Todos os líderes reconhecem que o fracasso é necessário para se ter sucesso. E todos se sentem confortáveis a citar exemplos épicos de falhanços de outras pessoas. Mas quase nenhum fala de forma aberta sobre as suas falhas e, em muitos casos, agem como se não conseguissem lembrar-se de qualquer flop.
Com certeza já ouviu dizer bastantes vezes: falha rápido para aprender ainda mais rápido, o fracasso é necessário para inovar, devemos falhar para ter sucesso, e por aí em diante. A verdade é que a grande maioria de nós é hipócrita no que diz respeito ao fracasso, afirma o americano Justin Brady num artigo na Harvard Business Review.
O autor e fundador da empresa Cultivate explica porquê na primeira pessoa. Há uns anos organizou uma mini-conferência digital com Dan Pink, autor best seller do New York Times. Na noite do evento, cerca de 70 pessoas apareceram para ouvir o escritor falar a partir do lado de lá de uma webcam sobre a pesquisa para o seu livro Drive. “A audiência colocou perguntas e Dan Pink respondeu, enquanto o filho cirandava por trás dele a dançar com um cartaz do livro. Foi informativo e muito divertido”, refere Justin Brady.
Tendo em conta o sucesso, Brady quis repetir a façanha. Só que o evento seguinte já foi num local ostentoso, com imensa comida a circular (fornecida por companhias que quiseram associar-se à iniciativa). O convidado foi Matthew E. May, autor best seller e estrela de design thinking famoso pelo seu trabalho na Toyota. Entre 80 a 100 pessoas tinham confirmado a presença e Justin Brady preparava-se para um acontecimento em grande. “E chegou o dia. Mas, dez minutos após o início, estavam apenas três pessoas na plateia. Sim, três. Como no número de sinais num semáforo, e o número de centímetros de altura com que me senti”, recorda. “Estava tão humilhado que inclinei a webcam para longe dos lugares vazios, por isso Matt não podia ver a fraca afluência. (Só recentemente lhe contei o que aconteceu. E aceitou bem, pareceu-me.) Quando a mini-conferência acabou tínhamos cerca de cinco participantes no total. Foi um fracasso”.
Dado que falhar é tão necessário quanto pode ser valioso, seria de pensar que Justin Brady tivesse visto o episódio menos feliz como uma oportunidade para aprender. “Mas, é claro, não vi. Enaltecer o fracasso no abstrato é uma coisa. Já quando se é o fracasso… Então fiz o que qualquer cobarde faria. Apaguei todas as referências ao evento na internet”. Quando as pessoas o interpelavam “Desculpe, não consegui estar presente. Como foi?”, respondia apenas que “Matt foi incrível (o que era verdade) para esconder a minha raiva e frustração. Eu temia que qualquer conhecimento público do desastre arruinasse futuros projetos”.
Demorou seis meses, mas “lá admiti o meu fracasso perante um grupo de amigos. O feedback deles foi difícil de ouvir, mas surpreendentemente útil. Percebi que o primeiro evento correu bem porque havia montes de pessoas do meio. O que não aconteceu no segundo porque eu tinha tentado organizar tudo sozinho”. Esta constatação levou o grupo de amigos a criar o Iowa Criativity Summit. Matthew E. May voltou a ser orador principal, e encheu o espaço, atingindo um recorde no número de participantes que permanece até hoje.
Justin Brady, perturbado com a sua incapacidade em aprender com os erros, decidiu que no seu podcast, The Criativity Cultivator, “iria pedir aos convidados que partilhassem o seu fracasso mais épico até à data, o que aprenderam, e como o superaram para alcançar sucesso. Mas, à medida que colocava a questão a mais e mais pessoas, todas inovadores bem-sucedidos, descobri algo alarmante”. Todos os líderes reconhecem que o fracasso é importante e necessário para se ter sucesso. Todos se sentem confortáveis a citar exemplos épicos de outras pessoas. Mas quase nenhum fala de forma aberta sobre as suas falhas e, em muitos casos, agem como não conseguissem lembrar-se de qualquer flop. E se levava algum convidado prospetivo a contar uma experiência de fracasso, normalmente enquadravam-na como sendo o resultado de algo para além do seu controlo. “Apenas alguns admitiram ter feito uma parvoíce e aprendido com a situação. E eram pessoas bem-sucedidas – pessoas que não devem temer o que os outros pensam”. Foi então que “percebi. Os líderes não querem sentir-se vulneráveis. Querem minimizar os seus fracassos. O que pode parecer inofensivo. Mas é de vital importância que não só aceitem o fracasso como também policiem as próprias falhas. Ao não o fazerem podem causar quatro problemas bem reais:
Se não consegue admitir o falhanço não consegue ligar-se à equipa. Embora seja verdade que os funcionários não querem discutir os próprios fracassos, são mais propensos a sentirem-se ligados aos líderes que o fazem. Will Burns, CEO da Ideasicle, conta que houve uma altura em que foi promovido para um cargo que não sabia como desempenhar. E teve medo de admitir a verdade, acabando por ser convidado a deixar aquela parte do negócio. Mais tarde percebeu que os líderes só parecem fracos quando agem como se soubessem tudo. Afinal de contas, um líder que nunca falhou em nada ou é uma anomalia ou um mentiroso.
Se não consegue admitir que falhou nunca vai aprender. Falhar só é positivo quando se aprende algo de importante com a situação e, em seguida, faz os ajustes necessários. Se não o fizer não pode aprender a partir de uma perspetiva externa e é mais propenso a permanecer em negação. Quando Justin Brady admitiu o evento-catástrofe com cinco pessoas ficou chocado ao ouvir as experiências que outros tiveram, e também ficou a par de aspetos da iniciativa para os quais não estava preparado.
Se não consegue admitir o fracasso não vai tolerá-lo nos outros. Por mais que os líderes digam abertamente que se deve falhar para que a inovação aconteça, muitos ficam irritados com os funcionários que fracassam ou têm dificuldades. Como conta Justin Brady, “vi isso em clientes. (Ex-clientes). Eles sabiam o suficiente sobre o fracasso para não o punirem, mas a sua atitude enviou uma mensagem bem clara e audível de que não estavam satisfeitos – atitude que silenciou os seus funcionários, acabou com a experimentação e obliterou a criatividade”.
Se não consegue admitir um flop agora não o vai admitir no futuro. Este é um passo fácil de saltar, mas é tão importante. Ao esquecer-se das suas falhas está a tornar mais difícil seguir em frente da próxima vez que fracassar (e sabe que vai falhar). Quando Justin Brady se depara com um problema “faço questão de recordar todos os falhanços da minha vida. Depois de perceber que o fracasso faz parte do percurso, acho que é mais fácil avançar e aprender com a catástrofe”.
Ou seja, “a nossa hipocrisia em relação ao fracasso prejudica as nossas equipas e empresas. Enquanto líder, está na altura de ser mais franco quanto aos falhanços. Sim, vai ser embaraçoso no início, mas vai aprender mais e vai, em conjunto com a equipa, ficar mais forte. Aja agora. Não falhe no fracasso”, aconselha Justin Brady.
10-05-2018
Portal da Liderança