Todos sabemos que fazemos o nosso melhor trabalho quando estamos felizes. Parece simples, mas a felicidade assume muitas formas. É tão singular quanto cada um de nós, e é influenciada de modo significativo pela cultura que nos moldou.
A felicidade é uma condição de bem-estar, sendo muitas vezes usada como sinónimo de nos sentirmos positivos. Mas sabemos que há muitas emoções discretas e nuances positivas. Por exemplo, há orgulho, paixão, interesse e alegria. A felicidade é utilizada como uma espécie de gestalt – um agregado/somatório de onde estamos na vida. Em relação ao local de trabalho, o que torna cada indivíduo feliz vai diferindo. Queremos paz e calma no emprego e ter estabilidade e segurança? Ou precisamos de novidade e de curiosidades constantes? Necessitamos de ter algo com o que nos sentirmos bem e de ter reconhecimento? É o que tenta analisar Michael Parke, professor assistente de Comportamento Organizacional na London Business School, num artigo na Global Agenda, do Fórum Económico Mundial.
De acordo com o investigador, a felicidade é também mais do que identificar estes motivadores, dado que os mesmos podem mudar em momentos distintos. Assim, além de respondermos à questão “o que me faz feliz?”, há que dar resposta à pergunta “quando estou feliz?”. O “quando” é influenciado por tudo o resto que está a acontecer nas nossas vidas. Uma pessoa pode ser feliz no trabalho, mas não em casa, ou ser infeliz em casa e estar satisfeita no emprego. No geral, é o facto de se as experiências positivas superam os sentimentos negativos que irá definir quando estamos felizes.
Progredir nas nossas metas deixa-nos felizes
Pesquisa mostra que a felicidade é normalmente sentida por quem está a progredir ou a atingir metas significativas. Temos objetivos de vida, familiares e de trabalho; se estamos a progredir em algum destes aspetos, geralmente estamos felizes, e se não estivermos a avançar num dos domínios, então não estamos felizes com essa área em particular.
Tal pode representar um desafio para as organizações, refere Michael Parke. O que geralmente torna os objetivos significativos é serem desafiantes e servirem um propósito maior, acrescenta o docente. No entanto, por definição, isso significa que tais metas serão mais difíceis para os trabalhadores em termos de progressão ou para serem alcançadas. As organizações devem tentar equilibrar de forma constante o permitir que os funcionários progridam de modo estável nos objetivos estabelecidos, enquanto os desafiam com novas metas, a fim de criar condições favoráveis para os colaboradores se sentirem felizes no trabalho.
Os colaboradores também devem ser mindful/estar conscientes da forma como procuram a felicidade. É normal ficarem presos na questão da felicidade como se estivessem em busca da perfeição. E pode acontecer a felicidade tornar-se num resultado que está sempre do outro lado da realização do próximo objetivo – logo, a felicidade raramente é alcançada. Como estamos sempre a acrescentar novas metas e a levá-las para o próximo nível, se esperamos para ser felizes apenas quando atingimos os nossos objetivos vamos estar a perder muitos momentos de felicidade. Assim, perseguir a felicidade é uma causa nobre e que vale a pena, desde que saibamos que o processo de ser feliz muitas vezes importa mais do que esperar que determinado resultado nos faça felizes. Reconhecer isto pode devolver-nos o controle sobre a nossa felicidade. E podemos aproveitar o processo. Trata-se de apreciar o caminho sinuoso e os altos e baixos da jornada, em vez de permitir que só os resultados definam a nossa felicidade. E, em vez de olhar para os períodos infelizes como algo de mau, vê-los como parte do processo.
Como as organizações podem ajudar a promover a felicidade
É claro que não vamos sentir-nos sempre felizes, nem vamos sempre progredir, e teremos fracassos, refere o professor assistente de Comportamento Organizacional na London Business School. Michael Parke frisa que trabalhadores e organizações precisam de entender que grande parte da felicidade está relacionada com o recuperar. Ou seja, ser feliz não tem a ver apenas com durante quanto tempo conseguimos manter-nos felizes, tem a ver com quão rápido conseguimos recuperar e voltar a um estado positivo após um revés.
Isso é algo em que as organizações podem ajudar. Isto porque, ao criar espaço ou recursos para as pessoas recuperarem de experiências negativas ou de contratempos, estão a promover uma força de trabalho mais resiliente e, em última instância, mais feliz. Organizações com culturas mais favoráveis/que percebem que os seres humanos têm necessidades e emoções complexas são melhores a criar esse espaço e apoio. Por exemplo, há empresas que desenvolvem um relacionamento de grande confiança com os funcionários, dando-lhes flexibilidade para tirarem algum tempo quando estão com dificuldades. Há outras que contam com líderes compreensivos e funcionários que ajudam a transformar as experiências negativas dos colegas de trabalho em cenários mais positivos e otimistas. No entanto, muitas organizações falham nestes recursos de recuperação; essencialmente, querem que as pessoas sejam felizes, mas não querem ter de lidar com os seus problemas e contrariedades.
O risco para as organizações que não reconhecem a infelicidade como parte inevitável do processo é poderem esgotar os funcionários/levá-los ao burnout. Michael Parke adianta que, na sua pesquisa sobre ambientes emocionais no trabalho, descobriu que as equipas com ambientes mais abertos, colaborativos e solidários no que diz respeito a partilhar sentimentos autênticos têm maior viabilidade e criatividade porque trabalham as experiências negativas em vez de as evitar ou reprimir (o que geralmente leva a mais tensão e a estados aversivos).
Convém ter em mente que estas recomendações não sugerem que as organizações devam tentar resolver a vida dos colaboradores e transformar a gestão das pessoas em aconselhamento, dado que é algo que precisa de facilitadores altamente qualificados e treinados. No entanto, o meio termo e a forma mais simples de começar é, de modo contínuo, dar apoio às experiências de trabalho dos colaboradores e compreender como se estão a dar. Se houver algo de errado, pode ser o caso de se fazer uma correção simples ou ser até uma questão mais sistemática, mas se não explorar não vai saber. É útil para os líderes perceberem os diferentes tipos de motivação e emoções dos seus funcionários.
A tecnologia também está a ajudar líderes e organizações a entender melhor as experiências internas e os estados mentais dos seus funcionários. Por exemplo, a Butterfly ajuda as empresas a rastrear indicadores de felicidade e o envolvimento dos colaboradores no trabalho. Semanalmente ou mensalmente, envia questionários curtos que identificam fatores importantes para o envolvimento no local de trabalho, do género: Como está o seu equilíbrio trabalho/vida pessoal? Qual é a clareza da sua função? Como estão as suas oportunidades para crescer? As respostas são anónimas e fornecidas aos gestores, que utilizam a informação para abordar e lidar com os problemas que surgem. Estas ferramentas ajudam a criar hábitos e rotinas para os gestores irem acompanhando os funcionários, e fornecem um sistema e uma estrutura que tratam das questões/preocupações. Muitos bons gestores e líderes são bem-intencionados, mas ficam tão envolvidos nas próprias responsabilidades que podem esquecer-se de realizar simples verificações que costumam ser críticas para satisfazer as necessidades dos seus colaboradores.
Reconhecer a diversidade da felicidade
Onde estamos também pode influenciar a forma como definimos a felicidade. Países diferentes podem ter normas distintas sobre o que é esperado do outro em termos de emoções. Nos EUA, por exemplo, as pessoas rotulam frequentemente a felicidade com alta energia, ou com emoções positivas como interesse, entusiasmo, paixão ou otimismo. Quem é calmo e feliz pode até ser considerado como não tendo entusiasmo. Noutras partes do mundo, como países europeus e partes da Ásia, as pessoas podem preferir estados mais calmos e neutros. Pelo que os valores particulares do país e da organização importam para definir a felicidade de uma pessoa.
Tendo em conta estas diferenças, surge uma questão importante no que diz respeito à autenticidade emocional: e se formos mais recetivos e aceitarmos as diferenças das pessoas nas suas emoções, em vez de evitar quem não sente ou expressa o que é normalmente preferido? Estudos nesta área, incluindo do professor Michael Parke, estão a revelar que as organizações e equipas que adotam um ambiente autêntico de emoções podem aumentar o envolvimento, permitindo que as pessoas sejam autênticas/elas próprias, em vez de exigir que produzam constantemente emoções menos verdadeiras. Há estudiosos que chegam a argumentar que a autenticidade das emoções é a abordagem mais humana e justa para gerir emoções no local de trabalho, sobretudo quando se compara com outras tradições de gestão que exigem que os colaboradores sejam felizes e otimistas e evitem ou escondam sentimentos negativos.
Em vez de levar as pessoas a comportarem-se segundo as normas de felicidade da organização, podemos ter organizações mais recetivas aos moldes da singularidade, talentos e personalidades dos indivíduos, e ao que os torna felizes. É certamente desafiante, porque tal significa mais diferenças, e estas são mais difíceis de gerir. Mas também representa um potencial maior envolvimento e mais criatividade, e estes componentes do local de trabalho vão realmente impulsionar o futuro.
18-09-2018
Portal da Liderança