Para Jorge Caldeira, Professor Universitário e responsável pela orientação dos dirigentes da Administração Pública portuguesa, "o ciclo político, a escassez de recursos financeiros e a rigidez administrativa continuam a cortar a ambição e a inovação de muitas organizações públicas".
Portal da Liderança (PL): Ao nível organizativo, quais os principais desafios que se colocam à implementação de uma eficiente monitorização da performance?
Jorge Caldeira (JC): Os desafios são vários. Têm geralmente origem nos seguintes problemas: na maior parte das organizações, existe atualmente um grande volume de dados; os dados e a informação encontram-se dispersos; têm geralmente pouca qualidade e erros; existe dificuldade em obter a informação com prontidão; existe resistência interna à monitorização; etc. No entanto, todos eles podem ser eliminados ou reduzidos, aumentando assim a probabilidade de sucesso na implementação de um sistema eficiente de monitorização.
PL: Existe algum processo que ajude as organizações a identificar os indicadores que realmente interessam?
JC: Um dos fatores críticos para o sucesso de um bom sistema de monitorização da performance passa pela escolha dos “indicadores certos”. Para isso, é necessário reinventar a forma como escolhemos os indicadores. Este processo é composto por um conjunto sequencial de etapas que coloca várias questões de forma objetiva:
- Quem é o destinatário dos indicadores?
- Para que fim pretende o painel de indicadores?
- Que decisões necessita de tomar?
- Quais as questões que coloca de forma sistemática?
- Quais as prioridades/compromissos atuais da organização?
- Quais as ameaças e constrangimentos ao negócio?
- Quais os melhores indicadores para dar respostas às questões?
- Se existem, onde estão e qual a qualidade dos dados que irão alimentar os algoritmos dos indicadores?
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Como devo visualizar/comunicar os resultados dos indicadores?
A resposta a estas questões permite identificar os indicadores que efetivamente interessam no processo de tomada de decisão. Não ter em conta estes aspetos pode conduzir à criação de um modelo de monitorização composto por indicadores com baixa capacidade de satisfazer as necessidades dos gestores.
PL: Existem indicadores que não estejam presentes entre estes 100, mas que considere ser importante que os líderes não os percam de vista?
JC: Obviamente que existem outros indicadores. O livro centra-se nos mais importantes – Key Performance Indicators. Importa não esquecer que os KPI de uma organização não são imutáveis ao longo do tempo, nem têm sequer que ser idênticos aos de outra organização do mesmo setor de atividade. As organizações vivem em contextos específicos, têm estratégias, objetivos, prioridades e preocupações diferentes. Até os próprios destinatários dos KPI (decisores da organização) têm processos de decisão diferentes. Estas razões explicam também a existência de tantos painéis de KPI diferentes nos reports das organizações.
PL: Que recomendações daria a uma organização que queira implementar um sistema de Monitorização da Performance Organizacional?
JC: Destacava as seguintes recomendações: escolher o modelo de monitorização em função do seu estado de maturidade organizacional e não em função da moda; bom senso na aquisição das ferramentas informáticas; apostar em ferramentas simples e flexíveis que não coloquem em causa o normal funcionamento da organização; projetar a implementação de forma faseada, para que a organização possa absorver o projeto com sucesso; identificação eficaz da informação essencial para os decisores; implementar sistemas de gestão preventiva e não reativa; alocar os recursos humanos adequados à gestão corrente da monitorização; promover reuniões de monitorização eficazes, onde se identifiquem com clareza os problemas, se assumam compromissos e se tomem decisões.
PL: Enquanto orientador dos dirigentes da Administração Pública, o que é fundamental ao país, neste momento, em termos de gestão estratégica?
JC: Essencialmente, passarmos da gestão administrativa, em que os gestores fazem planeamento, monitorização de desempenho e prestam contas apenas porque são obrigados a isso, para uma gestão em que o performance management é visto como uma função essencial para perceber o nível de performance, compreender os drivers de sucesso, conhecer as causas do insucesso, gerir o risco, antecipar constrangimentos e suportar efetivamente os responsáveis na tomada de decisão. No entanto, já existem organizações públicas que estão coladas às best practices. Em alguns casos, são bem mais evoluídas do que uma parte significativa do setor empresarial, onde o conceito de business intelligence está extremamente desenvolvido. Nestes casos, utilizam-se indicadores inteligentes, mede-se o que importa medir, detetam-se com oportunidade situações que podem comprometer os objetivos, a discussão da performance é eficaz, existem planos de contingência, etc.
PL: Para onde está a evoluir a monitorização da performance, nomeadamente os indicadores de gestão?
JC: As organizações que já têm experiencia na monitorização, estão a evoluir para um nível superior, onde a gestão preventiva é a chave do sucesso. Na prática, estão a substituir a gestão reativa pela gestão preventiva. Este tipo de gestão suporta-se na implementação de indicadores inteligentes (também conhecidos como leading indicators ou indicadores avançados) que permitem detetar com oportunidade, situações que, no futuro, poderão dar origem a crises. Ao antecipar as situações, os indicadores inteligentes permitem que os gestores sejam avisados não do problema já instalado, mas sim de situações que, se forem atacadas na fase inicial, não irão dar origem a crises. As vantagens deste tipo de gestão são várias:
- Os constrangimentos e ameaças são detetados antecipadamente.
- A organização tem tempo para eliminar ou minimizar o efeito dos constrangimentos.
- A pressão sobre a organização ainda não é forte, uma vez que ainda não gerou problemas efetivos e, eventualmente, ainda é desconhecida pela maior parte da organização.
- A organização tem tempo para construir soluções mais robustas para combater os constrangimentos.
- A resolução de situações pré-crise é quase sempre mais barata e não se utilizam tantos “favores”.
PL: Qual a sua opinião sobre a prestação dos líderes da Administração Pública portuguesa?
JC: Na área pública, temos bastantes líderes muito competentes. Infelizmente, o ciclo político, a escassez de recursos financeiros e a rigidez administrativa continuam a cortar a ambição e a inovação de muitas organizações públicas. No entanto, gostaria que alguns dos atuais líderes públicos tivessem o seu pensamento mais formatado pela obrigatoriedade da prestação de um serviço público, zelando sistematicamente pela sua qualidade e pelo equilíbrio financeiro da sua atividade.
PL: Os resultados financeiros são sempre o primeiro e o último fim que realmente importa na liderança ou existem outros aspetos tão ou mais importantes para o sucesso?
JC: Os resultados financeiros são, obviamente, críticos para qualquer empresa. Felizmente, temos gestores que sabem que, para alcançar bons resultados financeiros, importa primeiro ter uma equipa competente e altamente motivada. Hoje em dia, o cliente já não é o mais importante; o mais importante são os colaboradores da nossa organização. A satisfação dos colaboradores irá permitir construir um cliente muito mais satisfeito a longo prazo. Desta forma, apostar na liderança dos colaboradores é a peça chave do sucesso empresarial de muitas organizações.
PL: Qual a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu?
JC: Tive alguns bons líderes na área pública. Apreendi sobretudo a ser pragmático, crítico na análise, eficaz nas implementações e a inovar constantemente.
PL: Qual o líder nacional e/ou internacional cuja liderança destaca e porquê?
JC: Destaco o presidente americano Barack Obama, pela sua capacidade de mobilização, pela rapidez da sua atuação, pela eficácia das suas ações, pela clareza das suas palavras e pela forma próxima e natural com que se relaciona com os seus cidadãos. Gosto principalmente desta última caraterística.
Jorge Caldeira é professor universitário e formador nas áreas financeira, planeamento estratégico e monitorização do desempenho organizacional, Especialista em Gestão Pública e Administrador da Unique Dashboard. É também autor dos livros "Implementação do Balanced Scorecard no Estado"; "Monitorização da Performance Organizacional"; e "Dashboards – Comunicar Eficazmente a Informação de Gestão". Integra o corpo docente de várias universidades, tendo publicado vários artigos sobre a metodologia Balanced Scorecard, Monitorização da Performance e Dashboards. É o autor de um blogue sobre monitorização da performance. Especializou-se na área de planeamento e implementação de modelos de monitorização estratégica e operacional e, durante os últimos sete anos, tem sido responsável pela orientação dos dirigentes da Administração Pública e dos participantes dos cursos de Alta Direcção do Instituto Nacional de Administração (INA) na aplicação do modelo de Gestão Estratégica e na implementação da metodologia Balanced Scorecard. Esteve envolvido na equipa de projeto responsável pela implementação desta metodologia no Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação (IAPMEI), no Instituto Nacional de Administração e em outras organizações do sector público e privado nacional e internacional.