também permitir que os clientes usufruam de uma experiência que vá mais além, composta por diversão, calor humano, hospitalidade, prontidão dos trabalhadores e dos clientes.”

E refere que valorizam mais a experiência e as relações humanas que os aspetos materiais. Isto deve-se não só a aspetos morais e éticos, mas também a interesses puramente do negócio, uma vez que esta é a componente mais difícil de a concorrência imitar e diferenciadora para o cliente. Aviões todos têm.

“Comunicar, comunicar, comunicar e comunicar, mas não através de burocracias e comunicados corporativos. Estes são sempre aborrecidos e difíceis de compreender.”

Para Kelleher, grande parte do sucesso alcançado deve-se a terem criado e apostado no departamento de apoio ao cliente, mas também no de apoio ao colaborador. Sempre que este tenha problemas profissionais ou pessoais é apoiado pelo departamento, através do qual a empresa mostra que valoriza os seus colaboradores enquanto pessoas e não apenas pelo seu trabalho. A empresa está presente em todos os momentos importantes da vida dos seus colaboradores, festejando: quando nasce um bebé, por exemplo, e apoiando quando falece um familiar.

“À medida que a empresa vai crescendo e se expande geograficamente, há que apostar em agentes potenciadores da cultura da empresa, que percorrem as diferentes delegações e que têm como missão inspirar e motivar os colaboradores no sentido de abraçarem a nossa cultura.”

“Também é necessário valorizar e congratular constantemente os colaboradores cujo desempenho se destaque na linha da nossa cultura, seja dentro do ambiente de trabalho ou fora dele.”

 

Herbert Kelleher, cofundador, chairman emeritus e ex-CEO da Southwest Airlines, advogado. Ao mudar-se para o Texas e para uma firma de advogados especializada no serviço a empreendedores conheceu o então seu cliente Rollin King, com quem fundou a companhia aérea. A grande inovação a que se propunham era proporcionar viagens aéreas a preços baixos a partir da eliminação de serviços desnecessários e que encareciam o preço e usarem aeroportos secundários e com custos e tráfego inferior. A Southwest consta no top 5 das empresas americanas mais admiradas da Fortune, que considerou Kelleher como provavelmente o melhor CEO dos EUA.

A importância da presença no desenvolvimento do carisma do líder

Olivia Fox Cabane, especialista em carisma e liderança e coacher dos executivos das empresas Fortune 500, fala-nos sobre a importância da presença do líder enquanto aspeto mais importante e central do desenvolvimento do seu carisma.  

De acordo com Cabane, a presença que um líder tem e o impacto que gera no seu interlocutor, é fundamental no desenvolvimento do seu carisma. E dá como exemplo Collin Powell, Condoleezza Rise ou Dalai Lama, personalidades cuja presença é descrita como extraordinária por quem com eles priva. Bill Clinton é igualmente referido como um líder detentor de carisma, gerando em quem com ele fala uma sensação de estar completamente focado na pessoa, ao dar-lhe toda a sua atenção e ao transmitir-lhe uma sensação de bem-estar durante o encontro.

Cabane diz-nos que quando estamos parcialmente presentes, quando dividimos a nossa atenção com mais algum pensamento, o nosso interlocutor tem essa perceção. Segundo esta, as pessoas têm a capacidade de ler sinais faciais a cada 17 milissegundos, pelo que qualquer desfasamento no tempo de reação facial é detetado e gerador de um sentimento de falta de autenticidade, o que arruína a confiança previamente existente.

Como se consegue então ganhar presença? Olivia Foz Cabane deixa-nos duas simples mas, segundo a mesma, eficazes sugestões:

- Concentre-se por um segundo na sensação física dos seus dedos dos pés. Este simples exercício permitir-lhe-á focar-se fisicamente no presente e passar a sensação ao seu interlocutor de que está 100% com ele.

- Concentre-se por poucos segundos nos olhos do seu interlocutor e repare no espectro de cores que este apresenta. Desta forma concentrar-se-á na pessoa em causa e passar-lhe-á a sensação de ligação e real interesse pelo que fala.

 

Olivia Fox Cabane é oradora habitual e coacher dos executivos da lista Fortune 500, ajudando-os a serem mais persuasivos, influentes e inspiradores. Conhecida como a “fazedora de estrelas”, é reconhecida pela sua notável capacidade de aplicar pragmaticamente as últimas descobertas no campo da ciência comportamental às necessidades do dia a dia dos líderes, potenciando assim a sua produtividade, eficácia e eficiência num mundo em constante mudança. É colunista da Forbes e do Huffington Post, sendo presença habitual no The New York Times, Bloomberg ou BusinessWeek. O seu primeiro livro, “The Charisma Myth: How Anyone Can Master the Art and Science of Personal Magnetism”, teve a sua segunda edição ainda antes de ser sido lançado. Olivia foi palestrante em Stanford, Yale, Harvard, MIT, Marine Corps War College e nas Nações Unidas.