Fernando Pinto: Os sindicatos no caso da TAP ajudaram a salvar a empresa

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Fernando Pinto: Os sindicatos no caso da TAP ajudaram a salvar a empresa

O Portal da Liderança esteve com Fernando Pinto, CEO da TAP, que nos disse que a"TAP precisa de ser privatizada, principalmente por uma questão de capital" e que a "principal mensagem que nós trouxemos para cá foi que essa empresa tem de sobreviver por conta própria". 

Portal da Liderança (PL): Foi presidente e CEO da Varig de 1996 a 2000, tendo enfrentado a crise financeira que se instalou após a abertura da economia do país nos anos 90. Em Portugal encontra-se a atravessar também uma crise financeira. Como podem os líderes ser eficazes em contexto de crise? 

Fernando Pinto (FR): Em situações de crise, como em tempos normais, aliás, sempre compete a um líder motivar as suas equipas e partilhar, com transparência, os desafios existentes em cada momento e os objetivos da empresa, apontando caminhos e procurando encontrar, conjuntamente, opções para contornar as dificuldades e dar continuidade ao negócio.

Naturalmente que em momentos de crise os desafios são sempre maiores e a complexidade da situação obriga a agir não só com maior velocidade mas também com ainda maior responsabilidade, maior ponderação e mantendo sempre uma avaliação muito cuidada e rigorosa de todos os aspetos. O importante é acreditar que existe sempre uma saída, adaptando a sua empresa aos novos cenários, utilizando flexibilidade, inovação, sempre com uma visão global do que está acontecendo e para onde estamos caminhando… 

É perceber de que forma a empresa pode responder, para onde ela pode dirigir a sua intervenção, em que mercados deve focar a sua atenção, o que o seu cliente está precisando…quais são as expetativas dele… enfim, correr o tempo todo para encontrar novas oportunidades e estar lá, agarrá-las e assim assegurar a melhor continuidade possível da atividade.

PL: Consigo a Varig passou a fazer parte da Star Alliance. Acredita que é importante para as empresas integrarem este tipo de redes? Quais as mais-valias que estas podem proporcionar? 

FP: É verdade. Tem até um facto curioso que sempre é lembrado …– que aconteceu eu ser o CEO que entrou duas vezes na Star Alliance, com companhias diferentes: primeiro a Varig logo no início da Aliança e depois, com a TAP em 2005. 

São muito significativos os ganhos obtidos com a entrada numa aliança – de sinergias entre as várias associadas, a possibilidade de estender a presença da sua companhia a outros mercados, de ganhar maior volume de tráfego e ir buscar mais receita, de melhorar o seu produto e assim oferecer mais valor aos seus Clientes. Tanto mais que a Star foi a 1ª a aliança a ser criada e continua hoje sendo a maior e a que lidera em mercados muito diversificados em todo o mundo. 

PL: É Diretor Executivo da TAP Portugal desde 2000. Nestes 13 anos, quais os maiores desafios que enfrentou e enfrenta? 

FP: Bom, na verdade, eu assumi naquela época como Administrador-Delegado e passei mais tarde a CEO. Eu entrei em Outubro desse ano e desde então para cá tem tido todo o tipo de desafios nesta nossa indústria. Começou logo pela falência da Swissair que, naquela altura, se preparava para assumir uma participação na TAP no âmbito da privatização que acabou, por isso, por não concretizar-se. Foi preciso enfrentar essa situação e desenhar um plano de atuação imediato que assegurasse a sobrevivência da TAP com recursos próprios e lhe garantisse as condições de ela recuperar e reposicionar-se no mercado. Esse plano foi aprovado em Bruxelas, a empresa reestruturou-se, criámos a placa giratória em Lisboa, redesenhámos a nossa Rede de operações e em cerca de 3 anos conseguimos fazer o turn-around da TAP. No espaço de 10 anos, mais do que duplicámos a dimensão da empresa, praticamente mantendo o quadro de pessoal, e aumentámos em muito a sua eficiência. Tivemos o aumento de efetivos indispensável, sobretudo nas áreas de voo e operacionais, para suportar obviamente o grande crescimento da TAP. Pelo caminho, tivemos de enfrentar inúmeros desafios e enormes contrariedades, sobretudo devido a fatores externos, mas com impacto significativo sobre o Transporte Aéreo. Só para referir alguns, lembremo-nos do 11 de Setembro; da subida vertiginosa dos preços do combustível; da pneumonia atípica, a gripe A, o surgimento e crescimento das Low-cost, criando um novo modelo de negócio, e por aí vai…

Nesse meio tempo, eu saliento outros grandes desafios para a TAP, e de que saiu vencedora – a modernização e rejuvenescimento da sua marca, com Nova Imagem lançada em 2005, no mesmo ano em que entrou na Star Alliance. A aquisição da PGA, a grande renovação do seu produto também, a aposta firme em mercados como o Brasil ou em África, que deu certo, e onde hoje é líder, o seu reposicionamento no mercado internacional, a melhoria dos indicadores de serviço, a obtenção de resultados positivos, os prémios ganhos ultimamente, que lhe permitem reafirmar a sua qualidade e prestigio, o facto de a TAP ser hoje uma companhia eficiente, grande geradora de emprego e uma das maiores empresas exportadoras em Portugal, contribuindo largamente para o desenvolvimento do Turismo a nível nacional. 

PL: A liderança da TAP tem sido afetada pela ação dos sindicatos? Como tem a TAP desenvolvido o relacionamento sindical?

Mudamos a cultura para uma cultura de resultados. 

PL: Na TAP intensificou as ligações entre o continente europeu, a América Latina e África. Qual a importância que a visão estratégica tem na sua liderança e como conceber e implementá-la com sucesso? 

FR: Eu diria que a visão estratégica e integrada é fundamental em qualquer setor. É uma prioridade, isso sem dúvida nenhuma. E por maioria de razão, numa atividade tão competitiva como é a aviação comercial e em ambiente de globalização, então, é uma prioridade e é a base. Temos de estar o tempo todo estudando, avaliando os mercados e antecipando as nossas propostas de serviço para mudar, inovar, responder, conquistando e fidelizando os nossos clientes. Temos de correr sempre na linha da frente, não há outro processo (ou: não tem outro jeito). E claro, nada se conseguiria implementar com sucesso se não tivéssemos a adesão ao nosso projeto e o sentido de responsabilidade da parte dos trabalhadores, a sua qualidade técnica e profissional, a sua dedicação e a sua participação ativa na busca de soluções. Eles são os assets mais importantes e que mais valor trazem para a TAP. Por isso, comunicar com transparência – não só dentro da empresa, mas com o exterior e com os clientes -  é também indispensável. Isso e investir continuamente em formação e em Novas Tecnologias, que tantas oportunidades de melhoria e de simplificação aportam aos serviços que oferecemos aos nossos passageiros. 

PL: Muito se tem falado sobre a privatização da TAP. Qual o impacto que esta trará para a empresa e qual a situação que se vive atualmente?

Nós vivemos com o capital emprestado dos bancos. 

PL: Quais as principais diferenças entre liderar no Brasil ou liderar em Portugal? O que os distingue? 

FP: Falamos de países diferentes, inseridos em regiões completamente distintas – o Brasil, integrado hoje numa zona de crescimento e grande desenvolvimento económico, cada vez com mais influência na cena mundial. Portugal, um país na ponta da Europa, com uma especificidade e um posicionamento geoestratégico muito interessante e de excelência na sua ligação a outros continentes, como África, e as Américas, sobretudo a América do Sul.

Mas não esqueçamos também que, além das diferenças, existem muitos outros fatores que nos aproximam, desde logo falamos a mesma língua, temos grandes afinidades históricas e boas relações económicas e culturais.

PL: Acredita que podemos falar numa gestão lusófona? Existem caraterísticas comuns entre os diferentes países da lusofonia em termos de gestão e liderança que os distingam dos demais? 

FP: Eu salientaria de novo a partilha da mesma língua como um fator de identidade basilar e de extrema importância. Isso e os profundos laços históricos e culturais, que nos tornam realmente muito próximos uns dos outros. Além disso, existe toda uma riqueza e um potencial que vem da imensa diversidade do mundo lusófono, cada um com caraterísticas próprias, e dos diferentes momentos que cada um deles atravessa hoje. E isso pode naturalmente ser uma vantagem e uma grande oportunidade para trabalhar e crescermos conjuntamente, trazendo grandes sinergias.

A TAP é, aliás, uma prova da concretização dessas possibilidades. Por isso, posicionamo-nos hoje como a companhia que lidera na ligação entre três Continentes: unindo a Europa à África e à América do Sul.

PL: O que pensa do modelo de liderança anglo-saxónico quando aplicado nos países da lusofonia?

Muitos dos princípios da cultura de gestão anglo-saxónica se chocam muitas vezes com a nossa maneira de ser. 

PL: Apresentou como projeto de curso o primeiro protótipo de um hovercraft de fabrico brasileiro e fundou a primeira fábrica aeronaves ligeiras do Brasil, a Microleve. Considera-se um empreendedor? 

FP: Sou, acima de tudo, um “fazedor” e sim, gosto de desafios, de criar, de lançar projetos e de vê-los crescer. Nessa perspetiva, acho que sim, sou empreendedor. Sou engenheiro de formação e gosto de construir, de fazer acontecer…. A paixão pelo voo e pelos aviões vem também de longe, eu vivi e cresci no meio da aviação, desde pequeno, o meu pai foi da Varig por muitos anos, meu irmão também….Então, essas duas vocações cresceram comigo lado a lado. E muito jovem ainda, tive a chance de estar envolvido num projeto no Aeroclube de Voo a Vela do Rio de Janeiro, e essa experiência foi sem dúvida muito importante para mim também, e muito estimulante, sobretudo pela aposta e pela confiança que colocaram em mim desde cedo.

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes empresariais? 

FP:

  1. Falta de visão estratégica e conhecimento do negócio;
  2. Não ouvir os stakeholders – é preciso ouvir, saber o que todos têm a dizer, o que esperam, do que precisam…;
  3. Não ter metas e planos concretos para o negócio, com o envolvimento de todos e com o necessário acompanhamento;
  4. Não comunicar com transparência e com verdade;
  5. Ser excessivamente centralizador, não delegar.

PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

FP: Desde que nascemos estamos sempre em aprendizado. Desde cedo, em cada uma das responsabilidades que tive, pude acumular conhecimentos e experiência que foram úteis em cada etapa da minha vida.

Tanto o Aeroclube que já citei, como a Rio-Sul, a Varig e a TAP foram grandes escolas de aprendizagem que contribuíram para o engrandecimento do meu conhecimento empresarial, onde a lição fundamental que retive, em todos os casos, foi a importância da transparência na relação interpessoal. 

PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes políticos nos próximos 10 anos? 

FP: Destacaria, por exemplo: 

  • Fazer a Mudança - o mundo mudou muito e muito rapidamente nos últimos tempos… e é preciso ir junto, trazer a Mudança e a adaptação a uma nova realidade para as lideranças políticas e para a governação dos países, como das empresas ou de qualquer outra comunidade, sob pena de não “embarcarem” e perderem o seu lugar na viagem.
  • Acompanhar a velocidade dos nossos dias –  em tudo. Nos meios de transporte, nas Comunicações, em qualquer transação ou operação do dia-a-dia, na transmissão do Conhecimento, na divulgação de tudo o que se passa, em qualquer lado do mundo e à mesma hora, independentemente de onde estiver. Veja-se a força e o poder de mobilização dos cidadãos a que assistimos, nos dias de hoje, através dos novos Media, das Redes Sociais...
  • Os recursos são cada vez mais escassos e finitos no nosso Planeta – É preciso agir muito rapidamente e com enorme responsabilidade social e sentido ético. E isso é não só uma tarefa de todos os cidadãos no mundo, mas, naturalmente por maioria de razão, dos líderes políticos em 1º lugar.

PL: Que conselhos deixa aos jovens que desejem ocupar cargos de liderança? 

[Um líder] tem de ter a capacidade de comunicar.

PL: Que mensagem deixa aos líderes da lusofonia? 

Portugal é um excelente porto de entrada na Europa para o brasileiro. (...) Moçambique precisa muito de líderes.

 


 

Fernando-Pinto-TAPFernando Abs da Cruz Souza Pinto é formado em Engenharia Mecânica pela Universidade Federal do Rio de Janeiro. Como projeto de formatura apresentou um protótipo do primeiro hovercraft feito no Brasil, com tecnologia absorvida da Inglaterra, após diversos estágios em fábricas inglesas da Ilha de Wight. É Presidente Executivo/CEO na TAP desde Outubro 2000. Anteriormente foi Presidente da Rio-Sul, Serviços Aéreos Regionais e Chefe do Sub-departamento de Oficinas e Manutenção da Varig. Frequentou os cursos de Técnico de Máquinas e Motores, na Escola Técnica Federal do Rio de Janeiro, Extensão em Administração de Empresas, na Fundação Getúlio Vargas (Rio de Janeiro), e diversos Cursos Técnicos na área de Aeronáutica. Foi Presidente da AEA – Associação de Companhias Aéreas Europeias, em 200 e é membro do Conselho da IATA. Fernando Pinto foi condecorado por Mérito Aeronáutico, Mérito Santos Dumont, Mérito do Tribunal Superior do Trabalho, Mérito do Superior Tribunal Militar e Grande Oficial da Ordem de Mérito da República Portuguesa.