José Tribolet: Portugal hoje não tem “Governance” exceto em domínios muito especiais

Watch the video

José Tribolet: Portugal hoje não tem “Governance” exceto em domínios muito especiais
 

José M. Tribolet, presidente do INESC e do Departamento de Engenharia Informática do IST de Lisboa, em entrevista ao Portal da Liderança, levanta a questão de "quem melhor que os empresários estará mais qualificado, a partir da experiencia feita, para conceber “utopias de governance” para o País e em pô-las à discussão pública?". 

Portal da Liderança (PL):  É um dos fundadores e líder da nova área profissional e disciplinar de enterprise engineering. Em que é que esta consiste?

[A Enterprise engineering] potencia a ação dos seres humanos nas organizações. 

PL: Que aprendizagens retira dessa área que possam ser úteis para Portugal? 

Temos de discutir com liberdade quais os instrumentos de governance que queremos no nosso país. 

PL: O que precisa Portugal neste momento, em termos de liderança política e empresarial? 

Prof. José M. Tribolet (JT): Lideres!

PL: Para si, o que é o fundamental da liderança? 

JT: Dar o exemplo, como profissional, como cidadão. Ser capaz de apreender, traduzir e comunicar a realidade vivida e formular dinâmicas de mudança visando objetivos de transformação dessa realidade que concretizam cenários credíveis e mobilizadores para os colaboradores. Ter conhecimento da realidade vivida, indo ao terreno e ocasionalmente combatendo ao lado das tropas.

PL: Com base na sua experiencia nacional e internacional, o que tem a liderança portuguesa a aprender e a ensinar para potenciar o sucesso?

A nossa tendência para dar a volta e fazer de outra maneira [face ao pressuposto] está-nos no sangue."

PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

JT: No meu percurso educativo, o ter vivido dos zero aos 17 anos em ambiente militar e em particular ter sido, aos 16 anos, Comandante de Batalhão no Colégio Militar, chefiando 600 meninos da Luz durante um ano.

Depois, o ter vivido aos anos 90, à frente do INESC. Na primeira metade, num ambiente de crescimento explosivo. Na segunda metade, em ambiente de grande crise, tumultuoso e conflituoso, com origens variadas, mas naturais. Aí percebi verdadeiramente que uma organização é um avião e o seu CEO o Comandante, chefe da equipa de pilotagem. Desses anos 90 aprendi que é quando se tem muitos meios e muito sucesso que se fazem os grandes erros. Que se julga que se sabe tudo e que não é preciso estar atento, ouvir os outros, especialmente os que contestam, os que são independentes e nos criticam.

E aprendi que uma das principais responsabilidades de um líder é reproduzir-se, criar um ambiente em que surgem lideres, em que se testam lideres, para garantir o futuro da instituição. E isso só se consegue se nós como lideres deixarmos aparecer outros que nos contestam, se lhes abrirmos oportunidades de fazer e errar, sem tutoria constante da nossa liderança.


Aprendi que é quando se tem muitos meios e muito sucesso que se fazem os grandes erros.


Confesso que como líder, das coisas que me orgulho muito foi a de ter decidido, em 1998, após regressar de uma sabática de uma ano na Sloan School of Management no MIT, propor e concretizar a partição do INESC monolítico dos anos 80 e 90, no sistema atual de instituições INESC, instituições verdadeiramente autónomas, com as suas próprias lideranças, que nasceram e se afirmaram e renovaram pelos seus méritos próprios e não por serem do meu clube. Hoje o sistema INESC é muito rico porque tem Líderes.

PL: É presidente do Instituto de Engenharia de Sistemas e Computadores (INESC) e do Departamento de Engenharia Informática do Instituto Superior Técnico de Lisboa. Quais os desafios de liderança que se lhe colocam? 

JT: Como Presidente do DEI/IST, o principal desafio de liderança que enfrento é o de navegar com serenidade esta nau, num mar revolto e sob um regime atmosférico imprevisível, no curto e no médio prazo. Manter os professores motivados e focados no essencial das suas missões, de ensino e de investigação, tirar o melhor partido dos funcionários, desenvolver as suas capacidades, sem dispor dos mais elementares instrumentos de gestão, e puxar pelos nossos alunos, instaurando hábitos de trabalho, inculcando padrões de comportamento ético, cívico e profissional, desenvolvendo as excelentes qualidades intelectuais que os alunos do IST têm todos à entrada para a Universidade, estas são no fundamental, as tarefas do dia-a-dia a que me dedico.

Tendo iniciado a minha Presidência em Janeiro de 2013, assumi como objetivo pessoal neste mandato, pôr em prática a monitorização tempo real da nossa produção de ensino, nas licenciaturas e mestrados onde temos intervenção, e adoptar as práticas normais da melhoria contínua, presentes nos sistemas industriais e de serviços com requisitos de elevada qualidade, segurança e fiabilidade, para progressivamente assegurar que os nossos alunos aprendem mais e melhor, que os nossos recursos físicos e humanos são utilizados mais eficientemente, enfim, que cumprimos a nossa missão como Universidade Pública com eficácia, rigor e qualidade.

Tudo o que acima referi, envolve metas e processos muito objetivos, exigentes sem dúvida, mas realizáveis e alcançáveis. Não se trata de conversa fofa de guru bem pago, numa conferência de gestores. Trata-se sim, de liderar e gerir pessoas concretas numa organização específica, envolvendo-as num combate pela excelência, travado no cenário depressivo em que vivemos. Para obter resultados simples, pão com manteiga: passarmos a “produzir” licenciados e mestrados do IST em menos tempo que hoje, com melhor valor acrescentado “built in” no produto final, o cidadão competente, consciente, com valores, diplomado pelo Técnico.

Gosto deste desafio. Estou preparado para ele.

Já sobre o INESC foi fundado em Agosto de 1980, há 33 anos. Os seus objetivos, formulados na “linguagem” da época, permanecem na minha opinião totalmente atuais, mas, ao longo destas três décadas, a evolução aparente do País e a do sistema universitário, científico e tecnológico, e do mundo das TICs, deu a ilusão a quase todos nós que Portugal e os portugueses tinham “mudado de estado” mental e material, definitivamente. Estávamos agora, definitivamente, num outro patamar cultural, cívico, social, politico e económico, e o futuro era já a seguir…

Na verdade, a mudança de uma sociedade, de uma Nação, de um País, é muito mais lenta e difícil do que nós quisemos acreditar que fosse. O desafio fundamental de fazer acontecer a “mudança de estado” da Nação Portuguesa, do século XIX (para ser generoso!) para o século XXI, permanece no essencial por cumprir.

Foi neste contexto, e com este tipo de objetivos nacionais, que eu, com outros colegas, alguns dos quais já falecidos, “inventámos e empreendemos” o INESC, algo que hoje é dificilmente inteligível pelas gerações mais novas.

É neste contexto que eu, como Presidente do “sistema INESC” entendo o meu principal desafio atual com líder institucional: dinamizar a reedificação e a Utopia INESC, como construtores do futuro, adaptada aos desafios do tempo presente. Isto faz-se evidentemente envolvendo os meus colegas diretores das instituições do nosso sistema INESC e todos os nossos colaboradores “inesquianos”, bem como os associados do INESC “Holding”, a que presido e os associados dos outros cinco INESCs do sistema.

A metodologia para reedificação da Utopia INESC do momento presente, baseia-se na composição de cenários parciais, isto é, a partir de “utopias realizáveis a partir das competências existentes ou passíveis de serem desenvolvidas em tempo útil”, a serem prosseguidas por todos nós no sistema e visando o desenvolvimento dos colaboradores e o dos associados, do capital científico e tecnológico nacional, do empreendedorismo de base tecnológica e da modernização e mundialização da atividade económica das nossas empresas.

Estamos a construir isto a partir das nossas competências concretas e específicas, radicadas no capital humano, científico e tecnológico das Universidades e Escolas que “são” as donas institucionais dos INESCs – Universidade Técnica de Lisboa e Instituto Superior Técnico, Universidade do Porto e as suas Faculdades de Engenharia e de Ciências, Universidade de Coimbra, Instituto Politécnico do Porto, Instituto Politécnico de Leiria e ainda os associados empresariais, Portugal Telecom e Correios de Portugal.

Mas o mais importante de tudo é conseguir que esta paixão que moveu os fundadores do INESC e os inesquianos durante os primeiros 15 anos da instituição, consiga ser transmitida, reedificada, interiorizada pelos atuais colaboradores, na linguagem que é a deles, com as preocupações que são as atuais.

Servir. Construir a Nação! Criar valor, económico, social e cultural. Assegurar um futuro melhor para os meus netos, os filhos dos inesquianos atuais. Será que a paixão se pega, ou o individualismo vence? A ver vamos.

PL: O que necessitam os jovens que aspiram a cargos de liderança para serem bem sucedidos face à realidade nacional e global?

É pelo exemplo que se lidera."

PL: Fundou o INESC em 1980, na altura o primeiro instituto de investigação não estatal de Portugal. De que forma é que este potencia uma melhor relação entre o mundo académico e o mundo empresarial? 

JT: Durante os primeiros 15 anos – 1980 a 1995 – o INESC foi um instrumento ativo ao serviço do mundo universitário – UTL, UP, UC – e do mundo empresarial – CTT, TLP, CPRM, quer era de facto o setor nacional dos serviços de telecomunicações e correios.

De 1995 até ao presente, o INESC manteve e reforçou a sua relação intensa com o mundo universitário e superior. A evolução do setor das telecomunicações, com o mercado da oferta a ser proporcionado por empresas privadas e sem que se tenha acautelado, nesta evolução, instrumentos de cooperação e governação do setor, para além dos meramente regulatórios, através da ANACOM – levou a que a capacidade orquestrada de promover e explorar sinergias, com benefícios nacionais, empresariais e académicos, anteriormente – tenha desaparecido quase por completo. Pior ainda – a existência de fundos generosos com origens na EU e no Estado, vieram distorcer por completo a definição autónoma e sustentável de objetivos de cooperação setorial, levando a uma cacafonia de programas e projetos de investimentos cuja rentabilidade e eficácia final para o País e para as empresas deixou muito a desejar. Aliás, aconteceu neste setor e em muitos outros, como todos sabemos hoje.


A existência de fundos generosos com origens na EU e no Estado, vieram distorcer por completo a definição autónoma e sustentável de objetivos de cooperação setorial, levando a uma cacafonia de programas e projetos de investimentos cuja rentabilidade e eficácia final para o País e para as empresas deixou muito a desejar.


Por outro lado, neste 15 anos, desenvolveu-se uma política musculada de C&T, associada muito justamente ao Ministro Mariano Gago, e que deu frutos, muitos deles de grande qualidade e quantidade, sendo que o sistema INESC liderou e participou muito ativamente neste grande esforço nacional, nomeadamente através da constituição de três Laboratórios Associados.

Ao longo destes 15 anos, de grande pujança e autonomia dos INESCs, geraram-se novos lideres, abriram-se novas áreas de trabalho, elevou-se muitíssimo a qualidade e quantidade da produção científica, deram-se condições para a realização dos trabalhos de centenas de doutoramentos e milhares de mestrados outorgados pelas Universidades nossas associadas.

Em termos de INESC Holding a postura tida e a liderança consequente teve como objectivo essencial preservar valores institucionais, património, bom nome, independência política e institucional, liberdade e direito de expressão. E isso foi conseguido. O que, dadas as dificuldades do tempo presente, prova que a estratégia seguida foi apropriada. O INESC está capaz de navegar nesta tempestade, sem estar a pedir esmolas aos seus associados, ao Estado e ao País.

Para responder agora de forma conclusiva à pergunta formulada, o INESC tem um património de conhecimento das melhores práticas no relacionamento entre o mundo académico e o mundo empresarial que poderia ser muito melhor explorado pelo País, em vários sectores. A falta de instrumentos intrinsecamente sectoriais, de charneira entre a academia e a economia, e que não nasçam nem vegetem à sombra do Estado e dos fundos europeus, é gritante e escandaloso. A inexistência generalizada de instrumentos actuantes, criadores de valor económico, numa base cooperativa e sectorial, é um escândalo, que traduz bem o estado mental retrógrado, desconfiado, egoísta das relações pessoais, individuais, entre as lideranças executivas empresariais. 

Precisamos de instrumentos institucionais do tipo INESC em todos os sectores económicos regulados, e não só, dos transportes, á energia, ao ambiente, á saúde, á defesa, às comunicações, etc. E o Estado não deve estar presente nestes instrumentos. De todo, não!

PL:  Atualmente o INESC conta como associados, entre outros, a UTL, IST, UP, UC, PT, Correios de Portugal. Como é que gera sinergias entre as universidades e as organizações empresariais associadas? 

JT: Na década passada, não estava na moda as sinergias! Estava na moda o desenvolvimento de capacidades e competências individuais e locais, e a promoção, em regime competitivo, de financiamento de projetos propostos por estas instituições ou por indivíduos destas instituições. 

Programas mais recentes e muito importantes como o MIT-PORTUGAL, CMU-PORTUAL, AUSTIN-PORTUGAL, que envolveram universidades, institutos de ID e empresas, foram massivamente financiados e comandados centralmente pelo Estado, não correspondendo portanto à emergência de verdadeiras sinergias naturais, bottom-up. Mas foram evidentemente muito importantes e deram alguns frutos bons.

A existência de sinergias entre a C&T e o mundo económico, que obrigavam à articulação e alinhamento entre as políticas do Ministério que tutela as Universidades e a Ciência, e o Ministério ou Ministérios que tutelam atividades económicas, foram altamente desencorajadas pelo simples facto destes ministérios nunca se terem articulado e cada um deles competir pelos “seus” fundos e programas europeus, e quejandos.

O INESC Holding sempre procurou de forma discreta evidenciar a mais-valias de programas que funcionaram muito bem com alguma articulação entre ministérios, por exemplo apoiando infraestruturas tecnológicas, inicialmente lançadas por Mira Amaral no inicio dos anos 90, como por exemplo o INOV – INESC INOVAÇÃO, que prosseguiu uma pratica de levar resultados da nossa investigação no INESC ID em Lisboa e não só, para dentro das empresas, nomeadamente PMEs, e que foi durante vários anos excelente e exigentemente apoiado pelo Ministério da Economia nessa missão. Depois vieram outras modas, e sem sequer se olharem nem avaliarem os resultados, acabaram todos esses programas e instalaram-se outras aproximações cujos resultados estão à vista de todos.

Para o futuro, antevejo que, com o fim da “fonte de fundos” do Estado e da EU, os atores económicos nacionais e os atores académicos comecem mesmo a perceber que estamos todos no mesmo barco, e que para sobrevivermos temos todos de produzir riqueza, capturada pelas nossas vendas no exterior. E aí, as sinergias reaparecem como coisas necessárias e virtuosas que se formam porque os atores assim decidem e não por razões oportunistas para “sacar” fundos aos papalvos.

PL: Tendo em conta a atual situação política de Portugal, como é que os empresários portugueses poderão contribuir para uma melhor governação do país? 

JT: Ao nível dos seus negócios, cooperarem entre eles, nos respetivos setores, em linha do que acima expus.

Como classe profissional, terem um papel ativo na definição de uma arquitetura de governação do País, mais adequada aos desafios que a Nação e o Estado enfrentam neste mundo complexo, acelerado e globalizado.

A experiencia dos líderes empresariais no seu universo de negócios, relações e desafios, releva o facto de se irem progressivamente instaurando novos instrumentos, mecanismos e normas de “governance” empresarial e setorial em todo o mundo. Isto significa que os instrumentos anteriores vêm-se revelando insuficientes, de per si, para capacitarem a pilotagem adequada das empresas e dos setores económicos nos contextos de grande intensidade e frequência de interações entre tudo e todos, de mudanças súbitas por causas naturais e por causas humanas dos contextos operacionais e estratégicos e ainda por variações súbitas no acesso a meios vitais para asoperações sustentadas das empresas, desde os humanos aos financeiros, às condições de segurança, etc.

Todos estes fatores existem também no contexto dos Países e das operações dos Estados, normalmente com ainda maior intensidade e complexidade.

Isto leva a supor que os Países se devem dotar dos instrumentos de pilotagem adequados ao novo ecossistema mundial onde existem. Mas de facto, a tecnologia organizacional que estamos a usar em muitos dos Países e certamente no nosso Portugal é ainda do século XIX, usando padrões das democracias ocidentais e no nosso caso, com forte influência francófona.

São evidentemente insuficientes e revelam-se incompetentes para lidarem com as realidades que estamos a viver neste segunda década do século XXI.

Defendo que, mantendo evidentemente o padrão de desenho democrático definido na nossa Constituição, com os instrumentos, poderes e autonomias aí legislados, necessitamos urgentemente de enriquecer o nosso desenho constitucional com componentes de “corporate governance” de Portugal, que sustentem e suportem os aspetos sistémicos de cujo bom funcionamento o país depende de forma vital.

A dimensão de “Governance” é, como qualquer dirigente empresarial bem sabe, ortogonal há dimensão do comando, controlo e gestão executiva. E, no contexto empresarial, não se sobrepõe, antes decorre, dos poderes próprios da Assembleia Geral, nem se confunde com os poderes específicos dos Conselhos Fiscais. É uma 4ª dimensão, que desde finais dos anos 80 se tem revelado essencial para o bom funcionamento das empresas, quer no seu ambiente interno quer no seu posicionamento na economia e na sociedade.


Portugal hoje não tem “Governance” exceto em domínios muito especiais como a defesa da Nação. Não há Governance na Justiça. Não há Governance na Saúde. Não há Governance na Educação. Enfim não há Governance em Portugal.


Quem melhor que os empresários, que vivem no dia-a-dia os aspetos positivos e negativos da existência ou da inexistência de mecanismos de Governance nas suas atividades, estará melhor qualificado, a partir da experiencia feita, para conceber “utopias de governance” para o País e em pô-las à discussão pública? Porque quem tem de discutir, ponderar, defender, atacar cenários com eventuais soluções de governance somos nós todos os portugueses. E hoje, com os meios de comunicação e as redes sociais existentes, podemos por em marcha uma “refundação constitucional” de Portugal, sem estarmos à partida a condicionar os cenários arquiteturais àqueles que no final terão  a última palavra sobre a matéria: os nossos deputados, na Assembleia da Republica, devidamente assessorados por especialistas em direito constitucional.

Eu, cidadão José Tribolet, preciso que os empresários emprestem e empenhem o seu conhecimento e competências nestas matérias ao serviço da conceção e concretização de cenários e instrumentos e processos de governance de Portugal.

PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes empresariais nos próximos 10 anos? 

JT:

  • Conseguir ler a realidade, compreendê-la e situar-se nela, realisticamente.
  • Conseguir mobilizar e orquestrar as capacidades da sua empresa – as pessoas, os clientes, os fornecedores, os parceiros, o setor, o enquadramento legal – para a execução das atividades com real mais-valia, e para a partilha transparente e sustentada, em clima ganha-ganha da riqueza criada.
  • Conseguir pilotar no meio da tempestade, mantendo equilíbrio emocional entre a inovação permanente, inerente às omnipresentes e inesperadas mudanças e à estabilidade estrutural e organizacional, essencial para a saúde mental e o bom desempenho dos colaboradores.

PL:  Quais são as três qualidades mais importantes para um líder empresarial nos próximos 10 anos?

JT:

  • Ser verdadeiro, honesto, leal, trabalhador e independente. Respeitar as pessoas. Dar o exemplo em todos os planos da vida. 
  • Estar em aprendizagem permanente, rodear-se de gente melhor que ele próprio, trazer o contraditório para o círculo próximo.
  • Acreditar nos colaboradores da empresa e na sua capacidade de aprenderem, inovarem e fazerem melhor. Ter e transmitir confiança nas pessoas e na empresa.

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes empresariais? 

JT:

  • Julgam que o ter tido sucesso é o caminho para continuarem a tê-lo. Deixam de estar abertos a aprender, com eles próprios e com os outros. Estão sempre cheios de soluções! Quando frequentemente não dominam os problemas.
  • Rodeiam-se de” yes men”. Recorrem sistematicamente à inteligência externa e não apostam nos seus próprios colaboradores.
  • Ética. Falta de!

PL: É candidato à Presidência da Assembleia Municipal da Câmara do Crato. Como pode o poder local fazer a diferença?

Estou muito cansado de ver as mesmas caras a dizer as mesmas coisas."

PL:  Um dia o que é que o mundo vai dizer de si?

JT: Que fui um gajo porreiro, um Professor, empenhado na produção de cidadãos com valores éticos, competentes e apaixonados. Utópicos.

 


Jose-Tribolet-EntrevistaJosé M. Tribolet é Presidente do Instituto de Engenharia de Sistemas e Computadores (INESC), que fundou em 1980, e do Departamento de Engenharia Informática do Instituto Superior Técnico de Lisboa. É especialista em Enterprise Engineering. Doutorado em Engenharia eletrotécnica e Computer Science pelo MIT, foi investigador do Bell Laboratories, Murray Hill, NJ,entre 1977 e 1979, tendo permanecido entre 1997 e 1998 no MIT´s Sloan School of Management. Foi professor convidado do IWI - the Institute for Information Management of the University of St. Gallen, Suiça, em 2012.