Um problema com que muitos diretores se deparam é a questão das participações dos colaboradores nas reuniões que promovem. As pessoas simplesmente não se pronunciam.
Desta forma, não se conseguem obter ideias criativas, feedback para as suas próprias ideias ou conversas com significado sobre assuntos importantes.
Ainda mais problemático, refere Erika Andersen, fundadora e líder da Proteus International, “os diretores propõe um conjunto de razões negativas para a falta de interação: “Não se preocupam.” “Não gostam de arriscar.” “Não são criativos.” Entre outras.”
“Quase sem exceção, na minha experiencia, isto não é verdade: o problema está no diretores. Estes costumam comportar-se de uma forma que dificulta que as pessoas participem nas reuniões. Não o fazem intencionalmente. Apenas não veem o impacto dos seus comportamentos. Alguns dos executivos seniores a quem já dei coaching ficaram, muitas vezes, surpresos e envergonhados quando digo que o seu comportamento é o responsável pela irritante falta de contribuição.
Felizmente, a solução é simples. Não é fácil. Requer tornar-se consciente dos seus hábitos e depois substituí-los. No entanto, não é complicado e é possível”, diz Anderson.
5 Simples cuidados que levarão as pessoas a falarem nas suas reuniões:
1. Dê tempo às pessoas
Anderson refere que “geralmente, os diretores partilham novas informações numa reunião e pedem imediatamente feedback ou opiniões sobre o assunto. Algumas pessoas não se importam de dar uma resposta imediata, mas a maioria prefere ter algum tempo para pensar no que ouviram, fazer perguntas e formular uma opinião. Lembre-se que quando, como diretor, traz um novo tópico para uma reunião, já teve a oportunidade para pensar nele. Dê essa mesma oportunidade às suas pessoas. Pode fazer isto de uma forma simples. Se gostava que as pessoas dessem as suas opiniões sobre algum assunto, informe-as do assunto um ou dois dias antes da reunião. Desta forma terão tempo para pensar sobre o assunto e talvez já façam perguntas ou mesmo um pouco de pesquisa prévia à reunião. As pessoas terão mais vontade para falar sobre o assunto numa reunião e essas respostas serão mais calculadas e informadas.”
2. Dê um contexto
“Estive numa reunião há algumas semanas, onde um executivo perguntou às pessoas “O que devemos fazer sobre esta nova campanha de publicidade?” Pareciam todos confusos e ninguém disse nada. O executivo ficou muito irritado e disse “Vá lá malta, preciso da vossa opinião!” Mais confusão e nenhuma resposta. Eu intervim e disse “Acho que ninguém tem a certeza do que procura. Porque é que está a fazer esta pergunta?” Ele respondeu, “É uma ótima campanha. Quero saber como posso alavancá-la em todas as nossas plataformas.” A confusão desapareceu e deu lugar a uma boa conversa. As pessoas não conseguem responder bem, e muitas vezes nem responderão, se não compreenderem o que procura com o que está a perguntar. Antes de colocar um tópico ao seu pessoal, pare e pense “Porque é que estou a perguntar sobre isto?”, e depois responda a essa questão quando estiver a organizar a reunião.”, sugeriu Anderson.
3. Pare de falar
Anderson considera que isto é a coisa mais importante que pode fazer. “Há alguns anos atrás dei coaching a um CEO que me convenceu de que nenhum dos seus subordinados diretos eram “ousados o suficiente” (palavras dele).Quando lhe perguntei o porquê de estar a dizer isso ele respondeu que “Fazer com que falem em reuniões é como se tivesse a arrancar dentes. Acho que não gostam de arriscar”. Sugeri que me deixasse presenciar a próxima reunião. Em 5 minutos, a razão pelo silêncio tornou-se óbvia: eles não tinha espaço para dizer uma palavra. Ele pedia a opinião sobre alguma coisa e depois, sem sequer fazer uma pausa, dizia logo a sua opinião, que ele afirmou ser de grande paixão e certeza. Quando acabava de falar, eu via que todos pensavam que ele tinha chegado à conclusão do que queria, portanto porque é que haviam de falar? E mesmo quando alguém tentava dizer algo para o apoiar, ele interrompia para concordar com o argumento. Assim que começou a dar espaço depois de cada pergunta, as pessoas começaram a dar as suas opiniões.”
4. Compreenda
Anderson referiu que “outra executiva que conheço disse que estava cansada do facto das pessoas “não terem novas ideias” (mais uma vez, palavras dela). No entanto, já tinha visto que sempre que alguém tentava dar uma nova ideia, ela recusava-a de imediato, dando razões pela quais nunca iria funcionar ou porque não era viável, etc., etc. Ela tinha ensinado às suas pessoas que era uma perda de tempo aparecer com novas ideias e que o mais inteligente a fazer era esperar para que ela dissesse o que fazer. Ela era consciente daquilo que fazia e fez um esforço para se comportar de outra forma - ouvir as pessoas até ao fim, concordar sempre que possível e responder às ideias com as quais descordava com uma abordagem chamada GPS: primeiro dizia do que gostava da ideia, quais as suas preocupações sobre a ideia, e finalmente dava uma sugestão para lidar com essas preocupações. É uma boa maneira de discordar sem desconsiderar ou recusar uma ideia.”
5. Utilize o que ouve
Anderson recomenda que “se quer que as pessoas falem mais, mostre que falar pode ter recompensas. As pessoas gostam de ver as suas ideias consideradas e a serem utilizadas. Se fizer um esforço para dar às pessoas o crédito pelas ideias, isto irá encorajá-las a partilhar mais ideias. É ainda mais encorajante quando as ideias das pessoas são implementadas. Por outras palavras, se as pessoas virem que recebem algo em troca por partilhar ideias e opiniões, elas farão isso mesmo.”
Fonte: Forbes
Erika Andersen é fundadora e líder da Proteus International. Conta com diversas obras publicadas, como Growing Great Employees: Turning Ordinary People into Extraordinary Performers
