Porque as grandes estratégias acabam sem impacto na organização? Simplifique a estratégia

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Porque as grandes estratégias acabam sem impacto na organização? Simplifique a estratégia

Porque é que muitas das grandes estratégias acabam por não ter qualquer impacto numa organização? A resposta típica é a de que “tínhamos uma grande estratégia, não soubemos foi como executá-la”.

Isso é cobardia. A realidade é que, em muitos casos, quando uma empresa falha a execução de uma estratégia, esta é a grande parte do problema. Para que uma estratégia influencie alguma ação, precisa de ser lembrada. Para ser lembrada tem de ser entendida. E para ser entendida, tem de ser simples. Qualquer estratégia demasiado complicada para executar não é uma estratégia mas sim um relatório sobre um livro.

Como se consegue “destilar” um documento complicado e estratégico, de forma a ficar com a simples “essência” do mesmo, para que seja compreendido, lembrado e exequível? Pode fazê-lo ao responder a três simples questões.

A estratégia é definida como a forma como o valor económico é criado, retido e sustentado. O valor económico é, de forma simplificada, a lacuna entre o que o consumidor está disposto a pagar pelo bem ou serviço e o custo de produção desse mesmo bem ou serviço. A estratégia refere-se sobretudo aos aspetos que vão alterar a balança, no sentido de aumentar, significativamente, a disposição do consumidor para pagar mais e assim manter a balança, ou cortar significativamente nos custos. Habitualmente, em muitas organizações, não há 100 ou 1000 coisas que possam alterar a balança, mas sim apenas umas quantas.

Estar ciente dos propulsionadores-chave para a criação de valor é a primeira pergunta à qual deve responder, de modo a simplificar a sua estratégia.

A segunda pergunta à qual tem de responder por forma a simplificar a sua estratégia é quais são os desafios críticos. Isto não é um exercício exaustivo, onde preenche folhas e folhas com tudo o que precisa. É tudo o que se refere a reunir a equipa de gestão e obter um acordo partilhado dos três, quatro ou cinco obstáculos que, se ultrapassados, vão garantir que seja criado valor económico. Estes obstáculos podem ser tanto externos como dinâmicas competitivas, de regulamentações ou poderão ser mesmo obstáculos internos, como uma cultura do risco ou a falta de capacidades. O mais importante é que os gestores cheguem a um entendimento partilhado de quais os obstáculos existentes.

A terceira pergunta que deve colocar-se e responder para que possa executar a sua estratégia é a de quais são as batalhas a ganhar. Uma coisa é saber como criar valor, outra é estar de acordo quanto aos obstáculos. A forma de traduzir as perceções em ações é compreender que há poucas batalhas que temos de ganhar enquanto empresa nos próximos dois, três, quatro, cinco anos, e que a vitória dessas mesmas batalhas nos assegurará que conseguiremos ultrapassar os obstáculos existentes à criação de valor.

Se, enquanto equipa de gestão, consegue pegar numa estratégia complicada, e “destilá-la” até à sua simples “essência”, ou seja, à criação de valor, aos desafios que são críticos e às batalhas a ganhar, então a lacuna entre perceção estratégica e execução efetiva conseguirá ser ultrapassada.

 

Donald-SullDonald Sull é professor de estratégia e diretor executivo da área da educação na London Business School. É uma autoridade em como devem as organizações atuais vencer em mercados incertos e instáveis. Orador habitual em conferências de gestão, foi consultor de empresas como a Mars, a Oracle, a Nokia, o Royal Bank do Canada ou a Burberry. É também investidor e conselheiro de start ups. Autor de diversos livros e artigos, lançou recentemente a obra “Are You Ready to Rebound?" pela Harvard Business Review, e escreve habitualmente no Financial Times. Foi referido pela Economist, pelo Financial Times e pela Fortune como um dos líderes no pensamento da gestão, tendo esta última nomeado Sull um dos 10 novos gurus da gestão.