O CEO e fundador da OutSystems, Paulo Rosado, considera que o país tem graves problemas estruturais, mas aponta como maior desafio a mudança de mentalidades. Aos comandos de uma das 20 tecnológicas a seguir em 2014 e uma das três líderes no mercado, o executivo criou uma organização "onde as pessoas inteligentes podem contribuir autonomamente", "sem medo de serem penalizadas" por falhar.
Paulo Rosado, fundador e CEO da OutSystems, é o vencedor do Best leader Awards* 2014 na categoria de Líder nas Novas Tecnologias de 2014.
Como definiria o seu estilo de liderança?
Sou muito orientado para a inovação e para a mudança, aspetos muito relevantes no mercado das novas tecnologias. Valorizo extraordinariamente a iniciativa, o questionar das coisas e em não dar nada por adquirido, sempre com o objetivo de criar valor e gerar desempenho de excelência. Talvez por isso o meu estilo de liderança possa ser mais facilmente identificado com o do líder transformacional e orientado para a inovação. Quanto aos líderes que mais me inspiram, diria James Sinegal (cofundador da Costco) por ser um líder que está sempre no terreno e que tem uma perceção da realidade como poucos na posição dele, alguém que percebe os problemas de comunicação numa organização e que os resolve estando constantemente em contato com o terreno. Por outro lado, Larry Page (cofundador da Google), por conseguir implementar em escala processos de inovação altamente eficientes em toda a empresa. A nível nacional, gostaria de destacar Alexandre Soares dos Santos (antigo presidente da Jerónimo Martins), pela preocupação com as pessoas e pela integridade que tem enquanto gestor, é alguém com grande foco no desenvolvimento das pessoas e uma genuína integridade de visão.
Que caraterísticas são determinantes para uma liderança eficaz?
A capacidade de criar uma organização que se consegue reinventar constantemente e que vive bem com essa realidade. Isto consegue-se pelo estabelecimento de uma visão concreta e pela criação de um ambiente que permita às pessoas contribuírem de uma forma efetiva, sem as penalizar quando falham.
E no caso de um líder em novas tecnologias? Quais as caraterísticas-chave para ser um bom líder?
Aponto duas. A primeira é uma boa capacidade técnica de visionar a evolução da indústria e de separar as verdadeiras disrupções na indústria das tecnologias passageiras que não têm hipótese a médio/longo prazo. A segunda requer a capacidade de criar e fazer crescer um ambiente onde pessoas inteligentes possam contribuir autonomamente com inovações, ideias e ações, sem medo de serem penalizadas pelo facto de algumas falharem.
Como as aplica na sua organização?
Aplicamos um pequeno conjunto de regras de comportamento todos os dias e em todos os contextos. A mais importante é a “regra do porquê”. Na OutSystems, é proibido fazer algo que não se perceba por que se está a fazer. Isto obriga todos a explicarem a todos as razões das coisas e torna as pessoas muito mais envolvidas, motivadas e autónomas.
É CEO e fundador da OutSystems. Olhando para trás, há alguma decisão que alterasse?
Numa fase inicial da OutSystems, teria sido provavelmente melhor escolher os EUA como o primeiro mercado de internacionalização, ao invés de mercados mais pequenos na Europa.
Qual foi a maior realização da OutSystems sob o seu comando?
O facto de sermos considerados hoje uma das empresas de topo na nossa área, comparando com a nossa concorrência nos EUA. E o facto de termos conseguido manter essa excelência apesar do crescimento vertiginoso que estamos a sentir.
E o maior risco?
Foi quando, em 2007, resolvemos mudar o nosso modelo de negócio. Deixámos de vender o nosso software (como se vende um livro) para passar a alugá-lo como um serviço e dar a hipótese aos nossos clientes de o utilizar a partir da cloud. Uma transformação destas é muito arriscada porque a faturação decresce dramaticamente no princípio.
De que forma se assegura de que a OutSystems está em linha com os objetivos que vão sendo estabelecidos?
Eu e os meus colegas executivos asseguramos que a direção da empresa e os objetivos a médio/longo prazo estão bem estabelecidos e são entendidos por todos. A partir daí, é deixar as pessoas fazerem o seu trabalho. Para além disto, somos uma empresa que não dá nada por garantido e estamos continuamente a medir de forma quantitativa os resultados de tudo o que fazemos, inclusivamente de marketing e vendas. A nossa plataforma de vendas & marketing é muito sofisticada (utilizamos o nosso próprio software) e permite-nos ter um controlo em tempo real dos objetivos.
O setor das novas tecnologias está em constante mudança. Como consegue acompanhar e gerir isso?
Felizmente, nesta altura, toda a organização tem capacidade para perceber as novas tendências, o que é uma moda e o que são disrupções permanentes. No fundo, é isso que me permite e aos meus colegas tomar decisões rápidas e realinhar rapidamente a empresa.
Quais os planos da empresa a curto prazo, a nível internacional?
Conquistar o mundo? Nós estamos no início daquilo que se prevê vir a ser um elevado crescimento da categoria em que nos inserimos (Plataformas de Alta Produtividade) e, nos próximos dois anos, queremos ganhar a maior quota possível de mercado para emergimos como líderes mundiais nesta categoria.
E em Portugal, há projetos específicos em desenvolvimento?
Em Portugal continuamos a fazer um grande investimento, não só na atração de talento como no contínuo desenvolvimento das nossas pessoas. Os portugueses têm muito potencial e grande orientação à inovação e, na OutSystems, queremos dar condições para as pessoas serem bem-sucedidas e contribuírem para o sucesso da empresa.
Qual é a questão que mais coloca a si mesmo enquanto líder? O que costuma ter como resposta?
“De que é que estou a esquecer-me? Qual a informação de pessoas, clientes e de indústria que tenho de ir obter para perceber se tenho uma crise entre mãos ou uma oportunidade de crescer?”. As respostas são variadas e obtenho-as de todas as pessoas que considero que podem dar-me uma visão mais precisa da realidade. Gosto muito de falar com todas as pessoas que posso.
Qual considera ser o erro mais frequente cometido por quem ocupa cargos de liderança?
Sem sombra de dúvida, a falta de coragem para estabelecer um rumo claro e focalizado e assumir responsabilidade de tomar as decisões difíceis de desinvestir; que, em certa medida, acabam por relegar as decisões difíceis para os subordinados. Estes líderes dão direções vagas, pouco comprometidas e que obrigam os colaboradores a moverem-se para todo o lado sem tino nem direção e a tomarem decisões arbitrárias que, paradoxalmente, são depois penalizadas pelos próprios líderes. Com o tempo, estas organizações parece que param, porque ninguém toma decisão nenhuma com medo de ser arbitrariamente penalizado.
Quais os grandes desafios que a atual conjuntura coloca aos líderes?
A velocidade com que novas ideias são colocadas em prática e o esforço de mudança contínua a que obriga. Em Portugal, o grande desafio para muitas empresas foi o de terem de substituir receitas do mercado interno (principalmente vindas do Estado) com exportações. A concorrência global traz muitos desafios mas também muitas coisas boas. Obriga os líderes a serem mais focalizados, a fornecerem com mais qualidade e a valorizarem os bons colaboradores.
Em tempos de crise, como se alavanca a motivação e retém talento?
Da mesma maneira que se faz em tempos de vacas gordas. Tratar todos com respeito e confiança. Criar um contexto onde as pessoas se sintam motivadas para trabalhar com autonomia e orgulho no que fazem.
Inovação é uma palavra-chave ou verbo de encher?
Eu acho que é importante. Inovação significa estar constantemente a colocar em causa o que parece estar bem e a procurar sempre fazer melhor. Esta postura é crucial para a sobrevivência das empresas em indústrias com ciclos de mudança rápidos – que hoje são praticamente todas.
Quais as grandes dificuldades que o seu setor enfrenta a curto/médio prazo?
O meu setor é o de TI empresariais. Não diria que enfrentamos dificuldades, mas noto grandes disrupções no modo como temos funcionado até hoje. As TI têm sido um setor, paradoxalmente, muito “manual”, com muita complexidade e custos muito altos. A OutSystems faz parte de um conjunto de empresas de nova geração que está a alterar este status quo, trazendo mais flexibilidade, mais simplicidade e mais automação.
E oportunidades?
Grandes disrupções trazem sempre oportunidades para as empresas que têm capacidade de se reinventar. Existem oportunidades gigantes de ganhar mercado cavalgando disrupções produzidas pela cloud, a proliferação de dispositivos móveis e a explosão de dados (big data). É o que estamos a fazer.
E Portugal – quais considera serem os grandes desafios para os próximos tempos?
Temos graves problemas estruturais, principalmente com o nosso sistema político, mas talvez o maior desafio seja o de mentalidades. Temos de deixar de pensar que quem cria empresas e contrata pessoas é um “capitalista” e pertence ao “patronato”. Quando vejo discursos inflamados nos media sobre estes temas, não consigo perceber de onde vêm estas pessoas e que experiência de vida têm. Num país onde não há emprego, onde não queremos carregar os impostos das pessoas contratando mais para um Estado que ainda tem gorduras, quem afinal cria emprego senão as empresas? Precisamos de proteger quem cria empresas e tem a coragem de arrancar por si, de fazer pela vida, de ajudar a criar emprego sem depender de subsídios do Estado.
Enquanto líder, qual a estratégia a curto prazo que definiria para a “empresa” Portugal? Quais os pontos fracos a trabalhar/eliminar?
Não é fácil. E o trabalho feito por este Governo é espantosamente meritório, com todas as dificuldades que tem tido para o colocar em prática. Infelizmente, as minhas ideias de choque são muito difíceis de implementar na atual conjuntura e a começar no Estado. Para desenvolver a economia, simplificaria drasticamente:
- A lei de trabalho – de modo a que se possa despedir quem é incompetente e mau e contratar pessoas com mais de 40 anos sem medo de se cometer um erro.
- O processo de falência.
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A aprovação de licenças para empreender. Implementaria um processo que obrigasse todas as empresas a pagar a 30 dias aos seus fornecedores, dando hipóteses às boas empresas de sobreviverem e obrigando as más a falirem. E trabalharia muito na comunicação com os portugueses e em dar o exemplo.
As pessoas estão completamente desiludidas com os dirigentes e com razão. É difícil pedir sacrifícios quando as elites se portam tão mal impunemente.
Que lições de liderança gostaria de legar a um sucessor?
A maioria das pessoas que trabalha connosco tem um potencial imenso. Entre crises e sucessos, nunca deixes de investir nos nossos colaboradores.
Que três conselhos daria a um jovem líder em início de carreira?
Dir-lhe-ia que escolhesse um ambiente de trabalho onde possa aprender com bons líderes, em que lhe seja dada autonomia para tomar decisões e cometer erros. E que não estivesse durante anos a fio a fazer sempre a mesma coisa.
*O Best Leader Awards distingue anualmente as personalidades que se destacam enquanto líderes em várias áreas. Sob o mote “o reconhecimento dos líderes que inspiram a sociedade”, esta iniciativa levada a cabo pela Leadership Business Consulting, tem como principal critério o impacto positivo que os profissionais têm nas organizações onde trabalham e nas pessoas que lideram. Os nomeados e galardoados são selecionados e avaliados de acordo com um processo que conta com duas comissões, uma de nomeação, dirigida por José Lamego, e outra de avaliação, presidida por Eduardo Catroga. As categorias de atribuição dos prémios são: Líder na Internacionalização; Líder nas Novas Tecnologias; Líder na Administração Pública, Institutos e Universidades; Líder na Gestão de Empresa Pública; Líder Internacional; Líder na Gestão de Empresa Privada.
Entrevista conduzida por Armanda Alexandre (OJE) e Sara Ribeiro (SOL).
Paulo Rosado é fundador e CEO da OutSystems. Licenciado em Engenharia Informática pela Universidade Nova de Lisboa, tem um Master’s em Computer Science da Universidade de Stanford (EUA) e frequentou o Programa Avançado de Gestão para Executivos da Universidade Católica Portuguesa.
Iniciou a carreira profissional na Oracle, em Silicon Valley, onde passou pelas áreas de I&D (investigação e desenvolvimento) e gestão de produto. Em 1997, criou a Intervento, uma software house que dois anos depois se fundia com a Altitude Software. Nesta última, desempenhou o cargo de executive vice-president de global marketing and strategy, tendo reformulado a estratégia de produto no ano em que as vendas cresceram 90% e a base de clientes se alargou a 32 países.
Os seus pares destacam que Paulo Rosado não adia a tomada de decisões e não permite que estas sejam adiadas por indecisão. O executivo desafia a pensar em problemas novos e cria condições para que o impossível se torne possível. Mentor e professor, lidera pelo exemplo, dedicando parte substancial do seu tempo a identificar, desenvolver e a alocar o talento disponível. É um CEO de terreno, demonstrando elevados níveis de energia, capacidade de mobilização e uma atitude perseverante. Tem participado como orador convidado em conferências, seminários e workshops sobre empreendedorismo, inovação, comportamento organizacional e cultural, bem como sobre Tecnologias de Informação (TI).
Criada em 2001, a OutSystems passou de start up a multinacional líder no desenvolvimento avançado de aplicações informáticas para empresas nas vertentes mobile e web. Considerada pelo IDG Connect uma das 20 tecnológicas mundiais a seguir em 2014, é já uma das três líderes no mercado. A companhia liderada por Paulo Rosado conta com mais de 350 clientes em 25 países, distribuídos por 22 setores de atividade, em que se incluem grandes grupos portugueses, bancos do Norte da Europa ou o exército dos EUA. Entre 2011 e 2013, a empresa cresceu 63%. As mais de 36 mil plataformas licenciadas garantem solidez financeira à OutSystems, que estima ter atingido 30 milhões de euros de faturação no ano passado, face aos cerca de 20 milhões de 2012 (mais 47% que em 2011), e cujos lucros passaram de 728 mil euros para 2,6 milhões no mesmo período.
Com escritórios em Portugal, na Holanda, Reino Unido, EUA, África do Sul, Austrália e Singapura, a tecnológica inaugurou este mês uma representação nos Emirados Árabes Unidos (Dubai). A empresa cresceu 110% em termos de funcionários nos últimos três anos, empregando hoje 230 pessoas. As subsidiárias nas diversas regiões do globo levam o responsável máximo – que implementou uma cultura global orientada para a inovação – a passar parte substancial do seu tempo em viagens para estar com as equipas e garantir junto dos seus líderes que a estratégia é cumprida e os objetivos estão a ser atingidos. O nível executivo conta, aliás, com sessões específicas de alinhamento, debate e desenvolvimento, existindo iniciativas para criar coesão e eficiência na gestão de topo.
Foi ainda criado o programa interno “leadership sessions with CEO”, direcionado para o nível de middle management e team leading, em que Paulo Rosado aborda temas relacionados com estratégia e liderança de equipas, enquanto passa conhecimento e influencia esta linha da organização. Quanto aos novos líderes, dedica cerca de 20% do seu tempo à descoberta de talentos. O fundador da companhia não gere do topo – quer perceber em que é que as pessoas estão a trabalhar e como estão a trabalhar, sendo comum abordar os trabalhadores nesse sentido, sejam eles juniores ou executivos, isto porque sabe que existem falhas na comunicação e que assim ganha contato com a realidade.