Líderes inteligentes leem os comportamentos

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Líderes inteligentes leem os comportamentos

Ed Muzio explica-nos como deve o líder ler no imediato o comportamento do colaborador que vai ter com ele irritado, aborrecido ou entusiasmado, e como reagir de modo a potenciar a comunicação, a motivação e os resultados da empresa.  

Quantas vezes já foi interpelado por um colaborador com uma elevada carga emocional? Vem irritado, aborrecido, entusiasmado. Como deve o líder ler o seu comportamento e agir em conformidade com o mesmo, de modo a que este se sinta motivado e consiga um ganho de trabalho e eficácia?

Para conseguir ler o comportamento da pessoa que o interpela, deverá colocar-se duas questões:

Como está esta pessoa a reagir ao seu ambiente? Poderá estar a tentar moldar o seu ambiente através de rápidas mudanças ou a dar-lhe uma resposta, a reagir às mudanças ou restrições existentes.

Qual o seu foco principal? Poderá estar nas tarefas, fazendo-se acompanhar normalmente por dados e objetivos, ou nas pessoas, por exemplo quanto às relações existentes ou quem está envolvido.

É do cruzamento das respostas a estas duas questões que conseguirá ler o comportamento da pessoa, tendo sempre como objetivo e o cuidado de:
- Conseguir dar-lhe o que ela necessita;
- Não rotular.

Quando a pessoa está a tentar moldar o seu ambiente a partir das tarefas, está a pedir-lhe mais recursos e a tentar liderar. Neste caso deverá:
- Deixá-la, caso seja possível, ter alguma autoridade;
- Não a controlar em demasia sob pena de esta deixar de manter um canal de comunicação consigo.

Quando a pessoa está a tentar modelar o seu ambiente mas através das pessoas, está a tentar inspirá-lo, sendo alguém entusiasmado e que traz muito conteúdo emocional. Neste caso deverá:
- Deixá-la inspirá-lo e mostrar-se entusiasmado;
- Não terminar a conversa cedo demais. Trata-se de alguém que necessita de verbalizar para partilhar a informação.

Quando a pessoa está a tentar responder ao seu ambiente focando-se nas pessoas, está a tentar integrar-se. Normalmente esta vem até si de forma contida e fala-lhe em como as mudanças irão afetar as pessoas e em como tudo correrá bem. Deverá:
- Permitir-lhe a integração. Deverá mostrar-se regrado, dar-lhe tempo para considerar as pessoas e as implicações do que está a acontecer;
- Não apressar a mudança ou mostrar-lhe que esta ocorrerá segundo um plano previamente definido. Sem isso esta sentirá uma maior carga de stress e isolar-se-á.

Quando a pessoa está a tentar dar resposta ao seu ambiente através dos procedimentos, estará a tentar seguir as regras. Far-se-á acompanhar por imensos dados para corroborar as suas opiniões e propostas. Neste caso deverá:
- Permitir-lhe analisar e centrar-se nos dados sem os desvalorizar.
- Passar-lhe a ideia de que as suas decisões têm por base factos. Caso não o faça ela deixará de confiar em si e de verbalizar as suas opiniões.

Muzio alerta que este modelo apenas é adequado para aplicação no imediato e não para identificar as tendências e estilos de cada um. Nunca deverá rotular com base nele.

 

Ed Muzio, CEO do grupo Harmonics, é autor de dois livros distinguidos com o prémio excelência pela International Society for Performance Improvement, uma associação profissional que exige resultados mensuráveis quanto às melhorias no desempenho das organizações. Tem sido apelidado de “um dos pensadores mais objetivos sobre a prática da gestão do planeta”. É convidado frequente dos media, como a CBS News, a Fox Business News ou o The New York Post. Antes de fundar a Harmonics, foi presidente e diretor executivo de uma empresa de HR, e líder, mentor e especialista da Intel Corporation e do Sematech. O seu lema é “mais output, menos stress.”