António Ramalho: Na gestão de empresa pública ou se criam prémios ou se reduz a atração dos talentos

O presidente da Estradas de Portugal considera que o setor da gestão das infraestruturas tem nesta altura a oportunidade de passar de gestor de construção a gestor de conservação, o que implica mudar o “mindset” cultural. Uma falha frequente na liderança? A não decisão, “o erro mais fácil de cometer e mais difícil de escrutinar”.

António Ramalho, presidente da Estradas de Portugal, é o vencedor dos Best Leader Awards* 2014 na categoria de Líder na Gestão de Empresa Pública.

Como definiria o seu estilo de liderança?

As lideranças, mais que imporem um estilo, supõem um método. Eu prefiro gerir com uma estratégia quantificada de médio prazo, com prioridades claras e que criem uma sequência de curtos prazos, apoiado num modelo de decisão partilhada (mais comités, menos conselhos) e com elevados níveis de controlo sobre as decisões (menos limites à decisão, maior responsabilização pelo resultado). Mas muito depende da circunstância e da empresa. Umas vezes o que nos orienta é o sonho do sucesso, outras é o esforço da sobrevivência. A obrigação do gestor é conseguir partilhar, motivar e envolver uma companhia em qualquer circunstância. É evidente que os desafios quase impossíveis me atraem mais, como se comprova pelo meu percurso profissional.

Quais as caraterísticas-chave num bom líder na gestão de empresa pública?

São idênticas às exigidas para um gestor privado. Provavelmente terá de aumentar as suas capacidades de consensualização com os acionistas, a capacidade de compreender os diversos stakeholders e estar disponível para um escrutínio social mais intenso e populista. Mas é uma simples diferença de grau, dado que a gestão privada tem vindo a ganhar uma nova dimensão reputacional que coloca idênticos desafios ao gestor privado moderno. Também existe um problema de incentivos, sobretudo dada a inexistência de prémios de desempenho. Mas esse problema será inevitavelmente provisório. Ou se criam os prémios ou se reduz a capacidade de atração dos melhores talentos.

Como as aplica na sua organização?

Procurei, com a minha equipa de gestão, definir um plano de médio prazo (K16), definir objetivos anuais e semestrais, desenhar um conjunto de comités de decisão e relançar um novo modelo de controlo de gestão. Tudo isto em volta de um conceito de serviço (e não a simples gestão da infraestrutura), visando assegurar a sustentabilidade a médio e longo prazo, trabalhando em pleno diálogo com os nossos stakeholders – são os três “s” que nos orientam.

Qual foi a maior realização da Estradas de Portugal sob o seu comando?

A rápida implementação destas linhas estratégicas e desta metodologia de gestão. Num ano, a mudança foi evidente. Com mais um ano a mudança será radical, estou certo. Mas como os sucessos se medem, o ponto que mais nos orgulha é a redução da dependência em relação aos contribuintes, que em 2011 era de 663 milhões de euros e em 2013 se quedou pelos 275 milhões (menos 60% em dois anos). Para a gestão, este montante é uma espécie de dividendo negativo: um recebimento dos acionistas e não um pagamento como deveria ser. Daí a relevância desta redução. Naturalmente que para isso muito contribui a renegociação em curso das parcerias público-privadas (PPP) e os ganhos de eficiência atingidos.

E o maior risco?

Reside na sustentabilidade de curto prazo da empresa. E não é apenas o maior risco, como compreende, é mesmo... o risco.

De que forma se assegura de que a Estradas de Portugal está em linha com os objetivos que vão sendo estabelecidos?

Através do nosso sistema de controlo de gestão, das reuniões mensais de acompanhamento e, naturalmente, através dos instrumentos de reporte acionista.

Qual é a questão que mais coloca a si mesmo enquanto líder? O que costuma ter como resposta?

A pergunta que mais fazemos quando gerimos em crise é sempre a mesma: “Que mais poderemos fazer para alterar a situação da nossa companhia?”. Isso significa que a sustentabilidade se torna numa obsessão, a eficiência numa imposição e a criatividade numa constante. Gerir em crise, neste sentido, faz sobressair o que de melhor existe numa empresa.

Qual considera ser o erro mais frequente cometido por quem ocupa cargos de liderança?

A não decisão. Não decidir é o erro mais fácil de cometer e o mais difícil de escrutinar. Existe assim uma zona de conforto para “não decisores”. E infelizmente, quer na gestão privada, mas sobretudo na gestão pública, existe um “prémio implícito” para os não-decisores. É a consequência de um controlo prévio das decisões versus uma responsabilização pelos resultados atingidos.

Que lições de liderança gostaria de legar a um sucessor?

Os sucessores não precisam de lições, senão... não deveriam ter direito ao legado. Mas há um “job case” que muitas vezes cito, e que me permito repetir. Olhem para uma sala de mercados e apreciem como um conjunto de pessoas normais tomam decisões – primeiro, decidem sabendo que a informação que possuem é sempre incompleta; segundo, decidem sempre assumindo riscos decorrentes da incerteza; terceiro, sabem sempre que algumas (de preferência poucas) decisões estarão erradas. Ainda assim tomam decisões. Porque no mercado sabemos que o custo da não decisão é individualmente confortável, mas coletivamente dramático.

Em Portugal há bons líderes, a nível público e privado?

Não faço distinção entre gestão pública e privada. Mas há exemplos de líderes que tiveram sucesso em situações de dificuldades. António Champalimaud comprou um banco que era considerado o patinho feio da banca portuguesa e passados seis ou sete anos era líder. Na gestão pública, o Fernando Pinto, da TAP, é um dos casos.

Há diferenças entre liderar uma empresa pública e uma privada?

Há. Já geri empresas dos dois tipos. Esta é a terceira vez que estou no setor público. Comecei na administração do Banco Pinto e Sottomayor, ainda público, e fiz a privatização. Depois geri a CP e agora estou na Estradas de Portugal. Hoje, uma empresa já tem de ter preocupações com a sociedade, seja pública ou privada. Do lado público, há o reconhecimento de que as empresas não podem, com base no álibi de que estão em defesa do interesse coletivo, prejudicar a sua sustentabilidade na gestão. Não é possível olhar para uma empresa pública apenas como um sorvedouro de dinheiro dos contribuintes. Hoje, gere-se para satisfazer um conjunto de interesses: não só os dos acionistas, mas também os dos colaboradores e clientes.

E no privado?

As diferenças estão nos meios à disposição do gestor. Enquanto continuamos a ter um meio mais tutelado e menos responsabilizante na gestão pública, que a crise veio acentuar, na gestão privada estamos a responsabilizar mais o gestor pelas decisões que toma. É como, de um lado, ter uma justificação prévia para os atos que toma. E, no outro, ter uma justificação a posteriori. Tem de se caminhar lentamente para uma maior responsabilização a posteriori das decisões do gestor.

Quais os grandes desafios que a atual conjuntura coloca aos líderes?

O maior desafio é ajustar os modelos de gestão a níveis de incerteza muito elevados. Os planos estratégicos têm de admitir flexibilidade, os orçamentos perdem consistência anual, os mercados mudam e divergem, os colaboradores demonstram níveis de ansiedade e os próprios mandatos de gestão reduzem-se em duração. O desafio é gerir em incerteza de forma tão eficiente como se geríssemos com outros níveis de segurança e previsibilidade.

Em tempos de crise, como se alavanca a motivação e retém talento?

Em tempos de crise a mobilidade concorrencial diminui, mas as ferramentas tradicionais de motivação restringem-se. Isso valoriza uma gestão mais emocional, mais próxima, mais afetiva. A retenção de talentos tem de ser encontrada em modelos mais criativos e menos “financeiros”. Mas o fundamental é preservar um modelo de meritocracia transparente e quantitativo. O mérito numa empresa é um valor objetivo, não é uma qualidade subjetiva.

Inovação é uma palavra-chave ou verbo de encher?

A inovação, como a qualidade, são sobretudo metodologias funcionais. Inovação para quê? Inovação para onde? Inovação para quando? Se as respostas estratégicas estiverem assumidas na organização, então a inovação entra num processo de melhoria contínua, num modelo de renovação da oferta, numa metodologia de captura de valor ou de ganhos de eficiência. Essa inovação é sustentável. A inovação como substantivo é um tema de academia. Inovar como verbo é um tema da cultura empresarial moderna.

Quais as grandes dificuldades que o seu setor enfrenta a curto/médio prazo?

As dificuldades incidem sobre a questão da sustentabilidade do modelo e o seu financiamento futuro.

E oportunidades?

As crises criam um sem número de oportunidades. No setor da gestão das infraestruturas são evidentes três.

Transformar de um gestor de construção num gestor de conservação. Querer conservar e potenciar os ativos existentes é mudar o “mindset” cultural. Inaugurar é mais “sexy” que conservar e manter.
Transformar um proprietário de infraestruturas num prestador de serviços de acessibilidade. Pensar que temos clientes e que temos valor para capturar é bem mais complexo que servir utentes. É mudar da sobranceria da oferta para o respeito pela procura.
Deixar de pensar em infraestruturas autónomas e criar modelos intermodais de complementaridade. É alterar o padrão do investimento medianamente útil para a exigência do investimento marginalmente necessário.

E Portugal – quais considera serem os grandes desafios para os próximos tempos?

Os desafios são imensos. Após um período de ajustamento rápido que correspondeu a um modelo de sobrevivência, vamos ter de redefinir o nosso papel no espaço europeu. Precisamos de refazer o nosso plano estratégico, redefinir a nossa metodologia de gestão e quantificar objetivos. E deveríamos fazê-lo o quanto antes, para não esquecermos a última década perdida e os sacrifícios deste dramático ajustamento. São lições de uma geração que não deveríamos esquecer tão cedo.

A questão política pesa nas decisões e no estilo de liderança?

Não. A importância da política nestas empresas é ao nível do escrutínio e não ao nível da decisão. Nunca encontrei limitações do ponto de vista da decisão, quer agora, quer quando estive nas outras empresas públicas. E já trabalhei com Governos diferentes. Nunca senti que a intervenção política fosse um instrumento de limitação das decisões.

Enquanto líder, qual a estratégia a curto prazo que definiria para a “empresa” Portugal? Quais os pontos fracos a trabalhar/eliminar?

Esta pergunta não é justa, porque não tem uma resposta sucinta. Mas arrisco uma prioridade. Os portugueses vivem um problema constante de fraca autoestima e uma quase vergonha da nossa proposta de valor. É um problema de motivação, de orgulho nas nossas realizações e de otimismo nas nossas soluções. A mais importante caraterística para a liderança em Portugal terá de ser a capacidade de convocatória. Num país, ao contrário de uma empresa, não se contratam os melhores, convocam-se os que lá vivem. E os portugueses são difíceis de governar... mas são fáceis de conquistar. E, conquistados, são capazes de arriscar o impossível e atingir o improvável. E é disso que precisamos na próxima década, em cada um de nós, em cada empresa, em cada setor, em cada região. A soma desses sucessos fará o nosso país.

*O Best Leader Awards distingue anualmente as personalidades que se destacam enquanto líderes em várias áreas. Sob o mote “o reconhecimento dos líderes que inspiram a sociedade”, esta iniciativa levada a cabo pela Leadership Business Consulting, tem como principal critério o impacto positivo que os profissionais têm nas organizações onde trabalham e nas pessoas que lideram. Os nomeados e galardoados são selecionados e avaliados de acordo com um processo que conta com duas comissões, uma de nomeação, dirigida por José Lamego, e outra de avaliação, presidida por Eduardo Catroga. As categorias de atribuição dos prémios são: Líder na Internacionalização; Líder nas Novas Tecnologias; Líder na Administração Pública, Institutos e Universidades; Líder na Gestão de Empresa Pública; Líder Internacional; Líder na Gestão de Empresa Privada.

Entrevista conduzida por Armanda Alexandre (Oje) e por Ana Serafim e Sara Ribeiro (SOL).

António Ramalho é licenciado em Direito pela Universidade Católica Portuguesa, pós-graduado em International Markets pelo Finance Institute, St. Catherine’s College (Oxford). António Ramalho ocupou, entre 1997 e 2000, o cargo de administrador dos bancos do grupo Mundial Confiança (Pinto & Sotto Mayor, Totta & Açores, Crédito Predial Português e Chemical Finance). Nos três anos seguintes foi membro da Comissão Executiva do grupo Santander Totta em Portugal. Em 2004 passou a administrador financeiro da Rave - Rede Ferroviária de Alta Velocidade. Ainda nesse exercício, e até 2006, presidiu ao Conselho de Gerência da CP - Companhia de Caminhos de Ferro Portugueses. Nos quatro anos que se seguem foi presidente do Conselho de Administração (CA) da Unicre. Em 2010 exerceu funções de vice-presidente do CA Executivo e de CFO do Banco Comercial Português, até 2012, ano em que entrou para a Estradas de Portugal (EP).